《創(chuàng)新者的窘境》讀后感

《創(chuàng)新者的窘境》讀后感這是一本創(chuàng)新實(shí)踐管理者必讀的書，沒有心靈雞湯，沒有管理概念的灌輸，也沒有任何關(guān)于創(chuàng)新的速成方法。整本書看完過了七秒鐘之后，回想一下，自己只記得其中：企業(yè)的沒落不是因?yàn)楣芾淼膯栴}，而是在面對不連續(xù)變化的時候，落伍了。為什么落伍？因?yàn)闆]有看到那個不連續(xù)點(diǎn)，即使看到也因?yàn)閼T性思維錯過了。人的常規(guī)認(rèn)知大多數(shù)都是基于經(jīng)歷的累積，它幫助我們?nèi)フJ(rèn)識這個世界，在《三體》的結(jié)尾，人類和三體人有這樣一段對話：“太陽快落下去了，你們的孩子居然不害怕？”“當(dāng)然不害怕，她知道明天太陽還會升起來的。”對人類不恐懼太陽落下這件事三體人非常的不理解，這就是生活經(jīng)歷帶給我們的慣性思維。慣性思維會提升我們處理常規(guī)問題的效率，另外一方面也成為創(chuàng)新的障礙，就像有人說的“一千輛馬車的累積也不可能變成一輛汽車”?；叵隑H的開展歷程，幾次大的開展機(jī)遇都不是對原有產(chǎn)品的改進(jìn)，而是抓住了廣電歷史變遷帶來的新產(chǎn)品時機(jī)，隨著新產(chǎn)品的開展，老產(chǎn)品逐步被拋棄。從這個角度看，是不是側(cè)面在驗(yàn)證作者的不連續(xù)創(chuàng)新觀點(diǎn)？在面對互聯(lián)網(wǎng)這波技術(shù)浪潮時，我們也思考過，但這次卻沒有跟上。復(fù)盤反思，當(dāng)年我們也問過自己：可以賣互聯(lián)網(wǎng)公司什么？也做過一些產(chǎn)品嘗試，可是最后都退了回來，沒有真正的結(jié)果。和之前的幾次機(jī)遇有什么區(qū)別？1、 慣性思維。想用現(xiàn)有的產(chǎn)品賣新用戶，發(fā)現(xiàn)水土不服2、 資源投入缺乏。按道理后面的時候，公司規(guī)模更大，資源應(yīng)該更多呀，怎么會資源缺乏？在公司比較小的時候，一個50w的工程都會讓大家興奮，拼全力去爭取。公司開展到一定規(guī)模后，同樣的一幫人在面對一個舊業(yè)務(wù)500w的工程和新業(yè)務(wù)50w工程的時候，原有業(yè)務(wù)不是說沒有進(jìn)度壓力，會如何決策和安排資源優(yōu)先級？市場的機(jī)遇期是有時間窗口的?，F(xiàn)在回頭看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)維效勞模式（效勞費(fèi)+產(chǎn)品在線）與我們現(xiàn)在的商業(yè)模式比較起來，有不少的優(yōu)勢。我們也經(jīng)常遇到各種困惑，例如技術(shù)施工維護(hù)的苦惱，按照軟件工程管理的慣性思維，我第一想到的就是：這是管理上的問題，我們要改進(jìn)我們軟件質(zhì)量，提升管理效率。如果按照不連續(xù)思維模式，管理效率上的提升還是連續(xù)的性的，有沒有不連續(xù)的創(chuàng)新來解決這個問題？云計算技術(shù)的開展不是一個思路嗎，如果業(yè)務(wù)上云，我還需要那么多的技術(shù)維護(hù)人員嗎？SAAS效勞的企業(yè)在面對傳統(tǒng)效勞企業(yè)的時候，是不是有一種維護(hù)效率上降維攻擊的快感？人員的管理本錢的也是很多企業(yè)困惱的，總是希望通過制度和流程化的管理來提升人工的工作效率，確實(shí)有作用，但在作者看來，這還是連續(xù)性思維并且是扼殺創(chuàng)新的根源。傳統(tǒng)的管理鼓勵，更多的是采用任命的方式。在新的時機(jī)出現(xiàn)的時候，會任命并組建一個團(tuán)隊(duì)去做這些事情，越來越多的管理實(shí)踐發(fā)現(xiàn)這種模式的成功率不高?，F(xiàn)代心理學(xué)的研究說明，人的自發(fā)性鼓勵作用遠(yuǎn)大于管理鼓勵產(chǎn)生的作用。騰訊游戲的成功，很多人都認(rèn)為和騰訊獨(dú)立工作室的創(chuàng)新模式有很大的關(guān)系。想干和任命去干的區(qū)別是什么？自己選伙伴和給一個團(tuán)隊(duì)的區(qū)別是什么？相信很多人都會有自己的答案。如何走出創(chuàng)新者的窘境？一方面我們要有不連續(xù)性的思維模型，另外一方面作者也談到了在美國硅谷，為什么技術(shù)創(chuàng)新非常多的小團(tuán)隊(duì)？小團(tuán)隊(duì)比較容易有自我鼓勵，特別是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)榇蠹矣泄餐哪繕?biāo)，反而能有更高的工作效率。所以當(dāng)企業(yè)開展到一定程度后，讓內(nèi)部作戰(zhàn)單元變小，利用企業(yè)的資源給內(nèi)部團(tuán)隊(duì)賦能成為趨勢，例如美國的google，國內(nèi)的騰訊、阿里都有不少成功案例。聽故事馬云內(nèi)部孵化“阿里媽媽”的時候，只給了200w的創(chuàng)業(yè)啟動資金，說：“要變使用資源為自己找資