公司發(fā)展戰(zhàn)略管理

公司戰(zhàn)略管理課程簡(jiǎn)介

本課程的目的，是要讓各位學(xué)員了解所謂管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略的真正含義。所謂管理政策與企業(yè)戰(zhàn)略，其實(shí)就是指通過(guò)目前的行動(dòng)來(lái)改變未來(lái)的生存能力。

企業(yè)之所以必須制定策略，通常是為了使外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境之間達(dá)成良好的配合，以提高企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的機(jī)會(huì)。熟悉制定策略的各種方法并能在各種方法之間做出選擇是每一位管理者應(yīng)該掌握的重要技能之一。這種技能固然是隨著經(jīng)驗(yàn)而積累的，但也可以通過(guò)理論和向他人學(xué)習(xí)得來(lái)。因此本課程將采取理論和實(shí)際并重的方式，使學(xué)員能在最短的時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出策略管理的技能。學(xué)習(xí)目標(biāo)

完成本課程之后，學(xué)員們將具備以下能力：探討各種策略管理方法之間的差異。了解策略分析在企業(yè)組織當(dāng)中運(yùn)作的三個(gè)主要層次，以及在各層次中主要的組織活動(dòng)。了解策略管理過(guò)程的各個(gè)階段，并探討策略管理過(guò)程的本質(zhì)。理解并有能力運(yùn)用至少三種常見(jiàn)的策略分析工具，并探討這些工具在分析企業(yè)組織與其外在環(huán)境之間匹配程度時(shí)各自用途與局限。為你所服務(wù)的公司制定出適宜的競(jìng)爭(zhēng)策略。探討在策略執(zhí)行過(guò)程中必須面對(duì)的重要課題，并評(píng)估策略所造成的影響，包括策略的執(zhí)行手段如何適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的變化而調(diào)整等等。中文教科書(shū)（配套案例）

MichaelA.Hitt;R.DuaneIreland&RobertE.Hoskission著，呂巍等譯（2002年），戰(zhàn)略管理——競(jìng)爭(zhēng)與全球化（概念），北京：機(jī)械工業(yè)出版社，ISBN：7-111-10350-5。

KulwantSingh;NitinPangarker&GaitEngLim著，呂巍等譯（2002年），戰(zhàn)略管理——競(jìng)爭(zhēng)與全球化（亞洲案例），北京：機(jī)械工業(yè)出版社，ISBN：7-111-10350-5。英文教科書(shū)

MichaelA.Hitt;R.DuaneIreland&RobertE.Hoskission著，，戰(zhàn)略管理——競(jìng)爭(zhēng)與全球化（概念），北京：機(jī)械工業(yè)出版社（2002），ISBN：7-111-09773-4。考核及評(píng)分概述

考核包括專(zhuān)題研討前的小組專(zhuān)題作業(yè)及口頭報(bào)告和期末考試。專(zhuān)題研討前的小組專(zhuān)題作業(yè)及口頭報(bào)告占總成績(jī)的40%，期末考試60%。專(zhuān)題研討前的小組專(zhuān)題作業(yè)及口頭報(bào)告總分：100分評(píng)分比：40%

考試：總分：100分評(píng)分比：60%

考試日期：2003年11月22日（暫定）時(shí)間：3小時(shí)考核及評(píng)分日程安排節(jié)日期

/時(shí)間專(zhuān)

題活動(dòng)安排

/考核124/10/03(pm)科目概述案例學(xué)習(xí)方法：閱讀“如何準(zhǔn)備一個(gè)有效的案例分析”（

亞洲案例）第1講：有關(guān)戰(zhàn)略的概念PowerPoint內(nèi)容各組組長(zhǎng)報(bào)告224/10/03(evening)第2講：外部分析：確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅第3講：內(nèi)部分析：分析其資源、潛能、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)考試指南（1-8題）案例討論P(yáng)owerPoint內(nèi)容32510/03(am)第4講：公司戰(zhàn)略第5講：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力考試指南（8-16）案例討論P(yáng)owerPoint內(nèi)容案例呈現(xiàn)專(zhuān)題：中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)425/10/03(pm)第6講：購(gòu)并與重組戰(zhàn)略及合作戰(zhàn)略第7講：國(guó)際化戰(zhàn)略考試指南（17-24題）案例討論P(yáng)owerPoint內(nèi)容案例呈現(xiàn)專(zhuān)題：中國(guó)電信企業(yè)戰(zhàn)略管理52610/03(am)第8講：公司治理第9講：組織結(jié)構(gòu)和控制考試指南（25-32題）案例討論P(yáng)owerPoint內(nèi)容案例呈現(xiàn)626/10/03(pm)第10講：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)考試指南（33-40題）案例討論P(yáng)owerPoint內(nèi)容案例呈現(xiàn)：HP全球化運(yùn)作的技術(shù)發(fā)展模式72710/03(pm)第11講：公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力案例討論P(yáng)owerPoint內(nèi)容專(zhuān)題研討：3M公司的創(chuàng)新能力827/10/03(evening)案例討論考試總輔導(dǎo)總復(fù)習(xí)案例呈現(xiàn)課程內(nèi)容第一部分緒論——戰(zhàn)略管理的投入第一講有關(guān)戰(zhàn)略的概念第二講外部分析：確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅第三講內(nèi)部分析：分析其資源、潛能、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第二部分戰(zhàn)略形成第四講公司戰(zhàn)略第五講企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力第六講購(gòu)并與重組戰(zhàn)略及合作戰(zhàn)略第七講國(guó)際化戰(zhàn)略第三部分戰(zhàn)略實(shí)施第八講公司治理第九講組織結(jié)構(gòu)與控制第十講戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)第四部分專(zhuān)題研討第十一講公司創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新能力

第一部分緒論

——戰(zhàn)略管理的投入第一講有關(guān)戰(zhàn)略的概念本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：描述21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，及全球化和技術(shù)進(jìn)步對(duì)其造成的影響；定義戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)；探討戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命，以及它們對(duì)戰(zhàn)略管理的意義；定義相關(guān)利益者及三大主要相關(guān)利益集團(tuán)對(duì)組織的影響力；解釋?xiě)?zhàn)略管理過(guò)程。公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略使命外部分析內(nèi)部分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力國(guó)際化戰(zhàn)略購(gòu)并與重組戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與控制戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力超額利潤(rùn)反饋戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略投入1.1戰(zhàn)略管理過(guò)程1.2戰(zhàn)略管理者者面臨的挑挑戰(zhàn)1.天花板愈來(lái)來(lái)愈低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激激烈產(chǎn)品價(jià)格逐逐年下降約約5-10％2.地板愈來(lái)愈愈高物資、人力力、原材料料、工資營(yíng)營(yíng)運(yùn)成本逐逐年上漲約約5-20％3.生存空間愈愈來(lái)愈小價(jià)格不易提提高成本不易降降低唯有努力，，增加生產(chǎn)產(chǎn)力及提升升競(jìng)爭(zhēng)求生生存，如何何做到？1.321世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)格格局全球經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程程技術(shù)和技術(shù)術(shù)進(jìn)步技術(shù)進(jìn)步和和擴(kuò)散的加加速信息時(shí)代知識(shí)密集度度增加1.4獲取超額利利潤(rùn)基于產(chǎn)業(yè)基基礎(chǔ)觀點(diǎn)（Industry-BasedView）研究外部環(huán)環(huán)境，尤其其是行業(yè)環(huán)環(huán)境選擇超額利利潤(rùn)潛力巨巨大的行業(yè)業(yè)找出此行業(yè)業(yè)賺取超額額利潤(rùn)所需需的戰(zhàn)略培養(yǎng)或購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)實(shí)施戰(zhàn)略略所需的資資產(chǎn)或技能能利用企業(yè)的的優(yōu)勢(shì)（培培養(yǎng)或購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)的資產(chǎn)和和技能）實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)下頁(yè)圖解1.4獲取超額利利潤(rùn)外部環(huán)境：：總體環(huán)境行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有吸引力的的行業(yè)：行業(yè)的結(jié)構(gòu)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示示著超額利利潤(rùn)戰(zhàn)略實(shí)施：：選擇戰(zhàn)略行行動(dòng)以有效效實(shí)施所選選戰(zhàn)略戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：：選擇在某一一特定行業(yè)業(yè)中可獲取超額額利潤(rùn)的戰(zhàn)戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能能：實(shí)施所選戰(zhàn)戰(zhàn)略所需的的資產(chǎn)或技技能超額利潤(rùn)：：賺取超額利利潤(rùn)研究外部環(huán)環(huán)境，尤其是行業(yè)業(yè)環(huán)境選擇超額利利潤(rùn)潛力巨大的的行業(yè)找出此行業(yè)業(yè)賺取超額利潤(rùn)所所需的戰(zhàn)略略培養(yǎng)或購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)實(shí)施戰(zhàn)略所需的資資產(chǎn)或技能能利用企業(yè)的的優(yōu)勢(shì)（培養(yǎng)或購(gòu)購(gòu)買(mǎi)的資產(chǎn)和技能））實(shí)施戰(zhàn)略略1.5企業(yè)超額利利潤(rùn)基于資源基基礎(chǔ)觀點(diǎn)（Resource-BasedView）找出公司資資源，研究究其相對(duì)于于競(jìng)爭(zhēng)者而而言的優(yōu)勢(shì)勢(shì)與劣勢(shì)研究公司的的能力，何何種能力可可以使公司司戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的角度，，研究公司司的資源與與能力潛力力選擇有吸引引力的行業(yè)業(yè)選擇能使公公司最大限限度的利用用其資源和和能力來(lái)發(fā)發(fā)掘外部環(huán)環(huán)境的機(jī)會(huì)會(huì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)下頁(yè)圖解1.5企業(yè)業(yè)超超額額利利潤(rùn)潤(rùn)選擇擇有有吸吸引引力力的的行行業(yè)業(yè)選擇擇能能使使公公司司最最大大限限度度的的利利用用其其資資源源和和能能力力來(lái)來(lái)發(fā)發(fā)掘掘外外部部環(huán)環(huán)境境的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)戰(zhàn)戰(zhàn)略略資源：企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來(lái)完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施：采取能夠獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略行動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力發(fā)掘有機(jī)會(huì)的行業(yè)超額利潤(rùn)：超額利潤(rùn)的賺取找出公司資源，研究其相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)研究公司的能力，何種能力可以使公司戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度，研究公司的資源與能力潛力1.6戰(zhàn)略略意意圖圖戰(zhàn)略略意意圖圖（StrategicIntents）戰(zhàn)略略意意圖圖是是指指充充分分挖挖掘掘企企業(yè)業(yè)的的內(nèi)內(nèi)部部資資源源、、能能力力和和核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力，，以以在在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境境下下達(dá)達(dá)到到企企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)。。1.7戰(zhàn)略略使使命命戰(zhàn)略略使使命命（Mission）戰(zhàn)略略使使命命是是一一家家企企業(yè)業(yè)對(duì)對(duì)其其生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品品和和進(jìn)進(jìn)入入市市場(chǎng)場(chǎng)的的目目的的和和領(lǐng)領(lǐng)域域的的描描述述。。1.7戰(zhàn)略略使使命命

對(duì)于未來(lái)的觀點(diǎn)

預(yù)期未來(lái)企業(yè)所必須應(yīng)付的競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源

企業(yè)未來(lái)為實(shí)現(xiàn)愿景所發(fā)展或運(yùn)用的技巧基本意圖陳述企業(yè)尋求扮演的角色；描述企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的成就；衡量未來(lái)成功的尺度。使命命基基本本要要素素圖圖1.8利益益相相關(guān)關(guān)者者相關(guān)關(guān)利利益益者者———受企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)影影響響的的個(gè)個(gè)人人或或群群體，，他他們們可可以以對(duì)對(duì)公公司司表表現(xiàn)現(xiàn)施施加加影影響響。。資本本市市場(chǎng)場(chǎng)相相關(guān)關(guān)利利益益者者股東東資本本的的主主要要提提供供者者（（如如銀銀行行））產(chǎn)品品市市場(chǎng)場(chǎng)相相關(guān)關(guān)利利益益者者主要要顧顧客客供應(yīng)應(yīng)商商組織織相相關(guān)關(guān)利利益益者者員工工管理理人人員員非管管理理人人員員所在在社社區(qū)區(qū)工會(huì)會(huì)三大相關(guān)利益者集團(tuán)1.9組織織戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策者者1.10戰(zhàn)略略管管理理過(guò)過(guò)程程（StrategicManagementProcess）確定定組組織織當(dāng)當(dāng)前前的的宗宗旨旨、、目目標(biāo)標(biāo)及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（Goals，Objective&Strategy）分析析環(huán)環(huán)境境（（EnvironmentalAnalysis）----宏觀環(huán)境分析析----產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析析----競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析析----顧客分析發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)（Opportunities）與威脅（Threat）分析組織的資資源----組織資產(chǎn)分析析：人、財(cái)；；物；無(wú)形資資產(chǎn)----價(jià)值鏈分析（（ValueChainAnalysis）1.10戰(zhàn)略管理過(guò)程程識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣劣勢(shì)（Strength&Weaknesses）----獨(dú)特能力/核心競(jìng)爭(zhēng)力（（Distinctive/CoreCompetence）----文化（強(qiáng)弱，，內(nèi)容）的影影響等。重新評(píng)價(jià)組織織的宗旨與目目標(biāo)SWOT分析制定戰(zhàn)略----公司層次，事事業(yè)層次，職職能層次----獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，并且使之之持續(xù)下去實(shí)施戰(zhàn)略----預(yù)算：組織結(jié)結(jié)構(gòu)，人力資資源管理，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)等評(píng)價(jià)與控制----效果：調(diào)整，，控制等宗旨顧客分析競(jìng)爭(zhēng)者分析公司分析目標(biāo)戰(zhàn)略象征人員結(jié)構(gòu)信息決策過(guò)程激勵(lì)環(huán)境分析1.10戰(zhàn)略管理過(guò)程程企業(yè)戰(zhàn)略管理理模型1.11思考題題什么是是戰(zhàn)略略競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力(StrategicCompetitiveness)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)(competitiveAdvantage)和超額額利潤(rùn)潤(rùn)(Above-AverageReturn)?根據(jù)行行業(yè)組組織模模型(TheIndustrialOrganisation<I/O>Model)和資源源基礎(chǔ)礎(chǔ)模型型(TheResource-BasedModel)公司怎怎樣才才能獲獲得超超額利利潤(rùn)？？第二講講外外部部分析析:確認(rèn)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的機(jī)機(jī)會(huì)和和威脅脅本講學(xué)學(xué)習(xí)目目標(biāo)：：認(rèn)識(shí)到到研究究和理理解企企業(yè)外外部環(huán)環(huán)境的的重要要性；；定義并并表述述出企企業(yè)的的總體體環(huán)境境和行行業(yè)環(huán)環(huán)境因因素；；研討外外部環(huán)環(huán)境分分析過(guò)過(guò)程中中的四四項(xiàng)活活動(dòng)；；鑒別企企業(yè)五五種競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力量，，并且且解釋釋他們們?nèi)绾魏螌?duì)企企業(yè)的的獲利利能力力起決決定性性作用用；說(shuō)明企企業(yè)應(yīng)應(yīng)該了了解其其競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手有哪哪些情情況，，以及及搜集集競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手信息息的不不同種種方法法。2.1總體環(huán)環(huán)境、、行業(yè)業(yè)環(huán)境境和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境經(jīng)濟(jì)人口法律政策全球環(huán)境技術(shù)社會(huì)文化行業(yè)環(huán)境新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的力量買(mǎi)方的力量替代品競(jìng)爭(zhēng)程度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境外部環(huán)環(huán)境2.1總體環(huán)環(huán)境、、行業(yè)業(yè)環(huán)境境和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境總體環(huán)環(huán)境（TheGeneralEnvironment）包括那那些在在廣闊闊的社社會(huì)環(huán)環(huán)境中中影響響到一一個(gè)行行業(yè)和和企業(yè)業(yè)的各各種因因素。。人口方方面（（Demographic）法律政政策（（Political/Legal）經(jīng)濟(jì)（（Economic）社會(huì)文文化（（Social/Cultural）技術(shù)（（Technological）全球環(huán)環(huán)境（（Global）2.1總體環(huán)環(huán)境、、行業(yè)業(yè)環(huán)境境和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境行業(yè)環(huán)環(huán)境（TheIndustryEnvironment）包括:新進(jìn)入入者的的威脅脅（TheThreatsofNewEntrants）供應(yīng)商商買(mǎi)方替代品品它們直直接影影響到到一個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)和其其競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)行為為。外部分分析的的步驟驟搜索（（Scanning）監(jiān)測(cè)（（Monitoring）預(yù)測(cè)（（Forecasting）評(píng)估（（Assessing）2.2外部環(huán)環(huán)境分分析（ExternalEnvironmentsAnalysis）企業(yè)外外部環(huán)環(huán)境分分析表表環(huán)境因素現(xiàn)狀未來(lái)機(jī)會(huì)威脅政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境行業(yè)性質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)者消費(fèi)者供應(yīng)商中間商其他利益相關(guān)者2.2外部環(huán)環(huán)境分分析2.2外部環(huán)環(huán)境分分析機(jī)會(huì)（（AnOpportunity）是那些能能幫助企企業(yè)獲得得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的總總體環(huán)境境條件。。2.2外部環(huán)境境分析威脅（AThreats）是那些會(huì)會(huì)妨礙企企業(yè)獲得得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的環(huán)環(huán)境條件件。企業(yè)外部部環(huán)境的的預(yù)測(cè)方方法與技技術(shù)2.2外部環(huán)境境分析企業(yè)技術(shù)預(yù)測(cè)政治預(yù)測(cè)社會(huì)預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)企業(yè)投資利率消費(fèi)者支出貨幣供應(yīng)國(guó)民生產(chǎn)總值能源和原材料分類(lèi)市場(chǎng)預(yù)測(cè)技術(shù)工藝發(fā)展水平評(píng)估源于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究與開(kāi)發(fā)的預(yù)期產(chǎn)生源于企業(yè)的研究與開(kāi)發(fā)的預(yù)期產(chǎn)生變化著的價(jià)值觀立法企業(yè)與政府的關(guān)系人口構(gòu)成的變化新的生活方式一個(gè)環(huán)境境預(yù)測(cè)模模型外部因素素評(píng)價(jià)（（EFE）矩陣步驟:列出在外外部分析析過(guò)程中中確認(rèn)的的外部因因素；賦予每個(gè)個(gè)因素以以權(quán)重；；按照企業(yè)業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)各各關(guān)鍵因因素的有有效反應(yīng)應(yīng)程度給給個(gè)關(guān)鍵鍵因素進(jìn)進(jìn)行評(píng)分分；用每個(gè)因因素的權(quán)權(quán)重乘以以它的評(píng)評(píng)分，即即得到每每個(gè)因素素的加權(quán)權(quán)分?jǐn)?shù)；；將所有因因素的甲甲醛分?jǐn)?shù)數(shù)相加，，已得到到企業(yè)的的總加權(quán)權(quán)分?jǐn)?shù)。。2.2外部環(huán)境境分析2.3行業(yè)環(huán)境境分析（IndustryEnvironmentAnalysis）波特五種種力量模模型（Porter'sForcesModelofCompetition）買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)的能力替代品的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力潛在的進(jìn)入者波特五種力潛在進(jìn)入入者的威威脅成長(zhǎng)前景景規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)習(xí)或經(jīng)經(jīng)驗(yàn)曲線線品牌忠誠(chéng)誠(chéng)或轉(zhuǎn)換換成本資本要求求分銷(xiāo)渠道道或關(guān)鍵鍵投入品品政府政策策現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者預(yù)期期報(bào)復(fù)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)數(shù)量與規(guī)規(guī)?！姸嗟?、、勢(shì)均力力敵的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者增長(zhǎng)速度度變化產(chǎn)品差別別化程度度企業(yè)多樣樣性生產(chǎn)能力力利用固定成本本比例退出障礙礙受其他四四種力的的影響2.3行業(yè)環(huán)境境分析波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力購(gòu)買(mǎi)者議議價(jià)能力力買(mǎi)方相對(duì)對(duì)集中買(mǎi)方在渠渠道方面面居于壟壟斷地位位買(mǎi)方無(wú)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本本買(mǎi)方形成成可信的的后向一一體化威威脅買(mǎi)方擁有有全面的的信息供應(yīng)商議議價(jià)能力力供應(yīng)商相相對(duì)集中中供應(yīng)商的的產(chǎn)品居居于壟斷斷地位供應(yīng)商形形成可信信的前向向一體化化威脅供應(yīng)商產(chǎn)產(chǎn)品有差差別或已已建立了了轉(zhuǎn)換成成本替代品的的威脅替代品的的價(jià)格替代品的的性能轉(zhuǎn)換成本本波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力2.3行業(yè)環(huán)境境分析2.3行業(yè)環(huán)境境分析五種競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力模型型的局限限和缺點(diǎn)點(diǎn)表現(xiàn)為一一個(gè)靜止止的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)景象忽視創(chuàng)新新的角色色忽視個(gè)別別企業(yè)差差異的顯顯著性五種競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的改改進(jìn)和應(yīng)應(yīng)用改進(jìn)--考慮互補(bǔ)補(bǔ)企業(yè)的的影響--考慮政府府管制的的影響應(yīng)用--行業(yè)（或或細(xì)分市市場(chǎng)）的的選擇--改變各種種競(jìng)爭(zhēng)力力量--利用各種種力量的的變化2.3行業(yè)環(huán)境境分析2.3行業(yè)環(huán)境境分析企業(yè)戰(zhàn)略略行業(yè)分分析行業(yè)的生生命周期期分析行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)情情況分析析：Porter五種力量量模型超越五力力量模型型：動(dòng)態(tài)論博弈論識(shí)別關(guān)鍵鍵因素2.3行業(yè)環(huán)境境分析企業(yè)戰(zhàn)略略能力分分析資源評(píng)估

價(jià)值鏈分析資源使用與控制效率/有效性分析財(cái)務(wù)分析

資源均衡評(píng)估產(chǎn)品組合分析能力/個(gè)人特性分析柔性分析

比較分析歷史比較行業(yè)比較最佳業(yè)績(jī)

確認(rèn)關(guān)鍵事件優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)分析核心能力了解戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力力分析2.4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手分析目的：了解對(duì)手手發(fā)展方方式與對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行行動(dòng)的可可能反應(yīng)應(yīng)基本框架架：長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)；現(xiàn)行行戰(zhàn)略；；假設(shè)能能力問(wèn)題：攻擊行動(dòng)動(dòng)：對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有位置置是否滿滿意；可可能采取取的行動(dòng)動(dòng)；行動(dòng)動(dòng)的實(shí)力力和嚴(yán)重重性；防御能力力；反應(yīng)應(yīng)程度（（軟弱或或激烈））；報(bào)復(fù)復(fù)效果。。若干誤解解：系統(tǒng)地分分析競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手是是不可能能的；我們對(duì)于于自己的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手是非非常了解解的，因因?yàn)槲覀儌兠刻於级荚诤退麄兏?jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)實(shí)證結(jié)果果：行動(dòng)者（（大?。⑿袆?dòng)動(dòng)性質(zhì)（（可見(jiàn)性性與復(fù)雜雜性，如如價(jià)格/非價(jià)格等等）、受受影響者者的性質(zhì)質(zhì)（能力力，如規(guī)規(guī)模等））影響反反應(yīng)方式式、程度度與速度度。（CompetitorAnalysis）2.4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手分析長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)（動(dòng)力）對(duì)手進(jìn)攻與反擊行動(dòng)概略

假設(shè)（認(rèn)知模式）

能力（優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)）

現(xiàn)行戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)方式）

基本框架2.4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)勢(shì)(CPM)矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)勢(shì)矩陣（（CompetitiveProfileMatrix,CPM）用于確確認(rèn)企業(yè)業(yè)的主要要競(jìng)爭(zhēng)者者及相對(duì)對(duì)于該企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略地位位，這些些主要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的的特定優(yōu)優(yōu)勢(shì)與弱弱點(diǎn)。2.4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手分析一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)(CPM)矩陣?yán)宏P(guān)鍵因素權(quán)重雅芳AVon歐萊雅Loreal寶潔Procter&Gamble評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)廣告.201.204.803.60產(chǎn)品質(zhì)量.104.404.403.30價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力.103.303.304.40管理.104.403.453.30財(cái)務(wù)狀況.154.603.403.45用戶(hù)忠誠(chéng)度.104.404.402.20全球擴(kuò)張.204.802.402.40市場(chǎng)份額.051.054.203.15總計(jì)1.000注：（1）評(píng)分的的含義如如下：4=強(qiáng)，3=次強(qiáng)，2=弱，1=次弱。（（2）總加權(quán)權(quán)分?jǐn)?shù)2.8表明，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者寶寶潔公司司是最弱弱的。2.5思考題“一個(gè)行業(yè)業(yè)利潤(rùn)能能力有五五種競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力量決定定（Therearefivecompetitiveforcesthatdetermineanindustry`sprofitpotential）”如果你同意意這個(gè)觀點(diǎn)點(diǎn)，有什么么根據(jù)？如果你不同同意，又有有什么根據(jù)據(jù)？第三講內(nèi)內(nèi)部分析析：分析資資源、潛潛能、能力力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)本講學(xué)習(xí)目目標(biāo)：解釋企業(yè)研研究的必要要性，了解解內(nèi)部環(huán)境境的需求；；解釋怎樣運(yùn)運(yùn)用價(jià)值鏈鏈來(lái)識(shí)別和和評(píng)估資源源和能力；；描述用于確確定資源和和能力是否否是核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；討論防止核核心競(jìng)爭(zhēng)力力轉(zhuǎn)化為核核心僵化因因素的重要要性；解釋?xiě)?zhàn)略投投入與戰(zhàn)略略行動(dòng)之間間的關(guān)系。。外部分析：：企業(yè)確定可可以會(huì)選擇擇做什么（Whattheymightchoosetodo）內(nèi)部分析：：企業(yè)確定能能做什么（Whattheycando）3.1內(nèi)部分析的的重要性?xún)?nèi)部分析中中能帶來(lái)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力的組組成部分資源有形資源無(wú)形資源能力核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值鏈分析四種持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)外包有價(jià)值的稀有的難于模仿的的不可替代的的3.1內(nèi)部分析的的重要性企業(yè)內(nèi)部條條件分析的的步驟與方方法可以用職能法、價(jià)值鏈法和資源法確定企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略要素確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)方法：加乘評(píng)比法、歷史業(yè)績(jī)比較法、財(cái)務(wù)比率分析法、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較法、產(chǎn)業(yè)成功要素比較法、戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法、SWOT分析法確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素依據(jù)戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)結(jié)果，確定企業(yè)的內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略要素及戰(zhàn)略地位確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素企業(yè)內(nèi)部條條件分析步步驟3.1內(nèi)部分析的的重要性不確定性：

與總體行業(yè)環(huán)境的特征、競(jìng)爭(zhēng)者的行為以及客戶(hù)的偏好相關(guān)組織間的沖突：

發(fā)生在那些制定管理性決策以及受管理性決策影響的人們之間復(fù)雜性：

與形成企業(yè)環(huán)境相關(guān)的因素與對(duì)環(huán)境的理解條件影響資源能能力及核心心競(jìng)爭(zhēng)力決決策的條件件3.2資源，能力力及核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力資源（Resources）有形資源（TangibleResources）財(cái)物資源（（FinancialResources）組織資源（（OrganisationalResources）實(shí)物資源（（PhysicalResources）技術(shù)資源（（TechnologicalResources）3.2資源，能力力及核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力資源（Resources）無(wú)形資源人力資源（（Humanresources）創(chuàng)新資源（（InnovationResources）聲譽(yù)資源（（ReputationalResources）3.2資源，能力力及核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力能力（Capabilities）有價(jià)值的能能力稀有的能力力難于模仿的的能力不可替代的的能力企業(yè)能力的的例子配送有效地利用物流管理技術(shù)沃爾瑪人力資源激勵(lì)、授權(quán)以及保留雇員AEROJET管理信息系統(tǒng)通過(guò)搜集定點(diǎn)采購(gòu)數(shù)據(jù)，有效益和有效率地控制存貨沃爾瑪市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)有效地推廣品牌產(chǎn)品吉列，RalphLaurenClothing，麥肯錫，諾德斯特羅姆有效地顧客服務(wù)Norwest，Solectron公司，Norrell公司創(chuàng)新性采購(gòu)Crate&Barrel管理有效地執(zhí)行管理任務(wù)HP展望未來(lái)潮流的能力Gap有效地組織結(jié)構(gòu)PEPSI生產(chǎn)產(chǎn)出可靠的產(chǎn)品所需要的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)技能Komastu產(chǎn)品和設(shè)計(jì)質(zhì)量Gap生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)馬自達(dá)產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見(jiàn)的微型化Sony研究與開(kāi)發(fā)特別的技術(shù)能力康寧開(kāi)發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng)MotionControl把技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程Engineering公司對(duì)氯化銀的精深知識(shí)柯達(dá)數(shù)字技術(shù)ThomsonConsumerElectronics職能領(lǐng)域例舉企業(yè)能力競(jìng)爭(zhēng)力1競(jìng)爭(zhēng)力2競(jìng)爭(zhēng)力3競(jìng)爭(zhēng)力4最終產(chǎn)品23444核心產(chǎn)品2競(jìng)爭(zhēng)力1競(jìng)爭(zhēng)力2競(jìng)爭(zhēng)力3競(jìng)爭(zhēng)力4核心產(chǎn)品1核心競(jìng)爭(zhēng)力力（Corecompetencies）3.2資源，能力力及核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)形比喻:基于核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的成成長(zhǎng)戰(zhàn)略3.2資源，能力力及核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力組織的期望水平競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)——結(jié)果杠桿利用公司資源的能力戰(zhàn)略意圖（或愿景）戰(zhàn)略架構(gòu)核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造新競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)激發(fā)整個(gè)組織，共享思維模式，公司挑戰(zhàn)，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)性收購(gòu)，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力一組資源的整合資源企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的投入來(lái)源能力一組非戰(zhàn)略資源的整合核心競(jìng)爭(zhēng)力一種戰(zhàn)略能力是否

能力是否滿足持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)？作為戰(zhàn)略能力的核心競(jìng)爭(zhēng)力3.2資源，能力力及核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力持久性競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合合（SustainableCompetitiveAdvantage）3.2資源，能力力及核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)低于平均的匯報(bào)資源和能力是有價(jià)值的嗎？競(jìng)爭(zhēng)后果資源和能力是不可替代的嗎？資源和能力是難以模仿的嗎？資源和能力是稀有的嗎？否否否否否競(jìng)爭(zhēng)無(wú)優(yōu)勢(shì)否否是/否是是是是是是是是/否暫時(shí)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等平均回報(bào)平均回報(bào)至高于平均回報(bào)持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高于平均回報(bào)持久性競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四種種標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合合的結(jié)果：：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)框框架3.2資源，能力力及核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化定位相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本定位相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)公司的盈利性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)框框架3.3價(jià)值鏈分析析（ValueChainAnalysis）波特ValueChainAnalysis圖公司結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)利潤(rùn)利潤(rùn)支持行為基本行為營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售服務(wù)流出物流運(yùn)作流入物流3.4思考題你如何理解解企業(yè)能力力（Capabilities）、企業(yè)的的資源和能能力是如何何轉(zhuǎn)化為競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的？要使組織能能對(duì)戰(zhàn)略的的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)礎(chǔ)起作用，，這個(gè)企業(yè)業(yè)面臨的挑挑戰(zhàn)有哪些些？第二部分戰(zhàn)略形形成第四講公公司戰(zhàn)略略本講學(xué)習(xí)目目標(biāo)定義戰(zhàn)略并并解釋業(yè)務(wù)務(wù)層戰(zhàn)略；；描述公司在在應(yīng)該分析析哪些顧客客、分析什什么、怎么么分析時(shí)應(yīng)應(yīng)考慮的問(wèn)問(wèn)題；定義成本領(lǐng)領(lǐng)先于差異異化戰(zhàn)略的的整合，并并討論它在在21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)中中日益增強(qiáng)強(qiáng)的重要性性；描述利用成成本領(lǐng)先、、差異化、、集中成本本領(lǐng)先、集集中差異化化以及成本本領(lǐng)先與差差異化整合合等戰(zhàn)略形形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)時(shí)所必必需的公司司競(jìng)爭(zhēng)力；；解釋與這五五種業(yè)務(wù)層層戰(zhàn)略相關(guān)關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。4.1戰(zhàn)略層次

戰(zhàn)略職責(zé)公司戰(zhàn)略公司高層管理事務(wù)戰(zhàn)略SBU高層管理職能管理職能管理公司總部SBU1SBU2SBU3生產(chǎn)發(fā)展與研究金融市場(chǎng)人事分配4.1戰(zhàn)略層次業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略略（Business-LevelStrategy）波特的一般般戰(zhàn)略（GenericStrategy）差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中一點(diǎn)戰(zhàn)略全行業(yè)部分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)獨(dú)特性低成本地位Porter三種一般戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)系圖圖一般戰(zhàn)略的的組合4.1戰(zhàn)略層次成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中一點(diǎn)戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化低（主要來(lái)自?xún)r(jià)格）高（主要來(lái)自特殊性）由低到高（價(jià)格或特殊性）市場(chǎng)細(xì)分化低（大市場(chǎng)）高（眾多細(xì)分市場(chǎng)）低（一個(gè)或一些細(xì)分市場(chǎng)）特殊競(jìng)爭(zhēng)力制造及物料管理研究開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售等任何的特殊競(jìng)爭(zhēng)力4.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施條件經(jīng)驗(yàn)曲線（（ExperienceCurve）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（（EconomicofScale）專(zhuān)業(yè)化（Specialization）（CostLeadershipStrategy）高額收益更新裝備高市場(chǎng)占有率低成本良性循環(huán)經(jīng)驗(yàn)曲線（ExperienceCurve;orLearningCurve）即從事某一一項(xiàng)工作的的經(jīng)驗(yàn)累計(jì)計(jì)可以降低低所需投入入的成本4.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略SS1單位成本90%80%70%81%64%49%34.3%92%51%100萬(wàn)800萬(wàn)400萬(wàn)200萬(wàn)（經(jīng)驗(yàn)）累計(jì)產(chǎn)量經(jīng)驗(yàn)曲線4.2成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)效益實(shí)施的益處處與風(fēng)險(xiǎn)單位成本($)經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)時(shí)間/產(chǎn)量）

經(jīng)學(xué)習(xí)而熟悉經(jīng)熟悉而改良制造流程或產(chǎn)品的設(shè)計(jì)單位成本($)經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)時(shí)間/產(chǎn)量）經(jīng)驗(yàn)瓶頸經(jīng)驗(yàn)效益圖圖：實(shí)施條件實(shí)施的益處處與風(fēng)險(xiǎn)4.3差異化戰(zhàn)略略（DifferentiationStrategy）平均以下業(yè)業(yè)績(jī)破產(chǎn)繁榮與增長(zhǎng)長(zhǎng)平均業(yè)績(jī)低平均高平均高低成本優(yōu)勢(shì)差異化程度度4.4集中一點(diǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略（FocusStrategy）集中一點(diǎn)特色經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成功企業(yè)價(jià)格性能優(yōu)勢(shì)時(shí)間優(yōu)勢(shì)專(zhuān)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)效率優(yōu)勢(shì)進(jìn)入障礙方面優(yōu)勢(shì)實(shí)力優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先4.5選擇波特一一般戰(zhàn)略原原則三種戰(zhàn)略擇擇一從經(jīng)營(yíng)情況況選擇中庸戰(zhàn)略不不可取(StuckintheMiddle)差異化或集中一點(diǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略中庸戰(zhàn)略——（含糊不清清的戰(zhàn)略））成本領(lǐng)先或或差異化戰(zhàn)略略市場(chǎng)占有率率ROI4.5選擇波特一一般戰(zhàn)略原原則

針對(duì)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各項(xiàng)政策的組合針對(duì)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各項(xiàng)政策的組合

集中一點(diǎn)

研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及營(yíng)銷(xiāo)的強(qiáng)有力的協(xié)同有主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)取代定向目標(biāo)吸引高技能勞動(dòng)力、科學(xué)家或創(chuàng)造性人員合適氣候

強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)創(chuàng)造性的眼光強(qiáng)大的基礎(chǔ)研究能力在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽(yù)行業(yè)的技能傳統(tǒng)或以其他行業(yè)吸取技巧組成獨(dú)特組合銷(xiāo)售渠道的強(qiáng)有力的合作

特色經(jīng)營(yíng)

嚴(yán)格成本控制頻繁的詳盡的控制報(bào)告結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的組織和責(zé)任基于現(xiàn)實(shí)嚴(yán)格的定量目標(biāo)的激勵(lì)

持久的資本投資和取得資本的途徑工程流程的技巧嚴(yán)格的勞動(dòng)監(jiān)督易于制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng)

成本領(lǐng)先

對(duì)組織的一般性要求對(duì)技能及資源的一般性要求

戰(zhàn)略類(lèi)型4.6思考題在實(shí)施相關(guān)關(guān)性多元化化戰(zhàn)略的過(guò)過(guò)程中，公公司是如何何運(yùn)用共享享活動(dòng)及核核心競(jìng)爭(zhēng)力力的傳遞來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)范圍圍經(jīng)濟(jì)（EconomicsofScope），當(dāng)公司司實(shí)施不相相關(guān)型多元元化時(shí)，有有哪些途徑徑可獲得財(cái)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)（（FinancialEconomics）?第五講企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)原動(dòng)力本講學(xué)習(xí)目目標(biāo)對(duì)采取競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性行為必必需的條件件進(jìn)行描述述；識(shí)別并結(jié)識(shí)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)性行行為引起競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做做出反應(yīng)的的可能性的的影響因素素；理解可能引引起對(duì)手對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性行行為采取反反映的諸項(xiàng)項(xiàng)因素；理解競(jìng)爭(zhēng)的的原動(dòng)力導(dǎo)導(dǎo)致的結(jié)果果，即三種種基本的市市場(chǎng)格局；；分析討論與與產(chǎn)業(yè)發(fā)展展的三個(gè)階階段最密切切相關(guān)的集集中競(jìng)爭(zhēng)性性行為形式式。5.1競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力力定義：來(lái)自于在特特定的行業(yè)業(yè)中，由于于企業(yè)相互互之間一系系列的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性行為以以及所引發(fā)發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)性性反應(yīng)。Competitivedynamicsresultsfromaseriesofcompetitiveactionsandcompetitiveresponsesamongfirmscompetingwithinaparticularindustry.Competitivedynamics5.1競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力力（美）DavidAaker(1989)：一項(xiàng)研究究ManagingAssetsandSkills:TheKeytoaSustainableCompetitiveAdvantage,CaliforniaManagementReview,Winter,PP91-106.品質(zhì)口碑顧客服務(wù)/產(chǎn)品支援好的管理/工程人才低成本生產(chǎn)產(chǎn)/作業(yè)系統(tǒng)雄厚財(cái)物，，經(jīng)營(yíng)能力力市場(chǎng)情報(bào)忠誠(chéng)度高的的顧客規(guī)模商品形象/知名度產(chǎn)品創(chuàng)新能能力/技術(shù)優(yōu)勢(shì)企業(yè)遠(yuǎn)景、、文化、管理風(fēng)格與與系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)能力/對(duì)通路地掌握握彈性生產(chǎn)/作業(yè)系統(tǒng)具潛力的利基基上下游關(guān)系5.2競(jìng)爭(zhēng)的原動(dòng)力力和對(duì)抗當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)個(gè)以上的公司司為了獲得具具有優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)場(chǎng)地位而相互互對(duì)著干時(shí)，，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗就出現(xiàn)現(xiàn)了。CompetitiveRivalryexistswhentwoormorefirmsjockeywithoneanotherinthepursuitofanadvantageousmarketposition.CompetitivedynamicsandRivalry5.2競(jìng)爭(zhēng)的的原動(dòng)動(dòng)力和和對(duì)抗抗企業(yè)之之間競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)抗模模型(ModelofInterfirmRivalry)

知曉動(dòng)機(jī)競(jìng)爭(zhēng)性行為的驅(qū)動(dòng)力

市場(chǎng)共性資源相似性對(duì)手分析

供給的可能性先行者的優(yōu)勢(shì)反映的可能性競(jìng)爭(zhēng)性行為的類(lèi)型名望市場(chǎng)依賴(lài)度資源的可獲得性公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗：行動(dòng)和反應(yīng)

相對(duì)規(guī)模速度創(chuàng)新質(zhì)量行動(dòng)和反應(yīng)的能力

競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)類(lèi)型長(zhǎng)周期標(biāo)準(zhǔn)周期短周期競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)暫時(shí)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)演化結(jié)果企業(yè)家精神以成長(zhǎng)為導(dǎo)向依靠市場(chǎng)力量公司之間競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗的后果反饋反饋5.3競(jìng)爭(zhēng)性性行為為定義：：為公司司為了了贏得得市場(chǎng)場(chǎng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)而采采取的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性措措施。。先行者者措施施：第一個(gè)個(gè)采取取行動(dòng)動(dòng)的企企業(yè)。。跟進(jìn)者者：對(duì)先行行者做做出競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)反反映的的企業(yè)業(yè)，可可以使使模仿仿先行行者（（Imitation）或消消除先先行者者影響響。后期行行動(dòng)者者：是先行行者及及跟進(jìn)進(jìn)者采采取行行動(dòng)后后經(jīng)過(guò)過(guò)相當(dāng)當(dāng)長(zhǎng)時(shí)時(shí)間才才回應(yīng)應(yīng)的企企業(yè)。。CompetitiveActions5.4影響企企業(yè)相相互競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)因因素企業(yè)的的相對(duì)對(duì)規(guī)模模（RelativeSizeofFirm）實(shí)施競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性性行為為及采采取競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性性反映映的速速度（（SpeedofCompetitiveActionsandCompetitiveResponses）創(chuàng)新能能力（（Innovation）企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品的的質(zhì)量量（Quality）5.4影響企企業(yè)相相互競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)因因素競(jìng)爭(zhēng)后后果可可持續(xù)續(xù)性公司規(guī)模速度創(chuàng)新質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)性行為及其后果的可持續(xù)性+（進(jìn)入的次序）-（規(guī)章制度）+（市場(chǎng)影響力）+（全面質(zhì)量管理）+（市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)的地位）*正負(fù)號(hào)號(hào)說(shuō)明明其對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力表表現(xiàn)的的影響響5.5公司間間競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)結(jié)果果短期市市場(chǎng)中中競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)（CompetinginFast-CycleMarket）OutcomesofInterfirmRivalry上市期收獲期反擊期0510持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變化曲線上市期收獲期反擊期0通過(guò)獲得臨時(shí)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)創(chuàng)造創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)51510此處可看出：公司已經(jīng)獲得了第二個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)間：：年時(shí)間：：年競(jìng)爭(zhēng)原原動(dòng)力力及行行業(yè)演演變結(jié)結(jié)果(CompetitiveDynamicsandIndustryEvolutionOutcomes)5.5公司間間競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)結(jié)果果關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)發(fā)掘利用開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)縫隙（盲點(diǎn)）以及競(jìng)爭(zhēng)不確定性創(chuàng)業(yè)行為利用好生產(chǎn)的諸項(xiàng)因素以增長(zhǎng)為導(dǎo)向的行為市場(chǎng)影響力量行為利用市場(chǎng)地位萌發(fā)期成熟期成長(zhǎng)期時(shí)間建立在在行為為基礎(chǔ)礎(chǔ)上的的行業(yè)業(yè)生命命周期期模型型：5.6思考題題企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)原動(dòng)動(dòng)力來(lái)來(lái)自何何處？？當(dāng)一一個(gè)公公司發(fā)發(fā)現(xiàn)它它正面面對(duì)著著一個(gè)個(gè)占據(jù)據(jù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者時(shí)，，應(yīng)該該考慮慮采取取什么么策略略來(lái)加加強(qiáng)本本省的的地位位并于于這個(gè)個(gè)強(qiáng)勢(shì)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者抗抗衡？？請(qǐng)結(jié)合合你本本身的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)或?qū)崒?shí)例說(shuō)說(shuō)明你你的觀觀點(diǎn)。。第六講講購(gòu)購(gòu)并并與重重組戰(zhàn)戰(zhàn)略本講學(xué)學(xué)習(xí)目目標(biāo)了解解企企業(yè)業(yè)在在全全球球經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)中中將將購(gòu)購(gòu)并并作作為為競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)手手段段的的普普遍遍性性；；探討討企企業(yè)業(yè)通通過(guò)過(guò)購(gòu)購(gòu)并并戰(zhàn)戰(zhàn)略略來(lái)來(lái)取取得得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的的原原因因；；了解解企企業(yè)業(yè)在在利利用用購(gòu)購(gòu)并并戰(zhàn)戰(zhàn)略略取取得得競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的的過(guò)過(guò)程程中中所所面面臨臨的的七七個(gè)個(gè)主主要要問(wèn)問(wèn)題題；；了解解和和描描述述能能夠夠提提升升企企業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的購(gòu)購(gòu)并并戰(zhàn)戰(zhàn)略略所所具具有有的的性性質(zhì)質(zhì)；；了解解不不同同類(lèi)類(lèi)型型的的重重組組戰(zhàn)戰(zhàn)略略所所帶帶來(lái)來(lái)的的短短期期和和長(zhǎng)長(zhǎng)期期效效果果。。AcquisitionandRestructuringStrategies購(gòu)并并（（Acquisition）例：：兩大大藥藥廠廠SmithKlineBeecham與GlaxoWalcome合并并2000年1月11日，，AOL與TimeWarner(1830億美美元元合合并并)6.1戰(zhàn)略略架架構(gòu)構(gòu)圖圖戰(zhàn)略方案內(nèi)部發(fā)展購(gòu)并合作

緊縮戰(zhàn)略鞏固戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展市場(chǎng)發(fā)展同心多元化復(fù)合多元化其他

成本領(lǐng)先差異化集中一點(diǎn)一般性戰(zhàn)略行動(dòng)方案實(shí)現(xiàn)方法戰(zhàn)略略架架構(gòu)構(gòu)體體系系圖圖：：6.1戰(zhàn)略略架架構(gòu)構(gòu)圖圖兼并并優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：通過(guò)過(guò)兼兼并并，，企企業(yè)業(yè)可可以以迅迅速速打打入入一一個(gè)個(gè)新新的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或市市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)域域；；企業(yè)業(yè)在在缺缺乏乏內(nèi)內(nèi)部部發(fā)發(fā)展展所所需需的的技技術(shù)術(shù)或或資資源源條條件件時(shí)時(shí)，，可可以以采采取取兼兼并并的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略利利用用企企業(yè)業(yè)外外部部的的研研究究開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)力力量量或或某某種種特特殊殊生生產(chǎn)產(chǎn)系系統(tǒng)統(tǒng)或或某某特特殊殊資資源源，，提提高高企企業(yè)業(yè)的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)實(shí)實(shí)力力；；在某某種種情情況況下下，，采采取取兼兼并并戰(zhàn)戰(zhàn)略略會(huì)會(huì)使使企企業(yè)業(yè)獲獲益益（（例例如如將將一一家家正正在在進(jìn)進(jìn)行行清清算算的的企企業(yè)業(yè)買(mǎi)買(mǎi)下下來(lái)來(lái)可可能能很很合合算算））；；外部部環(huán)環(huán)境境會(huì)會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致致企企業(yè)業(yè)采采取取兼兼并并的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略；；兼并并可可以以使使企企業(yè)業(yè)帶帶來(lái)來(lái)成成本本上上的的領(lǐng)領(lǐng)先先優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。。6.1戰(zhàn)略架構(gòu)構(gòu)圖兼并缺點(diǎn)：高度承諾諾收購(gòu)債務(wù)務(wù)負(fù)擔(dān)綜合績(jī)效效未能實(shí)實(shí)現(xiàn)潛在文化化沖突過(guò)多多元元化第七講國(guó)國(guó)際際化戰(zhàn)略略本講學(xué)習(xí)習(xí)目標(biāo)：：解釋公司司追求國(guó)國(guó)際多元元化的傳傳統(tǒng)和新新興的原原因；定義三個(gè)個(gè)企業(yè)國(guó)國(guó)際化戰(zhàn)戰(zhàn)略——國(guó)際本土土化、全全球化和和超越國(guó)國(guó)際化；；探討影響響國(guó)際戰(zhàn)戰(zhàn)略的環(huán)環(huán)境變化化趨勢(shì)；；解釋國(guó)際際多元化化對(duì)公司司回報(bào)和和創(chuàng)新的的影響；；解釋為何何國(guó)際擴(kuò)擴(kuò)張的積積極效果果是有限限的。（InternationalStrategy）7.1企業(yè)追求求國(guó)際化化戰(zhàn)略的的動(dòng)力擴(kuò)大市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)模（（IncreasedMarketSize）投資回報(bào)報(bào)（ReturnonInvestment）規(guī)模效應(yīng)應(yīng)和學(xué)習(xí)習(xí)效應(yīng)（EconomicofScaleandLearning）位置優(yōu)勢(shì)勢(shì)（LocationAdvantages）（TheIncentivetoPursueanInternationalStrategy）7.1.1GeorgeYip(1988)7.1企業(yè)追求求國(guó)際化化戰(zhàn)略的的動(dòng)力市場(chǎng)動(dòng)機(jī)機(jī)顧客需求求的演進(jìn)進(jìn)全球顧客客全球通路路營(yíng)銷(xiāo)的可可轉(zhuǎn)換程程序經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)機(jī)產(chǎn)業(yè)本資資規(guī)模/范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)國(guó)家成本本的差異異競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)機(jī)機(jī)國(guó)家/區(qū)域間的的相互依賴(lài)賴(lài)程度競(jìng)爭(zhēng)者全全球化程程度政府動(dòng)機(jī)機(jī)貿(mào)易障礙礙法律規(guī)章章技術(shù)/標(biāo)準(zhǔn)7.2國(guó)際化戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層國(guó)國(guó)際化戰(zhàn)戰(zhàn)略（InternationalBusiness-levelStrategy）伯特的““鉆石””模型：：生產(chǎn)要素需求狀況公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)狀況相關(guān)和支撐行業(yè)國(guó)際優(yōu)勢(shì)的決定因素7.2國(guó)際化戰(zhàn)戰(zhàn)略國(guó)際化成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略（InternationalCostLeadershipStrategy）國(guó)際化差差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略（InternationalDifferentiationStrategy）國(guó)際化集集中一點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)略（InternationalFocusStrategy）國(guó)際綜合合成本領(lǐng)領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略（InternationalIntegratedCostLeadership/DifferentiationStrategy）7.3公司層國(guó)國(guó)際化戰(zhàn)戰(zhàn)略（InternationalCorporate-levelStrategy）全球化戰(zhàn)略國(guó)際本土化跨國(guó)戰(zhàn)略高高低低全球整合的需求本土迅速反應(yīng)的需求國(guó)際本土土化戰(zhàn)略略（MultidomesticStrategy）將戰(zhàn)略和和業(yè)務(wù)決決策權(quán)分分權(quán)到各各個(gè)國(guó)家家的戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單元，由由這些單單元向本本地市場(chǎng)場(chǎng)提供本本地化的的產(chǎn)品。。7.3公司層國(guó)際化化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略（GlobalStrategy）在不同國(guó)家市市場(chǎng)銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并并由總部確定定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。。7.3公司層國(guó)際化化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略（TransnationalStrategy）在全球激烈競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)情況下，，形成以經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成成本效益和區(qū)區(qū)域效益，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的的核心競(jìng)爭(zhēng)力力，同時(shí)注意意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的的需要。7.3公司層國(guó)際化化戰(zhàn)略企業(yè)國(guó)際化經(jīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的種種類(lèi)東道國(guó)環(huán)境母國(guó)對(duì)企業(yè)的的政策標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境境7.4企業(yè)國(guó)際化經(jīng)經(jīng)營(yíng)的

環(huán)境境分析與評(píng)估估國(guó)際企業(yè)對(duì)環(huán)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)規(guī)避?chē)?guó)際企業(yè)規(guī)避避政治風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際企業(yè)規(guī)避避外匯風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際企業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際企業(yè)法律律風(fēng)險(xiǎn)7.4企業(yè)國(guó)際化經(jīng)經(jīng)營(yíng)的

環(huán)境境分析與評(píng)估估7.5國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入入模式（ChoiceofInternationalEntryMode）特點(diǎn)

進(jìn)入類(lèi)型

出口低成本，低風(fēng)險(xiǎn)，幾乎無(wú)控制，低回報(bào)高成本，低控制許可協(xié)議成本分組，資源共享，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，整合中的問(wèn)題（如兩種企業(yè)文化）戰(zhàn)略聯(lián)盟復(fù)雜，通常成本高，時(shí)間長(zhǎng)，高風(fēng)險(xiǎn)，最大控制，高于平均的潛在回報(bào)新建全資子公司

收購(gòu)快速進(jìn)入新市場(chǎng)，高風(fēng)險(xiǎn)，談判復(fù)雜，和本地運(yùn)作合并中的問(wèn)題國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入入：進(jìn)入方式式的選擇7.6企業(yè)國(guó)際化經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制制控制手段所有權(quán)控制人員控制信息控制財(cái)務(wù)控制與評(píng)評(píng)價(jià)7.6企業(yè)國(guó)際化經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制制控制機(jī)制數(shù)據(jù)資料控制制收集和提供國(guó)國(guó)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)據(jù)管理人員控制制轉(zhuǎn)移子公司管管理人員的愿愿望，利益權(quán)權(quán)到國(guó)際經(jīng)營(yíng)營(yíng)的關(guān)心解決爭(zhēng)議控制制解決各子公司司交易時(shí)所引引起的爭(zhēng)議7.7思考題國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中中，全球競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定基基本程序有哪哪些？其關(guān)鍵鍵問(wèn)題是什么么？第三部分戰(zhàn)略實(shí)施施第八講戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施—公司治理本講學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)定義什么是公公司治理，并并說(shuō)明為什么么它可以監(jiān)控控公司經(jīng)理的的戰(zhàn)略決策；；解釋四種內(nèi)部部公司治理機(jī)機(jī)制——所有權(quán)集中、、董事會(huì)、執(zhí)執(zhí)行官報(bào)酬、、多部門(mén)結(jié)構(gòu)構(gòu)是如何被用用來(lái)監(jiān)控經(jīng)理理決策的；討論執(zhí)行官報(bào)報(bào)酬的三種不不同方式及其其未來(lái)發(fā)展趨趨勢(shì)以及它們們各自對(duì)公司司戰(zhàn)略決策的的影響；描述外部公司司治理機(jī)制——公司治理市場(chǎng)場(chǎng)是如何制約約企業(yè)高層經(jīng)經(jīng)理的戰(zhàn)略決決策的；描述公司治理理機(jī)制如何促促進(jìn)企業(yè)高層層經(jīng)理的符合合社會(huì)倫理要要求的戰(zhàn)略決決策及行為的的形成和發(fā)展展。（CorporateGovernance）內(nèi)部治理機(jī)制：所有權(quán)集中個(gè)人股東和機(jī)構(gòu)投資者所占股份的相對(duì)比例關(guān)系董事會(huì)由代表公司所有者監(jiān)督高層經(jīng)理戰(zhàn)略決策的個(gè)人組成的機(jī)關(guān)執(zhí)行官報(bào)酬以工資、獎(jiǎng)金和其他長(zhǎng)期激勵(lì)手段達(dá)到是經(jīng)理人和股東的利益一致化的目的多部門(mén)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生獨(dú)立的業(yè)務(wù)分支來(lái)密切監(jiān)控高層經(jīng)理的戰(zhàn)略外部治理機(jī)制：公司治理市場(chǎng)對(duì)業(yè)績(jī)低于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)的收購(gòu)，以提高其戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力公司治理機(jī)制制8.1所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)營(yíng)權(quán)分離代理關(guān)系（AgencyRelationships）（SeparationofOwnershipandManagerialControl）股東（主權(quán)人）企業(yè)所有者經(jīng)理（代理人）決策制定者代理關(guān)系承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的專(zhuān)家（主權(quán)人）付給報(bào)酬制定決策的專(zhuān)家（代理人）雇用產(chǎn)生代理關(guān)系圖代理問(wèn)題例例——產(chǎn)品多元化（ProductDiversificationasanExampleofanAgencyProblem）8.1所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)營(yíng)權(quán)分離股東風(fēng)險(xiǎn)曲線S經(jīng)理人風(fēng)險(xiǎn)曲線單一型經(jīng)營(yíng)范圍AMB限制性相關(guān)經(jīng)營(yíng)范圍聯(lián)系型相關(guān)經(jīng)營(yíng)范圍不相關(guān)經(jīng)營(yíng)范圍經(jīng)理和股東風(fēng)險(xiǎn)與多元化函數(shù)代理成本和治治理機(jī)制（AgencyCostsandGovernanceMechanisms）8.1所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)營(yíng)權(quán)分離8.2所有權(quán)集中所有權(quán)集中程程度由大股東東數(shù)量及其控控制股份占總總股份比例決決定。機(jī)構(gòu)投資者影影響（InfluenceofInstitutionalOwners）股東行為（ShareholderActivism）（OwnershipConcentration）8.3董事會(huì)增加董事會(huì)有有效性（EnhancingtheEffectivenessoftheBoardofDirectors）（BoardofDirectors）內(nèi)部董事：——由公司的首席執(zhí)行官和其他高層經(jīng)理?yè)?dān)任相關(guān)外部董事：——由不參與公司日常經(jīng)營(yíng)但與公司有一定聯(lián)系的個(gè)人擔(dān)任獨(dú)立（外部）董事：——由完全與公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)關(guān)的個(gè)人擔(dān)任董事會(huì)成員分分類(lèi)表8.4執(zhí)行官報(bào)酬是通過(guò)工資、、獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期期激勵(lì)性報(bào)酬酬來(lái)將經(jīng)理人人和所有者利利益聯(lián)系起來(lái)來(lái)的一種公司司治理機(jī)制。。為一復(fù)雜治理理機(jī)制執(zhí)行官報(bào)酬有有效性問(wèn)題（ExecutiveCompensation）8.5治理機(jī)制和倫倫理行為思考題：當(dāng)首席執(zhí)行官官（CEO）要求企業(yè)提提供“金色降降落傘”（GoldenParachute）或“金色再再見(jiàn)”（GoldenHandshake）報(bào)酬時(shí)他們將面臨哪哪些與倫理有有關(guān)的問(wèn)題？你如何設(shè)計(jì)公公司治理機(jī)制以避免產(chǎn)生生管理機(jī)會(huì)主義行為？8.6思考題公司治理（CorporateGovernance）是中國(guó)當(dāng)前前面臨的重要要問(wèn)題。什么么是公司治理理？一個(gè)企業(yè)業(yè)的四種內(nèi)部部治理機(jī)制：：所有權(quán)集中（（OwnershipConcentration）董事會(huì)（BoardsofDirectiors）執(zhí)行官報(bào)酬（（ExecutiveCompensation）多部門(mén)結(jié)構(gòu)（（Multidivisional’’M’-fromStructure）是如何被用來(lái)來(lái)是經(jīng)理人的的利益與所有有者與所有的利益益相一致的？？第九講組組織結(jié)構(gòu)和控控制本講學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)：解釋?xiě)?zhàn)略實(shí)施施和戰(zhàn)略制定定之間整合的的重要性；描述從戰(zhàn)略到到結(jié)構(gòu)、再?gòu)膹慕Y(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略略的主要發(fā)展展途徑；討論適用于不不同企業(yè)領(lǐng)域域的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)；辨明和區(qū)分用用于三中國(guó)及及戰(zhàn)略的組織織結(jié)構(gòu)；描述用于實(shí)施施合作式戰(zhàn)略略的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。9.1組織結(jié)構(gòu)的基基本類(lèi)型職能型結(jié)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu)矩陣組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)有機(jī)的附加結(jié)結(jié)構(gòu)--任務(wù)小組；委委員會(huì)9.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)與調(diào)整原則則理想的設(shè)計(jì)計(jì)原則和權(quán)權(quán)變、實(shí)用用相結(jié)合從工作、結(jié)結(jié)果、關(guān)系系、信息等等方面加以以考慮考慮實(shí)際情情況和權(quán)變變因素以提供關(guān)鍵鍵成果多必必須的關(guān)鍵鍵活動(dòng)為中中心結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)戰(zhàn)略可以在基本本結(jié)構(gòu)上有有變型或附附加應(yīng)根據(jù)環(huán)境境、成長(zhǎng)階階段、技術(shù)術(shù)變化等及及時(shí)加以調(diào)調(diào)整9.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)與調(diào)整整原則技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展外部狀況變化多產(chǎn)品、多市場(chǎng)、多樣化發(fā)展職能制層級(jí)組織（U型）橫向、縱向一體化規(guī)模經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)組織結(jié)構(gòu)變化戰(zhàn)略變化U型結(jié)構(gòu)中職能業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估困難與管理超負(fù)荷多分部組織（M型）進(jìn)一步演化

海外擴(kuò)張國(guó)際分部多國(guó)公司（地區(qū)劃分）

應(yīng)用于跨國(guó)企業(yè)：

全球戰(zhàn)略矩陣或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)錢(qián)德勒基于對(duì)杜邦、GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究發(fā)現(xiàn)：組織跟隨戰(zhàn)戰(zhàn)略9.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)與調(diào)整整原則階段1：通過(guò)創(chuàng)新而成長(zhǎng)階段5：通過(guò)合作而成長(zhǎng)階段4：通過(guò)協(xié)調(diào)而成長(zhǎng)階段3：通過(guò)分權(quán)而成長(zhǎng)階段2：通過(guò)指導(dǎo)而成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)控制危機(jī)自主危機(jī)官僚危機(jī)未知危機(jī)組織的年齡、規(guī)模、復(fù)雜性漸增組織成長(zhǎng)階階段與組織織結(jié)構(gòu)9.3思考題當(dāng)企業(yè)實(shí)施施戰(zhàn)略控制制時(shí)，有哪哪些倫理因因素會(huì)與此此有關(guān)？實(shí)施財(cái)務(wù)控控制時(shí)又有有哪些因素素需要考慮慮的？第十講戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)本講學(xué)習(xí)目目標(biāo)定義戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和描述述高級(jí)經(jīng)理理人作為一一種組織資資源的重要要性；描述內(nèi)部和和外部的管管理者人力力資源市場(chǎng)場(chǎng)及其對(duì)公公司戰(zhàn)略之之進(jìn)行發(fā)展展和實(shí)施的的影響；討論戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)在決定定公司戰(zhàn)略略方向中的的價(jià)值；定義組織文文化并說(shuō)明明維持一個(gè)個(gè)有效的文文化所必須須做的事；；描述戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者在其其公司內(nèi)能能做些什么么以建立和和強(qiáng)化道德德準(zhǔn)則；討論組織控控制的重要要性和實(shí)用用性。（StrategyLeadership）10.1戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和和戰(zhàn)略管理理有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略意圖成功的戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和超額回報(bào)勾劃成形影響導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和和戰(zhàn)略管理理流程10.2作為組織資資源的經(jīng)理理人企業(yè)家（Entrepreneur）與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的異同（ManagersasanOrganisationalResource）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家研究、制定、實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維開(kāi)拓未來(lái)戰(zhàn)略能力責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)造氣氛生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)未來(lái)趨勢(shì)政府政策科技發(fā)展社會(huì)消費(fèi)世界經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)10.2作為組織資資源的經(jīng)理理人學(xué)習(xí)部分專(zhuān)業(yè)技術(shù)、任務(wù)戰(zhàn)略技能和素質(zhì)保留部分（經(jīng)營(yíng)管理、計(jì)劃、環(huán)境分析等）放棄部分戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家從企業(yè)家到到戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)10.2作為組織資資源的經(jīng)理理人外部環(huán)境行業(yè)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)增長(zhǎng)率率競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)數(shù)量和類(lèi)型政治法律約約束條件的性質(zhì)質(zhì)和程度產(chǎn)品差異化化程度組織的特性性規(guī)模大小歷史年齡文化資源雇員互動(dòng)的的方式經(jīng)理人的自自主決定權(quán)權(quán)經(jīng)理人的個(gè)個(gè)性對(duì)模糊狀態(tài)態(tài)的容忍程程度對(duì)公司和理理想戰(zhàn)略結(jié)結(jié)果的承諾諾人際關(guān)系技技巧自我實(shí)現(xiàn)的的層次自信程度影響經(jīng)理人人自主決定權(quán)的因因素10.3實(shí)施有效戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)（ExerciseEffectiveStrategyLea