企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與成本控制(一)

企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與成本控制

王仲兵北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院會(huì)計(jì)系系主任副教授博士后講座內(nèi)容：我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀：基于三份問卷調(diào)查的分析成本控制的演進(jìn)邏輯

業(yè)務(wù)流程重組與成本控制企業(yè)成本控制案例分析

第一部分我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀：基于三份問卷調(diào)查的分析

A.南京大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)系2000~2001年對(duì)中國企業(yè)成本管理方法及成本性態(tài)管理在中國的運(yùn)用進(jìn)行了問卷調(diào)查（發(fā)放234份問卷中收回有效問卷72份）；B.財(cái)政部科研所與日本東京大學(xué)2002年10~12月進(jìn)行了“中國企業(yè)成本會(huì)計(jì)問卷調(diào)查”（839家上市制造企業(yè)收回63份；688家外商投資制造企業(yè)收回47份。橫濱國立大學(xué)對(duì)東京證券交易所500家制造企業(yè)進(jìn)行同樣內(nèi)容調(diào)查，收回137份）；C.上海財(cái)經(jīng)大學(xué)張鳴對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理問卷調(diào)查（發(fā)放322分中收回有效問卷60份）。表1：成本核算方法調(diào)查（A）有效品種法分批法逐步平行分類法其他樣本結(jié)轉(zhuǎn)法結(jié)轉(zhuǎn)法

7040（57.1）4（5.7）13（18.6）16（22.9）9（12.9）6（8.6）

（B）

公司類別品種法分批法分步法其他上市公司39（51）6（8）30（40）1（1）外資企業(yè)27（54）4（8）18（36）1（2）日本60（44）0088（64）5（4）表2：成本費(fèi)用管理方法（A）

劃分固定成本劃分可控與目標(biāo)成本實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目與變動(dòng)成本不可控成本倒推法成本制度30（41.1）33（45.2）20（27.4）7（9.6）制定部門費(fèi)用分類實(shí)行質(zhì)量進(jìn)行成本費(fèi)用定額歸口管理成本管理差異分析39（53.4）35（47.9）11（15.1）20（27.4）表3：成本管理方法使用狀況（A）

類別標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)劃成本目標(biāo)成本其他13（18.1）28（38.9）37（51.4）3（4.2）表4：標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算的目的（B）

目的上市公司外資企業(yè)日本控制成本17（59）18（75）33（46）降低成本11（38）12（50）36（51）為預(yù)算及控制預(yù)算提供材料6（21）3（13）20（28）為計(jì)算存貨和銷售成本提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

7（24）2（8）

39（55）簡(jiǎn)化記賬方法以加快記賬速度

2（7）2（8）22（31）表5：標(biāo)準(zhǔn)成本的種類（B）

種類上市公司外資企業(yè)日本理想的標(biāo)準(zhǔn)2（7）3（12）2（3）可能實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)19（65）10（42）55（78）預(yù)測(cè)實(shí)際發(fā)生并容易達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)8（28）11（46）13（18）其他001（1）表6：標(biāo)準(zhǔn)的修改（B）

時(shí)間上市公司外資企業(yè)日本不進(jìn)行修改000一個(gè)月01（4）0一個(gè)季度1（3）2（8）1（1）半年5（17）5（21）39（57）一年21（72）16（67）25（36）其他2（7）05（7）表7：按開發(fā)產(chǎn)品性能計(jì)算目標(biāo)成本（B）上市公司外資企業(yè)日本是28（55）13（37）65（53）否23（45）22（63）35（47）表8：新產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本計(jì)算項(xiàng)目（B）上市公司外資企業(yè)日本開發(fā)設(shè)計(jì)費(fèi)26（19）10（11）33（24）制造成本中的直接費(fèi)用28（21）20（23）21（15）制造成本44（32）29（33）113（82）保證成本8（6）4（5）10（7）售后服務(wù)費(fèi)用10（7）5（6）11（8）銷售費(fèi)用17（12）13（15）35（26）商品流通費(fèi)用3（2）4（5）32（23）不計(jì)算目標(biāo)成本1（1）3（3）5（4）其他004（3）表9：產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)階段成本本估價(jià)工作的的主體（B））上市公司外外資企業(yè)日日本本設(shè)計(jì)人員18（28））13（28））63（（46）生產(chǎn)技術(shù)人員員5（8）8（17））45（（33）器材及采購人人員3（4）2（5））16（12））成本計(jì)算及管理會(huì)計(jì)人員員35（54））18（39））55（（40）VE擔(dān)當(dāng)者4（6）2（5））6（4）QC負(fù)責(zé)人03（6）1（（1）其他0013（9）表10：設(shè)定定新產(chǎn)品目標(biāo)標(biāo)成本的方法法（B）產(chǎn)品目標(biāo)成本本的設(shè)定:a.導(dǎo)入期期;b.成成長(zhǎng)期、成熟熟期上市公司外外資企業(yè)業(yè)日日本ababab不設(shè)定目標(biāo)成成本8（16）02（（6）07（5）7（5））售價(jià)-（銷售售成本+希望利潤(rùn)））17（33））19（37）14（40）14（（40）46（34））53（39）參考同類或類類似產(chǎn)品估價(jià)各環(huán)節(jié)目目標(biāo)成本，在現(xiàn)存技術(shù)術(shù)基礎(chǔ)上計(jì)算預(yù)算成本本15（29））8（35）12（（34）10（29））60（44）48（35）考慮新技術(shù)可可能性同計(jì)算預(yù)算成成本8（16）13（26））5（14）7（20））30（24）27（20）其他3（6）1（2）2（6）4（11）3（2）4（（3）表11：產(chǎn)品品各種機(jī)能分分割情況（B）上市公司外外資企業(yè)業(yè)日日本消費(fèi)者立場(chǎng)場(chǎng)的各機(jī)能重重要度6（（12）4（（11）8（12））廠家立場(chǎng)的的各機(jī)能重要要度1（2）5（14）5（5）與并用12（（24））2（6））23（35）預(yù)測(cè)同同種及類類似產(chǎn)品品性能和和性能組成成的成本本比率，，并依此比率配配比2（4）020（（31））依據(jù)某某種政策策進(jìn)行配配比1（2））04（（6）視實(shí)際際情況而而定，沒沒有固定定分割方法法8（（16））1（3）12（（18））其他20（40）23（66）1（1）表12：：目標(biāo)成成本未能能達(dá)標(biāo)時(shí)時(shí)的對(duì)策策（B））上市公司司外外資企業(yè)業(yè)日日本期待在在以后階階段努力力達(dá)標(biāo)37（48）27（48）66（48）無奈進(jìn)進(jìn)行下一一步5（7））3（（5）9（7）修改目目標(biāo)成本本27（（35））16（（29））49（（36））降低產(chǎn)產(chǎn)品性能能1（1））5（（9）15（11）將開發(fā)發(fā)設(shè)計(jì)延延期5（7））3（（5）8（6）中止開開發(fā)設(shè)計(jì)計(jì)2（3））2（4）5（4）其他表13：：開發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)估估算目標(biāo)標(biāo)成本的的階段（（B）a.主力力產(chǎn)品；；b.其其他產(chǎn)品品上市公司司外外資資企業(yè)日日本ababab計(jì)劃階段段12（24）8（17）8（22）6（17）62（45）52（（38））設(shè)計(jì)階段段16（32）14（29）9（（25））7（（19））86（62）86（63）生產(chǎn)準(zhǔn)備備階段20（40）18（38）16（45）14（39）17（12）17（12）其他2（4））8（17）3（8））9（25）00表14：：主力產(chǎn)產(chǎn)品計(jì)劃劃階段目目標(biāo)成本本與實(shí)際際成本誤誤差（B）上市公司司外外資資企業(yè)日日本3%5（10）3（10）16（16）5%16（31）12（39）21（（21））10%18（35）12（（39））47（47）15%4（8）2（（6）6（（6）20%以下8（16）2（（6）8（（8）20%以上002（2）表15：：降低成成本的主主要方法法（B））上市公司司外外資資企業(yè)日日本價(jià)值分析析（VA）或價(jià)值工學(xué)學(xué)（VE）手法法4（6）11（23）80（58）QC法6（10）3（6））77（56）OR法01（（2）7（（5）目標(biāo)管理理（OBM）42（67）21（（45））57（（42））其他11（17）11（23）18（13）表16：：材料消消耗定額額制定權(quán)權(quán)（A））有效樣本本生產(chǎn)產(chǎn)部門技技術(shù)部門門計(jì)計(jì)劃部部門財(cái)財(cái)務(wù)部門門其其他6925（36.2））38（（55.1）19（27.5）21（30.4））4（5.8））表17：：材料消消耗定額額制定方方法與依依據(jù)（A）技術(shù)歷歷史史最過過去去平同同行行業(yè)同同行行業(yè)上上期期定額其其他測(cè)定好好水水平均均水水平平平均水水平最最好水水平降降低低率37（52.1）17（（23.9）22（31）9（12.7））12（16.9））17（23.9）2（（2.8）表18：：制造費(fèi)費(fèi)用分配配標(biāo)準(zhǔn)（（A）人工工時(shí)時(shí)機(jī)機(jī)器器工時(shí)產(chǎn)產(chǎn)量量直直接材料料直直接人人工其其他36（53.7）8（（11.9）22（32.8）10（14.9））13（（19.4）4（6））表19.制造費(fèi)費(fèi)用分配配方法（（B）上市公司司外外資企業(yè)業(yè)日日本本直接人工工12（（19））8（17）9（（7）直接作業(yè)業(yè)時(shí)間12（19）13（（28））68（（80））機(jī)械運(yùn)行行時(shí)間2（3）6（（13））17（（12））產(chǎn)品產(chǎn)量量26（（41））11（23）22（16）直接材料料2（3））2（4）15（（11））直接人工工和直接接材料4（（7）1（2））29（21）其他5（（8）6（13）6（4）表20：：對(duì)成本本管理的的理解（（C）a.產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)到顧客客消費(fèi)；b.產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)到銷售售；c.產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)過過程上市公司非非上市公司司abcabc12（20）15（（25）9（15））14（（23.33）5（8.33）5（8.33）表21：采采用SWOT的情況況（C）上市公司非非上市市公司是否否是是否否27（45）9（（15）19（31.67）5（8.33）表22：完完整成本預(yù)預(yù)算（計(jì)劃劃）制度及及效果（C）a.未實(shí)施施；b.實(shí)實(shí)施無法判判斷效果；；c.實(shí)施施無效；d.實(shí)施效效果明顯上市公司非非上市市公司abcdabcd2（3.33）3（（5）16（26.67）15（25）2（3.33））10（16.67）11（（18.33）1（（1.67）表23：價(jià)價(jià)值鏈、作作業(yè)鏈與成成本鏈分析析情況（C）a.否；；b.部分分有；c.是上市公司非非上上市公司abcabc8（13.33）11（18.33）17（28.33）17（28.33）5（8.33）2（3.33）表24：庫庫存控制制制度及實(shí)施施效果（C）a.效果良良好；b.效果不明明顯；c.有但無效效果；d.沒有上市公司非非上市公公司abcdabcd11（18.33））19（31.67）6（10）010（（16.77）9（15））2（3.33）3（5）表25：成成本責(zé)任中中心及其效效果（C））a.效果良良好；b.無法判斷斷；c.無無效果；d.管理成成本上升而而負(fù)效果上市公司非非上市市公司abcdabcd18（30）12（（20）3（5））3（5）4（（6.67）7（11.67）9（（15）4（6.67）表26：實(shí)實(shí)施ABC及TQM情況（C）是否實(shí)施ABC是是否實(shí)施TQM上市公司非非上市公司司上上市市公司非非上上市公司是否否是是否否是是否否是是否否6（10））30（（50）6（10））18（（30）24（40）12（20））17（（28.33）7（（11.67）表27：實(shí)實(shí)施BPR、ERP、BSC、JIT至少一種種情況（C）上市公司非非上上市公司是否否是是否否8（13.33）28（46.67）4（6.67）20（（33.33）國外作業(yè)成成本法調(diào)查查綜述1.1989年10月，英國國Coopers&Lybrand會(huì)計(jì)公公司作了一一次問卷調(diào)調(diào)查：成本會(huì)計(jì)計(jì)方法的準(zhǔn)準(zhǔn)確程度：：25%（±5%）；55%（±20%）；；20%（（不知道））成本核算算方法的使使用：40%（ABC）；；40%（（TC）;20%（（LCC））分配間接接成本的基基數(shù)：40%（工工人工時(shí)））；15%（機(jī)器小小時(shí)）；25%（兩兩者并用））；20%（其他））2.1990~1994年英國成成本與管理理會(huì)計(jì)師協(xié)協(xié)會(huì)（CIMA）對(duì)1000家大公司司作了兩次次調(diào)查：1990年年：187份11家家（ABC）1994年年：89份14家（正在在使用）4家（曾使使用但已放放棄）15家（尚尚未考慮））13家（考考慮但不采采納）43家（正正在考慮））3.1996年美國國管理會(huì)計(jì)計(jì)師協(xié)會(huì)（（IMA））的成本管管理組（CMG）的一一次調(diào)查結(jié)結(jié)論：1996年年采用的企企業(yè)高達(dá)49%；53%公司司用于會(huì)計(jì)計(jì)職能以外外的領(lǐng)域，，如銷售與與工程；89%認(rèn)為效果果大于實(shí)施施成本；2/3的答卷稱稱用于經(jīng)營營或戰(zhàn)略決決策；15%用于財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表以代代替?zhèn)鹘y(tǒng)的的成本制度度。4.愛爾蘭蘭1999與2004年同樣樣性質(zhì)調(diào)查查，對(duì)比英英國2000年與新新西蘭2003年的的數(shù)據(jù)，如如下：2004年1999年英英國（2000）新新西蘭（2003）正在使用34（27.9）24（11.8）31（17.5）60（（20.3））考慮采納11（9）42（（20.6））36（20.3）33（11.1）曾考慮但未采采納13（10.7）26（12.7）27（15.3）32（（10.8））迄今未考慮采采納64（52.4）112（54.9）83（46.9）171（57.8）合計(jì)122（100）204（100）177（100）296（100））5.美國在2003年發(fā)發(fā)表《財(cái)富》》500強(qiáng)實(shí)實(shí)施ABC的的調(diào)查報(bào)告，85家公公司中41家家沒有采用ABC；44家不同程度度的采用，其中，，1年以下的的4家，1~2年的17家，2~3年的12家，3~4年的3家家，5年以上上的8家。結(jié)論及啟示：：1.成本控制制是一個(gè)理論論性與實(shí)務(wù)性性都非常強(qiáng)的的議題，成本控制制的構(gòu)成要素素，甚至成本本控制本身，，仍然比較模糊糊。2.不同的成成本適用于不不同的目的。。一定程度上上各種成本方法具具有互補(bǔ)性質(zhì)質(zhì)。3.伴隨科學(xué)學(xué)技術(shù)、市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和社會(huì)會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的的變遷，企業(yè)經(jīng)營營理念和組織織形態(tài)的不斷斷演進(jìn)，成本本控制歷經(jīng)了一一個(gè)逐步邁向向科學(xué)、精確確、系統(tǒng)和公公平的發(fā)展與變變革過程。第二部分成成本控制的的演進(jìn)邏輯一、企業(yè)本質(zhì)質(zhì)的界定1.企業(yè)具體體形態(tài)的簡(jiǎn)化化模型價(jià)格機(jī)制范圍圍（市場(chǎng)）非非價(jià)格機(jī)制制范圍（企業(yè)業(yè)）價(jià)格格機(jī)制范圍（（市場(chǎng)）（官僚組織行行政權(quán)威范圍圍）要素所有者簽簽訂市場(chǎng)契約約企企業(yè)真真正產(chǎn)出△資本轉(zhuǎn)換投投入產(chǎn)出價(jià)價(jià)值鏈系統(tǒng)（資本價(jià)值初初次確認(rèn)）△△層級(jí)管管理△△企業(yè)價(jià)價(jià)值市場(chǎng)評(píng)估估△以市場(chǎng)行為為作為規(guī)則△△資本保保值增值為（（資資本價(jià)值再確確認(rèn)）終極目標(biāo)外部治理內(nèi)內(nèi)部管理管管理理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)本質(zhì)被界界定為不完備備要素使用權(quán)權(quán)資本化交易易合約履行的的過程，從價(jià)值值角度可以描描述為財(cái)務(wù)資資本、人力資資本、組織資資本與社會(huì)資本的的一個(gè)不完全全契約組合。。Thenatureofthefirmwhichdefinedthefulfillingprocessofincompletecontractsabouttransactionsofcapitalizedusingrightsofelements,fromtheviewofvalue,canbedefinedasacombinationofincompletecontractswhichmadeupofFinanceCapital,HumanCapital,OrganizationCapitalandSocialCapital.企業(yè)資本價(jià)值值（總資本））有形生產(chǎn)性資資本無無形生產(chǎn)性性資本資資本資資本時(shí)間風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值價(jià)價(jià)值物質(zhì)資本人人力資本本組組織資本社社會(huì)會(huì)資本（財(cái)務(wù)資本））資本資資本企企業(yè)主體個(gè)個(gè)體體所有內(nèi)內(nèi)部部外外部交換使使用人人力資本人人力力資本治治理理治治理價(jià)值價(jià)價(jià)值（（整整體觀）（（所有觀）資資本本資資本財(cái)購購實(shí)實(shí)預(yù)預(yù)時(shí)時(shí)一一特特專專顯顯潛潛務(wù)買買物物期期間間般般殊殊屬屬現(xiàn)現(xiàn)在在資力力資資資資資資組組組組組組社社社社本資資本本本本本本織織織織織織會(huì)會(huì)會(huì)會(huì)本資資資資資資資資資資本本本本本本本本本知識(shí)資本2.工業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代層級(jí)管管理特征環(huán)境階段性；來自自效率；相對(duì)對(duì)穩(wěn)定；本地地化。生產(chǎn)勞動(dòng)分工、流流水線式作業(yè)業(yè)；少品種、、重復(fù)制造、、批量生產(chǎn)。管理勞動(dòng)分工理論論；注重運(yùn)用用TQM、JIT、SE等方法改善善各環(huán)節(jié)管理；；金字塔式多多級(jí)職能部門門管理。IT手段手工、信息孤孤島。3.后工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理理特征環(huán)境持續(xù)性、來自自創(chuàng)新、瞬息息萬變、全球球一體化。生產(chǎn)流程化、動(dòng)態(tài)態(tài)聯(lián)盟；多品品種、小批量量、個(gè)性化。。管理流程管理；注注重業(yè)務(wù)流程程整體最優(yōu)；；扁平式業(yè)務(wù)務(wù)流程管理。IT手段協(xié)同商務(wù)、知知識(shí)管理。4.工業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代演進(jìn)至至后工業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代的新企企業(yè)觀念（1）新企業(yè)業(yè)觀，是把企企業(yè)理解為服服務(wù)于顧客利利益需要而設(shè)計(jì)的一系系列作業(yè)的集集合體，每一一項(xiàng)作業(yè)都有有特定的功能，它的完完成需要消耗耗企業(yè)的資源源，同時(shí)也為為企業(yè)創(chuàng)造了一定的價(jià)價(jià)值，不同的的作業(yè)之間通通過流程的傳傳遞，價(jià)值進(jìn)行累加，，直到最終完完成所有的作作業(yè)，將產(chǎn)品品提供給用戶。（2）新企業(yè)業(yè)觀的基本描描述作業(yè)A作作業(yè)B作作業(yè)C作作業(yè)D作作業(yè)E作作業(yè)F作作業(yè)M作作業(yè)H作作業(yè)I作作業(yè)業(yè)N產(chǎn)產(chǎn)品1產(chǎn)產(chǎn)品2（3）作業(yè)業(yè)成本核算算制度下兩兩維成本計(jì)計(jì)算觀成本分配觀觀資源資源成本的的分配過程分析觀觀成本動(dòng)因作作業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)計(jì)計(jì)量作業(yè)成本分分配產(chǎn)品兩個(gè)解釋前因（過程程分析觀））：成本是由由作業(yè)引起起的，形成一個(gè)作作業(yè)的必要要性？要要追溯到產(chǎn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)計(jì)環(huán)節(jié)。否消除該項(xiàng)作作業(yè)一項(xiàng)作業(yè)是是否必要是是是繼繼續(xù)保持作業(yè)效率優(yōu)優(yōu)化資資是否滿意源源配置置否提高作業(yè)效效率后果（成本本分配觀））：作業(yè)的執(zhí)執(zhí)行以至產(chǎn)產(chǎn)品完成實(shí)際耗耗費(fèi)多少資資源？資源的耗耗費(fèi)對(duì)產(chǎn)品品最終給顧客客價(jià)值有多多大貢獻(xiàn)？？作業(yè)中心1A產(chǎn)品作業(yè)中心2所耗資源成成本作業(yè)中心3B產(chǎn)產(chǎn)品資源動(dòng)因作作業(yè)動(dòng)動(dòng)因（4）幾個(gè)個(gè)基本概念念作業(yè)：企企業(yè)為提供供一定的產(chǎn)產(chǎn)品或勞務(wù)務(wù)所發(fā)生的的、以消耗資源為重重要特征的的各項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)統(tǒng)稱。將類類似作業(yè)歸集在一起起便構(gòu)成了了作業(yè)中心心。作業(yè)鏈：：企業(yè)為滿滿足顧客需需要而建立立的一系列列有序的作業(yè)集合體體。企業(yè)本本身就是一一個(gè)由此及及彼，由內(nèi)內(nèi)而外的作業(yè)鏈。作作業(yè)鏈也稱稱供應(yīng)鏈，，有些情況況下作業(yè)之之間的關(guān)系是網(wǎng)絡(luò)狀狀，因?yàn)槎喽囗?xiàng)作業(yè)之之間可能存存在互為投投入產(chǎn)出關(guān)系。成本動(dòng)因因：決定成成本發(fā)生額額與作業(yè)消消耗量之間的內(nèi)在數(shù)數(shù)量關(guān)系的的根本因素素。成本控控制的關(guān)鍵鍵是控制成本本動(dòng)因。流程：為為達(dá)到預(yù)想想的目標(biāo)或或產(chǎn)品的一一系列有序序和完善的步驟或操操作。作業(yè)業(yè)就是業(yè)務(wù)務(wù)流程，是是由一系列列的組成要素構(gòu)成，，包括信息息、資金、、人員、技技術(shù)、文檔檔等，最后通過流程程產(chǎn)生所期期望的結(jié)果果，如產(chǎn)品品、服務(wù)等等。流程的參與與者企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的的承擔(dān)者客戶供應(yīng)商商（包括產(chǎn)產(chǎn)品、服務(wù)務(wù)、資金的的供應(yīng)者））其他利利益方（社社會(huì)大眾、、中介機(jī)構(gòu)構(gòu)、政府部部門）業(yè)務(wù)流程的的組成要素素：流程概況組組成要素描述流流程執(zhí)行情情況的描述述，包括批批準(zhǔn)執(zhí)行、、輸出結(jié)果果是什么等等驅(qū)動(dòng)因素觸觸發(fā)流程程運(yùn)行的因因素或條件件輸入信息流流程啟動(dòng)動(dòng)時(shí)需要的的輸入信息息輸出信息流流程最終終交付的增增值結(jié)果流程擁有者者誰誰為為流程帶來來增加的那那部分價(jià)值值信息提供和和接收者對(duì)對(duì)于某某一流程的的信息提供供者和接收收者假設(shè)條件在在進(jìn)行流流程重組過過程中符合合業(yè)務(wù)規(guī)范范的環(huán)境因因素業(yè)務(wù)規(guī)程流流程執(zhí)行行的原則對(duì)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的影響為為符合合當(dāng)前業(yè)務(wù)務(wù)模式向未未來流程轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變所需進(jìn)進(jìn)行的組織織結(jié)構(gòu)變革效率評(píng)估觀觀測(cè)流程程運(yùn)行和改改進(jìn)的關(guān)鍵鍵指標(biāo)流程重組領(lǐng)領(lǐng)域發(fā)發(fā)現(xiàn)能能夠更有效效地提高流流程運(yùn)行效效率的領(lǐng)域域價(jià)值鏈：：一系列企企業(yè)的價(jià)值值活動(dòng)，是是構(gòu)筑企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基石。。它主要描描述供應(yīng)商商、生產(chǎn)商商、中間商商和顧客及其內(nèi)部戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營單單位之間的的相互影響響和依賴關(guān)關(guān)系，從而識(shí)別它們們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)創(chuàng)造的價(jià)值值，強(qiáng)化公公司的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值的主要要兩種形式式：以比競(jìng)爭(zhēng)者者更低的價(jià)價(jià)格提供無無差別的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)以合理理的額外費(fèi)費(fèi)用提供唯唯一的優(yōu)質(zhì)質(zhì)產(chǎn)品或服服務(wù)價(jià)值鏈中產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的概念包包括下述含含義：產(chǎn)品/服務(wù)系列列。指對(duì)特特定顧客而而言，廠家家提供產(chǎn)品品或服務(wù)的的寬度、深深度和可得得性。定單管管理和交貨貨服務(wù)。針針對(duì)不同顧顧客而言。。顧客服服務(wù)過程。。包括在顧顧客滿意的的程度上和和顧客可以以接受的時(shí)時(shí)間內(nèi)的通通訊接受和和問題解決決。作業(yè)管理理：以顧客客鏈為導(dǎo)向向，以作業(yè)業(yè)鏈-價(jià)值值鏈為中心，，對(duì)企業(yè)的的“作業(yè)流流程”進(jìn)行行根本、徹徹底的改造造，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)協(xié)協(xié)調(diào)企企業(yè)內(nèi)內(nèi)外部部顧客客的關(guān)關(guān)系，，從企企業(yè)整體體出發(fā)發(fā)，協(xié)協(xié)調(diào)各各部門門各環(huán)環(huán)節(jié)的的關(guān)系系，要要求企企業(yè)物資資供應(yīng)應(yīng)、生生產(chǎn)和和銷售售等環(huán)環(huán)節(jié)的的各項(xiàng)項(xiàng)作業(yè)業(yè)形成成連續(xù)、、同步步的““作業(yè)業(yè)流程程”，，消除除作用用鏈中中一切切不能增加加價(jià)值值的作作業(yè)，，使企企業(yè)處處于持持續(xù)改改善狀狀態(tài)，，促進(jìn)企企業(yè)整整體價(jià)價(jià)值鏈鏈的優(yōu)優(yōu)化。。作業(yè)管管理的的原則則管管理作作業(yè)而而非資資源客客戶讓讓客戶戶決定定作業(yè)業(yè)在在流程程內(nèi)整整合作作業(yè)程程序計(jì)劃并并改進(jìn)進(jìn)作業(yè)業(yè)消消除無無價(jià)值值的作作業(yè)持持續(xù)改改進(jìn)作作業(yè)面向變變化的的保保持作作業(yè)的的一貫貫性管理尚尚未利利用管理減少作作業(yè)操操作確確定產(chǎn)產(chǎn)能而而改變變作業(yè)業(yè)時(shí)間間的產(chǎn)能能的的不不一致致性二、成成本控控制方方法的的演進(jìn)進(jìn)1.成成本控控制演演進(jìn)的的四個(gè)個(gè)階段段及其其特征征研發(fā)制制造造營營銷使使用棄棄置置制造周周期企業(yè)角角度壽壽命周周期顧客角角度壽壽命命周期期社會(huì)角角度壽壽命命周期期100成成本本（%）80成本決決定曲曲線成本發(fā)發(fā)生曲曲線604020產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)品生生產(chǎn)制制造造銷銷售售與一一般策劃設(shè)設(shè)計(jì)準(zhǔn)準(zhǔn)備活活動(dòng)動(dòng)管管理理活動(dòng)動(dòng)批量生生產(chǎn)以以前批批量量生產(chǎn)產(chǎn)（源流流管理理）（（傳統(tǒng)統(tǒng)管理理對(duì)象象）四個(gè)階階段成成本控控制特特征：：控制戰(zhàn)戰(zhàn)略制制造造成本本企企業(yè)成成本顧顧客客成本本社社會(huì)會(huì)成本本比較項(xiàng)項(xiàng)目控控制制控控制制控控制制控控制制控制內(nèi)內(nèi)容制制造造成本本研研發(fā)發(fā)、制制造研研發(fā)、、制造造研研發(fā)、、制造造營銷成成本營營銷銷、顧顧客營營銷、、使用用使用成成本、、棄置置成本本出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)生生產(chǎn)者者利益益生生產(chǎn)者者利益益生生產(chǎn)產(chǎn)者和和顧生生產(chǎn)產(chǎn)者利利益客利益益、、顧顧客利利益與社會(huì)會(huì)利益益控制機(jī)機(jī)制封封閉系系統(tǒng)的的接接受受環(huán)境境反與與環(huán)境境交互互強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)系統(tǒng)統(tǒng)和反饋機(jī)機(jī)制，，應(yīng)應(yīng)的半半開放放作作用用開放放系環(huán)環(huán)境境的融融合單節(jié)點(diǎn)點(diǎn)控制制系系統(tǒng)統(tǒng)的反反饋統(tǒng)統(tǒng)，前前饋為為立立體體控制制和前饋饋機(jī)制制主主，，點(diǎn)與與線多節(jié)點(diǎn)點(diǎn)控制制控控制制結(jié)合合成本動(dòng)動(dòng)因技技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)相相邏邏輯輯和因因果因因果相相關(guān)和和社社會(huì)會(huì)統(tǒng)計(jì)計(jì)相關(guān)性直直接相相關(guān)性性社社會(huì)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)相相關(guān)關(guān)性（結(jié)構(gòu)構(gòu)性））關(guān)關(guān)性（（半結(jié)結(jié)（（非非結(jié)構(gòu)構(gòu)構(gòu)性））性性為為主））2.成成本避避免觀觀念引起某某項(xiàng)資資源耗耗費(fèi)的的作業(yè)業(yè)是不不必要要的作作業(yè)，，就應(yīng)該避避免發(fā)發(fā)生。。某項(xiàng)項(xiàng)耗費(fèi)費(fèi)不能能避免免，才才是成成本控控制層次次。成本避避免杜杜絕或或消除除浪費(fèi)費(fèi)，成成本控控制最最大限限度減減少浪浪費(fèi)。。三、應(yīng)應(yīng)用舉舉例：：質(zhì)量量作業(yè)業(yè)成本本控制制質(zhì)量的改改進(jìn)會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致成本本增加，，企業(yè)只只有在提提高產(chǎn)品品質(zhì)量的的同時(shí)，降低低不增值值作業(yè)質(zhì)質(zhì)量成本本，在有有望在市市場(chǎng)中具具有更大大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。。質(zhì)量作業(yè)業(yè)成本管管理是通通過對(duì)各各種質(zhì)量量作業(yè)活活動(dòng)的動(dòng)動(dòng)態(tài)反映映，在分析和和優(yōu)化質(zhì)質(zhì)量作業(yè)業(yè)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，對(duì)對(duì)質(zhì)量作作業(yè)及其其成本進(jìn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，，以提高高質(zhì)量作作業(yè)成本本管理水水平。質(zhì)量成本本以價(jià)值值鏈作業(yè)業(yè)過程為為標(biāo)準(zhǔn)可可分為預(yù)預(yù)防成本本、鑒定定成本、內(nèi)部部失敗成成本和外外部失敗敗成本。。質(zhì)量作業(yè)業(yè)成本控控制主要要包括三三個(gè)方面面的內(nèi)容容：質(zhì)量量作業(yè)分分析質(zhì)量量作業(yè)成成本計(jì)算算質(zhì)量量作業(yè)成成本控制制MN公司司2002至2004年的有有關(guān)質(zhì)量量成本數(shù)數(shù)據(jù)如下下：分類作作業(yè)200220032004品管訓(xùn)練練202300301100443500預(yù)防成本本供供應(yīng)商稽稽核292004860040200（生產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備過程程）新新產(chǎn)品合計(jì)245900367700505700新材料試來料檢驗(yàn)制程抽檢檢2700048900101700最終成品品檢驗(yàn)2250055800144200化學(xué)品檢檢驗(yàn)用器器具222043805120鑒定成本本檢檢驗(yàn)驗(yàn)儀器校（生產(chǎn)過過程）檢檢驗(yàn)儀器器確效22404005032100檢驗(yàn)儀器器維護(hù)360005180058300合計(jì)2968804698201033880分類作作業(yè)200220032004報(bào)廢不良良品480006040098200內(nèi)部失敗敗成本返返工工720091001350（生產(chǎn)））停停工損失失8600801010100合計(jì)6380077510109650抱怨處理理9600944014600外部失敗敗成本折折讓損失失36000880011100（營銷和和售后服服務(wù)費(fèi)費(fèi)用520042805800服務(wù)過程程）合合計(jì)508002252031500質(zhì)量成本本總計(jì)6573809375501680730銷售額3700000055800000113366000占銷售額額比例1.78%1.68%1.48%由于內(nèi)部部失敗成成本與外外部失敗敗成本是是應(yīng)該消消除的非非增值作作業(yè)所產(chǎn)生的成成本，因因此，這這里主要要就內(nèi)部部失敗成成本進(jìn)行行分析。。1.內(nèi)部部失敗成成本分析析用質(zhì)量控控制（QC）方方法中的的帕累托托法（ParetoCharts）與因因果分析圖圖（CauseandEffectDiagram）對(duì)對(duì)MN公公司內(nèi)部部失敗成成本進(jìn)行分分析。內(nèi)部失敗敗成本分分析圖科目項(xiàng)項(xiàng)目金金額額所所占百分分比累累計(jì)計(jì)百分比比內(nèi)部失敗敗成本報(bào)報(bào)廢廢不良品品4800075.24%75.24%（金額63800）返工720011.29%86.53%停工損失失860013.47%100%內(nèi)部失敗敗成本中中占主導(dǎo)導(dǎo)地位的的是報(bào)廢廢不良品品，這是是分析關(guān)關(guān)鍵。2002年報(bào)廢廢不良品品有關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)如下下，其中中生產(chǎn)數(shù)數(shù)為136813個(gè)。。2002年報(bào)廢廢不良品品數(shù)據(jù)采采集分類（序序號(hào)）不不良良數(shù)（個(gè)個(gè)）不不良率率累累計(jì)不不良品率率（AI/A）I=（1，…N）染色不良良（A1）121908.91%N=146.41%邊緣不良良（A2）88246.45%N=280.00%刮跡（A3）32422.37%N=392.34%光差（A4）11210.82%N=496.61%表面不良良（A5）5880.43%N=598.85%其他（A6）3010.22%N=6100%合計(jì)（A）2626619.2%企業(yè)80%的問問題是由由于20%的原原因造成成的，即即80/20定定律，帕帕累托法是通通過定量量分析以以識(shí)別少少數(shù)關(guān)鍵鍵因素，，優(yōu)先采采取解決決措施。。2002年報(bào)廢廢不良品品數(shù)據(jù)的的帕累托托分析25%100%90%20%80%不良率70%15%累計(jì)占不不良數(shù)率率60%50%10%8.91%40%6.45%30%5%20%2.37%0.82%0.43%10%0%0.22%0%染色不良良邊邊緣緣不良刮刮痕光光差表表面不良良其其他合合計(jì)染色不良良分析因因果圖人設(shè)設(shè)備溫度時(shí)間染色液分分注量時(shí)間溫度染料配配置置比例染色不良良催化劑攪攪拌時(shí)時(shí)間材料調(diào)調(diào)配環(huán)環(huán)境質(zhì)量成本本占銷售售額比率率圖2%1.8%20021.6%20031.4%20041.2%1%0.8%0.6%0.4%0.2%0%預(yù)防成本本鑒鑒定定成本內(nèi)內(nèi)部失失敗成本本外外部失敗敗成本質(zhì)質(zhì)量成本本質(zhì)量成本本和銷售售額增長(zhǎng)長(zhǎng)趨勢(shì)增（減））項(xiàng)目20022003金金額%質(zhì)量成本本65738093755028007042.62銷售額37000000558000001800000050.81增（減））項(xiàng)目20032004金金額%質(zhì)量成本質(zhì)量成成本控制制有助于于對(duì)質(zhì)量量成本投投入的方方向和產(chǎn)產(chǎn)品改進(jìn)進(jìn)措施作作出決策策。質(zhì)量成成本控制制有助于于提高公公司產(chǎn)品品的知名名度和美美譽(yù)度，，進(jìn)而獲獲得較高高的投資資回報(bào)率率。質(zhì)量成成本控制制有助于于公司質(zhì)質(zhì)量成本本管理系系統(tǒng)的優(yōu)優(yōu)化，進(jìn)進(jìn)而提升升整個(gè)企企業(yè)的核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。第三部分分業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組與與成本控控制一、業(yè)務(wù)流程程重組（BusinessProcessRe-engineering）1.BPR就是是“對(duì)企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流程程（Process）進(jìn)行根本本性（Fundamental））再思考和和徹底性性（Radical）再設(shè)計(jì)，，從而獲獲得在成成本、質(zhì)質(zhì)量、服服務(wù)和速度等等方面業(yè)業(yè)績(jī)的戲戲劇性（Dramatic））改善”。。2.業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組的基基本要素素主要要目標(biāo)：：流程；；盡量減減少無增增值活動(dòng)動(dòng)改進(jìn)進(jìn)模式：：激進(jìn)式式組織織側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)：基于于流程顧客客側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)：“結(jié)結(jié)果”驅(qū)驅(qū)動(dòng)過程程側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)：“理理想化””整頓主要要技術(shù)：：流程圖圖、標(biāo)桿桿瞄準(zhǔn)、、自我評(píng)評(píng)價(jià)、信信息系統(tǒng)統(tǒng)/信息息技術(shù)、、創(chuàng)造性性/現(xiàn)有有思路3.BPR的企企業(yè)需求求與準(zhǔn)備備程度分分析框架架風(fēng)險(xiǎn)區(qū)沖沖擊擊區(qū)高象限A：：力保生生存象象限限B：發(fā)發(fā)動(dòng)準(zhǔn)備備立即即行動(dòng)不久久將啟動(dòng)動(dòng)BPR管好好風(fēng)險(xiǎn)在能能力上投投資重組高高度承諾諾危危機(jī)區(qū)需求象象限限C：三三思慎行行象象限D(zhuǎn)：再爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)維維系區(qū)區(qū)關(guān)注注持續(xù)的的改進(jìn)創(chuàng)創(chuàng)造新新范式發(fā)起起宣教活活動(dòng)關(guān)關(guān)注業(yè)業(yè)務(wù)個(gè)案案擴(kuò)展展能力應(yīng)應(yīng)用低低準(zhǔn)準(zhǔn)備程程度高高4.BPR的涵蓋范范圍營運(yùn)研發(fā)管理采采購管理庫庫存管理制制造造管理營營銷銷管理流程品質(zhì)管理管預(yù)預(yù)算管管理理財(cái)財(cái)務(wù)管管理支固固定定資產(chǎn)管理理持人人力力資源管理理流信信息息技術(shù)管理理程行行政政事務(wù)管理理5.BPR的主要工工作評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)務(wù)流程狀況況刪減重復(fù)的的、未增值值的業(yè)務(wù)活活動(dòng)疏通流程中中的瓶頸或或效率受制制點(diǎn)根據(jù)已有的的最佳實(shí)踐踐，修改或或重新設(shè)計(jì)計(jì)增值的企企業(yè)業(yè)務(wù)流流程獲得對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組的概念、、方法、工工具與技術(shù)術(shù)等等具體體、詳細(xì)的的理解6.如何評(píng)評(píng)價(jià)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)流程什么才是我我們需要的的流程？與與現(xiàn)有的流流程相比，，我們需要要在哪些地地方作出改改進(jìn)？現(xiàn)有流程不不足之處的的根源是什什么？是戰(zhàn)戰(zhàn)略、是技技術(shù)、是組組織架構(gòu)，，還僅僅是是流程本身身的問題？？現(xiàn)有流程如如果繼續(xù)執(zhí)執(zhí)行下去，，將會(huì)造成成怎樣的后后果？這些些后果中，，哪些是我我們的目標(biāo)標(biāo)，哪些又又是我們不不希望發(fā)生生的？7.如何設(shè)設(shè)計(jì)未來流流程什么是行業(yè)業(yè)的最佳經(jīng)經(jīng)驗(yàn)？有哪哪些地方可可供我們從從其它地方方學(xué)習(xí)？未來流程是是否會(huì)為我我們提供更更多的管理理優(yōu)勢(shì)？根據(jù)成本效效益原則，，我們所設(shè)設(shè)計(jì)的流程程是否都有有合理性？？是否存在在管理代價(jià)價(jià)相對(duì)于所所獲取的管管理績(jī)效過過大的現(xiàn)象象？在推行新流流程后，如如何在人員員轉(zhuǎn)變、信信息技術(shù)、、組織架構(gòu)構(gòu)、績(jī)效管管理上作出出效應(yīng)的調(diào)調(diào)整？如何實(shí)現(xiàn)流流程的不斷斷改進(jìn)與優(yōu)優(yōu)化？8.業(yè)務(wù)流流程重組的的關(guān)鍵成功功因素來自高層管管理者身體體力行的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與承諾諾客戶至上的的目標(biāo)擁有一套業(yè)業(yè)務(wù)綜合方方案，涵蓋蓋并反映了了戰(zhàn)略、人人員、流程程與技術(shù)之之間的相互互關(guān)系擴(kuò)展了的經(jīng)經(jīng)營視野，，能延伸至至客戶與供供應(yīng)商，與與利益相關(guān)關(guān)方建立起起合作關(guān)系系需要有普通通員工的的的積極參與與，他們要要運(yùn)用他們們各自的思思想，并作作出承諾注重運(yùn)行結(jié)結(jié)果的思維維9.流程設(shè)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循循的原則要從工工作的目標(biāo)標(biāo)而非工作作的過程出出發(fā)，定義義崗位職責(zé)責(zé)工作目目標(biāo)是可衡衡量的只有達(dá)達(dá)到預(yù)期的的目標(biāo)，工工作過程才才是有意義義的如果只只考慮工作作過程的活活動(dòng)，最多多只能簡(jiǎn)化化現(xiàn)有過程程剔出對(duì)對(duì)內(nèi)部客戶戶和外部客客戶不增值值的活動(dòng)使企業(yè)業(yè)對(duì)內(nèi)部和和外部客戶戶反映速度度加快在工作作的過程中中設(shè)置質(zhì)量量檢查機(jī)制制質(zhì)量控控制是工作作過程的一一部分，只只有工作的的成果符合合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，工作才才告完成對(duì)于任任何工作，，在工作過過程中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)質(zhì)量問題題比在工作作完成后的的返工成本本要低得多多。使決策策點(diǎn)盡可能能靠近需進(jìn)進(jìn)行決策的的地點(diǎn)作出出在決策策點(diǎn)和實(shí)際際工作點(diǎn)之之間的時(shí)間間延遲會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致工作進(jìn)進(jìn)程的停止止，造成成成本增加部門之之間的溝通通、決策和和問題的解解決應(yīng)在直直接參與作作業(yè)的層面面進(jìn)行凡事匯匯報(bào)給部門門領(lǐng)導(dǎo)，由由部門的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝溝通和解決決問題的方方式導(dǎo)致時(shí)時(shí)間浪費(fèi)和和企業(yè)成本本增加部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)具體體問題的了了解比基層層人員少部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利利用其經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)給出適當(dāng)當(dāng)?shù)慕ㄗh，，而不是替替基層人員員作出決定定反復(fù)的的上下溝通通可能會(huì)帶帶來信息失失真盡可能能使同一個(gè)個(gè)人完成一一項(xiàng)完整的的工作（職職責(zé)完整性性原則）完整的的工作增加加員工的工工作積極性性和成就感感完整的的工作使得得對(duì)員工的的績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)有可衡量量的依據(jù)由一個(gè)個(gè)人完成一一項(xiàng)完整的的工作減少少了交接和和重復(fù)工作作在工作作過程中盡盡量減少交交接的次數(shù)數(shù)工作過過程中的交交接對(duì)工作作的結(jié)果不不增加價(jià)值值大多數(shù)數(shù)的工作過過程中的問問題是由交交接引起的的大多數(shù)數(shù)的工作交交接引起扯扯皮的現(xiàn)象象，導(dǎo)致時(shí)時(shí)間延遲在工作作過程中建建立績(jī)效考考核機(jī)制對(duì)工作作績(jī)效的評(píng)評(píng)價(jià)和反饋饋及必要的的糾正的工工作的一部部分，不是是另外的工工作建立工工作過程的的內(nèi)在激勵(lì)勵(lì)機(jī)制不能單單純依賴外外在的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制，內(nèi)內(nèi)在的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制更有有效內(nèi)在的的激勵(lì)機(jī)制制可以減少少外在的對(duì)對(duì)工作過程程的監(jiān)控極可能能將組織的的目標(biāo)分解解到基層將工作作結(jié)果盡可可能量化，，以增強(qiáng)員員工的時(shí)間間和成本觀觀念對(duì)基層層員工授權(quán)權(quán)，以增強(qiáng)強(qiáng)員工的責(zé)責(zé)任感減少工工作過程中中的非工作作時(shí)間工作過過程的等待待時(shí)間是一一種浪費(fèi)識(shí)別不不增值的工工作過程不增值值的作業(yè)并并非不重要要的作業(yè)對(duì)不增增值的工作作過程進(jìn)行行判斷設(shè)計(jì)有有效的手段段，盡可能能將企業(yè)的的資源從不不增值的工工作中解放放出來明確定定義職責(zé)、、相互關(guān)系系和工作的的協(xié)作關(guān)系系流程驅(qū)動(dòng)體體系的建立立過程階段1階階段段2階階段段3服務(wù)設(shè)市市生生投投設(shè)設(shè)市市生生投投用戶滿意度度計(jì)場(chǎng)場(chǎng)產(chǎn)產(chǎn)資資計(jì)計(jì)場(chǎng)場(chǎng)產(chǎn)產(chǎn)資資產(chǎn)品改進(jìn)部門職能認(rèn)認(rèn)同的流程程，但以以流流程驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營營部部門職能能占據(jù)主導(dǎo)導(dǎo)的的運(yùn)營營二、一個(gè)具具體案例：：某石油管管理局下屬屬一鉆井公公司領(lǐng)料流流程分析鉆井分公司司鉆鉆井井分公司物物資供供應(yīng)分物物資資供應(yīng)分公公司時(shí)時(shí)間小隊(duì)大班隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)和大隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)公公司材材料員站站長(zhǎng)長(zhǎng)或相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)作作業(yè)周周期期隊(duì)長(zhǎng)申請(qǐng)表表否填寫申請(qǐng)表表10分分10分臨時(shí)用料符符合合實(shí)際申請(qǐng)表是是簽字2分40分否審審批并填寫寫常規(guī)品物物資資申請(qǐng)計(jì)2分40分是劃劃表一庫簽簽字1分5分物資申請(qǐng)計(jì)劃表四四聯(lián)物物資撥單轉(zhuǎn)成本員轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)庫庫房取料轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部部門入賬留留存15分95分分領(lǐng)料流程主主要問題及及改進(jìn)意見見問題影影響響原原因改改進(jìn)意見用料申請(qǐng)1.有有可能等待待很長(zhǎng)1.大隊(duì)長(zhǎng)長(zhǎng)審批使得得1.可以身身略大隊(duì)長(zhǎng)長(zhǎng)審批手續(xù)復(fù)雜時(shí)時(shí)間；；2.取取料過程申申請(qǐng)耗費(fèi)時(shí)時(shí)間2.大大環(huán)環(huán)節(jié)；2.或者改改為大隊(duì)中需要跨越越相當(dāng)?shù)年?duì)隊(duì)長(zhǎng)在分公公司辦公長(zhǎng)長(zhǎng)對(duì)一一段時(shí)間的的申請(qǐng)表地理空間才才能完成成成本員必須須在去物進(jìn)進(jìn)行事事后檢查或或抽查資分公司領(lǐng)領(lǐng)料之前繞道先去分分公司物資公司審審有有可能等待待很長(zhǎng)質(zhì)質(zhì)量組組和主管主主質(zhì)質(zhì)量組的審審批環(huán)節(jié)可可以批手續(xù)復(fù)雜雜時(shí)時(shí)間任任雙雙重審批多多余省省略物資申請(qǐng)計(jì)計(jì)浪浪費(fèi)了時(shí)間間、人在在整個(gè)個(gè)過程中沒沒可可以省略物物資申請(qǐng)計(jì)計(jì)劃劃沒有必要要力力和物力有有發(fā)揮揮作用表表，通過過調(diào)整臨時(shí)時(shí)用料申請(qǐng)表的格格式使其具具備物資申請(qǐng)計(jì)計(jì)劃表功能能所有審批程程不不能真正起起到內(nèi)1.審批完全全依據(jù)1.制定定相應(yīng)的審審批標(biāo)準(zhǔn)序沒有明確確部部控制作用用經(jīng)經(jīng)驗(yàn)執(zhí)行，，無制2.對(duì)所所取物料可可以按金標(biāo)準(zhǔn)度度可循2.相關(guān)審審批額額分類，，金額較小小的可人員沒認(rèn)真真審批以以簡(jiǎn)略審審批手續(xù)二、傳統(tǒng)成成本管理系系統(tǒng)與現(xiàn)代代管理理論論、方法的的不適應(yīng)性性適時(shí)生產(chǎn)標(biāo)桿管理對(duì)全面質(zhì)量管管理企業(yè)務(wù)流程重重組業(yè)價(jià)值管理的影響工時(shí)工工作標(biāo)準(zhǔn)機(jī)機(jī)器生產(chǎn)差距傳統(tǒng)成本自自動(dòng)數(shù)據(jù)據(jù)集集成財(cái)務(wù)系統(tǒng)收集系統(tǒng)時(shí)間（年份份）差距的的彌合合：戰(zhàn)戰(zhàn)略成成本管管理價(jià)值鏈鏈分析析法Kaizen成本本法產(chǎn)品生生命周周期競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手成本本成本法法戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析與與標(biāo)桿桿成本管管理管管理目標(biāo)成成本規(guī)劃法法成成本動(dòng)動(dòng)因分分析法法戰(zhàn)略成成本戰(zhàn)戰(zhàn)略略經(jīng)營營規(guī)劃層層面改改善善層面面著名教教授Cooper&Slagmulder認(rèn)認(rèn)為：：戰(zhàn)略略成本管理理指企企業(yè)運(yùn)運(yùn)用一一系列列成本本管理理方法法來同同時(shí)達(dá)達(dá)到降低低成本本和加加強(qiáng)戰(zhàn)戰(zhàn)略位位置的的目的的。而而基于于價(jià)值值鏈分析析的戰(zhàn)戰(zhàn)略成成本管管理將將鼓勵(lì)勵(lì)人們們更廣廣泛地地關(guān)注注價(jià)值鏈鏈的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)估估計(jì)，，把它它當(dāng)作作現(xiàn)代代戰(zhàn)略略成本本分析析的一個(gè)個(gè)有用用的延延伸。。戰(zhàn)略成成本管管理的的一般般框架架與基基本步步驟競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略把把企業(yè)業(yè)內(nèi)部部結(jié)構(gòu)構(gòu)與外外部環(huán)環(huán)境結(jié)結(jié)合起起來，，企業(yè)業(yè)價(jià)值值鏈貫貫穿在自自身價(jià)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造作作業(yè)和和企業(yè)業(yè)外部部?jī)r(jià)值值轉(zhuǎn)移移作業(yè)業(yè)的二二維空空間，，任何一一個(gè)企企業(yè)都都不可可能超超越它它經(jīng)營營所在在的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價(jià)價(jià)值鏈鏈，是是整個(gè)個(gè)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造作作業(yè)全全部鏈鏈節(jié)中中的一一部分分。一般框框架：：（一））價(jià)值值鏈分分析1.產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價(jià)價(jià)值鏈鏈分析析2.企企業(yè)價(jià)價(jià)值鏈鏈分析析3.競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手價(jià)價(jià)值鏈鏈分析析4.價(jià)價(jià)值鏈鏈與成成本分分析確確定成成本分分析的的價(jià)值值鏈分分析各各種價(jià)價(jià)值作作業(yè)的的成本本動(dòng)因因開開發(fā)持持久競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)（二））戰(zhàn)略略定位位分析析1.總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略2.競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略成成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略差差異化化戰(zhàn)略略目目標(biāo)集集中戰(zhàn)戰(zhàn)略3.總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略與與戰(zhàn)略略成本本管理理總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略與與不確確定分分析總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略與與中長(zhǎng)長(zhǎng)期盈盈利的的均衡衡不不同總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略下下戰(zhàn)略略成本本管理理機(jī)制制競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略下下的成成本管管理機(jī)機(jī)制總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略與與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略的結(jié)結(jié)合4.目目標(biāo)集集聚戰(zhàn)戰(zhàn)略5.整整合戰(zhàn)戰(zhàn)略（三））戰(zhàn)略略成本本動(dòng)因因分析析1.結(jié)結(jié)構(gòu)性性成本本動(dòng)因因企企業(yè)規(guī)規(guī)模業(yè)業(yè)務(wù)范范圍經(jīng)經(jīng)驗(yàn)積積累技技術(shù)和和廠址址2.執(zhí)執(zhí)行性性成本本動(dòng)因因參參與全全面質(zhì)質(zhì)量管管理能能力利利用聯(lián)聯(lián)系產(chǎn)產(chǎn)品外外觀廠廠址布布局基本步步驟：：1.戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境分分析2.戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃3.戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與與控制制4.戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)績(jī)計(jì)計(jì)量與與評(píng)價(jià)價(jià)業(yè)務(wù)流流程重重組與與企業(yè)業(yè)價(jià)值值創(chuàng)造造關(guān)系系圖：：重新定定義價(jià)價(jià)值該行業(yè)業(yè)流流程程優(yōu)化化創(chuàng)造最最佳創(chuàng)創(chuàng)業(yè)務(wù)新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組的業(yè)務(wù)最最佳水水簡(jiǎn)簡(jiǎn)化配置平平提高效效率改改進(jìn)的的范圍圍單個(gè)職職核核心流流程供供求鏈鏈擴(kuò)擴(kuò)展了了能部門門價(jià)價(jià)值鏈鏈價(jià)值方方程式式企業(yè)流流程改改進(jìn)可可歸納納為3類：：簡(jiǎn)簡(jiǎn)化：：使現(xiàn)現(xiàn)存流流程自自動(dòng)化化及縮縮減企企業(yè)日日常管管理費(fèi)費(fèi)開支支。簡(jiǎn)化用用于漸漸進(jìn)式式改進(jìn)進(jìn)業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組（（BPR））業(yè)務(wù)流流程重重組力力求取取得最最佳方方法，，甚至至創(chuàng)造造最佳佳方法法流流程優(yōu)優(yōu)化：：廣義義、全全面的的流程程改進(jìn)進(jìn)。流程優(yōu)優(yōu)化意意味著著企業(yè)業(yè)經(jīng)營營方式式的根根本改改進(jìn)業(yè)務(wù)流流程重重組與與作業(yè)業(yè)管理理流程（（作業(yè)業(yè)）確確認(rèn)流流程程（作作業(yè)））分析析流流程（（作業(yè)業(yè)）改改進(jìn)作業(yè)成成本管管理作作業(yè)業(yè)（產(chǎn)產(chǎn)品））成本本計(jì)算算（一））程序序1.流流程（（作業(yè)業(yè)）確確認(rèn)三種方方法可可以采采用：：作業(yè)業(yè)地圖圖法；；作業(yè)業(yè)流程程圖法法；征征求意意見法法至少有有兩角角度進(jìn)進(jìn)行：：其一，，基于于現(xiàn)有有組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的各各業(yè)務(wù)務(wù)部門門的職職能來來“圈圈定””企業(yè)業(yè)主要業(yè)業(yè)務(wù)流流程，，即以以職能能定流流程；；其二，，基于于企業(yè)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)過程程的主主要流流程和和作業(yè)業(yè)以及及責(zé)任任主體體的確認(rèn)來來刻畫畫企業(yè)業(yè)主要要業(yè)務(wù)務(wù)流程程，即即以流流程定定職能能。2.流流程（（作業(yè)業(yè)）分分析通過流流程圖圖方式式詳細(xì)細(xì)展現(xiàn)現(xiàn)流程程的具具體內(nèi)內(nèi)容，，目的的在于于找到實(shí)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的合適適流程程和作作業(yè)，，其方方法是是利用用源于企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略的指指標(biāo)，，找出出并分分析指指標(biāo)實(shí)實(shí)際數(shù)數(shù)額與與戰(zhàn)略略目標(biāo)的差差異。。3.流流程（（作業(yè)業(yè)）改改進(jìn)根據(jù)分分析結(jié)結(jié)果，，消除除非增增值作作業(yè)，，同時(shí)時(shí)盡量量減少少增值值作業(yè)對(duì)對(duì)資源源的消消耗。。企業(yè)業(yè)可采采用工工序改改進(jìn)、、質(zhì)量量管理理、技術(shù)革革新等等手段段從成成本、、時(shí)間間、質(zhì)質(zhì)量、、創(chuàng)新新、安安全等等幾個(gè)緯度度進(jìn)行行。4.作作業(yè)（（產(chǎn)品品）成成本計(jì)計(jì)算企業(yè)根根據(jù)實(shí)實(shí)際需需要和和自身身?xiàng)l件件對(duì)全全部流流程或或者具體的的某項(xiàng)項(xiàng)流程程進(jìn)行行作業(yè)業(yè)成本本計(jì)算算，最最終歸歸集到產(chǎn)品品上，，得到到產(chǎn)品品成本本。5.作作業(yè)成成本管管理（二））整合合作業(yè)基基礎(chǔ)預(yù)預(yù)算（（ABB））實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部成成本控控制與與基于價(jià)值值鏈優(yōu)優(yōu)化的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組的整整合。。1.平平衡計(jì)計(jì)分卡卡（BSC）有效實(shí)實(shí)施企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的能動(dòng)動(dòng)工具具。2.經(jīng)經(jīng)濟(jì)增增加值值（EVA）是衡量量股東東價(jià)值值最大大化企企業(yè)目目標(biāo)的的最好好評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)3.作作業(yè)成成本管管理（（ABM））與平衡衡記分分卡有有效結(jié)結(jié)合共共同服服務(wù)于于客戶戶導(dǎo)向向的企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略平衡計(jì)計(jì)分卡卡基本本框架架財(cái)務(wù)：：“要要在財(cái)財(cái)務(wù)方方面取取得成功，，我們們應(yīng)向向投資資者展展示什么？？”目標(biāo)評(píng)評(píng)估指指標(biāo)標(biāo)計(jì)計(jì)劃劃顧客：：“要要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)，我我們目目標(biāo)內(nèi)內(nèi)部部業(yè)務(wù)務(wù)流程程：““要投投資者者和顧顧客應(yīng)向顧顧客展展示什什么？？”與與滿滿意，，哪些些業(yè)務(wù)務(wù)流程程應(yīng)有有所改改進(jìn)””目標(biāo)評(píng)評(píng)估指指標(biāo)計(jì)計(jì)劃戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)評(píng)評(píng)估估指指標(biāo)標(biāo)計(jì)計(jì)劃劃學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)：““要實(shí)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)，，我們將將如何何保持持改善善和提提高的能力力”目標(biāo)評(píng)評(píng)估指指標(biāo)計(jì)計(jì)劃BSC、EVA、ABM三者者的結(jié)結(jié)合方方式以EVA作作為核核心衡衡量指指標(biāo)EVA財(cái)務(wù)通通過過影響響成本本而影影響利利潤(rùn)（（賬面面）平通通過過指導(dǎo)導(dǎo)定價(jià)價(jià)而影影響實(shí)實(shí)際利利潤(rùn)作作衡業(yè)業(yè)計(jì)顧顧客客合合理確確定客客戶成成本以以此確確定客客戶成成分盈盈利性性—保保留客客戶本本卡管管內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流流程衡衡量量?jī)?nèi)部部業(yè)務(wù)務(wù)流程程理理改進(jìn)內(nèi)內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)流流程學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)成本管管理系系統(tǒng)縱縱向整整合公司使使命行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)分分析：：五力力分析析SWOT分析析戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)內(nèi)內(nèi)部部業(yè)務(wù)務(wù)流程程客客戶財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)平平衡衡計(jì)分手手段段員工因因素流流程因因素客客戶因因素客客戶因因素卡卡作業(yè)基基礎(chǔ)預(yù)預(yù)算（（ABB））基礎(chǔ)：：供應(yīng)商商管理理采采購購庫庫存制制造造儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)銷銷售售客客戶管管理作作業(yè)企企業(yè)作作業(yè)價(jià)值管管理理人力資資源管管理資資金金管理理設(shè)設(shè)備管管理資資源鏈鏈作業(yè)管管理及及分析析業(yè)業(yè)務(wù)流流程合合理化化成本管管理信信息成成本管管理系系統(tǒng)作業(yè)成成本核核算（（ABC））ABB法總總覽第一階階段：：經(jīng)營營循環(huán)環(huán)第第二二階段段：財(cái)財(cái)務(wù)循循環(huán)短缺或或過剩剩資資源能能量經(jīng)經(jīng)營營平衡衡調(diào)整能能量資源調(diào)整資資源價(jià)價(jià)格資源需需求資源動(dòng)動(dòng)因率率作業(yè)調(diào)整消消耗作業(yè)量量產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)調(diào)整產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)價(jià)格作業(yè)動(dòng)動(dòng)因率率調(diào)整需需求市場(chǎng)需需求財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)果目標(biāo)結(jié)結(jié)果財(cái)務(wù)平平衡其他戰(zhàn)戰(zhàn)略驅(qū)驅(qū)動(dòng)因因素其其他他因素素作業(yè)基基礎(chǔ)預(yù)預(yù)算的的控制制與差差異分分析1.變變動(dòng)作作業(yè)成成本差差異分分析實(shí)際成成本彈彈性預(yù)預(yù)算彈彈性性預(yù)算算（基于于實(shí)際際作業(yè)業(yè)量））（（基于于預(yù)算算作業(yè)業(yè)量））價(jià)格差差異效效率率差異異2.固固定作作業(yè)成成本差差異分分析實(shí)際成成本作作業(yè)