公司組織現(xiàn)狀調(diào)查

II.

組織現(xiàn)狀調(diào)查目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求抓住洗衣機(jī)、空調(diào)和冰箱三大核心產(chǎn)品進(jìn)行未來發(fā)展，進(jìn)入中國白色家電市場前三名，使小天鵝成為中國白色家電第一品牌內(nèi)部驅(qū)動和外部擴(kuò)張并舉，圍繞核心競爭力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強(qiáng)品牌建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強(qiáng)大的市場營銷和銷售隊(duì)伍，增強(qiáng)售后服務(wù)功能，向消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入200億元人民幣，利潤10億元人民幣，創(chuàng)匯2億美元。其中洗衣機(jī)銷售收入達(dá)60億元，市場份額全國第一小天鵝集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元發(fā)展的需要。對核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。同時創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)，互相推動，有效降低管理成本建立“以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場，貼近消費(fèi)者，能對市場變化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合對人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對公司的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn)資料來源：“十五”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元發(fā)展的需要。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展組織和管理要求新的組織結(jié)構(gòu)要能夠有利于三大核心業(yè)務(wù)同時迅速擴(kuò)張，對三大核心業(yè)務(wù)都能提供足夠的資源和發(fā)展空間，使它們之間能達(dá)到整合，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，優(yōu)勢互補(bǔ)，互相推動隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，組織結(jié)構(gòu)要隨之調(diào)整以便能有效地控制和管理日益復(fù)雜和龐大的經(jīng)營活動企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位和權(quán)責(zé)界定及劃分，以及合理處理好集中和分散的關(guān)系十分重要股份公司和集團(tuán)的定位要清楚，劃分要明確?？紤]到小天鵝先有股份公司而后產(chǎn)生集團(tuán)的歷史，以及目前股份公司實(shí)而集團(tuán)虛，二者在管理上基本合而為一的現(xiàn)狀，這一點(diǎn)特別有意義。只有清楚地劃分了二者的功能，才能把組織結(jié)構(gòu)的空間做大做活，有利于實(shí)現(xiàn)把小天鵝建成中國白色家電前三名的目標(biāo)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)要有不同的管理模式和資源使用原則，分屬不同的組織架構(gòu)。理想的狀態(tài)是核心業(yè)務(wù)集中于股份公司，非核心業(yè)務(wù)歸于集團(tuán)。將核心業(yè)務(wù)發(fā)展的重要決策和管理(如：投資、發(fā)展規(guī)劃、資源分配、品牌及市場形象等)納入統(tǒng)籌管理的體制中在高級管理層建立規(guī)范化的授權(quán)制度。包括首席執(zhí)行官(CEO)，首席運(yùn)營官(COO)和執(zhí)行委員會的設(shè)立“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展計劃作出貢獻(xiàn)。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展強(qiáng)化制度管理，淡化個人因素。小天鵝從1996年的1,000多員工發(fā)展到1999年的3,000多員工?？梢韵胂?，今后幾年人員還會大幅度增加。僅靠少數(shù)高層管理者個人的人格魅力和號召力，很難實(shí)行一以貫之的有效管理。明確高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)，授權(quán)管理和分層負(fù)責(zé)制勢在必行明確界定和理順管理關(guān)系。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設(shè)計都要做到部門之間，崗位之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報關(guān)系。避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊。采用既集中又分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展，延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮實(shí)行事業(yè)部制度。把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到事業(yè)部，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能新的組織機(jī)構(gòu)和管理模式必須以制度為導(dǎo)向，建立在一套完整的，規(guī)范化的制度之上。淡化管理者個人的因素，加強(qiáng)制度的約束力管理制度要體現(xiàn)“廣”的原則，即制度應(yīng)該最大限度地覆蓋全公司的所有部門，也要體現(xiàn)“深”的原則，即必須明確和詳細(xì)。管理制度的制定必須能夠體現(xiàn)“分”和“合”的原則，對管理權(quán)限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顧橫向的管理。創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)，互相推動，有效降低管理成本組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求建立“以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展新的組織結(jié)構(gòu)和管理體制的設(shè)計要以能給客戶增加價值為出發(fā)點(diǎn)。銷售理念和營銷人員的實(shí)踐要以客戶為中心。為客戶增加價值的行為要得到承認(rèn)和鼓勵產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)都能給客戶帶來最大的附加價值消費(fèi)者的需求信息能暢通無阻地達(dá)到各管理層，產(chǎn)品開發(fā)的建議和思路主要是源于市場，而不是源于技術(shù)部門組織架構(gòu)的設(shè)置體現(xiàn)貼近市場，貼近消費(fèi)者的原則。能對市場變化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合妥善處理集中管理和分散權(quán)力的關(guān)系。股份公司與未來事業(yè)部之間既有集中統(tǒng)一，又有分散行使的權(quán)力，以便既能加強(qiáng)管理，又能及時靈活地對市場變化作出反應(yīng)信息流和物流暢通。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和管理流程的設(shè)計應(yīng)該減少中間環(huán)節(jié)，做到市場信息能快速和不受阻礙地流向公司管理層，市場決策和產(chǎn)品能及時流向市場。能隨時了解市場的變化，及時作出正確的反應(yīng)體現(xiàn)市場決定一切的原則。凸現(xiàn)市場營銷和客戶關(guān)系管理的功能。以市場和客戶的要求決定產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)，使生產(chǎn)和銷售互相配合，保證向消費(fèi)者提供所需要的產(chǎn)品組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求對人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展每個員工都有明確的職責(zé)和權(quán)力。行為與職責(zé)相連，考核與行為相連，報酬與考核相連。職權(quán)范圍內(nèi)的決定，不需再行請示培養(yǎng)員工對公司，而不只是對管理者個人的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn)強(qiáng)化人力資源部門的職能和地位。適當(dāng)擴(kuò)大人力資源部的編制，增加招聘、培訓(xùn)支出。將全公司人力資源工作統(tǒng)一歸人力資源部領(lǐng)導(dǎo)人力資源開發(fā)制度化。制定人員招聘，培訓(xùn)，考核，升遷的一系列規(guī)章制度建立透明和規(guī)范的考核及獎勵制度。對員工的考核由直接的上一級管理人員按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，一般情況不越級考核。管理人員除了接受上一級的考核以外，還可接受下屬人員的評議建設(shè)公司文化。員工對公司最好的認(rèn)同感是通過實(shí)現(xiàn)自身的價值來獲得的，應(yīng)該有明確的職業(yè)生涯計劃，使員工能看到自己在公司的前途。通過各種渠道對員工進(jìn)行教育，使他們清楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，熟悉市場狀況，了解競爭對手的動態(tài)組織和管理要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求目錄“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織策略和組織設(shè)計的原則及建議通過一周的訪談、問卷調(diào)查等工作，我們高興地看到小天鵝股份公司在組織及管理的許多方面都為支持“十五”規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了良好基礎(chǔ)。管理人員及職工基本認(rèn)同公司理念及小天鵝文化，并對公司有強(qiáng)烈的歸屬感基本擺脫了國有企業(yè)在組織管理上普遍存在的弊病(如：“大鍋飯”，平均主義，社會化經(jīng)營等)，達(dá)到了對一個商業(yè)化組織的要求高層管理人員素質(zhì)較高，經(jīng)驗(yàn)豐富，并對公司發(fā)展充滿信心總部職能部門組織和人員相對精簡在一些關(guān)鍵管理流程方面(如：投資決策、財務(wù)和資金管理)都已經(jīng)或正在建立集中管理的制度公司已經(jīng)投入大量資源，建立和調(diào)整管理和業(yè)務(wù)流程，并逐步實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(SAP)最重要的是，高層管理已經(jīng)認(rèn)識到目前公司組織和管理體制中存在的許多問題，并下決心尋求改善的措施和實(shí)施必要的調(diào)整以致變革小天鵝公司的組織及管理優(yōu)勢組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)但是，我們也發(fā)現(xiàn)了小天鵝股份公司仍存在許多問題和不足。小天鵝股份公司與集團(tuán)公司的組織定位不明確公司組織架構(gòu)及管理體制沒有充分體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司組織及管理流程沒有突出以”市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營模式公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權(quán)制度總部部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象，管理存在著隨意性報告關(guān)系及管理流程不夠規(guī)范和明確公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系公司的組織及管理存在的問題組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)小天鵝鵝股份份公司司與集集團(tuán)公公司的的組織織定位位不明明確。。股份公公司與與集團(tuán)團(tuán)公司司的定定位對公司司發(fā)展展帶來來的影影響公司高高層對對江蘇蘇小天天鵝集集團(tuán)與與無錫錫小天天鵝股股份公公司之之間的的定位位仍無無明確確結(jié)論論公司““十五五”發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃中中確定定的核核心業(yè)業(yè)務(wù)分分屬集集團(tuán)和和股份份公司司管理理，既既不屬屬集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)一一規(guī)劃劃，也也未納納入股股份公公司的的統(tǒng)一一管理理之中中集團(tuán)及及股份份公司司實(shí)施施“一一套人人馬，，兩塊塊牌子子”的的管理理體制制，集集團(tuán)未未設(shè)管管理組組織，，股份份公司司的總總部職職能兼兼顧集集團(tuán)管管理職職能股份公公司與與集團(tuán)團(tuán)其它它分(子)公司司的關(guān)關(guān)系不不明確確股份公公司的的一些些下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)單元元具備備法人人資格格，各各設(shè)一一套職職能部部門集團(tuán)各各業(yè)務(wù)務(wù)(尤尤其是是核心心業(yè)務(wù)務(wù))之之間沒沒有形形成一一個強(qiáng)強(qiáng)有力力的指指揮協(xié)協(xié)調(diào)中中心。。沒有有確定定的組組織管管理體體制來來考慮慮核心心業(yè)務(wù)務(wù)及集集團(tuán)整整體業(yè)業(yè)務(wù)的的發(fā)展展規(guī)劃劃和資資源分分配“一套套人馬馬，兩兩塊牌牌子””的管管理體體制不不符合合現(xiàn)代代企業(yè)業(yè)管理理體制制的要要求，，可能能造成成集團(tuán)團(tuán)公司司與股股份公公司的的利益益沖突突和管管理混混亂股份公公司總總部職職能部部門兼兼顧集集團(tuán)總總部職職能的的結(jié)果果是既既削弱弱了股股份公公司總總部職職能部部門管管理股股份公公司業(yè)業(yè)務(wù)和和提供供服務(wù)務(wù)的有有效性性，也也影響響了集集團(tuán)整整體管管理的的有效效性股份公司協(xié)協(xié)調(diào)管理集集團(tuán)其它分分(子)公公司名不正正言不順，，因而缺乏乏力度具法人資格格的業(yè)務(wù)單單元給管理理帶來難度度，也分散散和削弱了了公司的管管理資源組織現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查的主要要發(fā)現(xiàn)冰箱集團(tuán)公司技術(shù)財務(wù)營銷企業(yè)發(fā)展行政人事國際證券物資空調(diào)冷柜洗衣機(jī)洗碗機(jī)股份公司集團(tuán)公司和和股份公司司重疊其他其他公司組織架架構(gòu)及管理理體制沒有有體現(xiàn)集中中發(fā)展核心心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略。核心業(yè)務(wù)與與非核心業(yè)業(yè)務(wù)的組織織劃分空調(diào)集團(tuán)95%股份公司75%股份公司100%洗衣機(jī)冰箱(OEM)集團(tuán)股份公司集團(tuán)25%洗碗機(jī)股份公司75%集團(tuán)25%非核心非核心公司核心業(yè)業(yè)務(wù)(如：：冰箱、冷冷柜)分屬屬集團(tuán)和股股份公司除核心業(yè)務(wù)務(wù)外，股份份公司擁有有相當(dāng)數(shù)量量的非核心心業(yè)務(wù)資產(chǎn)產(chǎn)在市場營銷銷，品牌建建設(shè)和小天天鵝整體形形象塑造方方面面，核心業(yè)業(yè)務(wù)之間缺缺乏協(xié)作和和相互推動動對公司發(fā)展展帶來的影影響難以聚合核核心業(yè)務(wù)的的核心競爭爭力和綜合合考慮核心心業(yè)務(wù)整體體的發(fā)展難以實(shí)現(xiàn)資資源的合理理和有效的的分配，以以發(fā)揮各業(yè)業(yè)務(wù)之間的的優(yōu)勢互補(bǔ)補(bǔ)公司整體及及多種產(chǎn)品品未在市場場上建立起起明晰的企企業(yè)形象和和統(tǒng)一品牌牌股份公司中中的非核心心業(yè)務(wù)資產(chǎn)產(chǎn)削弱了公公司在市場場上核心業(yè)業(yè)務(wù)的形象象，同時可可能分散公公司組織及及管理的資資源和精力力組織現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查的主要要發(fā)現(xiàn)公司組織及及管理流程程沒有突出出“以市場場為導(dǎo)向，，以客戶為為中心”的的經(jīng)營模式式。市場為導(dǎo)向向，客戶為為中心對公司發(fā)展展帶來的影影響生產(chǎn)與市場場的脫節(jié)將將導(dǎo)致公司司市場優(yōu)勢勢的丟失，，更無法實(shí)實(shí)現(xiàn)“十五五”業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展規(guī)劃中中制定的經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)品和技術(shù)術(shù)的開發(fā)不不能及時適適應(yīng)市場及及客戶的需需要而可能能使公司喪喪失市場良良機(jī)營銷規(guī)劃和和銷售部門門的職責(zé)模模糊和重疊疊現(xiàn)象有可可能削弱市市場營銷的的有效性技術(shù)中心營銷規(guī)劃部企業(yè)發(fā)展部洗衣機(jī)事業(yè)部股份公司銷售生產(chǎn)事業(yè)部組織織仍停留在在概念階段段，尚無實(shí)實(shí)現(xiàn)使生產(chǎn)產(chǎn)與市場一一體化的管管理功能生產(chǎn)和銷售售之間尚未未建立規(guī)范范有效的管管理和業(yè)務(wù)務(wù)流程以及及信息溝通通渠道新產(chǎn)品和新新技術(shù)的開開發(fā)沒有充充分體現(xiàn)以以市場和客客戶需要為為基礎(chǔ)的原原則營銷規(guī)劃部部與銷售公公司的功能能職責(zé)存在在模糊重疊疊現(xiàn)象組織現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查的主要要發(fā)現(xiàn)公司組織及及管理在很很大程度上上仍然依靠靠“人治””，沒有充充分的授權(quán)權(quán)制度?！叭酥巍迸c與“法治””對公司發(fā)展展帶來的影影響依靠個人魅魅力的公司司管理缺乏乏持久發(fā)展展的動力，，也給公司司的未來帶帶來不穩(wěn)定定性和不確確定性管理和決決策權(quán)限限的過分分集中不不能發(fā)揮揮公司各各級管理理層的杠杠桿作用用，從而而制約了了公司的的快速發(fā)發(fā)展和有有可能阻阻礙““十五””業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃制定目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)缺乏充分分的授權(quán)權(quán)制度影影響各級級管理人人員的工工作積極極性和主主動性，，從而可可能導(dǎo)致致管理效效率的低低下“人治””的結(jié)果果也導(dǎo)致致績效評評估缺乏乏客觀性性和難以以有效實(shí)實(shí)施公司的發(fā)發(fā)展和管管理在很很大程度度上依靠靠高層管管理者的的個人魅魅力管理和決決策權(quán)限限過分集集中公司決策策及許多多業(yè)務(wù)和和管理沒沒有健全全和規(guī)范范的組織織和管理理體制，，受人為為和隨機(jī)機(jī)因素的的影響公司管理理人員的的職責(zé)、、權(quán)限劃劃分不明明確，或或者由于于沒有充充分的授授權(quán)制度度，造成成這些管管理人員員無實(shí)際際管理權(quán)權(quán)限和沒沒有實(shí)際際發(fā)揮其其應(yīng)有的的作用越級匯報報發(fā)生頻頻繁，各各級特別別是公司司中層管管理缺乏乏對工作作的掌握握，造成成被動應(yīng)應(yīng)付和難難以發(fā)揮揮應(yīng)有的的管理功功能組織現(xiàn)狀狀調(diào)查的的主要發(fā)發(fā)現(xiàn)總部部門門及管理理人員的的職責(zé)劃劃分仍有有許多不不明確的的現(xiàn)象。。組織與管管理人員員職責(zé)劃劃分對公司發(fā)發(fā)展帶來來的影響響職責(zé)不清清，直接接影響管管理人員員和一般般員工的的積極性性和主動動性，使使員工在在很多情情況下不不能獨(dú)立立主導(dǎo)地地完成一一件工作作。也影影響員工工的主人人翁責(zé)任任感員工不能能肯定什什么事情情自己能能干，什什么事情情不在自自己的職職責(zé)范圍圍，因而而不敢大大膽工作作，影響響工作效效率，延延緩決策策程序職責(zé)不清清造成管管理和決決策中增增加人為為因素和和隨意性性部門之間間職責(zé)不不清和功功能重疊疊交叉會會使工作作失去重重點(diǎn)，形形成有些些事情大大家都做做，而有有些事情情大家都都不做組織現(xiàn)狀狀調(diào)查的的主要發(fā)發(fā)現(xiàn)中、高級級管理人人員的職職責(zé)雖然然有一個個大概的的劃分，，但沒有有成文的的，明確確的界定定，在一一定程度度上體現(xiàn)現(xiàn)出職責(zé)責(zé)不清的的現(xiàn)象。。在中層層干部這這一層面面尤為突突出員工對于于自己職職責(zé)范圍圍和所擔(dān)擔(dān)負(fù)的工工作在整整個公司司經(jīng)營中中的地位位不是十十分清楚楚部門之間間職能存存在重合合交叉，，如企業(yè)業(yè)發(fā)展部部制定生生產(chǎn)計劃劃，營銷銷規(guī)劃部部也制定定產(chǎn)品開開發(fā)計劃劃。營銷銷規(guī)劃部部的定價價，市場場調(diào)查又又與銷售售公司重重疊。又又如技術(shù)術(shù)中心的的品質(zhì)管管理部和和洗衣機(jī)機(jī)廠的質(zhì)質(zhì)量檢測測部門之之間的職職責(zé)劃分分也不是是很清楚楚尚未建立立規(guī)范和和明確的的報告關(guān)關(guān)系及管管理流程程。報告關(guān)系及管管理流程對公司發(fā)展帶帶來的影響當(dāng)公司規(guī)模持持續(xù)擴(kuò)大時，，缺乏明確的的匯報關(guān)系和和管理流程會會使管理陷于于混亂，制約約業(yè)務(wù)的發(fā)展展會降低制度的的權(quán)威，增加加管理和決策策過程中的人人為因素和隨隨意性，影響響員工積極性性不利于集中統(tǒng)統(tǒng)一管理，發(fā)發(fā)揮綜合效應(yīng)應(yīng)我們的調(diào)查發(fā)發(fā)現(xiàn)員工對公公司的文化，，銷售業(yè)績，，品牌形象和和公司最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層多持肯肯定態(tài)度，而而對于公司的的上、下級匯匯報關(guān)系不是是十分肯定，，對管理流程程肯定的程度度也不高，尤尤其在沖突解解決、資源分分配和溝通等等方面越級匯報和越越級指揮的現(xiàn)現(xiàn)象時有發(fā)生生銷售公司，分分公司和洗衣衣機(jī)廠等下屬屬部門自有一一套職能功能能，股份公司司的職能部門門對它們的管管理功能不強(qiáng)強(qiáng)總部各職能部部門一般而言言仍以事后反反應(yīng)，匯總，，計劃為主。。制度的建立立、執(zhí)行與管管理等功能沒沒有得到強(qiáng)化化組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)公司整體沒有有建立客觀有有效的績效評評估體系。績效評估對公司發(fā)展帶帶來的影響不利于建立規(guī)規(guī)范化的獎勵勵機(jī)制和晉升升制度以調(diào)動動員工的積極極性不利于員工超超越對領(lǐng)導(dǎo)者者個人的認(rèn)同同而達(dá)到對公公司事業(yè)的認(rèn)認(rèn)同好的管理體制制得不到有效效的貫徹不利于留住優(yōu)優(yōu)秀人才組織現(xiàn)狀調(diào)查查的主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)目前雖然存在在一些部門范范圍內(nèi)的績效效評估制度，，如財務(wù)部和和銷售公司，，但全公司還還缺乏一套完完整的績效評評估體系，也也沒有一個職職能部門來負(fù)負(fù)責(zé)這方面的的工作績效評估和定定期考核還未未與員工報酬酬密切掛鉤。。在有的情況況下，由于考考核者不是被被考核者的直直接管理者和和沒有人事權(quán)權(quán)，不但會對對同一個員工工產(chǎn)生不同的的考核結(jié)果，，而且考核與與獎勵也不互互相關(guān)，如財財務(wù)部對銷售售分公司財務(wù)務(wù)人員進(jìn)行考考核，但對分分公司財務(wù)人人員的工資、、獎金和升遷遷沒有直接的的權(quán)力組織現(xiàn)狀的調(diào)調(diào)查工作也反反映出小天鵝鵝股份公司在在人員發(fā)展、、激勵機(jī)制、、業(yè)務(wù)流程等等方面所存在在的問題。其它問題員工職業(yè)發(fā)展展缺乏系統(tǒng)性性的規(guī)劃，導(dǎo)導(dǎo)致技術(shù)/知知識性人員流流失公司仍然缺缺乏具有專專業(yè)管理特特長的人力力資源，可可能影響一一些專業(yè)管管理功能的的建立缺乏系統(tǒng)的的，有針對對性的人員員培訓(xùn)，影影響人才培培訓(xùn)的有效效性公司整體尚尚未建立起起有效的員員工激勵機(jī)機(jī)制組織現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查的主要要發(fā)現(xiàn)目錄“十五”發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略對對組織的要要求組織現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查的主要要發(fā)現(xiàn)組織策略和和組織設(shè)計計的原則及及建議盡快明確股股份公司的的組織定位位，實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)公司與與股份公司司總部功能能的分離和和獨(dú)立運(yùn)作作實(shí)施集團(tuán)范范圍的核心心業(yè)務(wù)與非非核心業(yè)務(wù)務(wù)的重組，，以集中股股份公司的的資源發(fā)展展核心業(yè)務(wù)務(wù)整合核心業(yè)業(yè)務(wù)的市場場營銷體系系，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“以市場場為導(dǎo)向，，以客戶為為中心”的的經(jīng)營理念念明確管理職職責(zé)權(quán)限的的劃分，建建立授權(quán)制制度建立規(guī)范的的報告關(guān)系系和管理流流程在公司范圍圍全面建立立客觀有效效的績效評評估體系根據(jù)組織現(xiàn)現(xiàn)狀調(diào)查分分析，項(xiàng)目目小組提出出組織策略略及設(shè)計的的原則及建建議，以便便指導(dǎo)我們們下一步的的工作。組織策略與與設(shè)計原則則組織織策策略略和和組組織織設(shè)設(shè)計計的的原原則則及及建建議議公司司高高層層管管理理應(yīng)應(yīng)盡盡快快明明確確股股份份公公司司的的定定位位。。小小天天鵝鵝應(yīng)應(yīng)考考慮慮以以股股份份公公司司為為主主整整合合集集團(tuán)團(tuán)所所有有的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)。。非非核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部分分應(yīng)應(yīng)考考慮慮通通過過資資產(chǎn)產(chǎn)重重組組的的方方式式向向集集團(tuán)團(tuán)公公司司轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移，，由由集集團(tuán)團(tuán)公公司司統(tǒng)統(tǒng)一一協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)管管理理為了符符合現(xiàn)現(xiàn)代企企業(yè)的的管理理規(guī)范范和避避免集集團(tuán)和和股份份公司司之間間的管管理出出現(xiàn)混混亂，，應(yīng)當(dāng)當(dāng)盡快快改變變“一一套班班子、、兩塊塊牌子子”的的現(xiàn)狀狀，逐逐步做做實(shí)集集團(tuán)總總部職職能中中心，，使其其發(fā)揮揮綜合合管理理集團(tuán)團(tuán)整體體業(yè)務(wù)務(wù)并提提供資資源共共享服服務(wù)的的功能能應(yīng)逐步步將股股份公公司和和集團(tuán)團(tuán)的資資產(chǎn)、、管理理活動動和人人員進(jìn)進(jìn)行分分離在目標(biāo)標(biāo)組織織架構(gòu)構(gòu)中，，股份份公司司的管管理人人員(包括括高層層管理理人員員)都都應(yīng)獨(dú)獨(dú)立于于集團(tuán)團(tuán)公司司并只只為股股份公公司所所雇用用對于服服務(wù)和和行政政管理理功能能，集集團(tuán)與與股份份公司司可共共同設(shè)設(shè)置發(fā)發(fā)揮綜綜合效效應(yīng)的的管理理功能能和共共享式式服務(wù)務(wù)組織織集團(tuán)與與股份份公司司之間間的交交易(包括括共享享式服服務(wù))都應(yīng)應(yīng)遵循循同任任何其其它獨(dú)獨(dú)立單單位交交易時時采用用的商商業(yè)原原則。。即：：在價價格、、服務(wù)務(wù)、質(zhì)質(zhì)量、、付款款及其其它方方面以以市場場上的的同等等條件件為基基礎(chǔ)在集團(tuán)團(tuán)和股股份公公司分分離后后，集集團(tuán)和和股份份公司司及其其事業(yè)業(yè)部之之間的的有關(guān)關(guān)貨物物或服服務(wù)的的交易易應(yīng)遵遵循自自愿和和協(xié)商商的原原則，，不可可采用用行政政手段段盡快明明確股股份公公司的的組織織定位位，實(shí)實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)公公司與與股份份公司司總部部功能能的分分離和和獨(dú)立立運(yùn)作作。股份公公司定定位組織策策略和和組織織設(shè)計計的原原則及及建議議集團(tuán)董董事會會集團(tuán)的的組織織功能能非核心心業(yè)務(wù)務(wù)小天鵝鵝股份公公司(核心心業(yè)務(wù)務(wù))在目標(biāo)標(biāo)組織織架構(gòu)構(gòu)中，，集團(tuán)團(tuán)公非核心心業(yè)務(wù)務(wù)資產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)職能中中心集團(tuán)業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)劃小天鵝鵝品牌牌形象象集團(tuán)財財務(wù)...集中采采購組織策策略和和組織織設(shè)計計的原原則及及建議議核心業(yè)業(yè)務(wù)和和非核核心業(yè)業(yè)務(wù)需需要不不同的的組織織與管管理模模式來來創(chuàng)造造最大大效益益。核心業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)況與與特征征組織與與管理理模式式重點(diǎn)點(diǎn)以洗衣衣機(jī)為為例：：99年銷銷售收收入為為26億億6千千萬元元，其其利潤潤占公公司利利潤總總額的的91.3%*核心業(yè)業(yè)務(wù)為為企業(yè)業(yè)發(fā)展展的關(guān)關(guān)鍵，，并且且具市市場潛潛能和和競爭爭力核心業(yè)業(yè)務(wù)間間因市市場客客戶極極為相相似，，在生生產(chǎn)技技術(shù)、、銷售售渠道道、運(yùn)運(yùn)輸、、品牌牌形象象、定定價與與促銷銷上，，有資資源共共享的的綜合合效應(yīng)應(yīng)為使各各核心心業(yè)務(wù)務(wù)能快快速反反應(yīng)其其所在在市場場的發(fā)發(fā)展和和客戶戶需求求，各各核心心業(yè)務(wù)務(wù)必須須具備備獨(dú)立立的市市場發(fā)發(fā)展和和管理理機(jī)制制總部職能中心心提供關(guān)鍵性性管理機(jī)制：：策略規(guī)劃和重重大投資決策策協(xié)調(diào)人力資源政策策制定及關(guān)鍵鍵管理人員任任命財務(wù)集中管控控集中物資采購購各核心事業(yè)部部的日常經(jīng)營營決策應(yīng)不受受總部干預(yù)相當(dāng)部分是與與核心業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的的多元化業(yè)務(wù)務(wù)各非核心業(yè)務(wù)務(wù)之間也不存存在關(guān)聯(lián)共通通性，不影響響核心業(yè)務(wù)的的成敗，但牽牽扯股份公司司的管理精力力*資料來源：：1999年年度報告非核心業(yè)務(wù)集團(tuán)應(yīng)擔(dān)負(fù)非非核心業(yè)務(wù)的的協(xié)調(diào)發(fā)展集團(tuán)制定統(tǒng)一一政策，綜合合協(xié)調(diào)非核心心業(yè)務(wù)的投資資及重大經(jīng)營營決策集團(tuán)以財務(wù)控控制為主要管管理手段實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)務(wù)和非核心業(yè)業(yè)務(wù)的分離以以后，下一步步可考慮通過過資產(chǎn)和業(yè)務(wù)務(wù)重組將非核核心業(yè)務(wù)納入入集團(tuán)的統(tǒng)一一規(guī)劃和管理理。核心與非核心心業(yè)務(wù)的分離離組織策略和組組織設(shè)計的原原則及建議股份公司的組組織基本框架架股份公司的重重點(diǎn)應(yīng)是整合合、發(fā)展核心心業(yè)務(wù)。公司司組織由高層層管理領(lǐng)導(dǎo)下下的事業(yè)部和和總部職能中中心組成。董事會首席執(zhí)行官(CEO)首席運(yùn)營官(COO)監(jiān)事會股東大會制冷事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部股份公司職能中心洗衣機(jī)事業(yè)部廚具事業(yè)部非核心業(yè)務(wù)集團(tuán)公司目標(biāo)狀態(tài)組織策略和組組織設(shè)計的原原則及建議股份公司首席執(zhí)行官首席運(yùn)營官空調(diào)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督公司的財財務(wù)監(jiān)督高層管理理者的行為提議召開臨時時股東大會負(fù)責(zé)制訂公司司發(fā)展方向主要負(fù)責(zé)公司司對外事務(wù)監(jiān)管組織的績績效由股份公司董董事長兼任就公司日常經(jīng)經(jīng)營向首席執(zhí)執(zhí)行官負(fù)責(zé)主要負(fù)責(zé)公司司的內(nèi)部經(jīng)營管理執(zhí)行委員會董事會首席執(zhí)行官首席席運(yùn)運(yùn)營營官官執(zhí)行行委委員員會會包括括首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官、、首首席席運(yùn)運(yùn)營營官官、、事事業(yè)業(yè)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和和財財務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)等等建議議/制制定定公公司司經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)和和政政策策管理理公公司司經(jīng)經(jīng)營營績績效效并并解解決決出出現(xiàn)現(xiàn)的的重重大大問問題題事業(yè)業(yè)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)及財財務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)負(fù)責(zé)責(zé)本本事事業(yè)業(yè)部部運(yùn)運(yùn)營營、、管管理理、、控控制制和和經(jīng)經(jīng)營營績績效效就本本事事業(yè)業(yè)部部的的發(fā)發(fā)展展策策略略、、資資金金分分配配和和預(yù)預(yù)算算提提出出建建議議采取行動提高高績效和解決決問題股份公司高層層領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)事會包括公司高層層管理人員及及政府和公司司外部人員擁有對關(guān)鍵問問題的最終決決定權(quán)確定對管理層層的業(yè)績要求求監(jiān)事會股東大會董事會洗衣機(jī)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)制冷事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)等股份公司的最最高管理層將將由董事會、、首席執(zhí)行官官(CEO)、首席運(yùn)營官(COO)、各事業(yè)部的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)總總監(jiān)(CFO)等公司領(lǐng)導(dǎo)組組成。廚具事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)組織策略和組組織設(shè)計的原原則及建議我們建議股份份公司設(shè)立執(zhí)執(zhí)行委員會，，由首席執(zhí)行行官領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)責(zé)管理股份公公司的經(jīng)營和和績效。執(zhí)行委員會的的職責(zé)首席執(zhí)行官(CEO)首席運(yùn)營官(COO)執(zhí)行副總裁財務(wù)總監(jiān)(CFO)執(zhí)行副總裁空調(diào)事業(yè)部執(zhí)行副總裁洗衣機(jī)事業(yè)部部在股份公司內(nèi)內(nèi)部的作用執(zhí)行委員會的的整體職責(zé)執(zhí)行董事會的的指示制定公司的策策略方向管理關(guān)鍵的外外部關(guān)系擔(dān)任執(zhí)行委員員會主席執(zhí)行公司策略略管理運(yùn)營解決事業(yè)部之之間的沖突制定洗衣機(jī)事事業(yè)部的業(yè)務(wù)務(wù)策略管理日常運(yùn)營營解決業(yè)務(wù)部之之間的沖突制定空調(diào)事業(yè)業(yè)部的業(yè)務(wù)營營銷策略管理日常運(yùn)營營解決業(yè)務(wù)部之之間的沖突建立并實(shí)行財財務(wù)控制和監(jiān)監(jiān)督為決策制定提提供支持為公司確保資資金來源及時了解市場場、客戶和競競爭的狀況制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)和新業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營策略審閱、修改并并推薦預(yù)算和和投資建議，，包括事業(yè)部部之間資本的的分配審閱、修改并并推薦組織結(jié)結(jié)構(gòu)的績效目目標(biāo)監(jiān)控經(jīng)營和財財務(wù)績效，并并在績效不佳佳時采取適當(dāng)當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施施確定、聘用和和培訓(xùn)關(guān)鍵職職位的管理人人員制定有效的政政策，以促進(jìn)進(jìn)創(chuàng)造價值的的業(yè)務(wù)活動并并對業(yè)務(wù)績效效的改進(jìn)給予予獎勵制定改進(jìn)基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施的計劃劃和項(xiàng)目，為為提高績效提提供所需決策策信息制定有有效的的轉(zhuǎn)移移價格格政策策，通通過傳傳遞正正確的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)信息息來促促進(jìn)業(yè)業(yè)務(wù)績績效解決日日常的的經(jīng)營營問題題建立制制度框框架，，在集集中經(jīng)經(jīng)營管管理的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)下合合理下下放決決策權(quán)權(quán)力建立并并保持持有效效的財財務(wù)控控制和和運(yùn)營營控制制為公司司制定定以下下策略略提出出建議議和方方法：：環(huán)境、、健康康和安安全生生產(chǎn)的的法律律、法法規(guī)政府法法規(guī)和和稅收收制度度管理事事業(yè)部部的日日常運(yùn)運(yùn)營并并解決決它們們之間間的沖沖突執(zhí)行副總裁裁制冷事業(yè)部部制定制冷事事業(yè)部的業(yè)業(yè)務(wù)策略管理日常運(yùn)運(yùn)營解決業(yè)務(wù)部部之間的沖沖突執(zhí)行副總裁裁廚具事業(yè)部部制定廚具的的生產(chǎn)和營營銷策略管理日常運(yùn)運(yùn)營解決業(yè)務(wù)部部之間的沖沖突組織策略和和組織設(shè)計計的原則及及建議股份公司業(yè)業(yè)務(wù)目前已已屬市場開開放產(chǎn)業(yè)，，而在中國國加入WTO后，市場更更趨開放，，國外世界界級廠商進(jìn)進(jìn)入中國市市場的障礙礙必然降低低，市場競競爭勢必更更趨白熱化化中國國內(nèi)家家電產(chǎn)業(yè)已已走向成熟熟，競爭激激烈，面臨臨如何進(jìn)行行行業(yè)整合合的困惑以上公司外外部市場環(huán)環(huán)境的迅速速變化將對對股份公司司的今后發(fā)發(fā)展至關(guān)重重要。因此此，要求公公司設(shè)立CEO專注外在環(huán)環(huán)境的市場場變化，積積極思考策策略方向、、策略聯(lián)盟盟、新市場場進(jìn)入、新新項(xiàng)目投資資、新科技技引進(jìn)、股股份公司公公共形象與與關(guān)系建立立以及股東東溝通同時，股份份公司為鞏鞏固其市場場領(lǐng)導(dǎo)地位位和保障發(fā)發(fā)展目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)，需需加強(qiáng)其核核心業(yè)務(wù)之之間的綜合合管理和協(xié)協(xié)調(diào)，企業(yè)業(yè)日常營運(yùn)運(yùn)效率亦需需達(dá)到國際際先進(jìn)水平平。因此，，要求設(shè)立立COO，主要負(fù)責(zé)對對企業(yè)策略略執(zhí)行與日日常營運(yùn)及及股份公司司內(nèi)部管理理的事務(wù)CEO和COO職位的設(shè)置置理由公司的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展需要要充分發(fā)揮揮各高階管管理人員的的主動性和和集體智慧慧。借助執(zhí)執(zhí)行委員會會的模式可可以培養(yǎng)高高層管理之之間良好的的默契與共共享的企業(yè)業(yè)價值觀，，促成日常常工作的合合作協(xié)調(diào)與與沖突解決決高階管理層層共識的建建立，在策策略計劃、、資源分配配、績效管管理等決策策上及后續(xù)續(xù)決策的執(zhí)執(zhí)行中極為為重要，執(zhí)執(zhí)行委員會會的權(quán)責(zé)便便提供了建建立共識的的機(jī)制執(zhí)行委員會會的管理機(jī)機(jī)制有助于于改善目前前存在的““人治治”及決決策管理權(quán)權(quán)限過分集集中的狀態(tài)態(tài)，逐步向向“法治””及規(guī)范化化管理的體體制過渡執(zhí)行委員會會將負(fù)責(zé)為為公司董事事會確立發(fā)發(fā)展方向和和制定長遠(yuǎn)遠(yuǎn)目標(biāo)提供供建議和依依據(jù)執(zhí)行委員會會應(yīng)由各CEO、COO、CFO及事業(yè)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組成。。在實(shí)施委委員會制定定的管理經(jīng)經(jīng)營決策時時，可藉各各事業(yè)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)間分工工，在各事事業(yè)部貫徹徹執(zhí)行設(shè)置CEO和COO職位以及成成立執(zhí)行委委員會主要要目的是加加強(qiáng)股份公公司對核心心業(yè)務(wù)的協(xié)協(xié)調(diào)，劃清清管理職責(zé)責(zé)，充分發(fā)發(fā)揮高層管管理的效率率，為建立立規(guī)范的授授權(quán)制度打打下基礎(chǔ)。。執(zhí)行委員員會的設(shè)設(shè)置理由由股份公司司高層管管理機(jī)制制組織策略略和組織織設(shè)計的的原則及及建議在新的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)里，股股份公司司的各級級組織將將責(zé)任分分明，扮扮演不同同的角色色。確定公司司戰(zhàn)略方方向和經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)分配資源源制定公司司經(jīng)營政政策提供專業(yè)業(yè)化的管管理職能能幫助事業(yè)業(yè)部改善善經(jīng)營業(yè)業(yè)績和充充分發(fā)揮揮各部門門的聚合合力創(chuàng)造共同同的公司司文化和和價值觀觀建立協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)制建立保證證實(shí)現(xiàn)企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部/運(yùn)營單單位事業(yè)部最高管理理層和總總部職能能中心職責(zé)各級組織織制定事業(yè)業(yè)部策略略獲取和分分配資源源協(xié)調(diào)事業(yè)業(yè)部，業(yè)業(yè)務(wù)部和和運(yùn)營單單位之間間的活動動發(fā)展業(yè)務(wù)務(wù)和創(chuàng)造造價值對企業(yè)形形象建設(shè)設(shè)做出貢貢獻(xiàn)建立保證證實(shí)現(xiàn)企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施實(shí)施事業(yè)業(yè)部的經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)控制資源源的使用用編制和改改進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)流程最大限度度地增加加資本收收益各級組織織的分層層負(fù)責(zé)最大限度度增加企企業(yè)價值值增加銷售售收入優(yōu)化資產(chǎn)產(chǎn)使用有效配置置資源績效考核增加投資回報報控制

運(yùn)營成成本組織策略和組組織設(shè)計的原原則及建議職責(zé)和權(quán)力的的明確劃分及及界定是確保保決策制定和和有效實(shí)施的的關(guān)鍵。股份公司的董董事會負(fù)責(zé)確確定公司的發(fā)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略，對股份份公司的最終終經(jīng)營績效負(fù)負(fù)責(zé)首席執(zhí)行官通通過簽署必要要的授權(quán)文件件并提交董事事會審批后，，將公司的管管理責(zé)任和權(quán)權(quán)限交給相關(guān)關(guān)的公司高層層管理人員。。在可能的條條件下，權(quán)力力應(yīng)下放到最最相關(guān)的組織織級別，以提提高決策的效效率和質(zhì)量事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)將將有責(zé)任和權(quán)權(quán)力有效控制制和管理他們們各自的事業(yè)業(yè)部的經(jīng)營運(yùn)運(yùn)作，以適應(yīng)應(yīng)日益增長的的市場競爭需需求公司重大經(jīng)營營決策應(yīng)由首首席執(zhí)行官領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行行委員會中討討論決定總的來說，公公司董事會批批準(zhǔn)策略性管管理決策，事事業(yè)部的各經(jīng)經(jīng)營單位決定定運(yùn)營決策建立規(guī)范的財財務(wù)管理審批批權(quán)限，對業(yè)業(yè)務(wù)費(fèi)用支出出進(jìn)行仔細(xì)地地分析、計劃劃和審批。費(fèi)費(fèi)用支出不超超過事先批準(zhǔn)準(zhǔn)的數(shù)額對于按照權(quán)責(zé)責(zé)規(guī)定范圍內(nèi)內(nèi)進(jìn)行的日常常業(yè)務(wù)運(yùn)作，，各組織級別別的管理人員員將有權(quán)自主主決定，不需需要額外的管管理審批程序序各級職責(zé)與權(quán)權(quán)力的界定組織策略和組組織設(shè)計的原原則及建議集中管理的組組織結(jié)構(gòu)但是，關(guān)鍵決決策權(quán)將集中中在股份公司司的高層。董事會會將擁擁有對對預(yù)算算、投投資分分配、、經(jīng)營營目標(biāo)標(biāo)和選選擇高高層管管理的的關(guān)鍵鍵成員員等的的最終終決策策權(quán)執(zhí)行委委員會會負(fù)責(zé)責(zé)向董董事會會提交交建議議和執(zhí)執(zhí)行董董事會會下達(dá)達(dá)的有有關(guān)策策略和和經(jīng)營營的指指示在符合合董事事會和和執(zhí)行行委員員會批批準(zhǔn)的的公司司政策策的前前提下下，事事業(yè)部部管理理層將將擁有有對本本事業(yè)業(yè)部運(yùn)運(yùn)營和和業(yè)務(wù)務(wù)組合合進(jìn)行行管理理的決決策權(quán)權(quán)有關(guān)公公司政政策性性問題題將由由股份份公司司職能能總部部或事事業(yè)部部決定定后由由下屬屬單位位執(zhí)行行將嚴(yán)格格限制制違反反政策策的行行為各級級別別的的關(guān)關(guān)鍵鍵職職能能人人員員(如如人人事事，，財財務(wù)務(wù)會會計計，，信信息息技技術(shù)術(shù)等等)將將主主要要對對股股份份公公司司職職能能總總部部的的相相關(guān)關(guān)職職能能中中心心而而不不是是向向相相關(guān)關(guān)的的事事業(yè)業(yè)部部/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)在業(yè)務(wù)單單元中(除由公公司總部部管轄的的之外)，其他他關(guān)鍵職職能人員員將主要要對所在在事業(yè)部部的職能能領(lǐng)導(dǎo)負(fù)負(fù)責(zé)組織策略略和組織織設(shè)計的的原則及及建議描述對股份公公司及下下屬組織織單元的的總部職職能進(jìn)行行整合事業(yè)部的的總部職職能部分分將首先先向公司司總部相相關(guān)職能能中心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)報告告*()，，然后向向所在的的事業(yè)部部業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)報告告業(yè)務(wù)單元元的總部部職能部部分將首首先向事事業(yè)部相相關(guān)職能能中心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)報告告*()，然然后向所所在的業(yè)業(yè)務(wù)單元元領(lǐng)導(dǎo)報報告事業(yè)部/業(yè)務(wù)單單元業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的的意見將將作為考考核相關(guān)關(guān)職能中中心業(yè)績績的重要要參考公司總總部的的職能能中心心將負(fù)負(fù)責(zé)制制定相相關(guān)政政策和和程序序，并并給事事業(yè)部部/業(yè)業(yè)務(wù)單單元提提供專專業(yè)和和策略略性的的指導(dǎo)導(dǎo)事業(yè)部部/業(yè)業(yè)務(wù)單單元將將負(fù)責(zé)責(zé)公司司政策策和程程序的的向下下傳達(dá)達(dá)和執(zhí)執(zhí)行對事業(yè)業(yè)部及及下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)或運(yùn)運(yùn)營單單元提提供職職能服服務(wù)所所發(fā)生生的成成本由由相關(guān)關(guān)事業(yè)業(yè)部或或業(yè)務(wù)務(wù)單元元負(fù)擔(dān)擔(dān)*不包括括策略略規(guī)劃劃職能能部門門職能中中心的的關(guān)系系必須須集中中以便便：實(shí)現(xiàn)公公司對對資源源和經(jīng)經(jīng)營的的有效效控制制制定有有效的的政策策并使使其得得到貫貫徹執(zhí)執(zhí)行明確責(zé)責(zé)任，，有效效地降降低成成本、、提高高質(zhì)量量和效效率為給事事業(yè)部部/業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的決策策提供供優(yōu)質(zhì)質(zhì)的支支持服服務(wù)建建立基基礎(chǔ)制定良良好的的培訓(xùn)訓(xùn)計劃劃，以以提高高支持持功能能的雇雇員的的技能能和為為他們們的長長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展提提供機(jī)機(jī)會理由為了有有效地地集中中財務(wù)務(wù)會計計、信信息技技術(shù)和和其它它支持持功能能，總總部職職能中中心必必須：：確定建建立企企業(yè)資資源規(guī)規(guī)劃(ERP)的信息息工具具來支支持多多層次次的服服務(wù)需需求建立各各功能能領(lǐng)域域的能能力和和管理理技能能建立考考核總總部職職能部部門業(yè)業(yè)績的的管理理體系系前提條條件報告關(guān)關(guān)系制冷空調(diào)業(yè)務(wù)單單元總部職職能中中心運(yùn)營單單元事業(yè)部部總部職職能業(yè)務(wù)單單元總總部職職能股份公公司總總部職職能中中心洗衣機(jī)機(jī)為了保保證公公司政政策在在公司司上下下得到到貫徹徹執(zhí)行行，股股份公公司與與事業(yè)業(yè)部及及下屬屬組織織單元元的總總部職職能應(yīng)應(yīng)當(dāng)進(jìn)進(jìn)行整整合，，實(shí)行行垂直直控制制和管管理。。潛在風(fēng)風(fēng)險對于某某些事事業(yè)部部，由由于過過去總總部職職能的的控制制在相相當(dāng)于于事業(yè)業(yè)部/業(yè)務(wù)務(wù)單元元的層層面，，事業(yè)業(yè)部/業(yè)務(wù)務(wù)單元元會抵抵觸新新的集集中管管理體體制。。因此此，高高層管管理應(yīng)應(yīng)采取取適應(yīng)應(yīng)措施施來對對應(yīng)這這種抵抵觸如管理理不當(dāng)當(dāng)，這這些總總部職職能中中心可可能產(chǎn)產(chǎn)生官官僚作作風(fēng)，，以致致事業(yè)業(yè)部/業(yè)務(wù)務(wù)單元元會重重新試試圖建建立自自己的的職能能體系系如果總部職職能中心只只專注于成成本的降低低，可能在在提供優(yōu)質(zhì)質(zhì)和及時的的服務(wù)方面面造成不良良影響考核總部職職能的業(yè)績績和建立有有效的激勵勵機(jī)制可能能會有困難難，因?yàn)檫@這些一向也也不是股份份公司的管管理強(qiáng)項(xiàng)公司總部功功能1122廚具組織策略和和組織設(shè)計計的原則及及建議組織結(jié)構(gòu)基基本框架CEO首席執(zhí)行官官COO首席運(yùn)營官官董事會洗衣機(jī)業(yè)務(wù)務(wù)副總其它副總/技術(shù)中心副總/財務(wù)總監(jiān)副總/企業(yè)發(fā)展副總/行政人事人力資源部部行政部企業(yè)發(fā)展部部信息技術(shù)部部財務(wù)部副總/物資部營銷規(guī)劃部部總裁辦公室室房地產(chǎn)監(jiān)事會銷售公司洗衣機(jī)廠副總/國際業(yè)務(wù)內(nèi)部審計部部本階段組織織單元設(shè)計計是建立在在以下的基基本框架上上。技術(shù)中心物資部會計部海外實(shí)業(yè)國際部細(xì)部組織設(shè)設(shè)計介紹海外貿(mào)易/進(jìn)出口公司司主要管理流流程(舉舉例)股份公司應(yīng)應(yīng)運(yùn)用新的的管理流程程來達(dá)到有有效管理的的目的。主要流程流流程描述述目目的策略規(guī)劃資本支出/支出授權(quán)預(yù)算與預(yù)測測人力資源管管理確認(rèn)具有吸吸引力的市市場機(jī)會確定為利用這這些市場機(jī)會會，股份公司司應(yīng)采取怎樣樣的定位，和和選擇哪些市市場機(jī)會對股份公司進(jìn)進(jìn)行市場定位位，使之區(qū)別別與其他競爭爭對手確定為實(shí)施策策略規(guī)劃所需需的資源和業(yè)業(yè)務(wù)改變確定衡量股份份公司是否成成功的適當(dāng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)、發(fā)展、、選擇和建議議那些可以為為股份公司的的股東創(chuàng)造最最高價值的策策略把資本分配到到能夠產(chǎn)生最最大價值的地地方授權(quán)和批準(zhǔn)資資本項(xiàng)目和支支出支持贏利性增增長并優(yōu)化資資源配置預(yù)測價格、需需求和供給能能力預(yù)測收入、成成本、利潤和和利潤率根據(jù)人力資源源計劃制定人人力資源支出出預(yù)算制定運(yùn)營支出出預(yù)算制定資本支出出預(yù)算(服從支出授權(quán)的審批程序)預(yù)測現(xiàn)金流和和資金需求制定年度運(yùn)營營預(yù)算和績效效目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)股份公司策策略并根據(jù)市市場需求定期期更新為完成戰(zhàn)略目目標(biāo)制定相應(yīng)應(yīng)策略和計劃劃(培訓(xùn)、薪金、、招聘、管理理發(fā)展計劃、、換屆計劃等等)衡量計劃進(jìn)度度，并支持管管理層來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)期望的企業(yè)業(yè)文化和員工工行為激勵員工績效效并防止公司司知識、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和人力資源源的流失績效管理提供各級管理理層有效地運(yùn)運(yùn)作業(yè)務(wù)所需需的報告和信信息為評估和提高高運(yùn)營績效，，開發(fā)綜合考考評方法和關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)等其他評價價指標(biāo)計算和更新內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格格支持持運(yùn)運(yùn)營營績績效效達(dá)達(dá)到到新新的的優(yōu)優(yōu)質(zhì)質(zhì)水水平平組織織策策略略和和組組織織設(shè)設(shè)計計的的原原則則及及建建議議績效效評評估估在績績效效評評估估中中應(yīng)應(yīng)考考慮慮到到員員工工個個人人對對團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)和和協(xié)協(xié)作作精精神神，，對對個個人人的的考考核核應(yīng)應(yīng)該該與與對對部部門門的的考考核核掛掛鉤鉤個人人績績效效應(yīng)應(yīng)根根據(jù)據(jù)事事先先確確定定的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)技技能能和和熟熟練練水水平平來來衡衡量量為獲獲得得真真實(shí)實(shí)的的績績效效考考核核信信息息，，需需要要有有多多樣樣化化的的及及相相關(guān)關(guān)的的績績效效反反饋饋建立立從從目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定，，資資源源投投入入，，追追蹤蹤到到獎獎勵勵的的一一整整套套績績效效評評估估的的流流程程績效效評評