利用策略績效平衡卡衡量項目與策略教材

『平衡計分卡TheBalancedScorecard』汎奇國際管理顧問公司MANAGIZERInternationalBusinessConsultingCO.,LTD.內(nèi)容第一部分：平衡的系統(tǒng)第二部分：如何管理組織整體策略？第三部分：平衡事業(yè)策略的衡量與管理系統(tǒng)建構(gòu)？第一部分：平衡的系統(tǒng)

“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由落後指標LaggingIndicators領(lǐng)先指標LeadingIndicators判斷手段是否有效的依據(jù)

對未來努力成果的設(shè)定預(yù)測、判斷未來目標是否可能達成是期望產(chǎn)出(OutcomesDesired)的驅(qū)動因子(Drivers)雙焦點的管理指標觀點事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由落後指標LaggingIndicators領(lǐng)先指標LeadingIndicators因為目標的實踐驅(qū)使目標的達成事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由平衡的系統(tǒng)觀點—長、短期並重高成長組織在策略規(guī)劃時，同時強調(diào)長期和短期願景與戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)先與落後學習(非財務(wù))與財務(wù)事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由策略績效平衡卡

TheBalancedScorecard事業(yè)需要『策略績效平衡卡』的理由平衡的管理結(jié)構(gòu)財務(wù)構(gòu)面FinancialPerspective顧客構(gòu)面CustomerPerspective內(nèi)部業(yè)務(wù)流程構(gòu)面Internal-Business-ProcessPerspective學習與成長構(gòu)面LearningandGrowthPerspective是策略執(zhí)行的機制，而非策略形成的機制第二部分：如何管理組織整體策略由上而下的一致性方針管理------------------------------------------------------------------------------------------------------------產(chǎn)品a產(chǎn)品b總經(jīng)理目標現(xiàn)狀不良率圖不良率協(xié)理1協(xié)理2...….….部門經(jīng)理1部門經(jīng)理2日常管理圖1:目標展開之旗幟管理….….…..….由上而下的一致性方針策略管理理架構(gòu)定義負責人企業(yè)之經(jīng)營哲哲學、價值觀觀企業(yè)存在之目目的、任務(wù)現(xiàn)在及未來將將跨入之領(lǐng)域域未來公司想達達到的境界以願景為目的的而展開的長、中、短短期方法、手段以願景為目的的，長、中、短期之方方法、手段為方向而展展開之下年度公司應(yīng)達達成之目標、方策各部門達成目目標、方策而擬訂之實實施計劃確保計劃有效效實施而制訂之檢討計計劃達成願景、永永續(xù)經(jīng)營的手手段展開項目經(jīng)營理念企業(yè)使命範圍願景與策略長、中、短期目標、方策、計劃年度目標、方策部門年度目標、方策部門年度實施計劃檢討計劃文化管理策略管理方針管理方針管理在公司經(jīng)營管管理體系中，，將總經(jīng)理依依中長期目標標所決定的年年度方針，逐逐層展開到每每個職位的部部門方針。在在各部門別管管理體系中，，對所擬訂的的挑戰(zhàn)性年度度目標，選擇擇因應(yīng)方策，，連結(jié)實施計計劃，合理的的實施經(jīng)營管管理活動。方針=目標(值)+方策策方針管理如何設(shè)定目標標值?以目前的程度度難以達成以目前的程度度可能達成創(chuàng)新、突破(方針管理)維持持(日常管理)現(xiàn)況目標值例:提高佔床率現(xiàn)況70%目標值85%方針管理10%日常管理75%方針管理第三部分：平衡事業(yè)策略略的衡量與與管理系統(tǒng)統(tǒng)的建構(gòu)財務(wù)構(gòu)面的衡衡量顧客構(gòu)面的衡衡量內(nèi)部作業(yè)流程程構(gòu)面的衡量量學習與成長構(gòu)構(gòu)面的衡量『策略績效平平衡卡』衡量量項目與策略略的連結(jié)『策略績效平平衡卡』管理理系統(tǒng)的建構(gòu)構(gòu)每一個被選上上的衡量項目目，都應(yīng)該是以改改善財務(wù)績效效為終極目的之因-果關(guān)係環(huán)節(jié)的一部分財務(wù)構(gòu)面的衡衡量使用資本報酬酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務(wù))準時製(流)程品質(zhì)製(流)程週期時間員工技能財務(wù)顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程程學習與成長使用資本報酬酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務(wù))準時製(流)程品質(zhì)製(流)程週期時間員工技能財務(wù)顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程程學習與成長財務(wù)構(gòu)面的衡衡量顧客反應(yīng)循環(huán)環(huán)顧客價值提供顧客滿滿意度度獲利績績效吸引新新顧客客留住舊舊顧客客顧客構(gòu)構(gòu)面的的衡量量價值作作為結(jié)結(jié)果的的取捨捨(trade-off)價值顧客所所意識識之正向結(jié)結(jié)果(利益益或期望之之產(chǎn)出出)顧客所所意識識之負向結(jié)結(jié)果(犧牲牲或成成本)顧客構(gòu)構(gòu)面的的衡量量顧客構(gòu)構(gòu)面的的核心衡衡量項項目市場佔有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續(xù)顧客滿意顧客構(gòu)構(gòu)面的的衡量量在核心心衡量量項目目之前前的衡衡量：：顧客價價值價值產(chǎn)品/服務(wù)的屬性形象關(guān)係功能時間價格品質(zhì)=++顧客構(gòu)構(gòu)面的的衡量量顧客價價值衡衡量項項目核心衡衡量項項目原因CauseLeadingIndicators驅(qū)動因因子Drivers結(jié)果EffectLaggingIndicators顧客構(gòu)構(gòu)面的的衡量量認識流流程流程(PROCESS)是為了了達成成某一一特定定結(jié)果果，所所採取取一系系列作作業(yè)活活動的的串連連，這這些作作業(yè)活活動集集合了了所需需之人人員、、設(shè)備備、材材料，，並運運用特特定的的作業(yè)業(yè)方法法，以以達成成該預(yù)預(yù)期之之結(jié)果果。Ex.提提供病病患最最舒適適、安安心的的看診診服務(wù)務(wù)，並並創(chuàng)造造醫(yī)院院的最最適利利潤。。流程的的基本本模式式投入入資料料物料料顧客需需求資源源設(shè)備備說明明標準準教育育流程程增加附加價價值的作業(yè)活活動產(chǎn)出出(硬體體)產(chǎn)品品(軟體體)服務(wù)務(wù)資訊訊內(nèi)部作作業(yè)流流程構(gòu)構(gòu)面的的衡量量認識流流程流程的的特徵徵可衡量量的投投入ex.護理理人力力、耗耗材用用量增加附附加價價值的的作業(yè)業(yè)活動動ex.檢驗驗、手手術(shù)、、問診診可衡量量的產(chǎn)產(chǎn)出ex.病患患等候候時間間、給給錯藥藥的比比率、、利潤潤率可重複複的過過程內(nèi)部作作業(yè)流流程構(gòu)構(gòu)面的的衡量量學習與與成長長構(gòu)面面的目目的，，是扮演演促使使之前前三個個構(gòu)面面能有優(yōu)優(yōu)越產(chǎn)產(chǎn)出的的驅(qū)動動因子子(Drivers)。。學習與成長長構(gòu)面的衡衡量學習與成長長構(gòu)面的三三個主要分分類員工能力資訊能力激勵，授權(quán)權(quán)，校準學習與成長長構(gòu)面的衡衡量學習與成長長的衡量架架構(gòu)結(jié)果員工滿意度度員工延續(xù)率率員工生產(chǎn)力力行動氣氛員工能力技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)結(jié)構(gòu)核心衡量驅(qū)動因子學習與成長長構(gòu)面的衡衡量將策略績效效平衡卡的的衡量項目目與策略連結(jié)結(jié)三個可以使使組織的策策略績效平平衡卡與策策略連結(jié)的的原則需有『因-果』的關(guān)關(guān)係績效驅(qū)動因因子的設(shè)定定與財務(wù)連結(jié)結(jié)策略績效平平衡卡衡量項目與與策略的連連結(jié)Cause-EffectLeadingIndicatorsLaggingIndicators『因-果』』關(guān)係『策略』是是一組對於於因果關(guān)係係的假設(shè)『If-Then』』statements“Ifweincreaseemployeetrainingaboutproducts,thentheywillbecomemoreknowledgeableaboutthefullrangeofproductstheycansell;ifemployeesaremoreknowledgeableaboutproducts,thentheirsaleseffectivenesswillimprove.Iftheirsaleseffectivenessimproves,thentheaveragemarginsoftheproductstheysellwillincrease.””策略績效平平衡卡衡量項目與與策略的連連結(jié)與財務(wù)連結(jié)結(jié)策略績效平平衡卡衡量項目與與策略的連連結(jié)組織推動一一系列的改改革活動，，如：TQM、REENGINEERING、、學習型組組織、知識識管理等等等，目的為為何？案例：Metro銀行的策略略收入成長策策略“從現(xiàn)有顧客客拓展收入入來源，以以改善收入入成長之穩(wěn)穩(wěn)定度?！鄙a(chǎn)力向上上策略“藉由將顧客客移轉(zhuǎn)至較較有成本效效益的通路路，以改善善作業(yè)效率。?！盋ustomerPerspectiveFinancialPerspectiveInternalPerspectiveLearningandGrowthPerspective熟悉顧客的區(qū)隔開發(fā)新產(chǎn)品搭配銷售不同的產(chǎn)品移轉(zhuǎn)至適當?shù)耐诽峁┭杆俚幕貞?yīng)將服務(wù)產(chǎn)生的問題降至最低提升顧客對公司金融消息的信心藉較有品質(zhì)的作業(yè)執(zhí)行以提升顧客的滿意度改善報酬率改善作業(yè)效率拓展收入組合提升