創(chuàng)建變革的環(huán)境

愛迪斯咨詢方法和管理思想交流

——《把握變革》讀書筆記

2004年8月17日

交流背景本次交流內(nèi)容是IchakAdizes在《把握變革》述及的管理思想和咨詢方法IchakAdizes是美國(guó)組織變革和轉(zhuǎn)型咨詢的專家IchakAdizes咨詢方法是把組織視為一個(gè)系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)使得它“健康”或“生病”的元素，通過(guò)癥治總系統(tǒng)來(lái)解決各種特殊問題；這種方法旨在教導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)生“維他命”利用企業(yè)自身的能量照顧自己，減少企業(yè)對(duì)外界咨詢力量的依賴本次交流形式是共同探討我們學(xué)習(xí)《把握變革》的意義在于可以對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐加深理解；在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程，可以利用Adizes的理論判斷客戶存在的管理問題及相關(guān)人員的溝通偏好支持項(xiàng)目順利完成定義界定——PAEI作者把企業(yè)的管理角色分為P/A/E/I四種，這四種就像維生素對(duì)生命一樣對(duì)企業(yè)管理缺一不可，咨詢顧問通過(guò)分析客戶企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)成員的類型可以判斷客戶在管理中存在的問題類型，具有不同的PAEI特征的人在管理中關(guān)注的重點(diǎn)不一樣，行為方式及其下屬都會(huì)有相應(yīng)的特征，P（Performing）執(zhí)行：我們做什么來(lái)滿足這些需求A(administering)行政：我們?nèi)绾尾粩嗟鼗ㄗ钚〉拇鷥r(jià)來(lái)滿足那些需求E(entrepreneuring)創(chuàng)新：他們的需求是什么，即我們做的原因I(integration)整合：為誰(shuí)，誰(shuí)是客戶，我們?yōu)槭裁创嬖诶硐氲墓芾砣藛T是PAEI的完美結(jié)合者，現(xiàn)實(shí)中一般不存在PAEI型管理者，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)只有包含四種特質(zhì)的人員才有利于企業(yè)做出正確的決策定義界定——CAPICAPI：在決策執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)執(zhí)行效率的影響可以分為：影響（influence）權(quán)力（power）職權(quán)（authority）三種，當(dāng)具備CAPI(C:coalesced結(jié)合的)時(shí)實(shí)施才可能有控制力當(dāng)缺失其中的一種或幾種時(shí)，決策實(shí)施效率會(huì)受到影響主要管理思想小結(jié)管理即解決因?yàn)樽兏锒霈F(xiàn)的各種問題的過(guò)程，這些問題有一個(gè)可預(yù)測(cè)的模式如何管理好？制定出如何解決這些問題的高質(zhì)量的決策由PAEI型成員組成的互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)共同決策在相互尊重的情況下，經(jīng)過(guò)努力制定出來(lái)的能夠有效地實(shí)施這些決策需要具有職權(quán)、權(quán)力和影響的所有人實(shí)施這些人員形成利益共同體并相互信任和尊重主要管理思想小結(jié)保持互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)會(huì)產(chǎn)生沖突，因?yàn)橛貌煌绞饺ニ伎?、講話與行動(dòng)時(shí)很難溝通利益共同體不是普遍現(xiàn)象，不見得總有大家都贏的氣氛好的管理是基于相互信任與尊重、基于合作與溝通的團(tuán)隊(duì)工作需要決策制定過(guò)程中能夠培養(yǎng)信任與尊重的行為規(guī)則需要成熟而平衡的人需要設(shè)計(jì)正確的企業(yè)結(jié)構(gòu)管理變革的訣竅是把沖突由破壞性轉(zhuǎn)化為建設(shè)性在溝通和相互尊重的前提下，當(dāng)彼此不同的人向彼此的差異進(jìn)行學(xué)習(xí)時(shí)，沖突就成了建設(shè)性和協(xié)同性的目錄管理的含義預(yù)測(cè)決策質(zhì)量預(yù)測(cè)決策實(shí)施效率創(chuàng)建變革的環(huán)境管理同義詞許多詞典：操作、控制、組織、管轄、達(dá)到目標(biāo)、完成任務(wù)、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)《美國(guó)大學(xué)生詞典》：支配、統(tǒng)治《牛津詞典》：操縱、共謀共同的特性是單向傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)職能的理解更多的是“如何使最隨者服從”而不是“決定需要做什么”“為什么做這件事”管理的含義管理質(zhì)量變革問題管理決策實(shí)施作者對(duì)管理的理解管理的目的是解決今日的問題，為處理明日的問題做好準(zhǔn)備變革的量和速率決定著問題的量和復(fù)雜程度管理變革涉及兩個(gè)過(guò)程：決定做什么和實(shí)施決策有效的管理變革需要決策時(shí)民主，實(shí)施時(shí)專政目錄管理的含義預(yù)測(cè)決策質(zhì)量預(yù)測(cè)決策實(shí)施效率創(chuàng)建變革的環(huán)境好的決策使企業(yè)短期和長(zhǎng)期都有效益和效率好的決策長(zhǎng)期效率短期效率短期效益長(zhǎng)期效益好的的決決策策需需要要PAEI四四種種角角色色的的參參與與投入過(guò)程產(chǎn)出決策角色使得企業(yè)企業(yè)變得提供所需服務(wù)P機(jī)能化短期有效益行政管理A系統(tǒng)化短期有效率創(chuàng)新E超前化長(zhǎng)期有效益整合I有機(jī)化長(zhǎng)期有效率短期期與與長(zhǎng)長(zhǎng)期期的的附附加加價(jià)價(jià)值值=利利潤(rùn)潤(rùn)好的決策E我們?yōu)槭裁炊?；顧客需求什么P滿足需求。做需要滿足的事A如何滿足需求I誰(shuí)是靠滿足顧客而得到滿足的休戚相關(guān)者I誰(shuí)是顧客，我們?yōu)檎l(shuí)而存在PAEI四四種種角角色色共共同同制制定定決決策策的的例例子子搬巨巨石石的的例例子子解決決孩孩子子爭(zhēng)爭(zhēng)吵吵的的例例子子例：：市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷銷功功能能的的PAEI準(zhǔn)準(zhǔn)則則銷售售部部門門的的PAEI準(zhǔn)準(zhǔn)則則激勵(lì)勵(lì)的的PAEI準(zhǔn)準(zhǔn)則則但是是角角色色不不對(duì)對(duì)稱稱可可能能使使某某些些角角色色在在組組織織中中喪喪失失或或弱弱化化PA打網(wǎng)球的例子：當(dāng)你想要很有效益時(shí)候，你在保持效率方面會(huì)有困難EAIA出于效率的目的凍結(jié)新思想時(shí)，長(zhǎng)期中超前與產(chǎn)生效益的能力會(huì)受到抑制按人均律師衡量，日本是I（整合）國(guó)家，美國(guó)是A（行政管理）國(guó)家，一個(gè)系統(tǒng)中整合I越多，所需的行政管理A越少PE“工作太忙了，簡(jiǎn)直沒有時(shí)間思考”P使E陷入困境。生產(chǎn)部門抱怨研究部門不斷改變產(chǎn)品方案是E對(duì)P的影響IP角色不對(duì)稱的情況決策策中中缺缺少少某某種種角角色色將將造造成成管管理理不不當(dāng)當(dāng)管理者管理不當(dāng)者（三種角色不發(fā)揮作用的極端例子）類型稱謂類型稱謂Paei生產(chǎn)者P---獨(dú)行俠pAei行政管理者-A--官僚主義者paEi創(chuàng)新者--E-縱火犯paeI整合者---I超級(jí)跟屁蟲PAEI完美管理者----廢物管理理失失當(dāng)當(dāng)?shù)牡臉O極端端例例子子獨(dú)行俠官僚主義縱火犯超級(jí)跟屁蟲最勤奮的時(shí)刻工作沒有授權(quán)沒有培訓(xùn)只注重應(yīng)該本本管理寧愿準(zhǔn)確的錯(cuò)也不愿大概正確隨時(shí)工作只關(guān)心為何干是夢(mèng)想家只關(guān)心為誰(shuí)只關(guān)心誰(shuí)跟誰(shuí)是一伙的沒有學(xué)習(xí)，不能適應(yīng)變革把本本拿走（預(yù)算系統(tǒng)）變革失控失去信任和尊重變革立即行動(dòng)，對(duì)政治過(guò)程失去控制表現(xiàn)現(xiàn)變成成廢廢物物原原因因變革革頻頻率率越越快快，，廢廢物物越越多多目錄錄管理理的的含含義義預(yù)測(cè)測(cè)決決策策質(zhì)質(zhì)量量預(yù)測(cè)測(cè)決決策策實(shí)實(shí)施施效效率率創(chuàng)建建變變革革的的環(huán)環(huán)境境預(yù)測(cè)測(cè)決決策策實(shí)實(shí)施施效效率率的的兩兩個(gè)個(gè)方方面面決策解釋的清楚程度要與PAEI角色呼應(yīng)界定實(shí)施范圍管理能量的支持程度管理能量的介紹職權(quán)權(quán)力影響api各種組合關(guān)系管理能量對(duì)決策實(shí)施的影響決策策的的清清晰晰表表達(dá)達(dá)需需要要與與PAEI角角色色相相對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)解釋釋清清楚楚的的決決策策需需要要包包含含PAEI角角色色都都得得以以實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的因因素素不同同PAEI風(fēng)風(fēng)格格的的管管理理者者在在決決策策表表達(dá)達(dá)的的偏偏好好不不同同，，采采用用哪哪種種要要素素取取決決于于哪哪種種風(fēng)風(fēng)格格在在決決策策制制定定過(guò)過(guò)程程中中居居于于支支配配地地位位決策表達(dá)要包括PAEI角色實(shí)現(xiàn)的所有要素為何干怎么干何時(shí)干誰(shuí)來(lái)干干什么PAEI風(fēng)格關(guān)注點(diǎn)決策實(shí)施特點(diǎn)P---干什么不關(guān)注“怎么干”“何時(shí)干”的答案是“馬上”“誰(shuí)來(lái)干”抓著誰(shuí)就是誰(shuí)-A--怎么干用“怎么干”來(lái)決定“干什么”和“何時(shí)干”--E-為何干只給大概的想法；會(huì)用“為何干”來(lái)解釋“干什么”---I誰(shuí)來(lái)干“干什么”、“怎么干”、“何時(shí)干”都由“誰(shuí)來(lái)干”決定決策策的的清清晰晰表表達(dá)達(dá)還還需需要要界界定定實(shí)實(shí)施施““行行””和和““不不行行””的的范范圍圍四方方形形代代表表著著打打算算實(shí)實(shí)施施的的決決策策，，是是已已確確定定的的責(zé)責(zé)任任四方方形形內(nèi)內(nèi)部部是是我我們們能能干干什什么么、、能能怎怎么么干干、、該該何何時(shí)時(shí)干干以以及及誰(shuí)誰(shuí)來(lái)來(lái)干干四方方形形外外部部是是什什么么不不能能干干、、不不能能怎怎么么干干、、誰(shuí)誰(shuí)不不該該干干以以及及什什么么時(shí)時(shí)候候不不該該干干“在在同同時(shí)時(shí)了了解解了了什什么么是是不不能能做做的的時(shí)時(shí)候候，，才才真真正正知知道道什什么么是是能能做做的的””清晰的決策需要限定決策實(shí)施的范圍行P-干什么A-怎么干E-何時(shí)干I-誰(shuí)來(lái)干不行預(yù)測(cè)測(cè)決決策策實(shí)實(shí)施施效效率率的的兩兩個(gè)個(gè)方方面面決策解釋的清楚程度要與PAEI角色呼應(yīng)界定實(shí)施范圍管理能量的支持程度管理能量的介紹職權(quán)權(quán)力影響api各種組合關(guān)系管理能量對(duì)決策實(shí)施的影響管理效益函數(shù)管理效率函數(shù)管理實(shí)踐的幾個(gè)問題及解決方法職權(quán)權(quán)（（authority））影影響響著著變變革革的的開開展展發(fā)展階段管理者對(duì)決策表述方式管理者職權(quán)與責(zé)任的匹配性利于變革的措施年輕企業(yè)“行”和“不行”匹配創(chuàng)業(yè)者的絕對(duì)職權(quán)保證了變革的順利開展成熟企業(yè)害怕失控往往說(shuō)“不行”不匹配，從結(jié)果上把說(shuō)“行”的決策者（具有解決該變革問題的職權(quán)的人）和行動(dòng)者隔離開，阻礙了變革的開展提出變革性質(zhì)的建議要找到能夠說(shuō)“行”的領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)人應(yīng)該是唯一能說(shuō)“不行”的人

現(xiàn)實(shí)實(shí)中中職職權(quán)權(quán)與與決決策策實(shí)實(shí)施施的的責(zé)責(zé)任任是是““或或多多或或少少””不不是是相相等等按照照現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)把把責(zé)責(zé)任任描描述述為為四四方方形形而而職職權(quán)權(quán)描描述述為為圓圓，，他他們們不不會(huì)會(huì)彼彼此此相相等等有時(shí)時(shí)管管理理者者可可能能有有超超越越責(zé)責(zé)任任的的職職權(quán)權(quán)有時(shí)時(shí)管管理理者者可可能能有有超超越越職職權(quán)權(quán)的的責(zé)責(zé)任任責(zé)任任四四方方形形不不易易確確定定清清晰晰的的邊邊界界現(xiàn)實(shí)實(shí)管管理理者者的的責(zé)責(zé)任任和和職職權(quán)權(quán)會(huì)會(huì)隨隨時(shí)時(shí)間間變變化化昨天天決決定定的的事事有有可可能能在在今今天天調(diào)調(diào)整整，，責(zé)責(zé)任任只只是是一一個(gè)個(gè)約約數(shù)數(shù)管理理者者的的職職權(quán)權(quán)會(huì)會(huì)隨隨著著人人員員（（上上司司、、員員工工、、同同事事及及條條件件））的的變變化化，，邊邊界界會(huì)會(huì)隨隨著著時(shí)時(shí)間間而而移移動(dòng)動(dòng)職權(quán)和責(zé)任的范圍不易確定邊界且不斷變化責(zé)任職權(quán)PAEI職權(quán)和責(zé)任不能重合責(zé)任職權(quán)PAEI責(zé)任職權(quán)PAEI管理理者者需需要要通通過(guò)過(guò)主主動(dòng)動(dòng)爭(zhēng)爭(zhēng)取取和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)以以有有效效實(shí)實(shí)施施決決策策當(dāng)管管理理者者負(fù)負(fù)有有責(zé)責(zé)任任卻卻沒沒有有與與之之相相一一致致的的職職權(quán)權(quán)時(shí)時(shí)，，需需要要提提出出要要求求爭(zhēng)爭(zhēng)取取職職權(quán)權(quán)當(dāng)管管理理著著有有職職權(quán)權(quán)沒沒有有責(zé)責(zé)任任時(shí)時(shí)，，需需要要主主動(dòng)動(dòng)承承擔(dān)擔(dān)更更多多的的責(zé)責(zé)任任在無(wú)法法準(zhǔn)準(zhǔn)確確了了解解管管理理者者的的職職權(quán)權(quán)與與責(zé)責(zé)任任的的情情況況下下提提供供企企業(yè)業(yè)發(fā)展展有益益因因素素：：使企企業(yè)業(yè)充充滿滿活活力力和和富富于于變變革革精精神神在職職權(quán)權(quán)和和責(zé)責(zé)任任不不確確定定的的區(qū)區(qū)域域需需要要團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)合合作作變革革率率越越大大，，職職權(quán)權(quán)和和責(zé)責(zé)任任不不一一致致的的區(qū)區(qū)域域越越大大通過(guò)過(guò)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)工工作作，，如如雙雙打打羽羽毛毛球球比比賽賽，，中中間間區(qū)區(qū)域域需需要要合合作作雙雙方方共共同同盯盯球球并并且且彼彼此此注注意意沒有有團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)工工作作，，各各管管理理者者囿囿于于本本位位主主義義，，隨隨著著時(shí)時(shí)間間的的變變化化，，官官僚僚化化就就會(huì)會(huì)蔓蔓延延不同生命命周期階階段的企企業(yè)協(xié)調(diào)調(diào)責(zé)任和和職權(quán)的的方式不不同企業(yè)類型責(zé)任和職權(quán)來(lái)源責(zé)任和職權(quán)清晰的情況不確定性責(zé)任區(qū)域的解決傾向（以雙打羽毛球?yàn)槔┬б婧托实膬A向性年輕企業(yè)40%上司給60%靠爭(zhēng)取職權(quán)清晰責(zé)任模糊合作雙方對(duì)不確定區(qū)域的球共同看著球并彼此注意對(duì)方為了效益有時(shí)寧愿犧牲一部分效率老化企業(yè)60%上司給40%靠爭(zhēng)取責(zé)任清晰職權(quán)模糊任命第三個(gè)人站在中間......結(jié)果球場(chǎng)上擠滿了選手，所負(fù)責(zé)的區(qū)域有重疊，大家不再打球而是盯住對(duì)方保護(hù)自己的地盤試圖通過(guò)劃分個(gè)人責(zé)任并消除不確定性以獲得過(guò)高的效率（寧愿精確的錯(cuò)也不愿大概的正確）組織中權(quán)權(quán)力因素素（power）定義權(quán)力是一種給予或拒絕所期待的獎(jiǎng)勵(lì)的能力權(quán)力衡量某人對(duì)你的權(quán)力大小取決于你需要他的程度他們壟斷你需要東西的程度權(quán)力的來(lái)源幫助你完成責(zé)任的人“為了權(quán)力，筋疲力盡往高層爬，到后發(fā)現(xiàn)一塊牌子“權(quán)力在此之下””一支軍隊(duì)打敗戰(zhàn)是當(dāng)將軍忽略前線的士兵時(shí)權(quán)力特點(diǎn)權(quán)力有成效而且易于應(yīng)用但越用權(quán)力，權(quán)力的成效越是減少，因?yàn)樗苓M(jìn)行的懲罰是有限的權(quán)力的濫用會(huì)破壞影響，減少職權(quán)直至失去權(quán)力上司合作的同事下屬管理者一部分上司職權(quán)權(quán)力最原始權(quán)力的來(lái)源管理者的權(quán)力來(lái)源組織中的的影響（（influece））如果客戶戶接受我我們的灌灌輸，并并在此基基礎(chǔ)上做做出自己己的決定定。當(dāng)不不是按自自己的意意志行事事時(shí)，他他們就已已經(jīng)接受受了影響響客戶相信信它，是是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為為方案有有意義權(quán)力、職職權(quán)及影影響組合合因素12345授予的權(quán)權(quán)力ap，如有有權(quán)提升升、漲工工資、批批準(zhǔn)假期期的權(quán)力力沒有權(quán)力力效力的的職權(quán)，，有權(quán)讓讓某人做做某事，，但要是是他沒做做，你也也拿他沒沒辦法capi權(quán)力apaiip職權(quán)影響125463沒有職權(quán)權(quán)的權(quán)力力在你能能夠拒絕絕合作而而且不被被逮住的的情況下下發(fā)生權(quán)力與影影響重疊疊可稱之之為間接接權(quán)力，，當(dāng)某人人試圖影影響你，，而你卻卻覺得自自己沒有有決定的的自由，，如人力力資源部部長(zhǎng)視察察車間時(shí)時(shí)對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)線提出出幾條建建議，工工長(zhǎng)害怕怕而遵從從建議職權(quán)和影影響重疊疊可稱之之為“職職業(yè)化的的職權(quán)””，有權(quán)權(quán)力讓別別人干事事情，而而且能讓讓人確信信其說(shuō)話話的效力力6C(coalesced)代代表結(jié)合合的，職職權(quán)、權(quán)權(quán)力、影影響重合合。當(dāng)你你具capi時(shí)時(shí)，人們們沒有理理由不服服從你，，你具有有決策的的合法權(quán)權(quán)利，并并有權(quán)力力進(jìn)行獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲而且且認(rèn)為決決策是英英明的，，管理者者擁有控控制力預(yù)測(cè)決策策實(shí)施效效率的兩兩個(gè)方面面決策解釋的清楚程度要與PAEI角色呼應(yīng)界定實(shí)施范圍管理能量的支持程度管理能量的介紹職權(quán)權(quán)力影響api各種組合關(guān)系管理能量對(duì)決策實(shí)施的影響管理效益函數(shù)管理效率函數(shù)管理實(shí)踐的幾個(gè)問題及解決方法管理能量量與責(zé)任任的三種種情形之之一現(xiàn)實(shí)中最最常出現(xiàn)現(xiàn)的情形形管理者具具備了職職權(quán)、權(quán)權(quán)力、影影響或他他們的任任一種組組合，能能夠承擔(dān)擔(dān)他們的的責(zé)任但不具備備能覆蓋蓋所有職職責(zé)的capi控制力力管理能量和責(zé)任情形之一capipapaiipaipEIA該管理者決策實(shí)施情況分析責(zé)任范圍分割實(shí)施途徑只具備職權(quán)的責(zé)任部分不得不決策，然后希望自己的決策能被實(shí)施不具備職權(quán)具備權(quán)力部分的責(zé)任對(duì)那些他們需要其幫助的人說(shuō)：“幫我一把，以后我也會(huì)幫你的”只具備影響的責(zé)任部分使人信服以幫助自己具有控制力部（capi）制定決策后事情得以實(shí)施有責(zé)任區(qū)域不具備任何管理能量當(dāng)責(zé)任大于職權(quán)或職權(quán)大于責(zé)任時(shí)爭(zhēng)取責(zé)任或職權(quán)管理能量量與責(zé)任任的三種種情形之之二管理能量和責(zé)任情形之二iappEIA管理者的的職權(quán)、、權(quán)力、、影響沒沒有重合合但基本覆覆蓋了責(zé)責(zé)任四方方形管理者決策實(shí)施情況分析沒有權(quán)力的職權(quán)不能發(fā)揮作用沒有職權(quán)的權(quán)力是危險(xiǎn)的，雖然作用時(shí)間短但遲早會(huì)帶來(lái)意想不到的惡果沒有職權(quán)和權(quán)力，影響同樣起作用，但是需要長(zhǎng)時(shí)間才能建立實(shí)施效果能夠取得成效，但是苦思加強(qiáng)決策的方法管理能量量與責(zé)任任的三種種情形之之三在現(xiàn)實(shí)中中管理者者不可能能在自己己責(zé)任范范圍內(nèi)長(zhǎng)長(zhǎng)期處于于該種情情形管理者必必須學(xué)會(huì)會(huì)在正常常條件下下提高管管理效率率管理者在在具有承承擔(dān)自己己的責(zé)任任所需的的所有權(quán)權(quán)力時(shí)，，必須抵抵制只應(yīng)應(yīng)用權(quán)力力的誘惑惑管理能量和責(zé)任情形之三capipEIA管理者具具有決策策的權(quán)利利，而且且可以通通過(guò)影響響和權(quán)力力支持這這一權(quán)力力，影響響和權(quán)力力都是合合法的分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)管理效效率和管管理效益益預(yù)測(cè)模模型權(quán)威指職職權(quán)、權(quán)權(quán)力、影影響、職職權(quán)與權(quán)權(quán)力、職職權(quán)與影影響、影影響與權(quán)權(quán)力及capi之和（（即權(quán)威威＝a+p+i+ap+ai+ip+api）管理效果果是權(quán)威威和責(zé)任任的函數(shù)數(shù)即管理理效果＝＝f（權(quán)權(quán)威/責(zé)責(zé)任）只要具有有足夠的的權(quán)威去去承擔(dān)自自己的責(zé)責(zé)任，作作為管理理者就是是有成效效的管理效率率是capi和和權(quán)威的的函數(shù)即即管理效效率＝f(capi/權(quán)威)Capi量越大大，就越越不需要要求助他他人預(yù)測(cè)決策策實(shí)施效效率的兩兩個(gè)方面面決策解釋的清楚程度要與PAEI角色呼應(yīng)界定實(shí)施范圍管理能量的支持程度管理能量的介紹職權(quán)權(quán)力影響api各種組合關(guān)系管理能量對(duì)決策實(shí)施的影響管理效益函數(shù)管理效率函數(shù)管理實(shí)踐的幾個(gè)問題及解決方法問題一：：接到非非自己責(zé)責(zé)任范圍圍的任務(wù)務(wù)管理實(shí)踐普遍的職權(quán)、權(quán)力、影響情況capipapaiipaipEIA新任務(wù)問題描述任務(wù)在PAEI范圍之外，不屬于該管理者的責(zé)任正確的處理方法把問題帶給在其責(zé)任范圍的同事錯(cuò)誤的處理方法因不在自己的責(zé)任范圍而忽略任務(wù)，不予理睬獨(dú)行俠把一切事都列為自己的責(zé)任問題二：：接到是是責(zé)任范范圍并且且具有完完全的管管理能量量的任務(wù)務(wù)管理實(shí)踐普遍的職權(quán)、權(quán)力、影響情況capipapaiipaipEIA新任務(wù)問題描述任務(wù)是該管理者的責(zé)任范圍內(nèi)，并且具備了所需的全部職權(quán)、權(quán)力和影響正確的處理方法制定決策并堅(jiān)持到底不需要會(huì)議或者僅僅是通報(bào)會(huì)，由該管理者控制局面問題三：：接到是是責(zé)任范范圍但只只具有職職權(quán)的任任務(wù)管理實(shí)踐普遍的職權(quán)、權(quán)力、影響情況capipapaiipaipEIA新任務(wù)問題描述任務(wù)是該管理者的責(zé)任范圍內(nèi)，但只具備職權(quán)，沒有權(quán)力和影響。本問題屬于管理者處于透支狀態(tài)正確的處理方法召開會(huì)議，人員包括具有破壞解決辦法的權(quán)力的人需要其合作的人以影響威脅的人解決超前問題考慮共同利益，創(chuàng)造合作環(huán)境問題四：：接到是是責(zé)任范范圍但只只具有影影響的任任務(wù)管理實(shí)踐普遍的職權(quán)、權(quán)力、影響情況capipapaiipaipEIA新任務(wù)問題描述新任務(wù)是該管理者的責(zé)任范圍內(nèi)，但只具備影響。上司擁有職權(quán)，下屬擁有權(quán)力，該管理者夾在中間，承擔(dān)責(zé)任正確的處理方法使得擁有職權(quán)的人召集有權(quán)力和影響的人開會(huì)并有效的溝通（解決超前的超前的問題）：了解各參會(huì)者的類型用對(duì)方聽的懂的語(yǔ)言而非自己的語(yǔ)言來(lái)溝通目錄管理的含含義預(yù)測(cè)決策策質(zhì)量預(yù)測(cè)決策策實(shí)施效效率創(chuàng)建變革革的環(huán)境境創(chuàng)建變革革的環(huán)境境培養(yǎng)信任和尊重的組織氣氛破壞性沖突轉(zhuǎn)換為建設(shè)性沖突的需要保證決策質(zhì)量和實(shí)施效率的需要需要組織結(jié)構(gòu)、決策流程的調(diào)整選擇成熟的人當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員給予和贏得信任和尊重的能力沖突協(xié)調(diào)的能力“什么樣的人”與“有什么”的關(guān)系注意溝通技巧決策制定風(fēng)格對(duì)溝通的影響務(wù)實(shí)精神“是怎樣”、“應(yīng)該怎樣”、“想怎樣”的關(guān)系信任和尊尊重的氛氛圍利于于沖突向向建設(shè)性性轉(zhuǎn)化破壞性沖突建設(shè)性沖突信任與尊重缺乏溝通利益分歧長(zhǎng)期共同利益通過(guò)建立立相互信信任使變變革團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員認(rèn)認(rèn)同長(zhǎng)期期的利益益并且貢貢獻(xiàn)各自自觀點(diǎn)，，推動(dòng)變變革有效的信信任和尊尊重體系系需要在在判斷標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差異異和利益益沖突時(shí)時(shí)也發(fā)揮揮作用信任與尊尊重缺乏溝通通差異相同溝通風(fēng)格格和判斷斷標(biāo)準(zhǔn)利益點(diǎn)同事之間間能很好好地交流流，而且且是朋友友，能夠夠互相合合作通過(guò)是否否具有該該組織氣氣氛可以以判斷企企業(yè)的決決策質(zhì)量量和實(shí)施施效率項(xiàng)目氛圍信任、尊重不合作決策時(shí)面對(duì)面背靠背實(shí)施時(shí)背靠背面對(duì)面行為進(jìn)程先慢后快先快后慢舉例日本企業(yè)德國(guó)等歐美企業(yè)通過(guò)企業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)變變革建立立信任和和尊重體體系重視企業(yè)環(huán)境對(duì)人行為的影響通過(guò)決策流程改進(jìn)和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整及成熟的管理者建立信任和尊重體系重視企業(yè)文化和人重視企業(yè)環(huán)境變革傳統(tǒng)愛迪斯方法注：企業(yè)結(jié)構(gòu)指組織結(jié)構(gòu)、決策流程等內(nèi)部因素創(chuàng)建變革革的環(huán)境境培養(yǎng)信任和尊重的組織氣氛破壞性沖突轉(zhuǎn)換為建設(shè)性沖突的需要保證決策質(zhì)量和實(shí)施效率的需要需要組織結(jié)構(gòu)、決策流程的調(diào)整選擇成熟的人當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員給予和贏得信任和尊重的能力沖突協(xié)調(diào)的能力“什么樣的人”與“有什么”的關(guān)系注意溝通技巧決策制定風(fēng)格對(duì)溝通的影響務(wù)實(shí)精神“是怎樣”、“應(yīng)該怎樣”、“想怎樣”的關(guān)系變革管理理者“是是怎樣的的人”比比“有什什么”更更重要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)的環(huán)境具有多方面且靈活的風(fēng)格能夠利用沖突接受與己不同的人了解自己對(duì)他人的影響能夠分辨他人的優(yōu)點(diǎn)知道自己是什么人接受自身的缺點(diǎn)對(duì)自己有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)處理沖突能力強(qiáng)給予信任和尊重風(fēng)格靈活內(nèi)在矛盾少非職能部部門管理理者的成成功是““你是怎怎樣的人人”的函函數(shù)而不不是“你你有什么么”即成成功源于于自身成功的管管理者是是“鴨式式管理者者”，浮浮在水面面，顯得得逍遙自自在，但但在水底底下拼命命劃水，，在有沖沖突時(shí)能能保持冷冷靜的頭頭腦通過(guò)判定定給予和和贏得的的尊重可可以判定定管理者者的好壞壞創(chuàng)建變革革的環(huán)境境培養(yǎng)信任和尊重的組織氣氛破壞性沖突轉(zhuǎn)換為建設(shè)性沖突的需要保證決策質(zhì)量和實(shí)施效率的需要需要組織結(jié)構(gòu)、決策流程的調(diào)整選擇成熟的人當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員給予和贏得信任和尊重的能力沖突協(xié)調(diào)的能力“什么樣的人”與“有什么”的關(guān)系注意溝通技巧決策制定風(fēng)格對(duì)溝通的影響務(wù)實(shí)精神“是怎樣”、“應(yīng)該怎樣”、“想怎樣”的關(guān)系不同決策策風(fēng)格的的人有不不同的溝溝通風(fēng)格格PAEI速度慢快優(yōu)先級(jí)過(guò)程結(jié)果非結(jié)構(gòu)化的過(guò)程結(jié)構(gòu)化的全局的注意力局部的不同風(fēng)格格的溝通通極端例例子A-EPAEIEA性情急性子慢性子觀點(diǎn)交流時(shí)在走廊就開始思考思維飛馳對(duì)E的每個(gè)主張都要條理化很快放棄思考和傾聽認(rèn)為E頭腦發(fā)熱希望E趕緊離開以恢復(fù)工作溝通時(shí)間約定一有主張就想去處理井井有條，按部就班表達(dá)偏好僅談?wù)摗盀槭裁锤伞保蛔⒅貙?shí)施細(xì)節(jié)大鷹水牛：慢而穩(wěn)重一旦決定，不輕易改變糾纏于細(xì)節(jié)，問題從歷史開始分析關(guān)注重點(diǎn)機(jī)會(huì)問題不同風(fēng)格格的溝通通極端例例子P-IPAEIP型人以以工作為為重、行行為敏捷捷，不那那么親切切和敏感感P型I型特點(diǎn)I型人考考慮的是是放慢步步調(diào)，對(duì)對(duì)人多關(guān)關(guān)注一些些對(duì)對(duì)方的的看法認(rèn)為I型型人對(duì)企企業(yè)的需需求不敏敏感認(rèn)為P型型人打手手、粗人人；對(duì)人人的需求求不敏感感初次打交交道判定定PAEI風(fēng)格格的方式式通過(guò)了解解工作類類型，如如市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷部門門一般是是E型風(fēng)風(fēng)格，銷銷售部的的是P型型風(fēng)格通過(guò)其他他觀察預(yù)預(yù)以修正正，如辦辦公桌、、個(gè)人裝裝飾等環(huán)境、工作性性質(zhì)及其他相相關(guān)人員對(duì)一一個(gè)人的風(fēng)格格展現(xiàn)有很大大影響PAEI速度慢快優(yōu)先級(jí)過(guò)程結(jié)果非結(jié)構(gòu)化的過(guò)程結(jié)構(gòu)化的全局的注意力局部的E型人可能表表現(xiàn)為P型風(fēng)風(fēng)格的兩種情情況兩個(gè)E相遇，，E型性格更更強(qiáng)的人可能能呈現(xiàn)為P型型風(fēng)格A型人的加入入，E型風(fēng)格格弱一點(diǎn)人會(huì)會(huì)呈現(xiàn)為P型型風(fēng)格A型人可能表表現(xiàn)為I型風(fēng)風(fēng)格的情況A型人的加入入E型人中，，A會(huì)呈現(xiàn)為為I型風(fēng)格與各決策風(fēng)格格人合作措施施PAEI溝通時(shí)間要求盡量短獨(dú)行俠則要強(qiáng)調(diào)是危機(jī)在A型人允許之前，不要斗膽采取主動(dòng)說(shuō)話慢下來(lái)，并按照約定的時(shí)間進(jìn)行注視其眼睛，當(dāng)迷茫時(shí)正在考慮你的問題，停頓等其反應(yīng)耐心回答其細(xì)節(jié)問題考率誤差系數(shù)，如其安排的一小時(shí)工作，可能真正需要的時(shí)間是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一小時(shí)不要帶著問題的“最后”答案去見它，給其“作貢獻(xiàn)“的機(jī)會(huì)如果是P或E，溝通前要慢下來(lái)找其之前，鞏固所有的基礎(chǔ)，摸準(zhǔn)所有其他人的立場(chǎng)后，再與他探討接觸人的類型型溝通時(shí)應(yīng)對(duì)措措施創(chuàng)建變革的環(huán)環(huán)境培養(yǎng)信任和尊重的組織氣氛破壞性沖突轉(zhuǎn)換為建設(shè)性沖突的需要保證決策質(zhì)量和實(shí)施效率的需要需要組織結(jié)構(gòu)、決策流程的調(diào)整選擇成熟的人當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員給予和贏得信任和尊重的能力沖突協(xié)調(diào)的能力“什么樣的人”與“有什么”的關(guān)系注意溝通技巧決策制定風(fēng)格對(duì)溝通的影響務(wù)實(shí)精神“是怎樣”、“應(yīng)該怎樣”、“想怎樣”的關(guān)系學(xué)會(huì)與現(xiàn)實(shí)共共存1234567APE挫折挫折內(nèi)疚我的應(yīng)該是想1234567區(qū)間風(fēng)格所在也許否也許否否也許也許是是是IEAP表達(dá)出實(shí)際意義風(fēng)格內(nèi)心感受I型的人視其其他成員的態(tài)態(tài)度在各區(qū)間間飄蕩共同學(xué)習(xí)攜手明天9、靜夜四四無(wú)鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。13:57:5713:57:5713:571/6/20231:57:57PM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2313:57:5713:57Jan-2306-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。13:57:5713:57:5713:57Friday,January6,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2313:57:5713:57:57January6,202314、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國(guó)國(guó)見青青山。。。06一一月月20231:57:57下下午13:57:571月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月231:57下下午1月-2313:57January6,202316、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2023/1/613:57:5713:57:5706January202317、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時(shí)時(shí)，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點(diǎn)點(diǎn)的的射射線線向向前前。。。。1:57:57下下午午1:57下下午午13:57:571月-239、沒有失失敗，只只有暫時(shí)時(shí)停止成成功！。。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。13:57:5813:57