家用空調(diào)價值鏈競爭報告

家用空調(diào)價值鏈競爭分析報告

——美的VS格力提綱

第一部分：當(dāng)前空調(diào)行業(yè)競爭態(tài)勢的一點認(rèn)識第二部分：美的與格力經(jīng)營管理方面差異的全面比較分析

一、歷年銷量/盈利對比 二、主要財務(wù)指標(biāo)對比 三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比 四、對比結(jié)論的幾點認(rèn)識第三部分：趕超對策的一些思考第四部分：困惑與建議提綱1第一部分：當(dāng)前空調(diào)行業(yè)競爭態(tài)勢的一點認(rèn)識一、行業(yè)趨勢分析二、市場份額三、競爭態(tài)勢的一點認(rèn)識

一、行業(yè)發(fā)展趨勢2家用空調(diào)行業(yè)總量（萬臺）家用空調(diào)行業(yè)增長率(%）1995～2004年家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)成長期：由于國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和國內(nèi)一二級市場爆發(fā)，出口以年均60％的增長率，內(nèi)銷以年均20％的增長率持續(xù)高速增長。2005～2010年家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)成熟期：國內(nèi)一二級市場與海外市場產(chǎn)品更新?lián)Q代需求和三四級市場需求釋放，行業(yè)進(jìn)入增長相對穩(wěn)定、緩慢的產(chǎn)業(yè)成熟期。市場增長預(yù)期：預(yù)計2008～2010未來3年家用空調(diào)將保持內(nèi)銷平均正負(fù)5%、外銷10%的平均年增長速度，外銷延續(xù)行業(yè)3年周期性波動規(guī)律，保持穩(wěn)定、趨緩的增長態(tài)勢。數(shù)據(jù)來源：中華商務(wù)網(wǎng)數(shù)據(jù)，內(nèi)部整理二、市場份額內(nèi)銷：第一集團(tuán)出現(xiàn)分化，海爾市場萎縮，美的與格力差距在拉大，市場集中度在提高，其中美的、格力兩家占47%的市場份額。外銷：美的持續(xù)領(lǐng)先，格力06冷年大幅增長。

3內(nèi)銷出口（百萬臺）按銷售量數(shù)據(jù)來源：中華商務(wù)網(wǎng)數(shù)據(jù)，內(nèi)部整理24%14%13%6%12%5%24%200426.0200526.52006E格力美的海爾志高AUX其它10%6%5%3%5%12%59%200426.120052006E美的格力海爾LG海信系其它2%26%17%11%5%7%6%24%4%25.229%18%10%4%10%7%17%4%志高16%8%9%5%5%13%44%26.917%14%10%5%3%12%39%26.9

三、競爭勢態(tài)的一點認(rèn)識4行業(yè)進(jìn)入了“品牌整合、寡頭競爭、高強(qiáng)度對抗、產(chǎn)業(yè)升級”的成熟調(diào)整階段。從內(nèi)外銷領(lǐng)域及全球市場來看，美的未來主要競爭對手必須鎖定為格力；未來3～5年是決定空調(diào)行業(yè)最終格局的關(guān)鍵年份，從集團(tuán)整體空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的角度必須解決與格力的差距問題；事實上，當(dāng)前空調(diào)行業(yè)已出現(xiàn)了“一超二強(qiáng)、一主二輻”的結(jié)構(gòu)，在未來行業(yè)競爭愈來愈體現(xiàn)于品牌、產(chǎn)品、服務(wù)等綜合競爭手段的前提下，“馬太效應(yīng)”的規(guī)律將更加明顯，后者的競爭壓力將呈幾何數(shù)倍增。提綱5第二部分：美的與格力經(jīng)營管理方面差異的全面比較分析一、歷年銷量/盈利對比二、主要財務(wù)指標(biāo)對比三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比四、對比結(jié)論的幾點認(rèn)識一、歷年銷量/盈利對比6

年份項目M/G00010203040506（Q1-Q3）合計銷售量

(萬臺)美的167217241391630889894格力19323628251676610001028銷售收入（億元）美的46.552.651.464.795.5140.6138.3格力63.465.870.3100.4138.3182.5181.2內(nèi)銷（億元）美的43.648.846.950.459.976.574.2格力58.159.763.784.3115.9146.8124利潤（億元）美的3.062.965.757.485.234.573.532.9美的（含商用）33.25.878.117.637.576.541.9格力(含商用）2.993.243.543.955.056.125.9230.8數(shù)據(jù)來源：格力數(shù)據(jù)來源于格力電器（000651）2000－2006年年報，美的數(shù)據(jù)是家用空調(diào)2000－2006年報表數(shù)據(jù)（不含商用空調(diào)）二、主要財務(wù)指標(biāo)對比（1）7數(shù)據(jù)來源：格力數(shù)據(jù)來源于格力電器（000651）2006年第3季度季報，美的數(shù)據(jù)是家用空調(diào)（不含華凌）2006年1～9月報表數(shù)據(jù)

指標(biāo)名稱格力美的優(yōu)/劣一、償債能力分析

流動比率1.000.93劣，相當(dāng)

速動比率0.720.65劣，相當(dāng)

資產(chǎn)負(fù)債率81.37%85.70%劣，均偏高二、營運能力分析

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率17.3315.37劣，相當(dāng)

存貨周轉(zhuǎn)率4.225.56優(yōu)，明顯優(yōu)勢

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.522.70優(yōu)，明顯優(yōu)勢

固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率7.6213.02優(yōu)，明顯優(yōu)勢總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.222.14優(yōu)，明顯優(yōu)勢價值鏈利用額(億)10334劣，明顯劣勢營業(yè)周期(天）8066優(yōu)，明顯優(yōu)勢

期間費用率15.2%12.7%優(yōu)，明顯優(yōu)勢8指標(biāo)名稱格力美的優(yōu)/劣三、盈利能力分析

主營業(yè)務(wù)利潤率(毛利率)17.6%15.9%劣，明顯劣勢營業(yè)利潤率3.2%3.5%優(yōu)，相當(dāng)總資產(chǎn)報酬率4.08%7.75%優(yōu)，明顯優(yōu)勢凈資產(chǎn)收益率20.99%77.20%優(yōu)，明顯優(yōu)勢四、發(fā)展能力分析

銷售增長率41.0%15.0%劣，明顯劣勢五、獲現(xiàn)能力分析

銷售現(xiàn)金比率14.9%7.7%劣，明顯劣勢每股營業(yè)現(xiàn)金比率3.262.85劣，明顯劣勢數(shù)據(jù)來源：格力數(shù)據(jù)來源于格力電器（000651）2006年第3季度季報，美的數(shù)據(jù)是家用空調(diào)（不含華凌）2006年1～9月報表數(shù)據(jù)二、主要財務(wù)指標(biāo)對比（2）二、主要財財務(wù)指標(biāo)對對比（3）美的與格力力銷售量、、銷售額均均呈現(xiàn)逐年年增長的趨趨勢，但是是隨著美的的、格力市市場規(guī)模基基數(shù)增大，，03年后美的與與格力銷售售收入差距距維持在40～50億。00－06年期間格力力累計利潤潤（含商用用等）30.8億，美的累累計利潤43.4億（其中商商用9億，家用34.4億），美的的整體利潤潤貢獻(xiàn)高于于格力。美的02、03年規(guī)模利潤潤的平衡與與格力出現(xiàn)現(xiàn)拐點，02/03年美的利潤潤大幅增長長，兩年都都比格力多多一倍的利利潤，但規(guī)規(guī)模被格力力拉開差距距，從２００億擴(kuò)大到到３５億。。從營運、盈盈利、獲現(xiàn)現(xiàn)、償債以以及發(fā)展能能力的18個指標(biāo)對比比，美的有有9個指標(biāo)（50％）領(lǐng)先格格力，主要要體現(xiàn)在企企業(yè)營運效效率、盈利利能力上，，然而獲現(xiàn)現(xiàn)能力、償償債能力較較格力薄弱弱。9三、各職能能系統(tǒng)經(jīng)營營要素對比比——內(nèi)銷渠道（（1）10指標(biāo)項目美的格力備注簽約渠道網(wǎng)點數(shù)量8538個9600個美的（含華凌）簽約渠道網(wǎng)點數(shù)10045家渠道利潤8-10%12-16%全國各地有差異批零比重78/22100/0格力由為銷售公司模式，無直營零售，美的數(shù)據(jù)含華凌客戶平均銷售額113萬元145萬元美的數(shù)據(jù)含華凌銷售額整體上，格格力的渠道道效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美的的，說明二二三級市場場的優(yōu)質(zhì)分分銷商資源源大部分被被格力深度度套牢，對對美的形成成排他性的的渠道壁壘壘；銷售公司模模式較好地地解決了區(qū)區(qū)域市場經(jīng)經(jīng)營責(zé)任主主體和市場場反應(yīng)速度度的問題；；格力對三四四級市場及及專營體系系進(jìn)行持續(xù)續(xù)投入和培培育，并不不惜與連鎖鎖交惡，事事實說明他他們前期在在未來市場場成長空間間的戰(zhàn)略選選擇和戰(zhàn)略略堅持上是是對的，這這是格力領(lǐng)領(lǐng)先美的最最關(guān)鍵的戰(zhàn)戰(zhàn)略因素。。而美的在在過去幾年年強(qiáng)調(diào)批發(fā)發(fā)與零售的的平衡，大大部分中心心經(jīng)理把握握不了與連連鎖體系博博弈的平衡衡，削弱了了專營體系系的價值鏈鏈地位和發(fā)發(fā)展空間。。數(shù)據(jù)來源：：國內(nèi)營營銷公司提提供的內(nèi)部部數(shù)據(jù)11指標(biāo)項目美的格力備注簽約渠道網(wǎng)點數(shù)量8538個9600個美的（含華凌）簽約渠道網(wǎng)點數(shù)10045家渠道利潤8-12%12-16%全國各地有差異批零比重78/22100/0格力由為銷售公司模式，無直營零售，美的數(shù)據(jù)含華凌客戶平均銷售額113萬元145萬元美的數(shù)據(jù)含華凌銷售額格力的銷售售政策主要要面向分銷銷商，通過過連續(xù)的環(huán)環(huán)套環(huán)式的的促銷政策策驅(qū)動分銷銷商投款、、壓貨。美美的以往年年度以代理理商為主，，針對分銷銷商的政策策投入力度度不夠；兩兩者比較，，格力渠道道較美的渠渠道銷售張張力更強(qiáng)，，更具成長長性。格力強(qiáng)調(diào)對對渠道利益益的保障，，美的則一一直在控制制渠道利益益以求得工工廠與渠道道客戶利益益之間的平平衡。數(shù)據(jù)來源：：國內(nèi)營營銷公司提提供的內(nèi)部部數(shù)據(jù)三、各職能能系統(tǒng)經(jīng)營營要素對比比——內(nèi)銷渠道（（2）三、各職能能系統(tǒng)經(jīng)營營要素對比比——內(nèi)銷產(chǎn)品力力（1）12種類數(shù)量美的格力07年06年同比07年06年同比新品分體3049-194491-47柜機(jī)1530-15453-49續(xù)銷品類分體110116-6237185+52柜機(jī)7386-139984+15種類小計228281-53384413-29產(chǎn)品續(xù)銷年數(shù)2年以下3～5年5年以上2年以下3～5年5年以上58％34％8％43％47％11％產(chǎn)品線：格格力在銷產(chǎn)產(chǎn)品品類比比美的豐富富，接近美美的2倍；美的產(chǎn)品企企劃結(jié)構(gòu)與與實際銷售售結(jié)構(gòu)偏差差較大（4/6VS2/8），產(chǎn)品企企劃失誤率率高；格力力（3/7VS3/7）大致相當(dāng)當(dāng)。產(chǎn)品周期：：美的產(chǎn)品品更替遠(yuǎn)快快過格力，，造成宣傳傳推廣、售售后維修資資源高消耗耗。數(shù)據(jù)來源：：國內(nèi)營營銷公司、、技術(shù)研發(fā)發(fā)中心提供供的內(nèi)部數(shù)數(shù)據(jù)三、各職能能系統(tǒng)經(jīng)營營要素對比比——內(nèi)銷產(chǎn)品力力（2）13產(chǎn)品均價：：格力均價價比美的高高7.5％，價值鏈鏈的利潤空空間較美的的大。作為內(nèi)銷市市場的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，格力力價格為行行業(yè)標(biāo)尺，，某種程度度上格力價價格的浮動動直接影響響整個行業(yè)業(yè)的利潤空空間種類數(shù)量美的格力07年06年同比07年06年同比新品分體3049-194491-47柜機(jī)1530-15453-49續(xù)銷品類分體77116-39237185+52柜機(jī)6286-249984+15種類小計184281-97384413-29內(nèi)銷均價1728元/套1856元/套數(shù)據(jù)來源：：家用財財務(wù)管理部部2006年第2季度財務(wù)分分析報告14品牌規(guī)模VS產(chǎn)能生產(chǎn)組織補(bǔ)貨特點庫存狀況美的規(guī)模＜產(chǎn)能非均衡生產(chǎn)被動補(bǔ)貨峰值：125萬套平均：70萬套谷底：38萬套庫存值落差4倍格力規(guī)?！之a(chǎn)能均衡生產(chǎn)主動補(bǔ)貨峰值：220萬套平均：155萬套，庫存值落差2倍格力采取銷銷售公司上上報訂單（（體外）、、總部平衡衡產(chǎn)能方式式安排生產(chǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)出出相似的產(chǎn)產(chǎn)品形成庫庫存訂單，，均衡分流流到區(qū)域中中轉(zhuǎn)倉，整整個流程形形成閉環(huán)，，產(chǎn)銷銜接接緊密。美的采取中中心上報周周訂單、總總部平衡產(chǎn)產(chǎn)能方式安安排生產(chǎn)，，生產(chǎn)出的的產(chǎn)品在基基地形成虛虛擬倉儲，，中心根據(jù)據(jù)當(dāng)期銷售售目標(biāo)及中中心倉存貨貨結(jié)構(gòu)自主主分流補(bǔ)充充貨源和銷銷售，由于于訂單載體體是產(chǎn)品管管理中心，，無法真實實承擔(dān)責(zé)任任，結(jié)果還還是導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)銷斷層、、流程不暢暢、管理難難度大。主要差異在在于格力從從利益層面面解決訂單單責(zé)任歸屬屬的問題，，并且政策策驅(qū)動分銷銷商備貨，，在營銷價價值鏈上均均衡備貨。。數(shù)據(jù)來源：：國內(nèi)營營銷公司提提供的內(nèi)部部數(shù)據(jù)三、各職能能系統(tǒng)經(jīng)營營要素對比比——內(nèi)銷產(chǎn)銷計計劃15美的格力廣告宣傳語美的空調(diào)，美的享受真實享受每一度科技與人更親近冷暖之間，親密無間好空調(diào)，格力造（延用至今）格力空調(diào)，世界品牌（06年）品牌投入總部直接控制，預(yù)算管理?？偛客斗藕弯N售公司自主投放相結(jié)合，銷售公司有自主投放的機(jī)制，并且力度大媒體投放主要在央視央視與地方媒體結(jié)合格力廣告宣宣傳費用按按比例預(yù)算算，美的按按總額預(yù)算算，05年后宣傳主主題變化較較快，格力力預(yù)算更切切合業(yè)務(wù)需需要，０６６年格力比比美的品牌牌多投入８８０００萬萬。格力由渠道道、廠家共共同投入，，格力政策策支持銷售售公司利潤潤再投入地地方媒體及及后端資源源的力度，，市場終端端樣機(jī)、展展臺遠(yuǎn)多于于美的。三、各職能能系統(tǒng)經(jīng)營營要素對比比——內(nèi)銷品牌建建設(shè)品質(zhì)狀態(tài)態(tài)的好轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)：當(dāng)年市場場維修率率從1.5％下降到到0.92％，與格力0.52％左右水平平仍有差差距。維修預(yù)算算與實際際需求偏偏差較大大：美的逐年年遞增空空調(diào)保有有量與逐逐年遞減減的維修修預(yù)算的的矛盾，，嚴(yán)重擠擠占美的的維修網(wǎng)網(wǎng)點生存存空間，，頻發(fā)““售前機(jī)機(jī)維修爭爭議”挫挫傷網(wǎng)點點積極性性，損傷傷了美的的品牌在在消費者者中的良良好口碑碑。維修配件件供應(yīng)問問題：產(chǎn)品更替替較快，，產(chǎn)品周周期較短短，產(chǎn)品品零部件件通用性性差，導(dǎo)導(dǎo)致美的的配件供供應(yīng)響應(yīng)應(yīng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于格格力（平平均3天）。旺季對安安裝資源源的爭奪奪：美的安裝裝結(jié)算價價格平均均比格力力低30元/套，緊縮縮的安裝裝費使旺旺季稀缺缺的安裝裝資源被被格力搶搶占，直直接影響響美的的的旺季銷銷售。六年保修修政策巨巨大潛在在風(fēng)險：：2009冷年美的的維修費費用預(yù)測測將突破破1億。16數(shù)據(jù)來源源：國國內(nèi)營銷銷公司提提供內(nèi)部部數(shù)據(jù)，，基于目目前維修修率現(xiàn)狀狀假設(shè)前前提測算算億元三、各職職能系統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)營要要素對比比——內(nèi)銷售后后服務(wù)17美的海外外在04～06銷年持續(xù)續(xù)三年持持續(xù)領(lǐng)先先，然而而格力連連續(xù)兩年年出口業(yè)業(yè)務(wù)以70％增長率率快速增增長，與與美的差差距逐步步縮小。。海外07冷年將采采用差異異化策略略，采取取主動進(jìn)進(jìn)攻策略略，重點點突破的的南歐、、中東、、南亞、、南美、、澳非市市場，保保持并擴(kuò)擴(kuò)大與格格力差距距。鞏固目前前OEM業(yè)務(wù)規(guī)模模，選擇擇重點市市場開展展自有品品牌的建建設(shè)和運運作，拓拓展建立立零售渠渠道。銷售量億元銷售額萬臺數(shù)據(jù)來源源：中中華商務(wù)務(wù)網(wǎng)、海海外營銷銷公司提提供相關(guān)關(guān)海關(guān)出出口數(shù)據(jù)據(jù)28646651915427547265713822345304年05年06年M銷售量G銷售量M銷售額G銷售額三、各職能能系統(tǒng)經(jīng)營營要素對比比——外銷銷售量量/額18指標(biāo)美的格力自有品牌銷售比重9.01%低于美的（暫缺）大客戶銷售比重44.4%29.8%主要區(qū)域市場北美、歐洲、南亞、南美北美、歐洲、中東、南美未來主要增長市場南美、中東、東歐北美、歐洲、南美格力大客戶戶銷售比重重數(shù)據(jù)來自自格力出口口的海關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)（惠爾爾浦、GE、TRANE等），美的的大客戶銷銷售比重數(shù)數(shù)據(jù)來自ELECTROLUX，開利、約約克的采購購數(shù)據(jù)。06銷年格格力主要的的增長來自自于北美、、歐洲大型連鎖超超市零售.格力在中東東、南美、、非洲、歐歐盟的銷售售比美的好好，美的在在北美、東東歐的銷售售略高于格格力。格力在中東東、非洲、、歐盟市場場上的自有有品牌銷售售情況與美美的差不多多，但在南南美（主要要是巴西））比美的好好，在東歐歐、東南歐歐市場上不不如美的。。數(shù)據(jù)來源：：海外營營銷公司市市場部提供供內(nèi)部數(shù)據(jù)據(jù)三、各職能能系統(tǒng)經(jīng)營營要素對比比——外銷銷售結(jié)結(jié)構(gòu)19格力在美洲洲、亞太區(qū)區(qū)域市場爆爆發(fā)性增長長；歐洲市市場需求大大幅萎縮，，美的在歐歐洲市場表表現(xiàn)尤為不不理想。格力出口以以低價換市市場的策略略正在蠶食食美的的出出口份額；；06冷年美的整整體增長放放緩，增長長率落后于于格力（15％VS138%）.06冷年美的出出口均價高高于格力27美元/套，加上美美的出口量量高于格力力，美的出出口業(yè)務(wù)提提供較大的的利潤貢獻(xiàn)獻(xiàn)。數(shù)據(jù)來源：：海外營營銷公司提提供數(shù)據(jù)三、各職能能系統(tǒng)經(jīng)營營要素對比比——外銷增長20格力美的要求部門設(shè)置人員配置部門設(shè)置人員配置家用空調(diào)技術(shù)開發(fā)部530家用技術(shù)研發(fā)中心245制冷技術(shù)研究院111研究部28科技管理部239項目管理組15商用空調(diào)技術(shù)開發(fā)部221商用技術(shù)開發(fā)部126各部門人數(shù)小計1101414美的開發(fā)人人員較少，，新品開發(fā)發(fā)任務(wù)重，，導(dǎo)致不良良的重模仿仿輕創(chuàng)新的的研發(fā)氛圍圍美的前沿技技術(shù)、新技技術(shù)、新工工藝預(yù)研工工作基礎(chǔ)薄薄弱美的項目開開發(fā)項目管管理、開發(fā)發(fā)質(zhì)量管理理、標(biāo)準(zhǔn)化化管理、產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管管理、產(chǎn)品品認(rèn)證及知知識產(chǎn)權(quán)管管理等科技技管理職能能嚴(yán)重弱化化數(shù)據(jù)來源：：家用技技術(shù)研發(fā)中中心提供的的美的數(shù)據(jù)據(jù)，格力數(shù)數(shù)據(jù)來自賽賽立信市場場調(diào)查公司司數(shù)據(jù)三、各職能能系統(tǒng)經(jīng)營營要素對比比——研發(fā)人員配配置實驗室種類資源數(shù)量格力美的華凌焓差室46套/199匹16套/73匹4套/15匹熱平衡室2套/8匹1套/3匹0工況18套/139匹22套/222匹1套/10匹噪音5套8套1長期運行46個/276工位7個/471工位2/70工位從試驗室資資源投入重重點和方向向的差異來來分析，格格力對研發(fā)發(fā)開發(fā)過程程的資源投投入較充分分，相反對對結(jié)果驗證證性資源投投入相對較較少。格力試驗室室資源持續(xù)續(xù)均衡投入入，重點支支持空調(diào)基基本性能、、可靠性測測試驗證，，面向先進(jìn)進(jìn)舒適性研研究測試。。美的06冷年開始大大規(guī)模投入入，其中1套熱平衡室室、16套工況室，，8套焓差室、、1套噪音實驗驗室陸續(xù)投投入使用，，全部投入入后美的與與格力試驗驗資源仍有有一定差距距。數(shù)據(jù)來源：：訪談外外部設(shè)備供供應(yīng)商收集集整理的數(shù)數(shù)據(jù)21三、各職能能系統(tǒng)經(jīng)營營要素對比比——研發(fā)硬件資資源22格力研發(fā)方向美的研發(fā)方向空調(diào)的核心功能是制冷，在提高能效比基礎(chǔ)上提高生產(chǎn)工藝，節(jié)約成本和完善外觀。以品質(zhì)為基礎(chǔ)制造精品產(chǎn)品舒適性技術(shù)和高能效技術(shù)研究應(yīng)用回歸空調(diào)產(chǎn)品的本質(zhì)，以環(huán)保和節(jié)能為主題，全面掌握環(huán)保冷媒技術(shù)和直流變頻技術(shù)。加大自主研發(fā)和技術(shù)引進(jìn)投入，將研發(fā)投入占銷售收入比例從0.5％提高到1％?？照{(diào)熱泵熱水器、運輸制冷等相關(guān)多元化產(chǎn)品擴(kuò)展，培育新的利潤增長點。三、各職能能系統(tǒng)經(jīng)營營要素對比比——技術(shù)研發(fā)方方向美的家用空調(diào)格力家用空調(diào)基地年總產(chǎn)能月峰值基地年總產(chǎn)能月峰值國內(nèi)基地順德750萬套78萬套珠海1000萬套100萬套蕪湖350萬套35萬套重慶450萬套35萬套武漢200萬套19萬套合肥300萬年籌建30萬套廣州150萬套15萬套海外基地泰國/越南規(guī)劃論證中巴西30萬套5萬套巴基斯坦20萬套5萬套現(xiàn)有產(chǎn)能1450萬套150萬套1500萬套145萬套06年產(chǎn)能利用率產(chǎn)能利用率70％產(chǎn)能利用率84%數(shù)據(jù)來源：：格力數(shù)數(shù)據(jù)來自訪訪談外部設(shè)設(shè)備供應(yīng)商商收集整理理的數(shù)據(jù)22三、各職能能系統(tǒng)經(jīng)營營要素對比比——產(chǎn)能布局高沖規(guī)格格力美的系家用華凌商用

φ748臺24臺2臺1臺φ7.945臺3臺1臺1臺φ9.5243臺16臺1臺3臺φ4.61臺高速沖床小計97臺43臺4臺5臺折算標(biāo)準(zhǔn)臺數(shù)67.849電子設(shè)備種類格力家用華凌

貼片機(jī)11臺19臺0插件機(jī)25臺13臺2電子設(shè)備小計36臺34臺24生產(chǎn)線規(guī)格格力美的系美的華凌柜機(jī)內(nèi)線3條5條1條柜機(jī)外線4條5條1條分體內(nèi)線10條17條2條分體外線22條14條2條窗機(jī)2條4條1條折算標(biāo)準(zhǔn)線41條42.5條7條數(shù)據(jù)來源：：格力數(shù)數(shù)據(jù)來自訪訪談外部設(shè)設(shè)備供應(yīng)商商收集整理理的數(shù)據(jù)，，統(tǒng)計截至至2006年7月，生產(chǎn)線線體數(shù)量仍仍在核實中中，供參考考。美的與格力力在生產(chǎn)線線體、電子子加工設(shè)備備資源數(shù)量量大致相當(dāng)當(dāng)，只是高高沖數(shù)量相相差較大，，兩器自制制率較格力力低。三、各職能能系統(tǒng)經(jīng)營營要素對比比——重要生產(chǎn)設(shè)設(shè)備指標(biāo)美的（06銷年）格力（05財年）差距全員人均產(chǎn)量（套/人）519529-1.9％工人人均產(chǎn)值（萬元/年×人）106110-3.6％人均產(chǎn)值（萬元/年×人）9096-6.3％人均工資/工人均工資率（元/月×人）1200/1.3％1600/2.2％-25％美的效率指指標(biāo)與格力力相差不大大，但美的的生產(chǎn)效率率還有一定定提升空間間。東芝專專題效效率提提升項項目、、物流流提升升項目目、產(chǎn)產(chǎn)銷模模式逐逐步轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型等等系統(tǒng)統(tǒng)工作作將制制造系系統(tǒng)生生產(chǎn)效效率提提升15％。工人工工資率率遠(yuǎn)低低于格格力，，但董董明珠珠報告告聲稱稱用2～3年時間間將格格力工工人年年平均均工資資從從2萬提高高到3萬數(shù)據(jù)來來源：：家家用制制造體體系提提供內(nèi)內(nèi)部數(shù)數(shù)據(jù)25三、各各職能能系統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)營營要素素對比比——生產(chǎn)效效率26美的格力當(dāng)年維修率0.92%0.54%一次裝機(jī)合格率96%98.5%三年維修率15%7%左右成品抽檢不合率0.90％0.６%美的當(dāng)當(dāng)前的的品質(zhì)質(zhì)狀況況有較較大好好轉(zhuǎn)，，但與與格力力仍有有很大大的差差距品質(zhì)的的持續(xù)續(xù)提升升需要要在成成本控控制和和供應(yīng)應(yīng)鏈管管理策策略以以系統(tǒng)統(tǒng)成本本最優(yōu)優(yōu)為主主要原原則進(jìn)進(jìn)行系系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃工人流流失率率嚴(yán)重重，月月流失失率８８％，，經(jīng)驗驗曲線線和學(xué)學(xué)習(xí)曲曲線失失效，，制造造過程程控制制難度度非常常大數(shù)據(jù)來源：：家用制制造體系提提供內(nèi)部指指標(biāo)數(shù)據(jù)平平均值。說明：格力數(shù)據(jù)相相對滯后穩(wěn)穩(wěn)定，暫無無06財年格力數(shù)數(shù)據(jù)，05財年與06財年指標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)平均值值大致相同同，美的是是2006年1月～11月平均值，，近似當(dāng)作作2006財年指標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)平均值值。三、各職能能系統(tǒng)經(jīng)營營要素對比比——品質(zhì)管理27美的格力產(chǎn)生差異生產(chǎn)模式預(yù)測式儲備生產(chǎn)訂單式均衡生產(chǎn)格力資源利用更充分，成品庫存風(fēng)險較大物流配送專業(yè)獨立配送（順德）立體懸掛鏈配送物料（珠海）美的更適應(yīng)多批次小批量訂單柔性化制造要求成本控制系統(tǒng)財務(wù)預(yù)算管理定額定標(biāo)定編管理控制同樣嚴(yán)格，格力更科學(xué)、貼近生產(chǎn)實際人員管理淡旺季人員分流人員穩(wěn)定格力工人較熟練，品質(zhì)保障能力較高品質(zhì)管理職能分散，重結(jié)果責(zé)任追究，從產(chǎn)品開發(fā)到安裝維修系統(tǒng)管理，內(nèi)部相互監(jiān)督，責(zé)任明確，剛性重罰格力品質(zhì)管理機(jī)制較完善，執(zhí)行落實到位，但管理成本較高三、各職能能系統(tǒng)經(jīng)營營要素對比比——生產(chǎn)制造管管理28（一）如何何認(rèn)識差距距（二）如何何認(rèn)識格力力的不足（三）如何何認(rèn)識我們們的優(yōu)勢（四）如何何認(rèn)識我們們的不足三、各職能能系統(tǒng)經(jīng)營營要素對比比——對比結(jié)論的的幾點認(rèn)識識（一）如何何認(rèn)識差距距29系統(tǒng)的差距距：格力一一直圍繞經(jīng)經(jīng)營的根本本問題開展展工作，最最終形成了了較完備的的系統(tǒng)壁壘壘；平衡的差距距：格力從從長期和縱縱深的角度度平衡好了了規(guī)模和利利潤的的關(guān)系，對對利潤的要要求一直都都服務(wù)于長長遠(yuǎn)競爭的的要求即市市場份額的的增長；過程的差距距：格力在在發(fā)展過程程中，一直直堅持以大大促強(qiáng)，逐逐漸積累，，堅持獨立立判斷（品品質(zhì)、銷售售公司、專專賣店等））。在過程程逐漸積累累了自身的的核心競爭爭力，目前前不僅是大大而且還強(qiáng)強(qiáng)。30從體制上，，國有企業(yè)業(yè)，股權(quán)不不穩(wěn)定，沒沒有從機(jī)制制層面解決決企業(yè)持續(xù)續(xù)發(fā)展的問問題；從產(chǎn)品創(chuàng)新新、工業(yè)設(shè)設(shè)計上不能能推陳出新新；從文化理念念上，強(qiáng)權(quán)權(quán)意志，家家長作風(fēng)，，不能適應(yīng)應(yīng)國際化發(fā)發(fā)展的需要要；相對三四級級市場，格力一級級市場的品品牌影響力力小，影響響長期品牌牌建設(shè)；單一產(chǎn)業(yè)無無法分散產(chǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險；（二）如何何認(rèn)識格力力的不足31整體經(jīng)營體體制，集團(tuán)團(tuán)經(jīng)營管控控和激勵體體系是美的的保持持續(xù)續(xù)增長的發(fā)發(fā)動機(jī)；整體成本控控制水平和和營運能力力都領(lǐng)先格格力；整體管理基基礎(chǔ)，近幾幾年家用空空調(diào)在制度度建設(shè)、流流程優(yōu)化、、IT領(lǐng)先、財務(wù)務(wù)體制、營營銷能力等等方面都建建立了較強(qiáng)強(qiáng)的基礎(chǔ)；；整體人才儲儲備，家用用空調(diào)為制制冷其他業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展展輸出了大大量的人才才；海外營銷拓拓展的能力力，市場網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，人才才儲備，營營銷組織建建設(shè)都走在在了空調(diào)行行業(yè)的前列列；大規(guī)模定制制下的柔性性制造能力力經(jīng)過近幾幾年海外訂訂單的鍛煉煉，領(lǐng)先空空調(diào)其他企企業(yè)，包括括格力。（三）如何何認(rèn)識我們們的優(yōu)勢（（1）33品牌定位為為中高檔，，產(chǎn)品平均均單價水平平低，附加加價值低，，價值鏈空空間小，造造成供應(yīng)鏈鏈、營銷渠渠道鏈整體體滿意度低低于格力；；研發(fā)、測試試、品質(zhì)、、品牌投入入嚴(yán)重不足足，與市場場地位不相相符，造成成整體品牌牌影響力一一直未有較較大起色，，市場拉力力與消費口口碑弱于格格力；資產(chǎn)營運效效率的高要要求，導(dǎo)致致與生產(chǎn)相相關(guān)的設(shè)備備投入不足足，加大了了成本、品品質(zhì)控制風(fēng)風(fēng)險和計劃劃管理的風(fēng)風(fēng)險；（四）如何何認(rèn)識我們們的不足（（1）34近２年來，，市場秩序序管理不嚴(yán)嚴(yán)格，價格格控制混亂亂，渠道利利益受損，，間接上進(jìn)進(jìn)一步加大大了與格力力的差距；；整體管理人人員和專業(yè)業(yè)人員流動動率和內(nèi)部部輪換率偏偏高（跟格格力相比）），一線工工人流失率率非常不正正常，造成成各系統(tǒng)管管理積累不不足因我們一直直處于“挑挑戰(zhàn)者”的的定位，在在集團(tuán)利潤潤考核目標(biāo)標(biāo)剛性的前前提下，經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)受受內(nèi)外部因因素影響大大，平衡非非常困難。。（四）如何何認(rèn)識我們們的不足（（2）提綱35第三部分：：趕超對策策的一些思思考一、經(jīng)營目目標(biāo)二、經(jīng)營原原則三、短期策策略四、長期策策略36前提：在競爭對手手沒有重大大失誤，行行業(yè)（技術(shù)術(shù)）沒有革革命性變化化的前提下下，要超越越格力，必必須從集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略角度度明確競爭爭策略，必必須從長規(guī)規(guī)劃，堅持持長跑，打打持久戰(zhàn)；；必須從價價值鏈角度度加大資源源投入，打打攻堅戰(zhàn)。。否則，別別無出路。。目標(biāo)：——確保增長速度度快于行業(yè)整整體增長速度度——確保增長速度度快于格力增增長速度——確保外銷規(guī)模模處于行業(yè)第第一地位同時時逐漸加大自自有品牌拓展展力度，，優(yōu)先轉(zhuǎn)型2.目標(biāo)分解：——力爭制造系統(tǒng)統(tǒng)２年內(nèi)超過過格力（含供供應(yīng)、品質(zhì)））——力爭研發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)３年內(nèi)超過過格力——力爭內(nèi)銷系統(tǒng)統(tǒng)４年內(nèi)超過過格力——力爭海外系統(tǒng)統(tǒng)確保優(yōu)先轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，設(shè)置格格力趕超的壁壁壘——力爭人力、營營運和財務(wù)系系統(tǒng)進(jìn)一步夯夯實基礎(chǔ)，完完善體制，構(gòu)構(gòu)建核心競爭爭力一、經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)37鎖定標(biāo)桿、內(nèi)銷突破、回歸根本、系系統(tǒng)競爭、伺伺機(jī)超越.鎖定標(biāo)桿：明確未來３－－５年挑戰(zhàn)目目標(biāo)，凝聚所所有力量和資資源不遺余力力朝這個目標(biāo)標(biāo)前進(jìn)，不浪浪費資源，與與主要競爭對對手高強(qiáng)度互互動。內(nèi)銷突破：：內(nèi)銷的優(yōu)先突突破是趕超格格力的前提和和基礎(chǔ)。內(nèi)銷銷滑落或不盈盈利則整體經(jīng)經(jīng)營不穩(wěn)，發(fā)發(fā)展后勁受阻阻?；貧w根本：加大投入（品品牌、技術(shù)、、品質(zhì)、員工工），夯實基基礎(chǔ)，“勒緊緊褲腰帶帶過幾年苦日日子”，堅持持長跑的經(jīng)營營觀。系統(tǒng)競爭：既抓住不同階階段的主要矛矛盾，又要立立足于整體經(jīng)經(jīng)營要素水平平的提升，要要求策略和管管理能力都要要強(qiáng)。伺機(jī)超越：行業(yè)出現(xiàn)變化化，技術(shù)出現(xiàn)現(xiàn)變化，競爭爭對手出現(xiàn)變變化等條件下下，在我們具具備一定基礎(chǔ)礎(chǔ)條件下，積積累了一定的的資源和能力力下，發(fā)起進(jìn)進(jìn)攻。二、經(jīng)營原則38營銷組織的調(diào)調(diào)整：逐漸實現(xiàn)Marketing與Sales的分離，業(yè)務(wù)務(wù)權(quán)限逐步放放給營銷中心心；逐步加大大各中心業(yè)務(wù)務(wù)自治力度和和總部營銷審審計力度.渠道模式優(yōu)化化：在條件成熟的的產(chǎn)品管理中中心，進(jìn)一步步加快銷售公公司的組建；；渠道管理中中心下沉，鎖鎖定核心經(jīng)銷銷商，打擊假假工程，保障障渠道利益，，扶持其做大大做強(qiáng)；最大大限度滲透格格力渠道，堅堅定不移的拓拓展渠道網(wǎng)絡(luò)絡(luò)寬度和深度度。優(yōu)化產(chǎn)品組合合：中端以可靠性性和工業(yè)設(shè)計計為基礎(chǔ)，提提升性價比，，形成較長生生命周期的旗旗艦產(chǎn)品組合合，確保量利利平衡；低端端產(chǎn)品保障基基本產(chǎn)品性能能和可靠性，，低成本設(shè)計計，對市場需需要快速反應(yīng)應(yīng)，與格力緊緊密互動；高高端產(chǎn)品實施施技術(shù)創(chuàng)新，，細(xì)分市場切切入，保障利利潤和品牌形形象提升。三、短期策略：突突破內(nèi)銷（1）39平衡業(yè)態(tài)關(guān)系系：業(yè)態(tài)平衡不等等于一碗水端端平，而在于于綜合產(chǎn)出最最大；連鎖混混戰(zhàn)告一段落落，廠商合作作關(guān)系必然趨趨向平等、雙雙贏，要主動