并購后的整合策略咨詢報告

并購后的整合策略——法合管理咨詢并購不同階段的失敗率并購前=30%并購中=17%并購后整合階段=53%很多并購交易最后沒有真正創(chuàng)造價值，原因在于并購后整合失敗并購整合成功的關(guān)鍵要素建立整合計劃建立負(fù)責(zé)整合管理的團隊留住關(guān)鍵員工有效地整合不同的文化溝通建立整合計劃理解、把握并購的目的根據(jù)目的選擇適當(dāng)?shù)恼戏椒ㄕ嫌媱澋闹饕獌?nèi)容并購的目的按普遍性排列：獲取資源(4.57)降低成本(4.38)實現(xiàn)增長(4.27)擴大規(guī)模(4.13)分擔(dān)壓力(3.33)管理團隊整合(1.90)降低風(fēng)險(1.36)企業(yè)重組(1.36)稅收(0.30)目的與整合方法的匹配例：如果目的是擴大規(guī)模，并從對手手中搶奪市場份額則：快速的整合是取勝和成功的關(guān)鍵整合計劃的制定在并購的前期調(diào)查階段著手進(jìn)行在盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上勾畫出框架和綱要在并購進(jìn)行中使之充實和完善整合計劃內(nèi)容整合所涉及部門整合的主要目標(biāo)和具體任務(wù)完成時限整合過程中的重要里程碑整合是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)整合工作的責(zé)任人和部門建立負(fù)責(zé)整合管理的團隊65%的并購整合是由整合項目小組在一個強有力的負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下完成的。項目小組的三個層次：指導(dǎo)委員會整合管理小組技術(shù)小組整合項目小組指導(dǎo)委員會2~4人，雙方高層人員組成為并購后的整合制定戰(zhàn)略并提供方向性指導(dǎo)定期開會，批準(zhǔn)整合計劃并監(jiān)督進(jìn)展情況整合管理小組3-5人專職人員，推動整合工作的常設(shè)機構(gòu)，負(fù)責(zé)建立核實是整合計劃，管理并購后整合的日常工作；信息傳遞和內(nèi)部溝通、向委員為匯報進(jìn)展技術(shù)小組3-5名各方面專家解決并購交易中的一些具體技術(shù)問題，如財務(wù)管理、員工薪酬福利、信息技術(shù)；接受管理銷組指令、對管理小組負(fù)責(zé)。管理理小小組組的的LEADER高層層管管理理職職位位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能能力力人際際溝溝通通能能力力和和處處理理各各種種沖沖突突的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)能能力力以行行動動和和結(jié)結(jié)果果為為導(dǎo)導(dǎo)向向?qū)τ嬘媱潉澋牡呢炟瀼貜睾秃蛯崒嵤┦┠苣芰αα糇∽￡P(guān)關(guān)鍵鍵員員工工并購購帶帶給給員員工工的的不不確確定定性性“軟軟資資產(chǎn)產(chǎn)””是是更更重重要要并并購購價價值值所所在在如果果關(guān)關(guān)鍵鍵員員工工流流失失……如何何留留住住關(guān)關(guān)鍵鍵員員工工并購購帶帶給給員員工工的的不不確確定定性性心里里和和情情感感的的沖沖擊擊，，自自己己公公司司被被收收購購和和接接管管的的情情況況下下更更是是如如此此擔(dān)心在新的公公司是否被留留用，職位和和薪酬是否受受影響。將來自己想誰誰匯報獵頭公司和競競爭對手可能能乘虛而入。。“軟資產(chǎn)”具具有更重要價價值當(dāng)今的并購案案，主要不是是為了購買工工廠和設(shè)備等等“硬資產(chǎn)””看重的往往是是：市場、關(guān)關(guān)鍵客戶關(guān)系系、品牌、關(guān)關(guān)鍵技術(shù)、員員工技能等““軟資產(chǎn)”。。“軟資產(chǎn)”依依存于關(guān)鍵員員工如果關(guān)鍵員工工流失…關(guān)鍵技能喪失失重要客戶流失失公司在某一領(lǐng)領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位位喪失……留住關(guān)鍵員工工三步驟確定那些人是是關(guān)鍵員工理解哪些激勵勵因素能夠留留住他們采取行動哪些人是關(guān)鍵鍵員工？根據(jù)業(yè)績、技技能和對公司司的貢獻(xiàn)等客客觀指標(biāo)確定定關(guān)鍵員工和和團隊列出一分關(guān)鍵鍵員工和團隊隊清單誰或者哪個團團隊的流失會會對公司造成成巨大傷害？？哪些激勵因素素能留住他們們價值觀的差異異工資獎金公司前景職位舒適感必要時一對一一溝通全面了了解這些關(guān)鍵鍵員工真正關(guān)關(guān)心的問題采取行行動根據(jù)上上面的的結(jié)果果采取取行動動對不同同員工工傳遞遞不同同信息息根據(jù)員員工的的真正正需求求，做做出適適當(dāng)承承諾有效地地整合合不同同文化化70%的并并購交交易在在三年年內(nèi)承承認(rèn)失失敗，，文化沖沖突是是失敗敗的主主要原原因之之一比較普普遍的的錯誤誤———完全全覆蓋蓋或取取代被被收購購公司司的文文化，，結(jié)果果往往往兩敗敗俱傷傷真正有有效的的整合合：吸吸取兩兩家公公司各各自的的優(yōu)秀秀部分分，建建立復(fù)復(fù)合的的新型型企業(yè)業(yè)文化化整合措措施雙方高高層團團結(jié)一一致，，通過過標(biāo)榜榜和示示范影影響整整個組組織的的行為為方式式建立兩兩種文文化的的溝通通和理理解機機制從以下下方面面入手手整合合對客戶戶的態(tài)態(tài)度對員工工的態(tài)態(tài)度管理風(fēng)風(fēng)格（（循規(guī)規(guī)蹈矩矩還是是銳意意進(jìn)取?。╊I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格（（發(fā)號號施令令還是是溝通通和影影響））獎勵機機制（（論資資排輩輩還是是論功功行賞賞）組織結(jié)結(jié)構(gòu)（（金字字塔還還是扁扁平））溝通方方案溝通的的對象象（股股東、、客戶戶、員員工、、工會會）溝通目目標(biāo)（（勸說說股東東接受受并購購交易易，爭爭取員員工支支持））溝通的的信息息（并并購對對股東東的利利益、、并購購對員員工的的利益益、公公司對對客戶戶的承承諾））溝通的的媒介介（由由總經(jīng)經(jīng)理主主持的的股東東溝通通會、、電子子郵件件、公公司簡簡報等等）溝通的的負(fù)責(zé)責(zé)人（（總經(jīng)經(jīng)理、、部