并購整合培訓課程(一)

并購整合據(jù)美國貝恩公司對100家并購活動的調(diào)查：有20％的并購由于談判失敗而流產(chǎn)；有56％的并購由于整合工作沒有做好，沒有達到預期效益；只有24％的并購取得了成功?？梢娬瞎ぷ魇玛P企業(yè)并購工作的成敗。據(jù)波士頓公司估測，中國企業(yè)的并購額在過去5年里以每年70%的速度增長。然而，企業(yè)并購是一項風險性較大的經(jīng)營抉擇，從企業(yè)并購的最直接目的來看，他們追求的是并購后的效益和回報，他們希望1+1>2，但并購后的結果看卻也大量出現(xiàn)了1+1<2的現(xiàn)象。為什么眾多的并購活動以失敗而告終?一些國外咨詢公司和并購專家格外重視，他們幾乎得出了一致的答案—問題出在并購后的整合。著名管理學家彼得·德魯克所說的：“企業(yè)并購不僅僅是一種財務活動，只有在整合上取得成功，才是一個成功的并購，否則只是在財務上的操縱，這將導致業(yè)務和財務上的雙重失敗?！盞PMG畢馬威全球并購整合業(yè)務合伙人JackProuty先生總結當今并購的70/70現(xiàn)象：當今世界上70%的并購后的企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，70%失敗源于并購后的整合過程中。有些企業(yè)只在并購談判上傾注全力，而忽視并購后期的資源整合與專業(yè)管理，造成文化難以整合、規(guī)模不經(jīng)濟、財務困難、員工關系緊張等風險，最終導致并購策略的失敗。“成功并購只是‘走出去’的第一步，最多只能算成功了30％，購并后如何對資產(chǎn)進行有效整合，則需下七成功夫。所以我們選擇的海外并購目標，在質(zhì)優(yōu)的前提下，還特別強調(diào)必須是我們有能力整合的。貪多嚼不爛，貪大整不動?！敝泻Ｓ透笨偨?jīng)理羅漢對并購后的整合深有感觸地說。企業(yè)在完成并購，取得對被并購企業(yè)的控制權，擁有龐大的資產(chǎn)后，如果忽略或淡化了企業(yè)在資產(chǎn)、資源等方面的重新配置，以及價值觀、制度等方面的融合，就不能很好地提高勞動效率。并購后整合才是并購成敗的關鍵所在?！叭绻f并購期是掩上的‘潘多拉魔盒’，給人予無限制的遐想，那么整合期則是‘魔盒’開啟的過程，如果收購方無法在這個階段妥善處理幾個重點問題，那么矛盾則可能像‘多米洛骨牌’一般接連地被激化。GE公司全球兼并與收購業(yè)務發(fā)展總經(jīng)理羅納德.赫曼曾說過，沒有成功的整合就難以實現(xiàn)成功的并購。假如整合做得不理想，將影響到被并購企業(yè)的運作，就需要推倒重做。但如果再做第二遍，往往對業(yè)務已經(jīng)構成較大影響。大不一定強，并購做大，整合做強。公司完成購并的手續(xù)其實只完成了整個購并過程的一部分，它需要花更長的時間對新的公司進行整合，以適應新的經(jīng)營環(huán)境的要求。只有根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求有效地整合資源，形成形成競爭優(yōu)勢，企業(yè)才能在市場處于強勢。并購整合問題１．發(fā)展戰(zhàn)略整合首先，被并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要與并購方企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，能成為并購方企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的一個有機組成部分，這種發(fā)展戰(zhàn)略整合在吸收合并中較常見。其次，并購活動要有助于完善并購方企業(yè)原有的發(fā)展戰(zhàn)略。并購后，并購方企業(yè)的某些方面如資產(chǎn)、人員、生產(chǎn)規(guī)劃、業(yè)務范圍、市場競爭力、市場占有率等會發(fā)生很大的變化，原先的發(fā)展戰(zhàn)略可能已不完全適應企業(yè)進一步發(fā)展的需要，因此，需要進一步完善、充實、提高這類發(fā)展戰(zhàn)略整合，幾乎每類并購活動中都是需要的。再次，并購活動可能會改變并購方企業(yè)原定發(fā)展戰(zhàn)略，從而制定出新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)并購是企業(yè)快速進入其他行業(yè)的一條重要渠道，如果整合不好也可能是一個新的陷阱。當并購方企業(yè)并購了某個目標企業(yè)時，必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，增強企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略整合是企業(yè)的方向性整合。并購企業(yè)在并購操作前必須充分分析自身和目標企業(yè)在市場競爭中的地位、優(yōu)勢和劣勢，也就是要“知己知彼”，明確并購的目的和對并購后企業(yè)的市場地位預期。一般來講，企業(yè)并購是為了取得規(guī)模經(jīng)濟效應，降低交易費用，通過分享技術、分銷渠道、穩(wěn)定供貨來源等，提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，壯大企業(yè)規(guī)模，降低產(chǎn)品成本。所以，必須重新審視并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，整合雙方的戰(zhàn)略長處，其結果應當是帕累托改進。如中國第一汽車制造廠發(fā)展壯大所走的路也是一條不斷進行企業(yè)戰(zhàn)略整合的路。改革開放前，一汽的典型特征是產(chǎn)品單一：中型貨車“老解放”30年一貫制。1986年以來，一汽集團先后并購了26家地方汽車生產(chǎn)企業(yè)和大連柴油機廠、無錫柴油機廠兩家柴油機生產(chǎn)企業(yè)。目前，一汽集團已擁有35個專業(yè)、12個全資子公司、11個控股公司、14個參股公司和240家關聯(lián)企業(yè)，企業(yè)分布在我國除港澳和西藏以外的所有地區(qū)，成為具有開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、融資、外經(jīng)外貿(mào)等功能的大型汽車集團，形成了中、輕、轎、微四大系列近百個品種，同時也成為國內(nèi)主要柴油機生產(chǎn)企業(yè)。一汽都是選擇同行業(yè)或關聯(lián)度非常緊密的企業(yè)作為并購目標，行業(yè)跨度小，整合難度小，容易實現(xiàn)一汽集團并購戰(zhàn)略：擴大企業(yè)規(guī)模，多品種上下游聯(lián)合生產(chǎn)，增加市場占有率，完成企業(yè)在全國范圍的合理布局，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。２．．資資產(chǎn)產(chǎn)整整合合資產(chǎn)產(chǎn)整整合合是是指指企企業(yè)業(yè)并并購購后后，，將將并并購購后后的的目目標標企企業(yè)業(yè)資資產(chǎn)產(chǎn)與與并并購購方方企企業(yè)業(yè)原原有有資資產(chǎn)產(chǎn)進進行行重重新新配配置置，，以以提提高高資資產(chǎn)產(chǎn)的的使使用用效效率率。。資資產(chǎn)產(chǎn)整整合合是是企企業(yè)業(yè)并并購購整整合合的的核核心心。。資資產(chǎn)產(chǎn)整整合合的的重重點點是是固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)整整合合、、長長期期投投資資整整合合和和無無形形資資產(chǎn)產(chǎn)整整合合，，固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)整整合合是是重重中中之之重重。。資產(chǎn)產(chǎn)整整合合要要注注意意以以下下幾幾點點：：首先先，，要要與與并并購購方方企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相適適應應，，要要與與并并購購方方企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營目目標標相相適適應應。。對對可可用用的的資資產(chǎn)產(chǎn)予予以以保保留留和和整整合合，，不不可可用用的的則則予予以以出出售售，，以以便便回回收收部部分分資資金金，，避避免免資資產(chǎn)產(chǎn)閑閑置置而而造造成成損損失失。。其次次，，在在考考慮慮被被并并購購企企業(yè)業(yè)資資產(chǎn)產(chǎn)適適用用性性的的同同時時，，還還要要考考慮慮其其資資產(chǎn)產(chǎn)在在運運營營和和使使用用過過程程中中，，成成本本與與效效益益的的關關系系。。成成本本高高、、效效益益差差的的資資產(chǎn)產(chǎn)，，往往往往是是技技術術落落后后、、生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率低低下下的的資資產(chǎn)產(chǎn)。。對對這這些些資資產(chǎn)產(chǎn)，，如如果果通通過過技技術術改改造造能能有有大大的的改改觀觀，，且且在在經(jīng)經(jīng)濟濟上上劃劃算算的的，，則則予予以以保保留留和和整整合合：：反反之之，，予予以以出出售售。。再次，被被并購購企業(yè)資資產(chǎn)在企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活活動中，，要能能與其他他資產(chǎn)相相協(xié)調(diào)、、相配套套。能與與其他資資產(chǎn)相協(xié)協(xié)調(diào)、相相配套的的資產(chǎn)，，應予保保留和整整合：反反之予予以出售售。這個個原則主主要用于于不能獨獨立發(fā)揮揮作用的的單項資資產(chǎn)的評評價上。。因此，，對目標標企業(yè)未未能產(chǎn)生生效益的的資產(chǎn)、、不適應應本企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的經(jīng)經(jīng)營性固固定資產(chǎn)產(chǎn)、多余余的生產(chǎn)產(chǎn)行政管管理資產(chǎn)產(chǎn)等不為為企業(yè)有有效利用用的資產(chǎn)產(chǎn)應予剝剝離出售售：對目目標企業(yè)業(yè)的非經(jīng)經(jīng)營性資資產(chǎn)，應應分類整整合，不不能整合合的應剝剝離；對對目標企企業(yè)擁有有的專利利、專有有技術、、商標權權、專營營權及土土地使用用權等，，要聯(lián)系系企業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動及其運運用程度度等，或或保留或或轉(zhuǎn)讓。。1999年3月月，曾引引領中國國火腿行行業(yè)的河河南春都都股份公公司上市市。這家家企業(yè)的的國內(nèi)市市場占有有率最高高時曾達達到70%，可可如今，，春都上上百條生生產(chǎn)線全全線告停停。2003年年3月25日因因連續(xù)3年虧損損，春都都公司股股票被暫暫停上市市交易。。春都的的失敗主主要歸咎咎于盲目目多元化化發(fā)展及及擴張收收購。春春都為了了把企業(yè)業(yè)“做大大做強””，先后后兼并洛洛陽當?shù)氐氐闹聘锔飶S、飲飲料廠、、制藥廠廠、木材材廠等一一大堆負負債多的的企業(yè)而而且又不不進行相相關的資資產(chǎn)整合合，只是是把企業(yè)業(yè)收購后后，按部部就班的的繼續(xù)進進行生產(chǎn)產(chǎn)。在兼兼并收購購的17家中，，半數(shù)以以上虧損損，最后后使企業(yè)業(yè)陷入絕絕境。３．業(yè)務務整合業(yè)務整合合主要包包括經(jīng)營營業(yè)務整整合、生生產(chǎn)整合合、技術術整合等等。經(jīng)營業(yè)務務整合包包括經(jīng)營營范圍、、經(jīng)營領領域和經(jīng)經(jīng)營品種種的整合合，如如并購后后砍掉不不盈利的的產(chǎn)品或或服務，，縮減減或擴大大某一經(jīng)經(jīng)營范圍圍和領域域，包括括采購業(yè)業(yè)務與銷銷售業(yè)務務的整合合，如集集中采購購、統(tǒng)一一銷售等等。經(jīng)營營業(yè)務整整合在并并購實踐踐中是廣廣泛采用用的整合合措施，，并購方方企業(yè)要要或多或或少地參參與對被被并購企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營業(yè)務務進行整整合。生產(chǎn)整合合是指將將完全相相同或相相似產(chǎn)品品的生產(chǎn)產(chǎn)過程的的生產(chǎn)要要素進行行整合，，如技術術、生產(chǎn)產(chǎn)設備、、工藝流流程、員員工等的的整合。。生產(chǎn)整整合的目目的是優(yōu)優(yōu)化企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)組織，，提高生生產(chǎn)效率率。對追追求規(guī)模模經(jīng)濟效效益的企企業(yè)來說說，并購購后的生生產(chǎn)整合合十分重重要。技術整合合對為獲獲取高新新技術而而進行并并購的企企業(yè)來說說，是是業(yè)務整整合中的的重點。。當今世世界，隨隨著科學學技術的的不斷進進步，新新技術、、新工藝藝不斷出出現(xiàn)，一一個企業(yè)業(yè)很難全全面擁有有這些先先進技術術，企業(yè)業(yè)要想快快速擁有有和掌握握這些新新技術，，唯一的的捷徑就就是通過過并購，，然后利利用技術術整合帶帶動和提提升企業(yè)業(yè)整體的的技術水水平，提提高經(jīng)濟濟效益。。４．組織織整合組織整合合主要包包括組織織結構整整合和管管理制度度整合。。組織結構構整合主主要解決決采用何何種組織織結構形形式（即即采用母母公司、、子公司司形式的的控股組組織結構構，還是是總公司司、分公公司形式式的垂直直組織結結構）以以及與此此相應的的職能部部門的整整合，如如并購后后哪些部部門應擴擴充，哪哪些部門門應撤消消，哪些些部門應應新設。。在橫向并并購中，，由于并并購方企企業(yè)比較較熟悉本本行業(yè)的的情況，，并積累累了一定定的管理理經(jīng)驗，，并購的的目的主主要是為為了提高高市場占占有率和和達到規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟，因此此，往往往采取集集權管理理模式，，即實現(xiàn)現(xiàn)人、財財、物、、產(chǎn)、供供、銷的的統(tǒng)一管管理，并并將決策策權和財財務管理理權也加加以集中中，而只只把目標標企業(yè)作作為一個個分廠、、分部或或職能部部門。而在縱向向并購尤尤其是混混合并購購中，由由于并購購方企業(yè)業(yè)對目標標企業(yè)所所處的行行業(yè)不熟熟悉，且且并購的的目的主主要是為為了降低低交易成成本或分分散經(jīng)營營風險，，因此，，往往采采取分權權管理模模式，即即賦予目目標企業(yè)業(yè)相對較較強的獨獨立性，，如作為為并購方方企業(yè)控控股的子子公司或或全資子子公司。。當然分分權是相相對的，，對一些些重大問問題的決決策權，，諸如子子公司的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)營目標標、高級級管理人人員的任任免、重重大的交交易等一一般由并并購方企企業(yè)所控控制。組織結構構整合的的案例如英國鋼鋼鐵公司司（BSC）是是名列前前茅的世世界500強強企業(yè)業(yè)，它的的成長無無不伴隨隨著大規(guī)規(guī)模的并并購重組組，而其其組織結結構也無無不伴隨隨著企業(yè)業(yè)規(guī)模的的擴大或或收縮、、資源投投入的增增加或減減少以及及外部經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境境和社會會環(huán)境的的變化而而不斷變變化。在在20世紀紀60年代公公司成立立初期，，實行基基于地理理位置考考慮的地地區(qū)群部部結構形形式，組組建了四四個地區(qū)區(qū)群部，，公司通通過制定定相應的的政策和和機制來來協(xié)調(diào)各各地區(qū)群群部的關關系。組織結構整整合的案例例進入70年代，配配合集團公公司資產(chǎn)的的重組，公公司改用產(chǎn)產(chǎn)品分部形形式的組織織結構以形形成規(guī)模經(jīng)經(jīng)營。公司司先后成立立了普通鋼鋼、帶鋼、、特殊鋼和和鋼管等四四個鋼鐵產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)部部和化工、、建筑兩個個事業(yè)部，，事業(yè)部作作為利潤中中心享有相相當大的經(jīng)經(jīng)營自主權權。進入80年年代，公司司形成了以以市場為導導向的產(chǎn)品品事業(yè)部組組織結構形形式。面對對需求緊縮縮、競爭加加劇、顧客客日益挑剔剔的鋼鐵市市場，需要要大幅度地地降低成本本，改善質(zhì)質(zhì)量和服務務，公司對對原有組織織結構提出出了改革的的要求，賦賦予產(chǎn)品事事業(yè)部集產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)、、創(chuàng)造和銷銷售職能于于一體，便便于密切與與顧客的交交往聯(lián)系，，也利于調(diào)調(diào)動各事業(yè)業(yè)部的積極極心和進取取心。管理制度整整合通常的的做法是，，并購方企企業(yè)將自身身的管理制制度移植到到目標企業(yè)業(yè)中去，當當然也不排排除將目標標企業(yè)某項項良好的管管理制度移移植到并購購方企業(yè)中中來。管理制度整整合的內(nèi)容容主要包括括：工資、、財務會計計、營銷、、人事、設設備、物資資、生產(chǎn)管管理等制度度的整合，，尤其是財財會制度的的整合。如如果說，對對那些組織織完整、業(yè)業(yè)績良好、、管理水平平較高的目目標企業(yè)可可以不對其其管理制度度進行很大大的改變，，以保持制制度的穩(wěn)定定性和連續(xù)續(xù)性，但財財會制度則則必須進行行整合，并并購后整個個企業(yè)的財財會制度必必須一致。。例如，美國國在線—時時代華納從從令人羨慕慕的“美滿滿婚姻”演演變?yōu)椤白钭顬槭〉牡暮喜⒎独?，管理理整合不力力是重要原原因之一。。由于兩套套班子管理理理念不同同，?jīng)營方方式有異，，許多方面面不時發(fā)生生沖突和矛矛盾。2005年美美國在線——時代華納納首席執(zhí)行行官因與董董事長意見見不合而離離職，美國國在線的幾幾位重要人人物也相繼繼掛冠而去去。目前的的高級管理理層除了董董事長凱斯斯外，幾乎乎是清一色色的時代華華納派。財務整合并購財務整整合的四大大核心癥結結1.錯綜復復雜的產(chǎn)權權關系2.多元獨獨立的財務務主體由于并購方方與被并購購方在法律律上均為獨獨立法人，，并以資本本的結合為為基礎而產(chǎn)產(chǎn)生控制與與被控制機機制。通常常被并購方方具有獨立立的經(jīng)營管管理機構并并獨自負有有利潤責任任，擁有獨獨立籌資能能力，形成成公司內(nèi)的的公司。3.經(jīng)?；年P聯(lián)交交易4.財務決決策多層次次化并購方作為為核心企業(yè)業(yè)，與被并并購方及其其他下屬子子公司分別別處于不同同的管理層層次，各各自的財務務決策權利利、內(nèi)容大大小也分別別處于不同同的管理層層次，各各自的財務務決策權利利、內(nèi)容大大小也各不不相同，導導致其內(nèi)部部財務決策策的多層次次化，并并購方在牢牢牢確定母母公司主導導地位的基基礎上，必必須充分分考慮不同同產(chǎn)業(yè)、地地區(qū)、管理理層次的企企業(yè)不同情情況，合合理處理集集權與分權權的關系，，從而最最大限度地地減少內(nèi)部部矛盾，真真正調(diào)動動被并購方方及各子公公司的積極極性和創(chuàng)造造性。1.產(chǎn)權權治理制度度的整合規(guī)范并購后后企業(yè)的法法人治理結結構，實現(xiàn)現(xiàn)主并企業(yè)業(yè)的財務控控制。對不不同類型的的企業(yè)并購購可以采取取不同的持持股方式，，對于核心心企業(yè)實力力強大的并并購方來說說，可以發(fā)發(fā)展垂直持持股的方式式；對于優(yōu)優(yōu)勢企業(yè)與與優(yōu)勢企業(yè)業(yè)合并的集集團來說，，重要的成成員企業(yè)之之間可以采采取環(huán)狀的的相互持股股和交換持持股的方式式；另外還還可以采取取環(huán)狀持股股與垂直式式持股混合合的方式，，如母公司司對子公司司采取垂直直式持股，，子公司之之間采取環(huán)環(huán)狀持股。。這樣既保保證了母公公司的控制制權，又密密切了子公公司之間的的關系，增增強了被并并購企業(yè)對對主并企業(yè)業(yè)的凝聚力力。財務務整整合合的的內(nèi)內(nèi)容容2.財財務務組組織織結結構構的的整整合合包包括括部部門門整整合合和和人人員員整整合合兩兩方方面面內(nèi)內(nèi)容容。。部門門整整合合包包括括財財務務部部門門的的撤撤銷銷、、合合并并或或改改變變隸隸屬屬關關系系等等，，人人員員整整合合需需要要將將財財務務人人員員進進行行重重新新配配置置，，對對于于富富余余的的財財務務人人員員要要采采取取分分流流措措施施，，妥妥善善安安置置。。并并購購企企業(yè)業(yè)有有必必要要在在集集團團內(nèi)內(nèi)部部建建立立一一套套較較有有特特色色和和完完善善的的財財務務管管理理體體制制。。隨隨著著現(xiàn)現(xiàn)代代計計算算機機信信息息處處理理技技術術的的飛飛速速發(fā)發(fā)展展，，國國外外企企業(yè)業(yè)集集團團在在引引入入現(xiàn)現(xiàn)代代化化管管理理手手段段的的同同時時，，積積極極進進行行公公司司業(yè)業(yè)務務流流程程重重組組，，建建立立了了集集中中式式財財務務管管理理模模式式。。以楊楊森森制制藥藥集集團團為為例例，，其其財財務務組組織織結結構構是是一一個個二二級級的的集集中中管管理理模模式式，，在在各各地地或或各各國國的的被被并并購購制制藥藥公公司司，，在在本本地地將將財財務務與與業(yè)業(yè)務務數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)輸輸入入后后直直接接通通過過遠遠程程通通訊訊傳傳遞遞到到集集團團總總部部，，集集團團總總部部按按不不同同的的崗崗位位職職責責分分別別設設專專人人進進行行審審核核，，審審核核后后進進行行記記賬賬處處理理，，業(yè)業(yè)務務正正常常進進行行均均以以年年初初預預算算為為依依據(jù)據(jù)，，非非常常規(guī)規(guī)性性的的成成本本或或費費用用支支出出均均要要申申述述理理由由報報集集團團批批準準后后執(zhí)執(zhí)行行。。集集團團總總部部完完全全掌掌握握和和控控制制并并購購公公司司的的業(yè)業(yè)務務與與財財務務信信息息，，并并購購公公司司按按當當?shù)氐乇颈疚晃粠艓胚M進行行財財務務核核算算，，總總部部則則可可以以按按不不同同的的貨貨幣幣進進行行記記賬賬處處理理，，并并進進行行各各種種成成本本與與收收益益的的比比較較分分析析，，同同時時可可以以隨隨時時生生成成合合并并報報表表，，掌掌握握整整個個集集團團的的財財務務狀狀況況。。3.財財務管管理制制度的的整合合整合財財務制制度，，就是是要統(tǒng)統(tǒng)一并并購后后整個個企業(yè)業(yè)的財財務政政策和和規(guī)章章制度度，規(guī)規(guī)范的的公司司財務務制度度就是是現(xiàn)代代公司司制度度的一一個重重要方方面，，財務務制度度體系系整合合是保保證并并購企企業(yè)有有效運運行的的關鍵鍵，需需要整整合的的財務務管理理制度度主要要包括括以下下四個個方面面:(1)預算算編制制制度度集團公公司提提出集集團下下年度度的生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營總總體計計劃，，提供供給并并購的的子公公司作作為指指導性性大綱綱，并并作為為各個個并購購的子子公司司的生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營大大綱和和檢查查、考考核的的依據(jù)據(jù)；(2)投資資管理理制度度集團公公司對對并購購的子子公司司的對對外投投資、、重組組以及及一定定規(guī)模模上的的改造造、擴擴建項項目進進行全全過程程的管管理；；(3)資金金管理理制度度集團公公司的的籌資資、集集資、、融資資和集集團內(nèi)內(nèi)部自自有資資金的的分配配應由由公司司決策策層根根據(jù)需需要統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)調(diào)度使使用。。并購購的子子公司司正常常的生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活活動所所需要要的周周轉(zhuǎn)資資金應應由各各子公公司負負責管管理;(4)資產(chǎn)產(chǎn)管理理制度度集團公公司并并購的的各子子公司司應對對所管管理的的資產(chǎn)產(chǎn)保值值增值值負責責“子子公司司資產(chǎn)產(chǎn)的分分離、、合并并、租租賃、、拍賣賣、重重組、、發(fā)行行債券券、破破產(chǎn)等等產(chǎn)權權變動動事項項應分分別經(jīng)經(jīng)集團團公司司和有有關政政府主主管部部門審審批后后實施施。一汽集集團根根據(jù)國國有資資產(chǎn)監(jiān)監(jiān)督管管理委委員會會的要要求及及自身身生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營管理理的需需要，，在2003年年末開開始制制定《《一汽汽集團團會計計制度度》，，并于于2005年1月1日起起正式式執(zhí)行行，執(zhí)執(zhí)行范范圍為為集團團公司司各職職能部部、全全資子子公司司和控控股子子公司司。一一汽集集團根根據(jù)自自己的的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營特點點在新新企業(yè)業(yè)會計計制度度中融融合進進了自自己對對各分分子公公司的的管理理要求求，同同時在在新制制度中中會計計政策策的選選擇以以及會會計估估計的的運用用都體體現(xiàn)了了行業(yè)業(yè)的狀狀況和和企業(yè)業(yè)自身身的特特點，，如對債債務重重組和和非貨貨幣性性交易易的嚴嚴格控控制、、固定定資產(chǎn)產(chǎn)分類類、累累積折折舊計計提方方法的的選擇擇和年年限的的確定定以及及模具具攤銷銷方法法的選選擇，，從2005年年起，，一汽汽集團團在原原有數(shù)數(shù)據(jù)報報送基基礎上上，要要求各各控股股公司司報送送旬快快報，，并要要求各各公司司對旬旬快報報進行行分析析，期期望以以通過過縮短短時間間段劃劃分來來真正正達到到對經(jīng)經(jīng)濟事事項的的事前前、事事中和和事后后的控控制。。4.會會計核核算體體系的的整合合會計核核算體體系的的整合合是統(tǒng)統(tǒng)一財財務制制度體體系的的具體體保證證，也也是并并購企企業(yè)及及時、、準確確獲取取被并并購企企業(yè)信信息的的重要要手段段，更更是統(tǒng)統(tǒng)一績績效評評價口口徑的的基礎礎。企企業(yè)并并購后后的會會計核核算體體系整整合實實際上上是以以管理理會計計為基基礎，，以會會計準準則為為準繩繩，對對企業(yè)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營全過過程應應用管管理會會計的的方法法進行行預測測、控控制、、核算算和分分析，，并確確定核核算制制度、、核算算程序序、核核算形形式及及核算算規(guī)劃劃，正正確反反映企企業(yè)理理財情情況和和經(jīng)營營成果果的方方法。。隨著著信息息技術術的發(fā)發(fā)展，，企業(yè)業(yè)可以以采用用信息息技術術實現(xiàn)現(xiàn)會計計集中中核算算。集集團企企業(yè)通通過合合并(或剔剔除)部分分中間間層次次，減減少會會計信信息的的加工工傳遞遞環(huán)節(jié)節(jié)，會會對會會計信信息質(zhì)質(zhì)量和和傳遞遞速度度的提提高將將大有有幫助助。集集團實實施集集中核核算后后，內(nèi)內(nèi)部交交易的的核算算將被被大大大簡化化。一汽集團團并購夏夏利以后后，建立立了以預預算為主主體龍頭頭，由預預算-資資本金管管理-資資金成本本管理構構成財務務管理軌軌道，形形成財務務控制線線;由預預算，由由會計核核算-資資金-成成本核算算，構成成會計核核算軌道道，形成成會計控控制線。。通過預預算管理理對企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營全過過程進行行雙重控控制，從從而形成成適應現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)經(jīng)營活活動所需需要的企企業(yè)財務務機制。。另外，，一汽集集團還實實行了實實行每月月生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營協(xié)調(diào)調(diào)會議制制度、資資金調(diào)度度平衡會會議制度度和經(jīng)濟濟指標監(jiān)監(jiān)測分析析制度等等，協(xié)調(diào)調(diào)處理生生產(chǎn)經(jīng)營營、質(zhì)量量、設備備、技改改、新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)、資金金、成本本和費用用等管理理問題。。如:能能對經(jīng)營營運行態(tài)態(tài)度和潛潛在問題題做到心心中有數(shù)數(shù)，能應應用科學學的方法法對例會會中掌握握的信息息進行認認真加工工處理，，并提出出解決問問題的方方案，能能學習運運用資金金扛桿，，調(diào)控供供產(chǎn)銷的的平衡。。5.資本本結構的的整合提高資產(chǎn)產(chǎn)效率、、優(yōu)化資資本結構構是企業(yè)業(yè)并購財財務整合合的起點點。核心心能力形形成的同同時，應應該有相相應的對對策處理理低效率率的資產(chǎn)產(chǎn)或子公公司“資資產(chǎn)整合合應遵循循的原則則:一是是可用性性原則，，被并購購企業(yè)資資產(chǎn)是否否符合已已調(diào)整的的企業(yè)經(jīng)經(jīng)營目標標和總體體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，可可用的資資產(chǎn)予以以保留和和重組，，不可用用的則予予以出售售，以便便把企業(yè)業(yè)的資源源配置到到產(chǎn)生最最佳效益益的部門門;二是是成本收收益原則則，資產(chǎn)產(chǎn)的使用用與運營營必須考考慮所付付出的成成本與獲獲得收益益的大小小，只有有當其產(chǎn)產(chǎn)生的收收益大于于其使用用成本時時，該項項資產(chǎn)的的使用才才是合理理的，資資產(chǎn)整合合可以選選擇出售售、購買買、置換換、托管管、同購購、承包包經(jīng)營等等多種形形式進行行。2000年，境境外上市市公司中中新藥業(yè)業(yè)以承擔擔債務方方式收購購了醫(yī)藥藥集團下下屬全資資企業(yè)天天津達仁仁堂制藥藥廠，并并通過多多種方式式完成了了對于達達仁堂巨巨額負債債的整合合，達仁仁堂由于于應收賬賬款居高高不下，，銀行貸貸款利息息負擔過過重，出出現(xiàn)嚴重重虧損，，按照收收購協(xié)議議，收購購日達仁仁堂凈資資產(chǎn)為零零，收購購價款為為象征性性的人民民幣1元元的基礎礎上進行行。公司司于2000年年收購交交割后注注銷了達達仁堂的的法人地地位，并并將其變變更為中中新藥業(yè)業(yè)公司的的分公司司，經(jīng)剝剝離不良良資產(chǎn)、、享受免免息政策策之后，，達仁堂堂進入中中新藥業(yè)業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)量的的改善立立竿見影影，15個月便便產(chǎn)生利利潤，而而中新藥藥業(yè)通過過并購公公司使得得產(chǎn)品門門類齊全全，為未未來成為為全國最最大的制制藥公司司奠定了了基礎。。6.業(yè)業(yè)績考核核標準的的整合業(yè)績評估估考核體體系的整整合是指指并購公公司對財財務運用用指標體體系的重重新優(yōu)化化與組合合。主并并企業(yè)應應針對被被并購企企業(yè)重新新建立一一整套業(yè)業(yè)績評價價考核制制度，其其中包括括定量指指標考核核和定性性分析，，既考核核各自的的經(jīng)營指指標，也也考核他他們對母母公司的的貢獻，，考核每每半年或或一年進進行一次次。這一一評估考考核體系系是提高高被并購購公司經(jīng)經(jīng)營績效效和運用用能力的的重要手手段。新中基海海外收購購的失敗敗個案2004年5月月，新疆疆中基實實業(yè)股份份有限公公司與法法國ＳＣＣＡＴＶＶ公司在在巴黎合合資成立立了普羅羅旺斯食食品有限限公司，，從事番番茄的生生產(chǎn)和銷銷售。新新中基以以700萬歐元元持有普普羅旺斯斯公司1518萬股股股份，占占總股份份的55％。ＳＳＣＡＴＴＶ合合作社以以設備、、品牌和和銷售網(wǎng)網(wǎng)絡占總總股本的的45％％。普羅羅旺斯食食品公司司擁有14個知知名品牌牌，其番番茄的總總產(chǎn)量占占法國番番茄總產(chǎn)產(chǎn)量的50.33％。。此舉使使得新中中基成為為世界最最大的番番茄制品品生產(chǎn)銷銷售企業(yè)業(yè)，而新新中基也也是中國國企業(yè)在在法國農(nóng)農(nóng)產(chǎn)品加加工行業(yè)業(yè)投資并并控股的的第一家家企業(yè)。。但事隔半年年之后，新新中基公司司于2004年11月9日發(fā)發(fā)布公告，，審議通過過同意公司司持股子公公司中基番番茄出讓其其持有的法法國普羅旺旺斯食品有有限公司55％的股股權的議案案，并在2004年年度報告中中將普羅旺旺斯排除除在合并報報表范圍之之外。如此此引起業(yè)界界轟動的并并購活動，，并購公司司卻在短短短幾個月的的時間內(nèi)就就急于拋售售股權，標標志著此次次收購事件件以失敗告告終。新中基收購購失敗的重重要原因正正是對并購購的協(xié)同效效應過于樂樂觀，而忽忽視了并購購后整合的的困難和障障礙。在新新中基收購購普羅旺斯斯時，對方方的財務指指標就不容容樂觀。2003年年普羅旺旺斯實現(xiàn)銷銷售收入6883.75萬歐歐元，凈利利潤僅有20萬歐元元，盈利能能力較差，，而公司的的凈資產(chǎn)為為1400萬歐元，，負債卻達達到1600萬歐元元。新中基基海外擴張張的收購動動因是基于于目標企業(yè)業(yè)的歐洲銷銷售網(wǎng)絡和和品牌知名名度，但并并購完成后后新中基與與普羅旺斯斯公司之間間在財務核核算、管理理理念和企企業(yè)文化中中的巨大差差異，使得得原本就缺缺乏戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和系統(tǒng)統(tǒng)管理的并并購整合工工作陷入困困局。由于番茄制制品行業(yè)是是周期性的的行業(yè)，年年末需要實實現(xiàn)銷售并并進行資金金回籠，因因此，企業(yè)業(yè)需要墊付付大量生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)節(jié)的成成本費用，，并按照慣慣例在年末末向番茄生生產(chǎn)農(nóng)戶支支付原料采采購資金。。而在2004年在在國家銀行行貸款政策策趨緊的大大環(huán)境下，，新中基因因融資渠渠道不不暢出現(xiàn)資資金短缺，，當年新中中基投資構構建固定資資產(chǎn)和無形形資產(chǎn)以及及其他長期期資產(chǎn)的支支出就達1.9億元元，截至2004年年第三季度度，新中基基的現(xiàn)金凈凈流量為2.27億億元，并負負擔了2億億多的擔保保。并購后后的企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)金流陷入入了極度的的困境中。。6．人力資資源整合整合是并購購方企業(yè)對對目標企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)要要素重新組組合的過程程，而在在諸多生產(chǎn)產(chǎn)要素中，，勞動者者是最活躍躍的要素，，企業(yè)的的一切效率率最終都來來源于人的的積極性的的發(fā)揮。因因此，人力力資源整合合對并購的的最終成敗敗有著至關關重要的影影響。人力資源整整合的內(nèi)容容包括：高高層管理人人員的選擇擇、人才的的安置、一一般員工的的安置。在在高層管理理人員的選選擇上，一一般采用由由并購方企企業(yè)選派或或目標企業(yè)業(yè)留用兩種種方式。留留用方式有有利于保持持目標企業(yè)業(yè)經(jīng)營管理理的穩(wěn)定性性，但也容容易產(chǎn)生目目標企業(yè)與與并購方企企業(yè)貌合神神離。的現(xiàn)現(xiàn)象，削弱弱并購方企企業(yè)實際的的控制權：：而選派的方方式，如選選派的人員員不當，會會引起目標標企業(yè)人才才流失、客客戶減少、、經(jīng)營管理理混亂。在在人才的安安置上，要要采用一些些優(yōu)惠措施施，留住人人才。經(jīng)驗驗顯示，在在合并整合合過程中，，由于人事事變動多，，人心浮動動，是人才才流失的危危險期，必必須想方設設法安全度度過這個危危險期。在在一般員工工的安置上上，應本本著為社會會負責的態(tài)態(tài)度，盡可可能減少裁裁汰率，對對整合而產(chǎn)產(chǎn)生的結構構性冗員，，應進行培培訓轉(zhuǎn)崗，，不能向社社會一推了了之。世界著名人人力資源顧顧問公司華華信惠悅在在調(diào)查“什什么是并購購整合關鍵鍵因素”中中，190名來自世世界各國的的高級管理理人員有76%認為為人事整合合是最重要要的因素。。資產(chǎn)、技技術、市場場和客戶的的整合全靠靠人力資源源去實施，，沒有出色色的人事整整合能力作作保障顯然然難以完成成并購整合合的重任。。如果人事事整合不力力，不能妥妥善處理好好雙方高管管和員工的的問題，人人力資源就就會趨向于于離開企業(yè)業(yè)，并購后后企業(yè)的一一些優(yōu)勢將將在激烈的的市場競爭爭中消失殆殆盡，這于于并購雙方方都是不利利的。中國國化化工工集集團團公公司司下下屬屬的的中中國國藍藍星星（（集集團團））總總公公司司2006年年1月月以以4億億歐歐元元收收購購法法國國著著名名精精細細化化工工企企業(yè)業(yè)安安迪迪蘇蘇集集團團，，成成為為迄迄今今中中資資企企業(yè)業(yè)在在法法國國工工業(yè)業(yè)最最大大的的并并購購案案。。據(jù)據(jù)來來自自安安迪迪蘇蘇的的信信息息，，該該集集團團與與藍藍星星的的聯(lián)聯(lián)盟盟正正在在逐逐步步產(chǎn)產(chǎn)生生協(xié)協(xié)同同效效應應，，其其一一季季度度已已一一舉舉扭扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)虧虧損損局局面面。。其其成成功功的的原原因因之之一一就就是是藍藍星星對對安安迪迪蘇蘇采采取取了了““無無為為而而治治””的的整整合合策策略略，，即即藍藍星星不不急急于于將將““自自己己人人””推推上上安安迪迪蘇蘇集集團團首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官的的位位置置，，而而基基本本保保持持了了原原有有管管理理層層和和員員工工隊隊伍伍的的穩(wěn)穩(wěn)定定，，樹樹立立了了安安迪迪蘇蘇集集團團員員工工長長遠遠發(fā)發(fā)展展的的信信心心。。7．企業(yè)文化化整合企業(yè)文化包括括企業(yè)的價值值觀、精神、、領導風格和和共同的行為為規(guī)范，它它是企業(yè)在長長期的經(jīng)營活活動中形成的的，是企業(yè)生生存的支柱，，發(fā)展的動力力和成功的保保證，企業(yè)整整合能否成功功，最終取決決于并購雙方方的企業(yè)文化化能否真正融融為一體。在在企業(yè)文化整整合過程中，，并購方企業(yè)業(yè)要對目標企企業(yè)的文化進進行調(diào)查研究究，弄清其存存在的問題，，制定相應的的對策，將與與本企業(yè)文化化不相抵觸的的目標企業(yè)的的優(yōu)秀文化吸吸收進來，同同時將本企業(yè)業(yè)文化輸入目目標企業(yè)，使使兩者融為一一體。一般情況下，，企業(yè)并購的的文化整合需需經(jīng)三個步驟驟:一是找出并購購方與目標企企業(yè)在企業(yè)文文化上的相同同點和不同點點。在進行企企業(yè)文化整合合的時候，首首先要分析并并購方與目標標企業(yè)的文化化差異和共同同點，以便為為下一步的整整合工作提供供決策依據(jù)。。因此，并購購方要從各個個渠道去了解解目標企業(yè)的的文化。在詳詳細掌握了目目標企業(yè)的文文化特點之后后，并購方可可以聘請專業(yè)業(yè)人士對目標標企業(yè)文化和和并購方企業(yè)業(yè)文化進行比比較分析，得得出彼此的相相同點和不同同點。二是找出文化化整合的主要要障礙。文化化整合的主要要障礙是文化化整合過程中中可能起重大大阻礙作用的的關鍵因素，，它可以是某某一個人、一一個利益團體體、原企業(yè)的的一種制度等等。隨著文化化整合步驟的的執(zhí)行，主要要障礙將是一一個十分活躍躍的因素。在在文化整合過過程中，新舊舊文化的沖突突在所難免。。因此，對主主要障礙的預預知和監(jiān)控是是文化整合必必須注意的問問題。三是整合雙方方的企業(yè)文化化。例如，1989年日本索索尼公司以60億美元的的代價從可口口可樂公司手手中收購了美美國哥倫比亞亞影片公司，，但由于保守守的日本文化化與具有強烈烈自我意識的的美國好萊塢塢商業(yè)環(huán)境格格格不入，使使整合十分艱艱難，到1994年11月，索尼尼公司便宣布布在電影業(yè)中中虧損了32億美元，最最終退出電影影業(yè)。整合并購雙方方的企業(yè)文化化要注意：（1）文化的的移植要根據(jù)據(jù)目標企業(yè)的的實際情況。。文化不能單單獨存在和移移植，它必須須依托于企業(yè)業(yè)的實際情況況。如果目標標企業(yè)對并購購方打算注入入的新文化有有強烈的排斥斥感，并購方方就應該根據(jù)據(jù)目標企業(yè)的的情況對移植植的文化進行行修改。（2））并購購方還還要滿滿足目目標企企業(yè)職職工的的物質(zhì)質(zhì)需求求。企企業(yè)文文化注注重精精神和和制度度的建建設，，而不不直接接解決決員工工的物物質(zhì)需需求。。并購購方不不能一一味對對目標標企業(yè)業(yè)的員員工進進行抽抽象的的精神神說教教和制制度管管理，，還必必須用用物質(zhì)質(zhì)作為為文化化整合合的保保障。。（3））文化化整合合不能能操之之過。。企圖圖一蹴蹴而就就、大大刀闊闊斧地地進行行改革革，只只會加加劇目目標企企業(yè)員員工的的成見見與不不滿，，不利利于整整合工工作的的穩(wěn)定定與順順利進進行。。要對對不同同的員員工采采取不不同的的方法法。對對于高高層管管理人人員，，并購購方應應該采采取比比較直直接的的方式式，通通過面面對面面的分分析和和交流流，使使他們們充分分意識識到企企業(yè)發(fā)發(fā)展中中存在在的危危機與與整合合的必必要性性和重重要性性，并并向他他們說說明企企業(yè)未未來的的前景景和他他們潛潛在的的收益益。對對于普普通員員工，，并購購方的的工作作重點點則要要放在在增強強溝通通和加加深信信任上上，因因為他他們對對全局局了解解較少少，情情況不不明，，心存存恐懼懼，對對改革革持抵抵觸情情緒。。（4））做好好宣傳傳工作作。進進行文文化整整合特特別別是向向目標標企業(yè)業(yè)注入入優(yōu)秀秀文化化的時時候候，必必須向向目標標企業(yè)業(yè)的員員工做做好宣宣傳傳工作作。但但對新新文化化的宣宣傳絕絕對不不能能任意意夸大大，而而要實實事求求是，，切實實可行行。。（5）進行行文化整合合一定要遵遵循以人人為本的方方針。無論論并購方通通過何種種戰(zhàn)略進行行文化整合合，一定要要堅持關關心人、愛愛護人的人人本主義思思想，不能能將企業(yè)業(yè)的發(fā)展凌凌駕于人的的發(fā)展之上上。這也也就要求并并購方在文文化整合過過程中，，應當充分分重視目標標企業(yè)的員員工，尊尊重他們的的感受和意意見，為他他們個人人的發(fā)展創(chuàng)創(chuàng)造良好的的條件，從從而最大大限度地激激發(fā)員工的的主觀能動動性，幫幫助目標企企業(yè)順利實實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。。思科:企業(yè)業(yè)并購文化化整合的典典范1993年年，思科在在收購第一一家公司Crescendo后，開始始大舉收購購行動，在在十年間，，并購了70多家大大小公司，，最多時同同時收購六六家公司。。思科在收收購另一家家公司后，，實施無裁裁員政策。。企業(yè)并購購后的員工工離職率平平均超過20%，而而思科只有有2%左右右。這一切切應歸公有有思科的并并購團隊。。公司的CEOJohnChamber放手手給并購團團隊，這團團隊在MikeVolpi，，DanScheinman和MiniGigoux的的領導下，，沒有辜負負公司的期期望，思科科成為行業(yè)業(yè)內(nèi)最成功功以并購成成長的企業(yè)業(yè)之一MikeVolpi說:思科科并購戰(zhàn)略略最主要考考慮五方面面，并購對對象的公司司遠景，短短期客戶成成功率，長長期戰(zhàn)略，，并購對象象文化于思思科文化的的兼容性，，還有地域域位置。DanScheinman是是思科的““文化警察察”，評估估并購對象象的企業(yè)文文化和思科科文化的兼兼容性，他他說:無論論目標公司司的技術和和人才再好好，如文化化不兼容，，我們會毫毫不猶豫地地放棄，如如果我們一一旦決定，，我們的速速度是驚人人的。MiniGigoux是是個模范整合合經(jīng)理，她從從一個想法開開始建立了一一個十多人的的高效整合團團隊。思科一宣布收收購消息，第第二天，整合合團隊會飛到到被收購公司司的總部，把把準備好的資資料給被收購購公司的員工工，資料包括括思科的組織織結構，員工工福利、聯(lián)系系方法、解析析被告收購公公司對思科的的戰(zhàn)略意義等等，同時，他他們分成小組組和和被收購購公司的員工工開會，解釋釋思科對他們們的期望和回回答被收購公公司的員工提提出所有問題題。接著，整整合團隊和收收購公司的高高層一起，根根據(jù)員工的經(jīng)經(jīng)驗，安排被被收購公司的的員工的去處處，一般工程程和營銷人員員不動，銷售售和生產(chǎn)人員員會被整合到到現(xiàn)有的系統(tǒng)統(tǒng)。然后，培培訓新經(jīng)理關關于思科的運運作和管理方方法，讓銷售售人員熟悉思思科的產(chǎn)品，，整個過程一一般再一個月月左右。一個個被思科收購購公司的人力力資源總監(jiān)這這樣評價:我我們在星期三三上午11點點簽并購協(xié)議議，當我們星星期四一早上上班，我們每每人的桌子上上已放著思科科的工作卡，，辦公樓外面面已經(jīng)掛著思思科的公司牌牌子。2002年年聯(lián)想對漢普普咨詢的并購購導致許多原原漢普高層管管理人員和大大批咨詢師離離職，原因就就在于并購雙雙方的企業(yè)文文化嚴重沖突突。漢普是一一家以平等、、更高自由為為企業(yè)文化的的知識型企業(yè)業(yè)，而聯(lián)想則則被普遍認為為是以市場能能力為本的強強勢控制力企企業(yè)，兩種不不同企業(yè)文化化的差異和沖沖突導致人員員的大量流失失。但在同年發(fā)生生的惠普合并并康柏案中，，其結果迥然然不同。惠普普合并康柏能能夠取得巨大大的成功，其其中一個很重重要的原因就就是兩者的文文化整合非常常成功。惠普普和康柏的企企業(yè)文化截然然不同。惠普普的企業(yè)文化化就是惠普之之道對客戶忠忠誠，信任并并尊重個人，，追求卓越，，重視團隊精精神，鼓勵創(chuàng)創(chuàng)造性而康柏柏的企業(yè)文化化更注重以業(yè)業(yè)務為導向，，以快速搶占占市場為第一一目標惠普在在對康柏進行行企業(yè)文化整整合的時候，，吸收了康柏柏文化的精華華，建立了一一種更為雄厚厚的企業(yè)文化化。這種新文文化既繼承了了惠普之道的的誠信原則，，又發(fā)揚了康康柏文化中機機動靈活決策策迅速的特點點，使得這宗宗當年飽受爭爭議的并購成成績斐然。聯(lián)想并購IBM后的整合合人力資源整合合：留用外方方人才如果并購方對對目標公司經(jīng)經(jīng)營業(yè)務不熟熟悉，又找不不到合適的主主管，則應繼繼續(xù)留用目標標公司主管。。麥肯錫咨詢詢公司的一個個調(diào)查發(fā)現(xiàn)，，約有８５％％的并購方留留用了目標公公司經(jīng)理人員員。聯(lián)想缺少少國際化經(jīng)營營人才，留用用IBMＰＰＣ的高層，，有利于平穩(wěn)穩(wěn)過渡，減少少動蕩。事實實上，新聯(lián)想想也是這樣做做的。在新聯(lián)想中，，楊元慶擔任任董事局主席席，CEO則則由原IBM高級副總裁裁兼IBMＰＰＣ事業(yè)部部總經(jīng)理斯蒂蒂芬.沃德?lián)鷵?。目前，，在?lián)想14位副總裁和和高級副總裁裁中，五位來來自IBM，，另有五位的的背景是跨國國公司或國際際咨詢公司。。新聯(lián)想擁有有一支高水平平的國際化管管理團隊。一年的實踐證證明，留用斯斯蒂芬?沃德德，穩(wěn)定了軍軍心，實現(xiàn)了了平穩(wěn)過渡，，新聯(lián)想的國國際業(yè)務已順順利地扭虧為為盈。現(xiàn)在，，新聯(lián)想已進進入新的整合合階段，就是是使新聯(lián)想實實現(xiàn)盈利性的的增長。為此此，新聯(lián)想聘聘任戴爾前高高級副總裁阿阿梅里奧擔任任公司新的CEO，沃沃德?lián)喂舅绢檰枴馔庋芯勘砻鳎①徍蠛芸炜祀x開的絕大大部分是技術術、管理專門門人才。因此此在過渡與整整合階段，應應采取切實措措施穩(wěn)定和留留住這些對企企業(yè)未來發(fā)展展至關重要的的人才資源。。IBM個人電電腦業(yè)務部門門有近萬名員員工，分別來來自160個個國家和地區(qū)區(qū)，如何管理理這些海外員員工，并留住住關鍵人才，，提防戴爾、、惠普等廠商商乘機挖墻腳腳，對聯(lián)想來來說是個巨大大的挑戰(zhàn)。為為了穩(wěn)定隊伍伍，聯(lián)想承諾諾將暫時不會會解雇任何員員工，并且原原來IBM員員工可以保持持現(xiàn)有的工資資水平不變。。把他們在IBM的股權權、期權改成成為聯(lián)想的期期權。另外，在并并購協(xié)議中中規(guī)定，IBMＰＰＣ部門的的員工并入入新聯(lián)想兩兩年之內(nèi)，，不得重投投舊東家IBM的懷懷抱。聯(lián)想想原想設立立雙總部，，但是原來來IBM方方的部分員員工堅持認認為要用國國際化的形形象，還是是把總部設設在紐約。。這些措施施使IBMＰＣ人員員流失降低低到最低程程度。到