為什么優(yōu)秀的經(jīng)理會(huì)制定出糟糕的戰(zhàn)略

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！為什么?yōu)秀的經(jīng)理會(huì)制定出糟糕的戰(zhàn)略?企業(yè)戰(zhàn)略失策通常都是企業(yè)自己造成的,而過(guò)分單一地強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值是企業(yè)戰(zhàn)略的“百慕大三角”,哈佛大學(xué)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力研究所主任邁克爾·波特(MichaelE.Porter)如是說(shuō)。

這是波特教授最近一次在沃頓商學(xué)院做的演講主題。波特教授強(qiáng)調(diào):當(dāng)經(jīng)理人試圖與其他公司正面競(jìng)爭(zhēng)時(shí),他們就會(huì)陷入麻煩。沒(méi)有人能夠贏得那種戰(zhàn)斗。相反,經(jīng)理人需要圍繞公司在市場(chǎng)上的獨(dú)特定位制定一套戰(zhàn)略。

“最大的失策是在相同的事情上與人競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

波特教授認(rèn)為,糟糕的戰(zhàn)略通常源于經(jīng)理人對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)方式。許多公司的目標(biāo)都是要做行業(yè)內(nèi)的佼佼者,進(jìn)而在各個(gè)方面——從市場(chǎng)營(yíng)銷到供應(yīng)鏈,再到產(chǎn)品研發(fā),都要做得相當(dāng)出色。這種思維方法的弊端在于，其實(shí)在任何行業(yè)內(nèi)都沒(méi)有最好的企業(yè)?！笆裁词亲詈玫钠?”他問(wèn)道，“這取決于誰(shuí)在使用,也取決于使用汽車的目的,還取決于預(yù)算?！?/p>

那些認(rèn)為會(huì)有一個(gè)最好的企業(yè)和一套最佳管理流程的經(jīng)理人為自己制造了一場(chǎng)破壞性競(jìng)爭(zhēng)。“最大的失策是在相同的事情上與人競(jìng)爭(zhēng),”波特教授說(shuō)道,“這只會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)升級(jí),從而引起價(jià)格下降或者成本更高,除非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是白癡。”“企業(yè)應(yīng)當(dāng)追求差異性,”他補(bǔ)充道,“經(jīng)理人應(yīng)該自問(wèn):怎樣才能為一些重要的客戶提供獨(dú)特的價(jià)值以滿足其一些重要的需求?”

“經(jīng)理人犯的另一個(gè)錯(cuò)誤是對(duì)于戰(zhàn)略的錯(cuò)誤定義,”波特教授說(shuō),“公司管理人員常常會(huì)把戰(zhàn)略與雄心混為一談。例如,如果一家公司宣稱其戰(zhàn)略就是成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者或者要整合所在行業(yè),那么它說(shuō)的并非是戰(zhàn)略,而是公司目標(biāo)。戰(zhàn)略與差異性有關(guān)。”企業(yè)也常常把戰(zhàn)略與諸如并購(gòu)或外包等運(yùn)營(yíng)活動(dòng)弄混?！澳鞘菓?zhàn)略嗎?不是。上述‘戰(zhàn)略’沒(méi)有講清楚公司將占據(jù)的獨(dú)特定位?！逼髽I(yè)對(duì)于戰(zhàn)略的定義非常重要,因?yàn)樗A(yù)先決定了那些將影響企業(yè)決策和行動(dòng)的選擇。企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃及使命不能同戰(zhàn)略相混淆。

波特教授指出,“戰(zhàn)略的百慕大三角”在于混淆了經(jīng)濟(jì)績(jī)效與股東價(jià)值?！拔覀冇羞^(guò)這種可怕的經(jīng)歷,當(dāng)時(shí)人們認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)就是股東價(jià)值。股東價(jià)值是一種結(jié)果。它來(lái)自于創(chuàng)造高額的經(jīng)濟(jì)績(jī)效?！彼J(rèn)為那種認(rèn)為任何時(shí)間的股票價(jià)格都能夠準(zhǔn)確反映經(jīng)濟(jì)價(jià)值的想法是非常危險(xiǎn)的。研究顯示,企業(yè)可能多年被低估。相反,在網(wǎng)絡(luò)泡沫時(shí)代,那些工作動(dòng)力和報(bào)酬與股價(jià)緊密相聯(lián)的經(jīng)理人開(kāi)始相信這一說(shuō)法并采取行動(dòng),似乎股票價(jià)格決定了企業(yè)價(jià)值?，F(xiàn)在,經(jīng)理人開(kāi)始認(rèn)識(shí)到企業(yè)的目標(biāo)就是創(chuàng)造高額經(jīng)濟(jì)績(jī)效,這將在財(cái)務(wù)報(bào)表上有所反映,最終也會(huì)體現(xiàn)在股票價(jià)格上?！拔覀冎肋@其中有滯后,并且令人不悅。但是非常重要的事情是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人理解真正的目標(biāo)所在——而不是花時(shí)間來(lái)討好股東。”

“管理的真正挑戰(zhàn)是你必須在同一時(shí)間處理所有方面的事情?！?/p>

波特認(rèn)為,希望制定一個(gè)成功戰(zhàn)略的企業(yè)需要定義正確的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和服務(wù)。糟糕的戰(zhàn)略通常來(lái)自于對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的不當(dāng)定義。

他提到西斯科公司(Sysco),這是北美最大的食品服務(wù)供應(yīng)商。單純地把西斯科定義為食品經(jīng)銷商將最終導(dǎo)致戰(zhàn)略失策。食品行業(yè)實(shí)際上包含兩個(gè)部分。一個(gè)是向需要資金及系列食品的小餐館和社會(huì)機(jī)構(gòu)提供食品。另一類客戶如麥當(dāng)勞那樣的大型快餐連鎖店,它們對(duì)附加服務(wù)并不感興趣。麥當(dāng)勞只需要供應(yīng)商能夠用標(biāo)準(zhǔn)集裝箱把產(chǎn)品以最優(yōu)的價(jià)格準(zhǔn)時(shí)送達(dá)即可。西斯科已經(jīng)為它的這兩類客戶推出了兩套獨(dú)立的戰(zhàn)略方案。

另外一個(gè)錯(cuò)誤就是混淆運(yùn)營(yíng)有效性與戰(zhàn)略。運(yùn)營(yíng)效率的實(shí)質(zhì)是擴(kuò)展最佳實(shí)踐。良好的運(yùn)營(yíng)能夠促進(jìn)業(yè)績(jī),波特教授補(bǔ)充說(shuō):“它的弊端就是難以持久。因?yàn)槿绻@是最佳實(shí)踐,其他人也會(huì)紛紛效仿?！辈ㄌ亟淌诔姓J(rèn)理解和理清這些錯(cuò)誤并不容易?！肮芾淼恼嬲魬?zhàn)是你必須在同一時(shí)間處理所有方面的事情。你必須在鞏固、分清以及提升市場(chǎng)獨(dú)特定位的同時(shí)與最佳實(shí)踐保持同步。”

波特教授講述了戰(zhàn)略定位的主要原則,包括獨(dú)特的價(jià)值定位、定制的價(jià)值鏈、權(quán)衡取舍以及戰(zhàn)略持續(xù)性,或者持續(xù)的改進(jìn)。戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“各項(xiàng)戰(zhàn)備活動(dòng)要相互加強(qiáng),相互促進(jìn)”。波特強(qiáng)調(diào),持續(xù)性是成功戰(zhàn)略的關(guān)鍵。“如果你不能保持持久性,那就不是戰(zhàn)略,”波特說(shuō)，“如果你不能堅(jiān)持目標(biāo)兩到三年,那就毫無(wú)意義?！痹S多公司起初都制定了很好的戰(zhàn)略,但后來(lái)卻以失敗告終。研究表明:那些在10年內(nèi)衰退的公司當(dāng)中,有很多在初期都曾有過(guò)顯著的成長(zhǎng),但是后來(lái)成長(zhǎng)的重要性就取代了對(duì)戰(zhàn)略原則的堅(jiān)持。

“讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道你的戰(zhàn)略也并非壞事。”

波特教授引證了一些資本市場(chǎng)的偏好導(dǎo)致戰(zhàn)略受阻的例子。首先,華爾街往往給企業(yè)制造壓力,讓它們?nèi)シ滦渫?。他說(shuō)道,分析師們常常神化一個(gè)行業(yè)內(nèi)的明星企業(yè),這會(huì)鼓舞其他企業(yè)效仿這家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。同時(shí),這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在相同層次上相互競(jìng)爭(zhēng),而不是在差異性上競(jìng)爭(zhēng),從而都不會(huì)勝出。

波特教授還指出,分析師還傾向于選擇一些和實(shí)際價(jià)值并不相關(guān)或并非對(duì)所有戰(zhàn)略都有意義的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。分析師們還會(huì)制造壓力讓企業(yè)快速增長(zhǎng),并且偏愛(ài)收購(gòu)交易,從而導(dǎo)致早期庫(kù)存的積壓。如果管理者抵制兼并收購(gòu)或者其他金融策略,他們會(huì)感覺(jué)“被孤立”?！霸谠S多企業(yè)里發(fā)生的事實(shí)是,由于證券薪酬與股價(jià)掛鉤,人們開(kāi)始對(duì)這些偏好瘋狂和敏感。所有的企業(yè)丑聞都來(lái)自于在壓力之下而做出了愚蠢的事情?！?/p>

波特教授日益重視領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)戰(zhàn)略的重要作用?！熬哂姓嬲玫膽?zhàn)略的企業(yè)通常會(huì)有一個(gè)強(qiáng)有力的首席執(zhí)行官,他不怕承擔(dān)責(zé)任,不怕創(chuàng)造機(jī)會(huì),不怕做出決定?！睉?zhàn)略每天都會(huì)受到挑戰(zhàn),只有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)在面對(duì)善意的、偏離公司戰(zhàn)略的想法時(shí)堅(jiān)持原則。

多年以前,企業(yè)戰(zhàn)略被認(rèn)為是一種秘密,只有企業(yè)高層才能知曉，因?yàn)樗麄兒ε赂?jìng)