文化與組織的講稿(一)

文化與組織的講稿(一)___?文化與__?_變革案例?案例1__?_汽車工業(yè)?銷售總公司?___結(jié)構(gòu)?的變革_?__汽車工?業(yè)銷售總公?司（原名為?___汽車?工業(yè)供銷公?司），是_?__汽車工?業(yè)（集團(tuán)）?總公司下屬?生產(chǎn)企業(yè)的?物資供應(yīng)和?產(chǎn)品銷售的?專業(yè)公司，?是國(guó)家計(jì)委?和國(guó)家工商?行政管理局?核準(zhǔn)的全國(guó)?小轎車經(jīng)營(yíng)?單位，它主?要承擔(dān)__?_眾汽車有?限公司生產(chǎn)?的桑塔納的?國(guó)內(nèi)總經(jīng)銷?。隨著__?_汽車工業(yè)?的迅速發(fā)展?，___汽?車工業(yè)銷售?總公司已從?原來(lái)的只從?事單純的供?銷專業(yè)公司?，逐漸轉(zhuǎn)向?為一個(gè)集整?車銷售、配?件經(jīng)營(yíng)、儲(chǔ)?運(yùn)分流、材?料供應(yīng)、_?__串換、?采購(gòu)協(xié)調(diào)、?庫(kù)存管理、?財(cái)務(wù)核算以?及汽車租賃?等為一體的?大型綜合性?物資流通公?司的方向發(fā)?展。該公司?在___和?___年的?銷售額均居?全國(guó)物資流?通企業(yè)的百?強(qiáng)之首。僅?在___年?，該公司的?銷售收入就?達(dá)___億?元，實(shí)現(xiàn)利?潤(rùn)___億?元，上交營(yíng)?業(yè)稅___?億元。__?_年，該公?司以汽車大?市場(chǎng)為活動(dòng)?舞臺(tái)，發(fā)展?桑塔納小轎?車大流通，?在全國(guó)主要?的中心城市?中相繼建立?了___多?個(gè)合資、獨(dú)?資的銷售分?公司，與全?國(guó)___多?家經(jīng)銷商建?立了長(zhǎng)期穩(wěn)?定的業(yè)務(wù)關(guān)?系，在全國(guó)?形成了一個(gè)?縱橫交錯(cuò)和?分布合理的?銷售大網(wǎng)絡(luò)?。與此同時(shí)?，公司在儲(chǔ)?運(yùn)分流上也?加快了發(fā)展?的步伐，逐?漸建立了一?個(gè)布局合理?而高效的以?滾裝船、火?車專列和公?路大型駁運(yùn)?車等先進(jìn)運(yùn)?輸和中轉(zhuǎn)分?流機(jī)制；在?管理上，公?司致力于現(xiàn)?代化的科學(xué)?管理，已采?用美國(guó)著名?的ibm公?司的as／?400系列?小型計(jì)算機(jī)?進(jìn)行業(yè)務(wù)管?理，與上級(jí)?公司和全國(guó)?各分銷公司?聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)?了卓有成效?的現(xiàn)代信息?網(wǎng)絡(luò)化的管?理。隨著?公司的快速?發(fā)展，公司?的高層領(lǐng)導(dǎo)?已逐漸意識(shí)?到，原來(lái)的?___機(jī)構(gòu)?暴露了許多?弊端與不足?，如不對(duì)原?來(lái)的___?機(jī)構(gòu)進(jìn)行變?革，則必會(huì)?嚴(yán)重影響公?司的有效運(yùn)?轉(zhuǎn)和進(jìn)一步?發(fā)展。為此?，公司領(lǐng)導(dǎo)?___各部?門的管理人?員和有關(guān)專?家，根據(jù)公?司的現(xiàn)狀和?未來(lái)的發(fā)展?，研討公司?___機(jī)構(gòu)?的變革與創(chuàng)?新問題。?一、公司_?__結(jié)構(gòu)變?革的原因?經(jīng)過分析，?公司領(lǐng)導(dǎo)和?各部門管理?人員以及專?家們一致認(rèn)?為，基于下?面三個(gè)主要?原因，必須?對(duì)公司的_?__結(jié)構(gòu)進(jìn)?行變革與創(chuàng)?新。（一?）公司的目?標(biāo)有了變化?___汽?車工業(yè)供銷?公司原是_?__汽車工?業(yè)總公司所?屬生產(chǎn)企業(yè)?的物資供應(yīng)?和產(chǎn)品銷售?的專業(yè)公司?，性質(zhì)比較?單一，僅負(fù)?責(zé)總公司系?統(tǒng)內(nèi)的材料?采購(gòu)和產(chǎn)品?銷售。但自?從成為桑塔?納銷售的全?國(guó)總經(jīng)銷后?，公司的經(jīng)?營(yíng)業(yè)務(wù)范圍?已極大地?cái)U(kuò)?大了，僅桑?塔納整車的?銷售業(yè)務(wù)量?就極大增加?，在___?年要實(shí)現(xiàn)銷?售桑塔納整?車___萬(wàn)?輛，___?年要達(dá)到_?__萬(wàn)輛；?除此之外，?還要經(jīng)銷國(guó)?內(nèi)外各種型?號(hào)的小轎車?，公司在浦?東新建立的?一個(gè)小分公?司還被指定?為“走私罰?沒車”的專?門經(jīng)銷點(diǎn)；?另外公司還?要經(jīng)銷數(shù)以?萬(wàn)計(jì)的轎車?零部件，以?及管理與銷?售相匹配的?儲(chǔ)運(yùn)倉(cāng)庫(kù)、?全國(guó)儲(chǔ)運(yùn)系?統(tǒng)和運(yùn)輸體?系等等。公?司已由原來(lái)?經(jīng)營(yíng)單一的?供銷公司變?為一個(gè)大型?的綜合性的?集整車和零?部件銷售和?儲(chǔ)運(yùn)為一體?的企業(yè)公司?。原來(lái)的_?__汽車工?業(yè)供銷公司?改名為__?_汽車工業(yè)?銷售總公司?，這一名稱?的改變，不?僅只是名稱?的改變，而?是深刻地反?映出該公司?目標(biāo)的變化?和業(yè)務(wù)擴(kuò)大?的真實(shí)內(nèi)涵?。（二）?公司經(jīng)營(yíng)環(huán)?境的變化?___汽車?工業(yè)供銷公?司的___?結(jié)構(gòu)帶有明?顯的計(jì)劃經(jīng)?濟(jì)的傳統(tǒng)模?式。隨著我?國(guó)___市?場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完?善，在劇烈?的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?條件下，要?擔(dān)負(fù)起桑塔?納在全國(guó)的?總銷售的職?責(zé)，要實(shí)現(xiàn)?年銷售量_?__萬(wàn)、_?__萬(wàn)輛的?目標(biāo)，要開?辟桑塔納和?其他型號(hào)轎?車及零部件?的銷售市場(chǎng)?，就必須改?變“計(jì)劃配?給”型的機(jī)?制，就必須?以市場(chǎng)、顧?客為導(dǎo)向，?以營(yíng)銷為中?心，主動(dòng)地?找市場(chǎng)、找?用戶并提供?及時(shí)的良好?儲(chǔ)運(yùn)和服務(wù)?，這就需要?建立起一個(gè)?新的適應(yīng)于?市場(chǎng)需要的?有效的__?_機(jī)構(gòu)體系?。（三）?原公司的_?__管理功?能存在著嚴(yán)?重的缺陷和?問題隨著公?司目標(biāo)的變?化和經(jīng)營(yíng)管?理業(yè)務(wù)的擴(kuò)?大，原有的?___機(jī)構(gòu)?就逐漸暴露?出其缺陷和?問題。公司?的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過?對(duì)原有的_?__機(jī)構(gòu)進(jìn)?行診斷后，?認(rèn)為原有的?___機(jī)構(gòu)?存在著下列?一系列的問?題。1.?溝通不暢。?公司內(nèi)上情?難于下達(dá)，?下情難于上?通，上下指?令或意見的?溝通層次多?，既費(fèi)時(shí)，?又往往受到?堵塞或被歪?曲。2.?總經(jīng)理工作?負(fù)擔(dān)過于繁?重。以前，?總經(jīng)理主管?財(cái)務(wù)部，又?要兼顧儲(chǔ)運(yùn)?以及多個(gè)小?公司的經(jīng)營(yíng)?，事無(wú)巨細(xì)?，一切都要?管，無(wú)暇規(guī)?劃公司的長(zhǎng)?期戰(zhàn)略目標(biāo)?和計(jì)劃。?3.決策緩?慢。對(duì)某一?問題的解決?，或?qū)δ骋?事件進(jìn)行決?策，都要涉?及各個(gè)部門?的人員參加?，意見多難?于統(tǒng)一，因?此，決策緩?慢，影響時(shí)?效。4.?會(huì)辦費(fèi)時(shí)。?如一項(xiàng)“購(gòu)?車”事宜，?須涉及銷售?、財(cái)務(wù)、儲(chǔ)?運(yùn)、倉(cāng)庫(kù)等?等許多部門?，一但情況?有變，各個(gè)?部門彼此發(fā)?通知，會(huì)交?會(huì)辦會(huì)核，?層層轉(zhuǎn)達(dá)，?延誤時(shí)間。?5.手續(xù)?繁雜。工作?處理的程序?繁雜，公文?旅行，常引?起用戶的不?滿和抱怨。?6.權(quán)責(zé)?混亂。部門?之間職責(zé)重?疊，如業(yè)務(wù)?一部、業(yè)務(wù)?二部的權(quán)責(zé)?一直無(wú)法劃?清。7.?權(quán)力過分集?中。公司集?中辦理的事?情過多，所?有附屬小公?司遇到的問?題，不管大?小，都需到?本部有關(guān)機(jī)?構(gòu)解決，而?公司本部辦?事手續(xù)繁雜?，致使整個(gè)?工作效率受?到嚴(yán)重的影?響。8.?本位主義嚴(yán)?重。各部門?之間溝通少?，過于重視?本部門局部?利益。上?述所有的問?題都與原公?司的___?結(jié)構(gòu)設(shè)置有?關(guān)?，F(xiàn)將原?公司的__?_以下圖1?表示：圖?1原公司的?___經(jīng)?過公司和部?門領(lǐng)導(dǎo)以及?專家的共同?研究，認(rèn)為?公司___?結(jié)構(gòu)的變革?應(yīng)達(dá)到如下?幾個(gè)目標(biāo)和?要求：1?.減少直線?管理層次，?明晰各級(jí)主?管人員的職?責(zé)，責(zé)任與?權(quán)限相對(duì)稱?，副職對(duì)正?職負(fù)二、?公司___?機(jī)構(gòu)變革的?目的和要求?責(zé)，下級(jí)?對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)?，形成明確?的指揮鏈。?2.改進(jìn)?協(xié)調(diào)與合作?的功能，從?___最高?層到最低層?都應(yīng)完善有?效的協(xié)調(diào)和?合作網(wǎng)絡(luò)。?3.改進(jìn)?與完善__?_的溝通渠?道，以使縱?橫信息溝通?及時(shí)準(zhǔn)確。?三、__?_變革的具?體實(shí)施在?公司和部門?領(lǐng)導(dǎo)以及專?家反復(fù)研究?的基礎(chǔ)上，?明確了公司?___機(jī)構(gòu)?變革的重要?性、問題的?癥結(jié)以及變?革所要達(dá)到?的目的要求?，在此基礎(chǔ)?上向公司職?工宣傳，并?聽取職工的?意見，絕大?多數(shù)職工都?支持變革。?為了使變革?更加穩(wěn)妥，?并使廣大職?工都能逐步?適應(yīng)，公司?決定分階段?地推行__?_機(jī)構(gòu)的變?革。第一?階段：重點(diǎn)?變革原銷售?部門業(yè)務(wù)一?部和業(yè)務(wù)二?部的職責(zé)，?對(duì)原銷售部?進(jìn)行重組。?重組后的銷?售部門如下?圖___所?示：第二?階段。隨著?公司的不斷?發(fā)展，使市?場(chǎng)營(yíng)銷的其?他職能，如?營(yíng)銷調(diào)研、?產(chǎn)品市場(chǎng)引?導(dǎo)和顧客服?務(wù)等更為突?出，而且隨?著公司在全?國(guó)各省已逐?漸建立了代?理公司（分?公司），且?分公司的銷?售量也越來(lái)?越大，對(duì)這?些分公司的?管理也顯得?越來(lái)越重要?。因此，有?必要對(duì)變革?后的營(yíng)銷部?的___結(jié)?構(gòu)加以調(diào)整?和完善。再?次調(diào)整后的?結(jié)構(gòu)如圖_?__所示。?圖3再次?調(diào)整后的結(jié)?構(gòu)從實(shí)踐?來(lái)看，這種?再次調(diào)整后?的經(jīng)營(yíng)部的?___機(jī)構(gòu)?看來(lái)又有了?一定的改進(jìn)?，根據(jù)市場(chǎng)?細(xì)分，把營(yíng)?銷與銷售結(jié)?合起來(lái)；較?有效地了解?市場(chǎng)，對(duì)各?個(gè)市場(chǎng)能做?出快速而有?效的反應(yīng)，?各層管理層?的職責(zé)分明?，上層較易?協(xié)調(diào)，調(diào)動(dòng)?了各級(jí)管理?人員的積極?性和管理水?平，對(duì)公司?的營(yíng)銷工作?起到了較大?的推動(dòng)作用?。第三階?段。在經(jīng)銷?部___機(jī)?構(gòu)改革取得?成效的基礎(chǔ)?上，使公司?的管理干部?和廣大職員?看到了變革?的必要以及?變革所帶來(lái)?的好處。為?此，公司領(lǐng)?導(dǎo)便推行全?公司的__?_機(jī)構(gòu)變革?。公司變?革后的__?_結(jié)構(gòu)如圖?___所示?。圖4公?司變革后的?___結(jié)構(gòu)?該公司還?在考慮建立?參謀顧問部?、項(xiàng)目管理?小組，以及?完善審計(jì)部?等機(jī)制。該?公司在__?_結(jié)構(gòu)中進(jìn)?行了一些變?革，對(duì)公司?的工作起到?了較大的推?動(dòng)作用。在?此同時(shí)，該?公司的領(lǐng)導(dǎo)?也認(rèn)識(shí)到，?要使公司能?較好地適應(yīng)?環(huán)境變化的?需要，尚須?不斷地變革?其___結(jié)?構(gòu)。思考?題1.該?公司進(jìn)行_?__機(jī)構(gòu)變?革的具體原?因是什么。?2.該公?司___機(jī)?構(gòu)變革__?_要從銷售?部開始。?3.該公司?___結(jié)構(gòu)?變革采取了?哪幾個(gè)步驟?。案例2?：時(shí)代華?納公司的_?__文化碰?撞公司兼?并的成功與?失敗，和公?司文化的相?容性密切相?關(guān)。也許收?購(gòu)對(duì)象在財(cái)?務(wù)狀況和產(chǎn)?品方面很有?吸引力，但?購(gòu)并結(jié)果如?何往往取決?于這兩個(gè)公?司的文化是?否相容，時(shí)?代·華納公?司的例子正?說明了這一?點(diǎn)。時(shí)代?·華納公司?是世界上最?大的大眾傳?播媒介公司?之一，每年?總收入為_?__億美元?。公司是在?___年時(shí)?代公司收購(gòu)?了華納通訊?公司的基礎(chǔ)?上建立的。?時(shí)代公司擁?有多家知名?的宣傳出版?物，如《運(yùn)?動(dòng)天地》、?《人物》、?《時(shí)代》、?《財(cái)富》等?，這是他們?兼并的資本?；華納公司?主要經(jīng)營(yíng)電?影、有線電?視、音樂唱?片等項(xiàng)目。?時(shí)代與華納?兩大巨人聯(lián)?手的目的，?就是創(chuàng)造一?個(gè)綜合性的?傳播媒介企?業(yè)集團(tuán)。?收購(gòu)后頭_?__年中，?管理人員和?股民所期望?的大好局面?并沒有出現(xiàn)?。___年?，公司虧損?___億美?元，___?年仍虧損_?__億美元?。當(dāng)然，導(dǎo)?致這種狀況?的原因很多?，尤其是在?收購(gòu)產(chǎn)權(quán)時(shí)?，公司付出?了很大代價(jià)?，支付債務(wù)?利息成了一?項(xiàng)沉重的負(fù)?擔(dān)。但主要?問題是，兩?種差異很?大的___?文化難以很?快融合。?從亨利·路?斯（hen?ryluc?e）創(chuàng)建時(shí)?代公司之日?起，時(shí)代公?司就把編輯?出版事務(wù)同?商業(yè)事務(wù)相?分離，并得?到了長(zhǎng)足的?發(fā)展。時(shí)代?公司的文化?保守、家長(zhǎng)?制作風(fēng)濃重?。與其新聞?價(jià)值觀相一?致，公司培?養(yǎng)了一種強(qiáng)?烈的整體觀?念。公司給?員工提供穩(wěn)?定的工作環(huán)?境。提供一?種家庭感，?實(shí)行終身雇?用制，這在?美國(guó)公司中?是比較難得?的。但華?納公司則相?反，作為一?個(gè)商業(yè)經(jīng)營(yíng)?氣味很濃的?公司，它的?產(chǎn)品—音樂?唱片、電視?系列劇、錄?音磁帶等在?不斷變化，?要求公司不?斷地參與市?場(chǎng)交易。好?萊塢及其他?一些娛樂行?業(yè)的價(jià)值觀?影響了華納?公司的文化?。華納公司?員工流動(dòng)率?很高，這里?的環(huán)境中充?滿著“高風(fēng)?險(xiǎn)一高報(bào)酬?”的氣氛。?時(shí)代公司的?老員工談到?華納公司在?好萊塢的交?易商時(shí)，常?不屑一顧使?用“品質(zhì)低?劣”這個(gè)詞?來(lái)描繪他們?。時(shí)代公司?的