把企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力

把企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們常常不太懂得如何才能把企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。許多企業(yè)都有誠實、尊重、卓越等等聽起來頗為“高大上”的文化價值，但如果這些價值沒有反映到具體行為上，它們就會很快消失。作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，如果你只贊賞那些說話嗓門最大、揮手姿式最堅決的人，那你就會忽略種類多樣的其他才能，從而難以發(fā)揮團隊成員的協(xié)作和創(chuàng)新潛力。現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得?德魯克曾說過這樣一句名言：“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)午餐吃掉”(Cultureeatsstrategyforlunch)。人們以往總覺得文化對于企業(yè)來說是婆婆媽媽的東西，但現(xiàn)在卻不一樣了。如果你身后沒有一套明確的文化，你就無法有效執(zhí)行你的戰(zhàn)略。企業(yè)文化出了問題，公司就會出現(xiàn)裂痕一一不光是士氣下降，利潤和績效也會隨之下降。這就是為什么文化必須成為任何企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心部分。然而，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們常常不太懂得如何才能把企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。許多企業(yè)都有誠實、尊重、卓越等等聽起來頗為“高大上”的文化價值，但如果這些價值沒有反映到具體行為上，它們就會很快消失。如果領(lǐng)導(dǎo)者過分強調(diào)了某些屬性，忽視了其它屬性，就會出現(xiàn)所謂的“光環(huán)效應(yīng)”。比如，我們常常過分強調(diào)魄力而貶低謙卑，總是有人說，我們應(yīng)該發(fā)揮領(lǐng)袖氣質(zhì)，展現(xiàn)強悍的作風(fēng)，以顯示我們的力量。但事實上，一個企業(yè)要想獲得成功，就需要各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)。一種企業(yè)文化如果只認可和贊賞同一套領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)，就會導(dǎo)致協(xié)作、創(chuàng)造和創(chuàng)新水平下降。如果我們只贊賞那些說話嗓門最大、揮手姿式最堅決的人，那我們就會忽略種類多樣的其他才能。如果員工們覺得他們必須要拋棄自己的一些核心的行為方式才能成功，那么我們就不會取得最好的成績。讓人們拋棄自我變成別人，永遠都不會奏效。我是從個人經(jīng)驗里學(xué)到這一點的。在我的職業(yè)生涯歷程中，曾有幾個經(jīng)理人告訴我，要盡可能多地“大聲說話"，在會議上要更“霸氣”一些。他們說這是一個領(lǐng)導(dǎo)用來展示力量的手段，也是往上爬的途徑。曾有一陣子，我也試著模仿這些行為，甚至試過為了強調(diào)一個觀點而用拳頭敲桌子。但這些方法都沒有讓我覺得好受，也完全不自然。在我內(nèi)心深處，我更像是一個安靜的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)應(yīng)該多花些力氣培養(yǎng)那些安靜的執(zhí)行者。我曾與一些非常優(yōu)秀、高效并且有影響力的所謂"內(nèi)向型”人士共事過。他們可能不是在開會時第一個大聲發(fā)言的人，也可能不會把某個大功勞攬在自己身上，但他們的影響力會一個一個、-小群一小群地感染周圍的人。他們會把勝利歸功于團隊而不是自己。但他們自己卻常常被忽視。倘若領(lǐng)導(dǎo)者希望支持那些低調(diào)的人，那還是有很多辦法的。比如，開會的時候我經(jīng)常會停下來，問參會的人誰還沒有發(fā)言，看看他們有沒有想跟大家分享的看法。我還讓員工知道我有一個開放性政策，如果他們不愿意在會上發(fā)表意見，也可以在會后跟我說。我鼓勵人們用他們覺得最自然的方式跟我溝通，有些員工甚至選擇通過文字溝通。對于企業(yè)主來說，我們都想打造強大的企業(yè)，促進戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。但企業(yè)能否成功，很大程度上取決于我們能否為企業(yè)培養(yǎng)文化價值。要做到這一點，首先要在團隊里尋找那些被忽視的聲音，確保這些聲音能夠被聽到。構(gòu)建團隊時，要仔細確保你的團隊代表了各種背景、經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)。然后你要營造出一種讓大家能夠放心地做真實的自己的環(huán)境，從而培養(yǎng)一種誠實