以價值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃課件(一)

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)機(jī)密以價值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二零零二年九月二十四日中國糧油食品進(jìn)出口(集團(tuán))有限公司COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)2我們對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權(quán)益所有者的委托，充當(dāng)價值管理者的角色。高層經(jīng)理對于企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，也就是通過價值管理，創(chuàng)造價值的過程戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)首先從挖掘具體業(yè)務(wù)的價值驅(qū)動因素著手，選取對企業(yè)價值敏感度最高而又切實可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動計劃和相應(yīng)的業(yè)績衡量指標(biāo)，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對企業(yè)未來三年的目標(biāo)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)做出詳細(xì)的分析?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單元交互式的規(guī)劃過程可以保證集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的一致性相應(yīng)的數(shù)據(jù)搜集和財務(wù)模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關(guān)鍵工具和技能。高層管理者應(yīng)當(dāng)以科學(xué)實證的態(tài)度來對待戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是做走過場的表面文章COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)3研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)4研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)5戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價值創(chuàng)造密切相關(guān)在真實市場，價值創(chuàng)造是通過獲取高于資本機(jī)會成本的投資收益實現(xiàn)的高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業(yè)務(wù)的擴(kuò)展就能創(chuàng)造更大的價值）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或經(jīng)濟(jì)利潤現(xiàn)值（無論選擇這兩個中的哪一個，結(jié)果都相同）最大化股市上公司股票的價值長遠(yuǎn)來說等于其內(nèi)在價值，內(nèi)在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎(chǔ)，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計期望的變化對股票的決定作用，超過了公司的實際績效所起的作用。清晰的有說服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場能充分了解公司的價值COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)6中國某集團(tuán)似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元資料來源： 年度報告；麥肯錫分析199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%舉例說明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)7…然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)8--+稅項人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元該集團(tuán)的投資資本回報較低19931994199510%5.06.6投資資本回報百分比資料來源： 年度報告；麥肯錫分析232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運(yùn)資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元舉例說明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)9該集團(tuán)實際上在破壞價值經(jīng)濟(jì)利潤 資料來源：年度報告；麥肯錫分析 人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67%67%權(quán)重=15%33%33%股權(quán)成本百分比15%1515-X舉例說明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)10投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報工業(yè)金融服務(wù)業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機(jī)構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機(jī)構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機(jī)會的回報COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)11股東價值的的創(chuàng)造創(chuàng)造股東價價值增長風(fēng)險盈利性為什么要最最大化地創(chuàng)創(chuàng)造股東價價值隨著資本市市場的興起起和日趨成成熟，能夠夠始終如一一地向股東東遞交價值值的公司可可以獲得較較高的價值值評估在另一方面面，如果不不能使股東東價值最大大化，會使使投資者將將資金轉(zhuǎn)移移到其它公公司，甚至至其它市場場，以尋求求更高的回回報能夠使股東東價值最大大化的公司司也傾向于于享有更高高的生產(chǎn)效效率、員工工滿意度和和市場領(lǐng)先先地位COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)12公司經(jīng)理的的根本職責(zé)責(zé)是通過改改進(jìn)最重要要的價值驅(qū)驅(qū)動因素來來提升公司司的內(nèi)在價價值及市值值價值驅(qū)動因因素毛利率市場份額發(fā)展速度市場區(qū)間的的選擇資本運(yùn)用的的效率財務(wù)指標(biāo)內(nèi)在價值資本市場的的表現(xiàn)舉例投資回報率率銷售收入利潤經(jīng)濟(jì)利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流流價值期權(quán)價值股東回報市值增加非上市公司司上市公司COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)13而戰(zhàn)略規(guī)劃劃正是增加加價值的具具體行動指指南增加公司價價值的思維維框架現(xiàn)有業(yè)務(wù)就我負(fù)責(zé)的的具體業(yè)務(wù)務(wù)而言，價價值的驅(qū)動動要素是什什么?在不同的價價值增長方方案中，我我應(yīng)該如何何取舍？如何實施才才能保證價價值的實現(xiàn)現(xiàn)？新業(yè)務(wù)/業(yè)業(yè)務(wù)更替有沒有通過過新業(yè)務(wù)來來提升公司司價值的機(jī)機(jī)會？戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)應(yīng)回答的問問題目前的市值值內(nèi)部改進(jìn)和和清理后的的價值內(nèi)部改進(jìn)后后的價值現(xiàn)有價值增長、內(nèi)部部改進(jìn)及變變賣后的價價值總的潛在價價值價值最大化化機(jī)會認(rèn)識上的差差異經(jīng)營改進(jìn)變賣/新的的所有者新的增長機(jī)機(jī)會財務(wù)工程145362COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)14以價值值為導(dǎo)導(dǎo)向的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃為國國際上上不少少企業(yè)業(yè)創(chuàng)造造了巨巨大的的價值值行業(yè)由追求求全國國鋪開開的全全面增增長轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向在在優(yōu)勢勢地區(qū)區(qū)首先先建立立足夠夠的規(guī)規(guī)模重新對對保險險產(chǎn)品品進(jìn)行行定位位，增增加在在產(chǎn)品品組合合中高高附加加值產(chǎn)產(chǎn)品的的比重重選擇繼繼續(xù)在在核心心業(yè)務(wù)務(wù)上尋尋求增增長某個業(yè)業(yè)務(wù)單單元中中40％的的新項項目被被叫停停增加了了不同同的服服務(wù)價價格種種類帶來的的價值值影響響企業(yè)潛潛在價價值上上升了了30％到到40％，，并反反映在在股票票市值值上戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的決策策企業(yè)潛潛在價價值上上升了了25％企業(yè)潛潛在價價值增增長了了125％％日用消消費(fèi)品品公司司保險公公司銀行電信企企業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的獨立立潛在在價值值增長長了240％NACOFCO/020918/SH-YGC(2000GB)15以價值值為導(dǎo)導(dǎo)向的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃同樣樣將為為中國國企業(yè)業(yè)帶來來很大大的益益處經(jīng)常強(qiáng)強(qiáng)調(diào)銷銷售收收入及及利潤潤增長長，忽忽略資資本生生產(chǎn)率率的重重要性性資源(資金金，優(yōu)優(yōu)秀人人才)稀稀缺缺乏管管理流流程/系統(tǒng)統(tǒng)信息不不足/不完完整/不精精確與資本本市場場溝通通欠佳佳將管理理集中中于推推動獲獲利增增長的的驅(qū)動動因素素對遠(yuǎn)景景目標(biāo)標(biāo)的適適宜性性進(jìn)行行評估估明確制制定實實現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大目目標(biāo)的的途徑徑(例例如：：將投投資進(jìn)進(jìn)行優(yōu)優(yōu)先性性排序序)產(chǎn)生公公司持持續(xù)增增長所所需的的現(xiàn)金金了解管管理及及業(yè)績績差距距提供機(jī)機(jī)會對現(xiàn)有有業(yè)務(wù)務(wù)的深深層目目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行思思考(重點點從產(chǎn)產(chǎn)量/利潤潤轉(zhuǎn)向向現(xiàn)金金流量量)加強(qiáng)與與資本本市場場的溝溝通以價值值為取取向的的觀念念更好好地理理解競競爭提高管管理技技能典型中中國企企業(yè)的的特點點以價值值為導(dǎo)導(dǎo)向的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃對中中國公公司的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)16研討會會的內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與價值值管理理的關(guān)關(guān)系基本概概念從現(xiàn)有有業(yè)務(wù)務(wù)中創(chuàng)創(chuàng)造價價值從新業(yè)業(yè)務(wù)中中創(chuàng)造造價值值戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的要素素戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的主要要工具具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)17發(fā)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)鍵價價值驅(qū)驅(qū)動因因素的的過程程第一階階段跨部門門的研研討會會就價值值樹的的內(nèi)部部討論論訪談/訪問問確定企企業(yè)的的價值值樹第二階階段第三階階段財務(wù)及及市場場模型型的量量化研研究15-20個主主要價價值驅(qū)驅(qū)動因因素可操作作性評估深入分分析初步篩篩選3-5個主主要價價值驅(qū)驅(qū)動因因素戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃實施方方案業(yè)績指指標(biāo)量化檢檢驗及及敏感感性分分析優(yōu)先排排序具體工工作工作成成果COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)18企業(yè)價價值樹樹不是是對財財務(wù)指指標(biāo)的的簡單單分解解，而而是需需要挖挖掘深深層次次的價價值驅(qū)驅(qū)動因因素財務(wù)指指標(biāo)固定資資產(chǎn)投投入經(jīng)濟(jì)利利潤投資規(guī)模模投資凈回回報率表層營運(yùn)運(yùn)指標(biāo)市場份額額分銷鋪貨貨范圍深層價值值驅(qū)動因因素價格水平平產(chǎn)品組合合的安排排生產(chǎn)線的的使用率率帳款回籠籠情況流通資金金投入現(xiàn)金毛利率營銷費(fèi)用用率管理費(fèi)用用率資本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)產(chǎn)品知名名度產(chǎn)品概念念的吸引引力及獨獨特性渠道伙伴伴的選擇擇生產(chǎn)與銷銷售的配配合品牌實現(xiàn)現(xiàn)溢價的的能力新產(chǎn)品推推出的管管理品種優(yōu)化化減少生生產(chǎn)復(fù)雜雜性的進(jìn)進(jìn)展分銷商政政策及管管理系統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃劃所應(yīng)提提出的目目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的核心心內(nèi)容，，回答怎怎么去做做的問題題COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)19價值樹的的形式可可隨不同同的業(yè)務(wù)務(wù)而有所所不同––榨榨油業(yè)業(yè)務(wù)舉例例財務(wù)指標(biāo)標(biāo)榨油毛利利榨油業(yè)務(wù)務(wù)價值大豆期貨貨業(yè)務(wù)能能力的加加強(qiáng)生產(chǎn)成本本的進(jìn)一一步降低低與更多的的客戶建建立聯(lián)系系提高散油油銷售隊隊伍能力力減少在過過剩產(chǎn)能能上不必必要的投投入通過租憑憑方式獲獲得產(chǎn)能能第二層價價值驅(qū)動動因素榨油量資本投入入是否能通通過加速速推動國國內(nèi)散油油期貨等等創(chuàng)新交交易方式式來更好好地保護(hù)護(hù)毛利水水平？第一層價價值驅(qū)動動因素是否能通通過B2B品牌的建建立/加加強(qiáng)來擴(kuò)擴(kuò)大散油油的市場場面？如何充分分利用市市場的周周期性來來做適時時的投資資，來提提高投資資回報率率？COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)20經(jīng)驗表明明，對于于周期性性強(qiáng)的行行業(yè)來說說，企業(yè)業(yè)價值最最大化來來自于明明智的工工廠買賣賣和財務(wù)務(wù)杠桿的的使用Source: McKinseyanalysis在產(chǎn)能緊緊張時自自建廠在整個周周期中均均勻地通通過自建廠擴(kuò)擴(kuò)大產(chǎn)能能在周期低低谷，產(chǎn)產(chǎn)能富裕裕時建廠廠在周期低低谷時通通過買廠廠來增加產(chǎn)能能利用財務(wù)務(wù)杠桿來來買廠在合適的的時機(jī)通通過財務(wù)務(wù)杠桿來來買賣工工廠358.0石化行業(yè)業(yè)舉例投資回報報率百百分分比COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)21價值樹的的形式可可隨不同同的業(yè)務(wù)務(wù)而有所所不同––房房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)舉舉例財務(wù)指標(biāo)標(biāo)單位銷售售銷售毛毛利房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)價值平均單位位銷售價價格建筑成本本宣傳力度度市場營銷銷計劃的的有效性性資本占用用時間融資技巧巧的運(yùn)用用第二層價價值驅(qū)動動因素售出面積積現(xiàn)金流的的情況目標(biāo)銷售售對象是是否定位位準(zhǔn)確？？價值定位位是否與與實際市市場現(xiàn)實實相符？？第一層價價值驅(qū)動動因素是否考慮慮到了相相似及替替代產(chǎn)品品的競爭爭？不可控制制的外部部配套設(shè)設(shè)施是否否能跟上上我們的的步伐？？宏觀環(huán)境境正處于于一個什什么樣的的周期？？現(xiàn)在投投入資本本是否是是最佳時時機(jī)？COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)22投資巨大大的CanaryWharf在商業(yè)上上的失敗敗就是因因為沒有有對深層層次的價價值驅(qū)動動因素做做認(rèn)真研研究Source: McKinseyanalysisCanaryWharf是倫敦郊郊外格林林威治天天文臺附附近泰晤晤士河邊邊的一片片土地。。在八十十年代以以前一直直空閑，，而周圍圍被認(rèn)為為是藍(lán)領(lǐng)領(lǐng)的居住住區(qū)，交交通不方方便，形形象也不不是很好好加拿大的的Reichmanns公司從英國政政府手里廉價價拿到了這片片土地進(jìn)行開開發(fā)，發(fā)展倫倫敦新的辦公公區(qū)（類似巴巴黎的LaDefense））。整個工程投資資近40億美美元工程完工后，，在頭幾年的的銷售出租情情況大大低于于預(yù)期，嚴(yán)重重影響了公司司的現(xiàn)金流。。加上其它債債務(wù)負(fù)擔(dān)，Reichmanns公司最終倒閉閉對目標(biāo)市場了了解不深，低低估了英國人人對于倫敦傳傳統(tǒng)高級辦公公區(qū)的依戀程程度，錯誤認(rèn)認(rèn)為只要能提提供更寬敞更更現(xiàn)代的辦公公環(huán)境就能吸吸引大批租戶戶對配套設(shè)施估估計過于樂觀觀。Jubilee線地鐵比預(yù)定定通車時間完完了很多，使使倫敦城內(nèi)到到CanaryWharf的交通在最初初幾年都很不不方便倫敦建筑法規(guī)規(guī)的變化（對對建筑層數(shù)的的放寬）使市市中心的新辦辦公樓增加，，給CanaryWharf帶來了新的競競爭。失敗的原因CanaryWharf開發(fā)的失敗COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)23在建立了價值值樹后，第二二階段的任務(wù)務(wù)是對價值驅(qū)驅(qū)動因素進(jìn)行行深入分析，，尋找最關(guān)鍵鍵的杠桿保險公司舉例例毛利差流失比率獲取費(fèi)用$325380525驅(qū)動因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高價值端低價值端估計的變動區(qū)區(qū)間價值區(qū)間百萬美元基數(shù)=300敏感性分析COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)24隨后企業(yè)應(yīng)制制定有針對性性的業(yè)績指標(biāo)標(biāo)，將一線工工作小組與經(jīng)經(jīng)營單位的經(jīng)經(jīng)濟(jì)利潤聯(lián)系系起來經(jīng)營利潤資本利用率股本成本債務(wù)成本資本結(jié)構(gòu)營運(yùn)資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)投資資本回報報率加權(quán)平均資本本成本率財務(wù)業(yè)績衡量量標(biāo)準(zhǔn)銷售隊伍生產(chǎn)產(chǎn)率設(shè)備利用率生產(chǎn)周期時間間交貨成本/時時間應(yīng)收/應(yīng)付款款變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)品成本本勞動生產(chǎn)率廢品率經(jīng)營價值的驅(qū)驅(qū)動因素(關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo))投資資本經(jīng)營單位經(jīng)濟(jì)濟(jì)利潤C(jī)OFCO/020918/SH-YGC(2000GB)25研討會的內(nèi)容容戰(zhàn)略規(guī)劃與價價值管理的關(guān)關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中中創(chuàng)造價值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)26企業(yè)若要能持持續(xù)增長，必必須保持充足足的發(fā)展“后后勁”層面2的的新業(yè)務(wù)成為為層面1的核核心利潤與現(xiàn)現(xiàn)金來源層面3““種籽”成為為層面2的新新業(yè)務(wù)—推動動成長的動力力需要保持此層層面有充足的的創(chuàng)意，才能能保持長久的的成長利潤時間層面1層面2層面3創(chuàng)新性想法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)27新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定主主要有五個步步驟通過發(fā)展新業(yè)業(yè)務(wù)，提高企業(yè)價值值的關(guān)鍵要素準(zhǔn)確分析市場場機(jī)會將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為有形機(jī)機(jī)遇認(rèn)識到關(guān)鍵性性知識/技能能的差距，采取階階梯式發(fā)展方方法彌補(bǔ)差距深刻理解公司司的無形資產(chǎn)產(chǎn)根據(jù)不同層面面協(xié)調(diào)發(fā)展新新業(yè)務(wù)的舉措COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)28第一步是分析析潛在業(yè)務(wù)的的市場機(jī)會吸引力大吸引力小市場吸引力弱強(qiáng)企業(yè)競爭力1.確定各各項業(yè)務(wù)范圍圍業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)42.評估市市場吸引力3.評估企企業(yè)競爭實力力COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)29第二步是分析析企業(yè)自身的的特點和能力力，其中也包包括無形資產(chǎn)產(chǎn)和能力通過資本投資資實現(xiàn)市場進(jìn)進(jìn)入“擁有所有資產(chǎn)產(chǎn)”利潤等于或低低于融資成本本財務(wù)風(fēng)險相對對較高緩慢且不靈活活通過優(yōu)質(zhì)的無無形資產(chǎn)價值值實現(xiàn)市場進(jìn)進(jìn)入通過聯(lián)盟和交交易體系來減減少金融資本本的不明智使使用利潤高于融資資成本財務(wù)風(fēng)險相對對較低迅速且有巨大大的靈活性過去企業(yè)競爭爭主要依賴有形資產(chǎn)而現(xiàn)在無形資資產(chǎn)的競爭變得更更為重重要COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企業(yè)的的無形形資產(chǎn)產(chǎn)主要要包括括知識識，關(guān)關(guān)系，，聲譽(yù)譽(yù)，人人員四四部分分實現(xiàn)經(jīng)經(jīng)濟(jì)價價值的的能力力高低知識專利/版權(quán)運(yùn)營手冊/圖示軟件方面的技能調(diào)查程序普遍技能潛在技能關(guān)系密切相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)（如客戶、供應(yīng)商、雇員）半正式網(wǎng)絡(luò)非正式、非標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系聲譽(yù)國際品牌所體現(xiàn)的明確的、可共享和轉(zhuǎn)移的價值對公司價值定位不明確的意識/觀念人員知識淵博、信息領(lǐng)先、德才兼?zhèn)涞膯T工集中的員工隊伍COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)創(chuàng)建主主要依依賴無無形資資產(chǎn)的的新業(yè)業(yè)務(wù)投資以以提高高配置置能力力理解無無形資資產(chǎn)的的價值值停止是否無形資資產(chǎn)是是否易易被重重新配配置？？停止無形資資產(chǎn)在在核心心業(yè)務(wù)務(wù)以外外的應(yīng)應(yīng)用是是否有有價值值？否是否是無形資資產(chǎn)是是否有有明顯顯特點點？是否市場先先行者者是否否有優(yōu)優(yōu)勢？？COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)32制定新新業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略的第第三步步是將將無形形資產(chǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)化化為有有形機(jī)機(jī)遇吸引力力大吸引力力小市場吸吸引力力弱強(qiáng)企業(yè)相相關(guān)競競爭力力示意性是否能能消除除能力差差距？？是否擁擁有足足夠的的實力力與現(xiàn)現(xiàn)存企企業(yè)競競爭ü??存在的的機(jī)會會消費(fèi)者者產(chǎn)品流程?COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)33第四步步是在在對市市場吸吸引力力和企企業(yè)無無形資資產(chǎn)競競爭力力評估估的基基礎(chǔ)上上決定定各業(yè)業(yè)務(wù)投投資順順序利潤第二層層面第三層層面時間已具備備完整整的能能力基基礎(chǔ)通過購購買或或自己己發(fā)展展所需需能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚企業(yè)能能力第一層層面在人力力、財財力上上做大大量投投資，，以期期發(fā)展展新業(yè)業(yè)務(wù)作幾個個小規(guī)規(guī)模的的投資資以開開創(chuàng)未未來的的事業(yè)業(yè)機(jī)會會重點扶扶持健健康發(fā)發(fā)展的的核心心業(yè)務(wù)務(wù)以期期高速速增長長并確確?，F(xiàn)現(xiàn)金流流COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)34最后則則是通通過多多種方方式（（自身身發(fā)展展和外外部并并購、、合資資、聯(lián)聯(lián)盟））實現(xiàn)現(xiàn)業(yè)務(wù)務(wù)的階階梯式式增長長優(yōu)點缺點何時選選擇自身發(fā)發(fā)展外部并并購、、合資資、聯(lián)聯(lián)盟企業(yè)保保留對對所有有業(yè)務(wù)務(wù)職能能的最最大限限度控控制發(fā)展過過度相相對緩緩慢，，在成成熟的的市場場不易易建立立規(guī)模模發(fā)展新新業(yè)務(wù)務(wù)所需需的創(chuàng)創(chuàng)業(yè)精精神常常常與與成熟熟企業(yè)業(yè)的固固有文文化相相矛盾盾行業(yè)自自身發(fā)發(fā)展迅迅速技術(shù)更更新創(chuàng)創(chuàng)造了了新的的發(fā)展展機(jī)會會企業(yè)自自身強(qiáng)強(qiáng)大的的能力力可以以在新新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域得到到發(fā)揮揮企業(yè)具具備創(chuàng)創(chuàng)新的的產(chǎn)品品/服服務(wù)沒有合合適的的收購購對象象迅速進(jìn)進(jìn)入新新的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域并并獲得得大規(guī)規(guī)模發(fā)發(fā)展風(fēng)險大大，需需要一一次性性的巨巨額資資本資資源投投入合資和和聯(lián)盟盟會失失去對對一些些業(yè)務(wù)務(wù)職能能的控控制收購雖雖保留留控制制權(quán)，，但通通常付付價過過高涉及復(fù)復(fù)雜的的談判判及整整合過過程存在有有吸引引力的的購買買機(jī)會會，價價格合合適整合后后可產(chǎn)產(chǎn)生巨巨大的的協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)企業(yè)自自身的的能力力可以以在新新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域得到到發(fā)揮揮COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)35吉列公司司1986年的的情況表表明在業(yè)業(yè)務(wù)單元元層面對對未來有有很多選選擇方案案部分Braun產(chǎn)品衛(wèi)生用品品和化妝妝品刀片和剃剃須刀Oral-B（（1984年收購)文具用品品PapermateLiquidPaper研發(fā)項目目（未來來的超極極感應(yīng)剃剃須刀））準(zhǔn)備推出出DaisyPlus婦女用剃剃須刀探討WilkinsonSword的收購美國國內(nèi)內(nèi)市場已已成熟進(jìn)入巴基基斯坦和和韓國（（1987）在歐洲及及其它地地區(qū)銷售售增長較較強(qiáng)進(jìn)入中國國和埃及及（1983））厄瓜多爾爾和烏拉拉圭（（1985）和和印度（（1986）Oral口腔護(hù)理理產(chǎn)品擴(kuò)大各個個地區(qū)的的銷售（（吉列國國家）高檔牙刷刷

（Ultraline）兒童牙刷刷基本產(chǎn)品品雙面刀片片Atra旋轉(zhuǎn)頭剃剃須工具具將AtraPlus系統(tǒng)引入入美國在選中的的幾個國國家中推推出新型型潤滑條條丟棄型型刀片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美國銷售售(PapermateFlair和其它核核心品牌牌)增加LiquidPaper涂改液的的業(yè)務(wù)金屬質(zhì)地地的簽字字筆拉美市場場收購的選選擇方案案，可能能收購Waterman準(zhǔn)備剝離離STDupont品牌開發(fā)FlexGripstick粘性筆層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3公司層面面3幾乎乎沒有什什么業(yè)務(wù)務(wù)，但業(yè)業(yè)務(wù)單元元各層面面業(yè)務(wù)分分布均衡衡COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)36吉列公司司1995年的的情況表表明大量量業(yè)務(wù)都都是新業(yè)業(yè)務(wù)Oral-BBraun新產(chǎn)品衛(wèi)生用品品和化妝妝品刀片和剃剃須刀文具產(chǎn)品品:Papermate、、Parker、Waterman業(yè)務(wù)80%分布布在北美美或歐洲洲大陸全球范圍圍內(nèi)通過過吉列連連鎖形式式擴(kuò)張使發(fā)展中中國家用用戶從使使用低價價值的碳碳鋅電池池升級為為使用高高價值的的堿性電電池開發(fā)高性性能的可可充電電電池探討進(jìn)入入新領(lǐng)域域(如，Duracell電池業(yè)務(wù)務(wù))注:吉吉列1996年收購購Duracell；增加了22.5億美元元在美國以以外地區(qū)區(qū)推出擠擠壓手柄柄牙刷開發(fā)耐用用型牙線線和細(xì)纖纖維牙刷刷毛用整整根牙刷刷毛刷凈凈牙菌斑斑進(jìn)入埃及及、印度度支那和和北非(1995年)在80個個其他國國家中推推出超級級感應(yīng)刀刀片計劃在1998年(3月3日日)推出出新型的的具有革革命性的的研發(fā)剃剃須產(chǎn)品品收購Wiltech印度公司司(1995)計劃收購購捷克和和俄羅斯斯的刀片片生產(chǎn)廠廠探討進(jìn)入入新市場場(羅馬馬尼亞、、南斯拉拉夫)超級感應(yīng)應(yīng)刀片開開始取帶帶多層Atra和TracII的市場將超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片推推廣廣到到60個個國國家家在美美國國推推廣廣女女用用超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片(1992年)在歐歐洲洲大大陸陸和和加加拿拿大大推推廣廣超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片(1993年)在新新興興市市場場中中擴(kuò)擴(kuò)大大雙雙面面刀刀片片市市場場并并使使各各地地客客戶戶開開始始使使用用雙雙面面刀刀片片建立立俄俄羅羅斯斯的的銷銷售售在歐歐洲洲和和拉拉美美推推出出女女用用超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片(1994)在英英國國、、美美國國和和日日本本推推出出超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片(1995)在主主要要國國家家中中推推出出超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片(1995)在美美國國推推出出雙雙材材料料擠擠壓壓手手柄柄Contura牙刷刷(高高價價值值)超級級牙牙線線在中中國國、、越越南南、、巴巴基基斯斯坦坦建建立立業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)(1993-94年年進(jìn)進(jìn)入入)牙刷刷口腔腔護(hù)護(hù)理理產(chǎn)產(chǎn)品品漱口口水水專業(yè)業(yè)口口腔腔產(chǎn)產(chǎn)品品第2和和第第3層層面面的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)在在9年年間間已已經(jīng)經(jīng)完完全全更更新新了了1986年年的的第第三三層層面面業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)已已經(jīng)經(jīng)成成為為1995年年的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)(如如超超級級感感應(yīng)應(yīng)刀刀片片、新國國家家和和Waterman)層面面1層面面2層面面3層面面1層面面2層面面3層面面1層面面2層面面3部分層面面1層面面2層面面3COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)37吉列列在在成成長長過過程程中中盡盡管管運(yùn)運(yùn)用用了了各各種種不不同同程程度度的的自自由由，，但但大大部部分分成成長長源源于于五五個個方方面面當(dāng)前業(yè)務(wù)現(xiàn)有客戶新客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有價值實現(xiàn)系統(tǒng)新型價值實現(xiàn)系統(tǒng)現(xiàn)有地區(qū)新地區(qū)現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善現(xiàn)有競爭領(lǐng)域新競爭領(lǐng)域新客戶憑借感應(yīng)剃須技術(shù)建立未曾涉足的女性客戶群準(zhǔn)備投入客戶首次購買3-4倍的價值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資舉例在1992年到1995年間推出感應(yīng)剃須女用型和超級感應(yīng)剃須刀Zeien計劃推出適于女性使用的一系列產(chǎn)品，使2.5億美元的市場規(guī)模翻一番新地區(qū)對市場演變的獨到見解使吉列得以通過最開始時的基本產(chǎn)品逐步升級到最先進(jìn)的剃須系統(tǒng)這一方法進(jìn)入全球范圍內(nèi)有利可圖的市場并成長真正的全球覆蓋：63%的銷售來自美國外的200個國家獨特的有經(jīng)驗的國際管理人員隊伍推動公司的擴(kuò)展舉例：吉列進(jìn)入俄羅斯新產(chǎn)品利用品牌來在全球推出新產(chǎn)品利用全球規(guī)模成比例的在研發(fā)方面進(jìn)行較小的比當(dāng)?shù)氐母偁幷吒嗤度肱e例(刀片和剃毛用品業(yè)務(wù))第一個安全剃須刀(1903)帶套的不銹鋼刀片(1963)第一個雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(tǒng)(1977)感應(yīng)剃須刀(1989)女用S感應(yīng)剃須刀(1992)超級感應(yīng)剃須刀剃須刀(1994)

進(jìn)入新的競爭舞臺歷史上吉列通過對大型公司的收購來進(jìn)入新舞臺文具：1955年P(guān)apermate小家電：1967年Braun口腔護(hù)理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增長，在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，依靠一個可觀的技術(shù)基礎(chǔ)以及與吉列分銷渠道結(jié)合潛在的全球協(xié)同效應(yīng)吉列收購Duracell現(xiàn)有客戶系統(tǒng)化地使忠誠用戶轉(zhuǎn)型使用對其價值號召力更大，而同時對吉列價值更高的產(chǎn)品舉例從一次性的單面刀片轉(zhuǎn)換到雙層帶保護(hù)的剃須系統(tǒng)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)38研討討會會的的內(nèi)內(nèi)容容戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與價價值值管管理理的的關(guān)關(guān)系系戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的要要素素戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃程程序序業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的主主要要工工具具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)39建議的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃程序目的制定公司司以及各各業(yè)務(wù)單單元未來來三年的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，包括括在哪些些市場及及如何進(jìn)進(jìn)行競爭爭，以及及量化的的財務(wù)目目標(biāo)及資資源需求求預(yù)測公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)通通過對對各業(yè)業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的嚴(yán)格格質(zhì)詢詢，指指導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的戰(zhàn)略略發(fā)展展方向向原則戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃是是公司司發(fā)展展宏圖圖的體體現(xiàn)及及細(xì)化化，是是對將將來的的展望望公司總總裁及及業(yè)務(wù)務(wù)單元元負(fù)責(zé)責(zé)人“擁有”各自的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃總裁及及公司司高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)(含含業(yè)務(wù)務(wù)群領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo))投入入大量量時間間對各各業(yè)務(wù)務(wù)單元元提出出的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃提提出嚴(yán)嚴(yán)格的的質(zhì)詢詢，以以確保保目標(biāo)標(biāo)的可可行性性及高高度公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部部門提提供集集團(tuán)高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和業(yè)務(wù)務(wù)單元元在規(guī)規(guī)劃過過程中中的支支持，，而不不是規(guī)規(guī)劃的的批準(zhǔn)準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃必必需以以嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)氖惺袌黾凹案偁帬幮蝿輨莘治鑫鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃每每年要要進(jìn)行行審核核及向向前滾滾動修修正，，以適適應(yīng)市市場變變化的的需要要3.總總部部質(zhì)詢詢/批批準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃2.業(yè)業(yè)務(wù)單單元制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃1.公公司司總部部制制定/確認(rèn)認(rèn)公司司戰(zhàn)略略戰(zhàn)略議議題分分析及及解決決主要內(nèi)內(nèi)容(以業(yè)業(yè)務(wù)單單元規(guī)規(guī)劃為為例)1.業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單元元發(fā)展展宏圖圖及三三年戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)概概述2.宏宏觀觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境境及行行業(yè)發(fā)發(fā)展分分析，，及對對業(yè)務(wù)務(wù)單元元的影影響分分析3.本本業(yè)業(yè)務(wù)單單元現(xiàn)現(xiàn)狀分分析4.公公司司面臨臨的主主要競競爭對對手分分析(國國內(nèi)外外競爭爭者)5.本本業(yè)業(yè)務(wù)單單元三三年戰(zhàn)戰(zhàn)略(方案案)6.業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單元元三年年財務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)預(yù)測7.配配合合業(yè)務(wù)務(wù)單元元戰(zhàn)略略的主主要資資源需需求預(yù)預(yù)測8.和和前前一年年戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的差差異及及總結(jié)結(jié)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)40各業(yè)務(wù)務(wù)群/單元元制定定部門門發(fā)展展戰(zhàn)略略質(zhì)詢/批準(zhǔn)準(zhǔn)/公公布戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃所所涉及及職能能的角角色和和關(guān)鍵鍵責(zé)任任公司最最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層總部戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部部門業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略議議題分分析及及解決決公司總總部初初步形形成/確認(rèn)認(rèn)戰(zhàn)略略方向向及目目標(biāo)審核前前期業(yè)業(yè)績及及戰(zhàn)略略指標(biāo)標(biāo)完成成情況況發(fā)現(xiàn)公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略新新問題題為最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層提提供分分析支支持，，衡量量業(yè)績績表現(xiàn)現(xiàn)，新新的戰(zhàn)戰(zhàn)略機(jī)機(jī)遇和和挑戰(zhàn)戰(zhàn)分析析總結(jié)前前期業(yè)業(yè)務(wù)群群業(yè)績績完成成情況況深入調(diào)調(diào)查業(yè)業(yè)務(wù)相相關(guān)的的新的的戰(zhàn)略略機(jī)遇遇/挑挑戰(zhàn)資料輸輸入形成當(dāng)當(dāng)期公公司總總部初初步的的戰(zhàn)略略方向向及目目標(biāo)為最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層提提供分分析支支持，，提出出戰(zhàn)略略方向向及目目標(biāo)制定業(yè)業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)確保戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃過過程按按照計計劃進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)單單元對對戰(zhàn)略略進(jìn)行行深入入分析析提供戰(zhàn)戰(zhàn)略模模板向業(yè)務(wù)務(wù)單元元提供供指導(dǎo)導(dǎo)和幫幫助積極參參與管管理業(yè)業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略的的制定定對初步步的業(yè)業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略提提出修修改要要求制定業(yè)業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略略根據(jù)公司總總體戰(zhàn)略目目標(biāo)和業(yè)務(wù)務(wù)群的戰(zhàn)略略目標(biāo)，分分解制定本本業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)務(wù)群和業(yè)務(wù)務(wù)單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最最終戰(zhàn)略目目標(biāo)及公司司總體戰(zhàn)略略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層提供對對業(yè)務(wù)群和和業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略的分分析意見形成公司戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃保證各業(yè)務(wù)務(wù)群和業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)略略計劃的質(zhì)質(zhì)量陳述業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層陳述業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)41戰(zhàn)略規(guī)劃程程序的要點點與預(yù)期效效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作作為每年規(guī)規(guī)劃、經(jīng)營營/預(yù)算程程序的起點點，必須制制度化、嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必必須每年滾滾動修訂，，必須以對對市場、競競爭情況的的嚴(yán)謹(jǐn)分析析為基礎(chǔ)，，并充分考考慮外部因因素對公司司的威脅及及機(jī)會，制制訂相應(yīng)的的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會會作為公司司每年最重重要的管理理會議之一一，由總裁裁及高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)業(yè)務(wù)單元的的戰(zhàn)略進(jìn)行行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的的制度，培培養(yǎng)相應(yīng)的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃能力，確確保公司在在快速變化化的市場中中，制訂新新的發(fā)展方方向及戰(zhàn)略略，以求生生存、發(fā)展展幫助總裁及及高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)將精力集集中于最重重要的領(lǐng)域域，通過對對戰(zhàn)略規(guī)劃劃的質(zhì)詢、、指導(dǎo)來領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)發(fā)展，而不不再是日常常工作中的的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的的持續(xù)、獲獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元元制定部門門發(fā)展戰(zhàn)略略質(zhì)詢/批準(zhǔn)準(zhǔn)/公布戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分分析及解決決公司總部初初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略略方向及目目標(biāo)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)42CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的指導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃程程序?qū)ζ髽I(yè)業(yè)的發(fā)展至至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)業(yè)務(wù)單元規(guī)規(guī)劃主要是一個個討論過程程，而非是是一個文件件傳達(dá)和批批閱的過程程迫使業(yè)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真真考慮他（（她）所負(fù)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)務(wù)前景和競競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的注意意力集中到到經(jīng)營層面面為公司迎接接挑戰(zhàn)和機(jī)機(jī)遇做好準(zhǔn)準(zhǔn)備COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)43交互的戰(zhàn)略略規(guī)劃過程程保證了總總部目標(biāo)與與各業(yè)務(wù)單單元目標(biāo)的的一致性由上至下公司總部首首先制定整整個公司的的未來戰(zhàn)略略方向及長長遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將將整體戰(zhàn)略略目標(biāo)根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先先順序分解解到各個業(yè)業(yè)務(wù)群公司將分解解目標(biāo)傳達(dá)達(dá)給各業(yè)務(wù)務(wù)群，由各各業(yè)務(wù)群根根據(jù)規(guī)劃制制定業(yè)務(wù)群群的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群再將將戰(zhàn)略分解解到各業(yè)務(wù)務(wù)單元，由由各業(yè)務(wù)單單元制定本本單元戰(zhàn)略略規(guī)劃公司最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層資料來源：：麥肯錫公公司業(yè)務(wù)群由下至上各業(yè)務(wù)單元元將業(yè)務(wù)單單元規(guī)劃輸輸入至中心心的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，，并接受業(yè)業(yè)務(wù)群的審審核各業(yè)務(wù)群將將各中心規(guī)規(guī)劃向最高高領(lǐng)導(dǎo)層匯匯報，接受受指導(dǎo)和審審查最高領(lǐng)導(dǎo)層層根據(jù)公司司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)審核各業(yè)業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)戰(zhàn)略，確保保各業(yè)務(wù)群群戰(zhàn)略與公公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)一一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)44各層次戰(zhàn)略略計劃的側(cè)側(cè)重點各不不相同公司業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長期/財務(wù)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)業(yè)務(wù)單元組組合投資分配大型發(fā)展機(jī)機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組組合投資分配相關(guān)增長機(jī)機(jī)遇創(chuàng)造和利用用協(xié)同效應(yīng)應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)產(chǎn)品，在哪哪個市場，，哪個地域域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來來源相關(guān)增長機(jī)機(jī)遇COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)45公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃主主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.公公司發(fā)展宏宏圖及三年年戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)2.宏宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境及行業(yè)業(yè)發(fā)展分析析及對公公司影影響的評估估今后三年公公司所處的的各行業(yè)的的發(fā)展展望望宏觀經(jīng)濟(jì)和和行業(yè)發(fā)展展將對本公公司造成的的影響主要發(fā)展機(jī)機(jī)會主要威脅3.本本公司現(xiàn)狀狀分析各業(yè)務(wù)單元元情況、業(yè)業(yè)績及趨勢勢各業(yè)務(wù)單元元在所處行行業(yè)內(nèi)的地地位及優(yōu)勢勢、弱點4.公公司未來三三年戰(zhàn)略目目標(biāo)公司未來三三年業(yè)務(wù)重重組放棄哪些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新新業(yè)務(wù)行業(yè)業(yè)各中心的發(fā)發(fā)展側(cè)重點點主要戰(zhàn)略舉舉措關(guān)、停、并并、轉(zhuǎn)合資、兼并并5.集集團(tuán)財務(wù)目目標(biāo)預(yù)測總銷售額投資資本回回報(ROIC)6.主主要資源需需求預(yù)測資本投資人才7.和和前一年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的差異及總總結(jié)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)46業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃主要內(nèi)內(nèi)容主要內(nèi)容1.本業(yè)業(yè)務(wù)單元發(fā)展展宏圖及三年年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及及行業(yè)發(fā)展分分析及對本業(yè)業(yè)務(wù)單元影響響的評估今后三內(nèi)年國國內(nèi)、外宏觀觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)發(fā)展變化趨勢勢今后三內(nèi)年行行業(yè)的發(fā)展展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢勢主要法規(guī)及經(jīng)經(jīng)營環(huán)境變化化宏觀經(jīng)濟(jì)和行行業(yè)發(fā)展將對對本中心造成成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)機(jī)會造成的主要威威脅3.本業(yè)業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀狀分析本業(yè)務(wù)單元近近年業(yè)績及發(fā)發(fā)展趨勢本業(yè)務(wù)單元主主要競爭優(yōu)勢勢及弱點4.業(yè)務(wù)務(wù)單元面臨的的主要競爭對對手分析(國國

內(nèi)外競競爭者)競爭對手近幾幾年業(yè)績分析析(和本業(yè)務(wù)務(wù)單元比較)競爭對手可能能在以下三年年采用的戰(zhàn)略略舉措對手戰(zhàn)略舉措措對本公司的的潛在威脅5.本業(yè)業(yè)務(wù)單元三年年戰(zhàn)略(方案案)本公司今后三三年將在哪些些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主主要競爭手段段主要戰(zhàn)略舉措措市場擴(kuò)張新客戶、渠道道的建立6.業(yè)務(wù)務(wù)單元三年經(jīng)經(jīng)營及財務(wù)目目標(biāo)預(yù)測主要增長點預(yù)預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回報報(ROIC)7.配合合公司戰(zhàn)略的的主要資源需需求預(yù)測資本投資人才8.和前前一年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的差異及及總結(jié)樣板COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)47高層領(lǐng)導(dǎo)通過過年度戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)詢會對對各

業(yè)務(wù)單單元的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃進(jìn)行集體體質(zhì)詢會議目的：為公司年度最最重要的管理理會議，對各各業(yè)務(wù)群及下下屬業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略規(guī)劃劃進(jìn)行質(zhì)詢，，提出修改意意見，以確保保其嚴(yán)謹(jǐn)性及及可行性參加人員：總裁，公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、財財務(wù)、人力資資源、副總裁裁，各業(yè)務(wù)群群副總裁，及及各業(yè)務(wù)群下下屬業(yè)務(wù)單元元總經(jīng)理(只只在質(zhì)詢本業(yè)業(yè)務(wù)群規(guī)劃時時出席)時間：九月上旬，三三天(在公司司以外的會議議地點，以避避免干擾)會議議程：議題總裁介紹公司司總體戰(zhàn)略方方向及其目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁介紹公司司總體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁宣布會議議規(guī)則各業(yè)務(wù)群呈報報業(yè)務(wù)群及業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃，接受受與會人員質(zhì)質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁總結(jié)發(fā)言言，介紹修正正后的公司總總體戰(zhàn)略規(guī)劃劃，明確各業(yè)業(yè)務(wù)群需修改改的要點及時時間表總裁總結(jié)/宣宣布閉會會議規(guī)則：各業(yè)務(wù)群以及及業(yè)務(wù)單元的的呈報材料圖圖表一律用投投影形式，按按要求格式不不超過10頁頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢詢的應(yīng)答要求求以事實及數(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不不對人與會人員對各各業(yè)務(wù)群及業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃有質(zhì)詢詢權(quán)，總裁對對修正要求有有終決權(quán)時間(小時)11.54X510.524小時需提前準(zhǔn)備的的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁下達(dá)的會會議議程及規(guī)規(guī)則，材料要要求戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁下達(dá)的公公司總體戰(zhàn)略略規(guī)則(初稿稿)各業(yè)務(wù)群及業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活動動：戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁總結(jié)、分分發(fā)會議上關(guān)關(guān)于各業(yè)務(wù)群群及業(yè)務(wù)單元元規(guī)劃修改要要求的要點，，規(guī)劃完成時時間表責(zé)成修改，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃部跟跟蹤進(jìn)度，總總裁最終審批批供參考COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)48高層領(lǐng)導(dǎo)以事事實及數(shù)據(jù)為為基礎(chǔ)，對業(yè)業(yè)務(wù)單

元的的戰(zhàn)略規(guī)劃的的各個方面提提出質(zhì)詢XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃他提出的這些些戰(zhàn)略設(shè)想是是否真有新意意？是否可行行？這個業(yè)務(wù)單元元的領(lǐng)導(dǎo)層的的目標(biāo)是不是是夠高？雄心心夠不夠大？？他對其業(yè)務(wù)單單元短期內(nèi)可可采用的舉措措是否都已了了解并做過分分析？他對其自身的的競爭優(yōu)勢以以及該優(yōu)勢的的來源是否了了解透徹？他對其所處的的行業(yè)可能出出現(xiàn)的各種變變化、發(fā)展是是否都已經(jīng)考考慮周到？這個業(yè)務(wù)單元元領(lǐng)導(dǎo)層是否否真有能力來來實施這個方方案？他對提出的戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措的實實施時間表及及資源需求是是不是過于樂樂觀？他似乎對規(guī)劃劃的內(nèi)容不了了解，很明顯顯這個規(guī)劃不不是他主持做做的，而是由由規(guī)劃部門“代筆”的！COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)49年度質(zhì)詢過程程半天到一天的的會議2-5個業(yè)務(wù)務(wù)單元經(jīng)理，，6個公司級級經(jīng)理和副總總裁參加威爾奇每年都都參加大的業(yè)業(yè)務(wù)單元的會會議，偶爾參參加小業(yè)務(wù)單單元的會議每年一次，CEO花一天時間審審核27個運(yùn)運(yùn)營單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略規(guī)劃劃質(zhì)詢會舉例例COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)50成功的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的基本要要素1. 以經(jīng)營營單位為中心心效益驅(qū)動高層領(lǐng)導(dǎo)的重重視4. 由負(fù)責(zé)責(zé)實施的人來來領(lǐng)導(dǎo)5. 滲透到到組織的各個個級別之中6. 集中于于良好的信息息/事實基礎(chǔ)礎(chǔ)7. 通過真真正的對話來來進(jìn)行資料來源：麥麥肯錫對銷銷售增長穩(wěn)定定、利潤業(yè)績績驕人的十大大跨國公司的的調(diào)查COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)51研討會的內(nèi)容容戰(zhàn)略規(guī)劃與價價值管理的關(guān)關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)52內(nèi)部競爭力分分析戰(zhàn)略制訂財務(wù)預(yù)測市場環(huán)境分析析組織結(jié)構(gòu)及能能力三個戰(zhàn)略分析析方法分別用用于戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的三個重重要環(huán)節(jié)“五種力量對比比”理論“SWOT”分析基于價值鏈的的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容容COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)53對市場環(huán)境分分析的十分有有用的“五種力量”理論決定供應(yīng)商力力量大小的主主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別別程度供應(yīng)商變更成成本是否存在替代代品供應(yīng)商的市場場份額采購量對于供供應(yīng)商是否重重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游游產(chǎn)品區(qū)別性性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上上豎向一體化化的趨勢決定替代威脅脅性的主要因因素替代品的價格格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品品的接受程度度決定進(jìn)入壁壘壘強(qiáng)弱的主要要因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專長的多多少品牌的強(qiáng)弱顧客轉(zhuǎn)變成本本是否資本密集集獲得分銷渠道道的難易成本優(yōu)勢的堅堅固程度現(xiàn)有廠家的行行為特點決定買方力量量大小的主要要因素討價還價能力力相對市場份額額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的的影響買方的利潤決策者的動機(jī)機(jī)決定行業(yè)內(nèi)部部競爭程度的的主要因素行業(yè)增長速度度固定成本/附附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集集中與平衡信息復(fù)雜度競爭者的背景景退出成本2.新玩家家3.買家4.替代產(chǎn)品1.供應(yīng)商5.行業(yè)內(nèi)內(nèi)部競爭程度度COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)54機(jī)會/挑戰(zhàn)供與求各將如如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的的經(jīng)濟(jì)效益將將如何變化造成行業(yè)劇變變的潛在契機(jī)機(jī)有那些？競爭對手將有有什么舉動？？中糧公司SWOT分析把公司內(nèi)內(nèi)部競爭力與與外部環(huán)境結(jié)結(jié)合起來利用機(jī)會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補(bǔ)弱點優(yōu)勢/弱點公司靠什么資資產(chǎn)/能力來來保持與加強(qiáng)強(qiáng)目前的競爭爭地位？削弱公司競爭爭力的資產(chǎn)/能力有那些些？可用來作內(nèi)部部能力評價和競爭分析析從各種外部因因素中找出潛在的機(jī)會會與挑戰(zhàn)COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)55基于價值鏈的的業(yè)務(wù)模型概概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的各要素素如何提高經(jīng)營營額和市場份份額（損益表上部部）價值定位理解價值需求求選定目標(biāo)選擇價值產(chǎn)品和工藝流流程設(shè)計采購制造提供價值交貨和收費(fèi)服務(wù)決定利益/價價格比信息內(nèi)容宣傳傳價價值值廣告告促銷銷及及公公關(guān)關(guān)價值值交交付付系系統(tǒng)統(tǒng)如何何創(chuàng)創(chuàng)造造與與交交付付產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)（損益益表中中部））如何銷銷售（損益益表下下部））如何進(jìn)進(jìn)行市市場細(xì)細(xì)分向目標(biāo)標(biāo)市場場提供供什么么與競競爭對對手不不同的的價值值如何讓讓客戶戶認(rèn)為為他們們付出出的價價錢是是合理理的如何以以最低低成本本提供供所承承諾的的價值值如何獲獲取所所需的的能力力如何利利用已已有的的能力力提高單單個行行為的的效率率改善行行為之之間的的協(xié)同同性如何讓讓客戶戶理解解我們們的價價值定定位如何提提升客客戶對對于我我們的的價值值感受受如何把把價值值宣傳傳變成成競爭爭致勝勝的工工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)56業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略及及業(yè)務(wù)務(wù)計劃劃要點點2.內(nèi)內(nèi)部部競爭爭力分分析2.1.優(yōu)優(yōu)勢勢2.2.劣劣勢勢2.3.機(jī)機(jī)會會2.4.威威脅脅3.戰(zhàn)戰(zhàn)略略3.1.使使命命和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景(為何何)3.2.產(chǎn)產(chǎn)品品和服服務(wù)組組合(何種種)3.3.價價值值定位位3.4.戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉措措優(yōu)先先排序序3.5.成成長長階段段(何何時)3.6.價價值實實現(xiàn)和和能力力獲取取(如如何)3.7.實實施施計劃劃3.8.機(jī)機(jī)會會及風(fēng)風(fēng)險4.財財務(wù)務(wù)預(yù)測測4.1.損損益益預(yù)測測4.2.現(xiàn)現(xiàn)金金流量量預(yù)測測4.3.敏敏感感性分分析5.組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)要求求組織結(jié)結(jié)構(gòu)概概述1.市市場場及競競爭環(huán)環(huán)境1.1.市市場場供應(yīng)應(yīng)1.2.進(jìn)進(jìn)入入壁壘壘1.3.市市場場需求求1.4.替替代代品1.5.競競爭爭態(tài)勢勢COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)57市場供供應(yīng)－－主要要供應(yīng)應(yīng)商主要供應(yīng)商商市場份額供應(yīng)能力價格水平比比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n....示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)58進(jìn)入壁壘－－進(jìn)入市場場的難易程程度對企業(yè)能力力的要求技術(shù)專長的的要求品牌的要求求獲得分銷渠渠道的難易易成本優(yōu)勢的的重要性行業(yè)自身保保護(hù)程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)資本要求政策保護(hù)程程度現(xiàn)有廠家行行為特點高低低高示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)59說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬萬美元產(chǎn)品1產(chǎn)品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%產(chǎn)品3X%X%X%X%X%市場及競爭態(tài)態(tài)勢市場需需求–市場規(guī)模預(yù)預(yù)測示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)60競爭態(tài)勢–主要競爭對手手分析主要對手主要產(chǎn)品優(yōu)勢市場占有率主要客戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)61替代品威脅性性分析－買家家對替代品的的接受程度用戶對各產(chǎn)品品的接受程度度指數(shù)*市場調(diào)查結(jié)果果，樣本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n...*1－5打分，1表表示完全不接接受，5表示示完全接受對各替代品優(yōu)優(yōu)劣勢的評價價替代品1替代品2替代品3替代品n...示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)62內(nèi)部競爭力分分析優(yōu)勢劣勢威脅機(jī)會示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)63制定戰(zhàn)略首先先要明確公司司的使命和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價值宗旨示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)64產(chǎn)品與服務(wù)組組合(何處競爭)我們應(yīng)該側(cè)重重于哪些產(chǎn)品品？我們當(dāng)前的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否否合理？我們是否應(yīng)該該開發(fā)新的產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)？？我們業(yè)務(wù)的地地域分布是否否合理？我們今后發(fā)展展的重點應(yīng)該該在哪里？我們將如何細(xì)細(xì)分目標(biāo)客戶戶群？向這些客戶群群提供服務(wù)的的吸引力多大大？產(chǎn)品地域客戶示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)65價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、、服務(wù)、渠道道客戶群產(chǎn)品和服務(wù)價值定位示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)66戰(zhàn)略舉措優(yōu)先先排序示意等待機(jī)會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉措可能能的收益價值創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)實施舉措的難難易程度技能要求資金要求人員要求排序結(jié)果舉措1舉措4舉措3舉措2COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)67對各業(yè)務(wù)進(jìn)行行優(yōu)先順序以以決定發(fā)展層層面利潤投資資本回報報現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率期權(quán)價值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工以財務(wù)方面為為主以里程碑為主主以行為／活動動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財力力上做大量投投資，以期發(fā)發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面作幾個小規(guī)模模的投資以開開創(chuàng)未來的事事業(yè)機(jī)會時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境境探索/特許的的地位關(guān)鍵成功因素素已具備完整的的能力基礎(chǔ)正通過購買或或自己發(fā)展需需要的能力能力要求可能能不十分清楚楚能力第一層面重點扶持健康康發(fā)展的核心心業(yè)務(wù)以期高高速增長和現(xiàn)現(xiàn)金流示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)68成長階梯(何何時競爭)利潤我們能保持并并提高在中國國市場的占有有率嗎？我們?nèi)绾翁岣吒咴趪H市場場上的占有率率？我們應(yīng)集中滲滲入哪個客戶戶群？我們應(yīng)該進(jìn)入入/擴(kuò)張哪些些新產(chǎn)品？我們什么時候候進(jìn)入或加速速擴(kuò)張選定的的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長速速度如何？制定可行性方方案的最佳途途徑是什么？？我們將如何安安排有限的資資源？階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)擴(kuò)張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)產(chǎn)品階段3建立可行方案案時間(年)示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)69價值實現(xiàn)(如如何競爭)–價值鏈系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足足價值鏈的所所有環(huán)節(jié)還是是僅關(guān)注其中中的某些部分分？價值鏈的哪個個環(huán)節(jié)具有最最大的價值創(chuàng)創(chuàng)造潛力？價值鏈重點制造重點研究開發(fā)發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進(jìn)進(jìn)入制造業(yè)？？如何發(fā)掘最大大的客戶潛力力，如何進(jìn)行行有針對性的的營銷？什么是最有效效的銷售手段段和渠道？提供何種服務(wù)務(wù)，針對什么么類型的客戶戶？資料來源：麥麥肯錫分析示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)70價值實現(xiàn)(如何競爭)–所需能力首創(chuàng)目前缺乏乏哪些能力？？應(yīng)該如何獲得得這些能力？？能力平平臺營運(yùn)能能力實現(xiàn)增增長的的能力力特殊資資產(chǎn)特殊關(guān)關(guān)系購并與與合并并融資、、風(fēng)險險管理理和成成交能能力資產(chǎn)運(yùn)運(yùn)用效效率技術(shù)專專利品牌政府關(guān)關(guān)系互補(bǔ)關(guān)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制制造銷售與與服務(wù)務(wù)示意COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)71價值實實現(xiàn)(如何何競爭)–合作與與聯(lián)盟盟戰(zhàn)略略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技能1內(nèi)部自建分拆/出售示意技能2技能3COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)72具體的的實施施計劃劃1.確定組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向及及投入入對建議議進(jìn)行行修改改并決決定組組織結(jié)結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向與與產(chǎn)品品組合合確認(rèn)投投資預(yù)預(yù)算及及支持持2.建建立立業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展確定詳詳細(xì)人人員編編制及及薪酬酬招聘并并確定定關(guān)鍵鍵管理理人員員完成隊隊伍組組建2003主要活活動責(zé)任人人20017891011127891011121234562002舉例COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)73機(jī)會及及風(fēng)險險客戶對對產(chǎn)品品的需需求技術(shù)成成熟時時間供貨商商的支支持機(jī)會及及風(fēng)險險可能的的對策策WTO的沖擊舉例政府對對政策策的變變化COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)74五年的的財務(wù)務(wù)預(yù)測測損益表表收入銷量總收入入毛利率率營業(yè)利利潤率率現(xiàn)金流流量表表息稅前前凈利利(EBIT)稅金(現(xiàn)金金)折舊固定資資產(chǎn)投投資營業(yè)營營運(yùn)資資本變變動自由現(xiàn)現(xiàn)金流流(FCF)20012002200320042005舉例COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)75對財務(wù)務(wù)預(yù)測測結(jié)果果的敏敏感性性分析析基本假假設(shè)市場規(guī)規(guī)模市場份份額價格…樂觀假假設(shè)市場