工廠網(wǎng)狀控制管理變革方法的系統(tǒng)講義

工廠網(wǎng)狀控制的全面應(yīng)用

——管理變革方法的系統(tǒng)介紹

主講:李焱老師一、工廠網(wǎng)狀控制系統(tǒng)實(shí)施——企業(yè)

管理變革第一階段(工廠調(diào)研)

調(diào)研前的準(zhǔn)備調(diào)研中的方法調(diào)研報(bào)告的整理和變革方案的設(shè)計(jì)

下頁調(diào)研前的準(zhǔn)備

返回調(diào)研清單企業(yè)調(diào)研信息收集表通知

各部門：

請?zhí)峁┤缦沦Y料（共3頁），時(shí)間為xx月xx日xx：xx至xx日xx：xx；如無相關(guān)資料必須書面說明原因；先交給人事部，由人事部統(tǒng)一收齊后交給歐博專家組，多謝合作！歐博專家組負(fù)責(zé)人

XXXxxxx年xx月xx日

附：調(diào)研清單調(diào)研清單1、總經(jīng)辦

公司發(fā)展?fàn)顩r介紹、公司業(yè)績介紹、尢其是近兩年銷售業(yè)績介紹，期望業(yè)績，差距在哪里？原因是什么？公司產(chǎn)品銷往地區(qū)，產(chǎn)品特色，公司目標(biāo)和規(guī)劃，公司短、中、長期規(guī)劃及方案，各部門工作總結(jié)及計(jì)劃（月度），公司老總座談管理理念、經(jīng)營理念、周例會(huì)、品質(zhì)例會(huì)、計(jì)劃例會(huì)記錄。公司目前的瓶頸有哪些？哪些瓶頸目前必須要解決？《xxxx年xx-xx月每月員工薪資狀況》。2、人事行政部：

《公司組織架構(gòu)》《工作職責(zé)》《人力資源月、季、年度分析報(bào)表》，各部門人員結(jié)構(gòu)，學(xué)歷比重架構(gòu)狀況（所有管理人員）?！豆疽?guī)章制度》《獎(jiǎng)懲制度》《消防條例》《安全管理制度》《保安管理?xiàng)l例》《人事管理制度》《考勤管理制度》《后勤管理?xiàng)l例》《請假管理制度》《宿舍管理制度》《食堂管理制度》《薪酬制度》《績效考核管理制度》《員工檔案管理》《員工招聘管理制度》《員工培訓(xùn)管理制度》《人事異動(dòng)統(tǒng)計(jì)分析》《稽核制度》《員工調(diào)動(dòng)、調(diào)薪作業(yè)流程》《各部門人力資源的調(diào)查、記錄分析》《員工激勵(lì)機(jī)制》《安全記錄匯總》等。調(diào)研清單3、銷售部：

《業(yè)務(wù)接單計(jì)劃》《銷售計(jì)劃》《客戶檔案資料》《潛在客戶檔案資料》《接單流程》《訂單合同評審》《訂單生產(chǎn)作業(yè)流程》《成品出貨作業(yè)流程》《客戶評估驗(yàn)廠資料匯總》《客戶滿意度評估記錄匯總》《客戶樣品保管、發(fā)放條例、方案》《樣品狀況分析》《樣品的記錄資料存檔》《客戶投訴處理記錄》《客戶退貨、補(bǔ)貨、補(bǔ)料處理流程記錄》《崗位工作職責(zé)》《xxxx年xx-xx月銷售月報(bào)表》《客戶訂貨單》《業(yè)務(wù)訂單變更月匯總統(tǒng)計(jì)及分析》《xxxx年xx-xx月匯總每月客戶取消訂單原因分析》。4、計(jì)劃部：

《生產(chǎn)計(jì)劃排單作業(yè)流程》《周、月、季度生產(chǎn)計(jì)劃表》《生產(chǎn)進(jìn)度異常處理記錄》《訂單合同評審資料整理、歸類》《在制品生產(chǎn)計(jì)劃單》《在制品生產(chǎn)流程》《生產(chǎn)計(jì)劃及進(jìn)度跟蹤記錄》《成品盤點(diǎn)記錄表》《生產(chǎn)計(jì)劃變更通知單》《工序流傳卡》《xxxx年xx-xx月每月原材料進(jìn)倉數(shù)量、金額記錄》《xxxx年xx-xx月每月成品進(jìn)倉數(shù)量、金額記錄》《xxxx年xx-xx月每月成品出貨數(shù)量、金額記錄》《xxxx年xx-xx月每月客戶退貨匯總、金額記錄》《xxxx年xx-xx月每月產(chǎn)能負(fù)荷匯總記錄》《xxxx年xx-xx月每月各車間計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)完成率對比匯總》。調(diào)研清單5、物控部

《BOM資料》《生產(chǎn)計(jì)劃單》《備料單》《領(lǐng)料單》《材料盤點(diǎn)記錄表》《領(lǐng)料、退/補(bǔ)料記錄》《材料采購申請單》《物料預(yù)算表》《補(bǔ)料單》《物料進(jìn)度監(jiān)控制度》《物料控制作業(yè)流程》《xxxx月xx-xx月材料報(bào)廢記錄及現(xiàn)狀》《各工序補(bǔ)料月匯總表》《原材料種類明細(xì)》《xxxx月xx-xx每月呆滯料庫存數(shù)量及金額（包括原材料和半成品、成品）》等。6、采購部：

《供應(yīng)商分類檔案資料》《物料采購周期》《供應(yīng)商評審記錄》《物料供應(yīng)商變更通知記錄》《采購訂單記錄》《供應(yīng)商采購訂單簽回記錄》《材料異常記錄》《采購物料進(jìn)度監(jiān)控表》《采購作業(yè)流程》《供應(yīng)商管理辦法》《采購結(jié)存流程表》《xxxx年xx-xx月每月采購數(shù)、種類及金額》。7、倉庫：

《工作職責(zé)》《領(lǐng)發(fā)料作業(yè)流程》《在制品入倉作業(yè)流程》《成品入倉作業(yè)流程》《材料入倉作業(yè)流程》《物料出倉作業(yè)流程》《備料單》《盤點(diǎn)表》《物料標(biāo)識》《物料庫存卡》《退料作業(yè)流程》《成品入倉單》《成品出倉單》《領(lǐng)料單》《補(bǔ)料單》《退料單》《呆滯物料處理記錄》等。調(diào)研清單8、生產(chǎn)部：

《生產(chǎn)計(jì)劃排程記錄》《xxxx月xx-xx月各班組訂單完成情況匯總表》《呆滯、廢料狀況及處理辦法》《生產(chǎn)作業(yè)流程》《車間激勵(lì)機(jī)制》《工序流傳交接記錄》《生產(chǎn)員工流動(dòng)率》《xxxx年xx-xx月尾數(shù)、補(bǔ)數(shù)的處理記錄》《xxxx年xx-xx月緊急訂單插單處理記錄》《停工待料原因處理機(jī)制》《生產(chǎn)異常處理記錄》《產(chǎn)品工藝流程》《作業(yè)指導(dǎo)書》《xxxx年xx-xx月領(lǐng)料狀況分析匯總》《xxxx年xx-xx月退料狀況分析匯總》《xxxx年xx-xx月成品入倉狀況分析匯總》《xxxx年xx-xx月補(bǔ)料狀況分析匯總》《在制品盤點(diǎn)匯總表》《車間物料盤點(diǎn)匯總表》《在制品物料報(bào)廢程序》《不合格品處理程序》《安全生產(chǎn)措施》《每月工傷匯總記錄》。9、品質(zhì)部：

《xxxx年xx-xx月客戶投訴處理匯總記錄》《進(jìn)料檢驗(yàn)作業(yè)流程及xxxx年xx-xx月數(shù)據(jù)匯總》《原材料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)》《原材料檢驗(yàn)報(bào)告》《xxxx年xx-xx月品質(zhì)異常處理匯總》《周品質(zhì)例會(huì)記錄》《生產(chǎn)過程監(jiān)控品質(zhì)處理》《客戶退貨處理流程》《品質(zhì)日報(bào)表》《成品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)》《呆、滯、廢料的判定處理》《xxxx年xx-xx月糾正預(yù)防措施匯總記錄》《xxxx年xx-xx月QA、QE、QC品質(zhì)監(jiān)控、分析匯總記錄》。調(diào)研清單10、工程技術(shù)部：

《BOM資料》《新產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)流程及xxxx年xx-xx月新產(chǎn)品開發(fā)記錄》《圖紙資料發(fā)放記錄》《工程技術(shù)更改說明》《作業(yè)指導(dǎo)書、工藝流程及管理辦法》《樣品保留存放記錄》《客戶樣品保留存放記錄》《樣品生產(chǎn)申請單》《工程部打樣生產(chǎn)流程》《工作崗位職責(zé)》《樣板分類保管記錄》《機(jī)器保養(yǎng)維修記錄》《機(jī)器異常統(tǒng)計(jì)記錄》《機(jī)器標(biāo)識及操作說明》《機(jī)器設(shè)備清單》《設(shè)備管理辦法》《產(chǎn)品明細(xì)表》。11、財(cái)務(wù)部

《xxxx年xx-xx月資產(chǎn)負(fù)債表》《xxxx年xx-xx月利潤表》《xxxx年xx-xx月制造成本分析匯總表》《xxxx年xx-xx月工資匯總表》《近3年各月財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：銷售收入、制造成本、營銷費(fèi)用、人工成本、稅務(wù)、應(yīng)收應(yīng)付、凈利潤率匯總分析》《xxxx年xx-xx月貨款回收及時(shí)率匯總分析》。調(diào)研清單返回企業(yè)調(diào)研信息收集表

廣州歐博企業(yè)管理研究所企業(yè)調(diào)研信息收集表（本信息收集表由歐博老師直接發(fā)給填表人，于

月

日由歐博老師直接回收，所填寫內(nèi)容將嚴(yán)格保密決不公開）填表人部門及職稱填表日期直接上級（職稱）：直接下屬（職稱）：主要職責(zé)、權(quán)限（或負(fù)責(zé)事務(wù)）：企業(yè)存在問題（只有把問題徹底暴露出來,才能對問題進(jìn)行根本性解決,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人取得雙贏的局面,請實(shí)事求是,將自己所知道問題都提供出來,各方面問題均可,誠謝!）問題簡述問題簡述事例列舉事例列舉原因分析原因分析所采取過的措施所采取過的措施所認(rèn)為的解決方法所認(rèn)為的解決方法返回調(diào)研中中的方方法返回管理變變革動(dòng)動(dòng)員大大會(huì)各部門門調(diào)研研企業(yè)主主要問問題點(diǎn)點(diǎn)及企企業(yè)的的當(dāng)前前瓶頸頸管理變變革動(dòng)動(dòng)員大大會(huì)A、確定參參加人人選/氣勢/氣氛B、說明管管理變變革的的目的的，打打消大大家的的顧慮慮（利利益、、前途途）C、變革的的前途途D、怎么變變？——變革的的陣痛痛。/絕大部分人人進(jìn)步，個(gè)個(gè)別人也會(huì)會(huì)被淘汰E、思想的轉(zhuǎn)變變最為重要要F、布置工作任任務(wù)G、管理變革大大會(huì)上的一一些動(dòng)作返回各部門調(diào)研研A、借變革動(dòng)動(dòng)員大會(huì)的的勢,立即對重要要崗位如：：總經(jīng)辦、、行政總監(jiān)監(jiān)、生產(chǎn)總總監(jiān)等進(jìn)行行調(diào)研，對對企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)狀及前后后幾年發(fā)展展?fàn)顩r做一一個(gè)初步的的了解，做做到心中有有一個(gè)大概概的輪廓B、把準(zhǔn)備好好的《調(diào)研清單》,《企業(yè)調(diào)研信信息收集表表》交給行政部部去落實(shí)C、項(xiàng)目組老老師直接下下到車間，，以最快的的速度熟悉悉車間的工工作環(huán)境，，通過現(xiàn)場場考察、詢詢問、了解解企業(yè)現(xiàn)狀狀D、了解、熟熟悉工藝流流程E、了解各部部門的運(yùn)作作狀況以及及整個(gè)企業(yè)業(yè)發(fā)展的情情況及需要要解決的一一系列問題題點(diǎn)F、對各部門門的問題點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行相關(guān)關(guān)搜集，并并進(jìn)行詳細(xì)細(xì)整理返回企業(yè)主要問問題點(diǎn)及企企業(yè)的當(dāng)前前瓶頸A、企業(yè)的問問題點(diǎn)進(jìn)行行分類形成時(shí)間：：長期形成成的、短期期形成的、、臨時(shí)形成成的范圍：部門門的、公司司的程度：目前前急需解決決的、待以以后解決的的B、從分類里里面找出主主要問題點(diǎn)點(diǎn)及當(dāng)前要要解決的C、擬出解決決的時(shí)間表表案例：鐘華主要問題點(diǎn)點(diǎn)及瓶頸：：人員流動(dòng)動(dòng)太大形成時(shí)間：：從2005年3月份至10月份員工月月平均流動(dòng)動(dòng)率為19.32%，有的月份份甚至高達(dá)達(dá)32.73%范圍：全公公司程度：目前前急需解決決的原因分析：：環(huán)境不好好、工作太太累、管理理人員對員員工不公平平、公司沒有相關(guān)活活動(dòng)等主要原因：：1)員工對宵夜夜問題極端端不滿，多多次反映未未果2)辦廠以來公公司從來沒沒出有組織織員工進(jìn)行行活動(dòng)，員員工的凝聚聚力極差解決對策及及時(shí)間表1)對宵夜補(bǔ)助助進(jìn)行調(diào)整整，并規(guī)定定宵夜專用用時(shí)間，保保持良好工工作狀態(tài)，項(xiàng)項(xiàng)目組進(jìn)駐駐當(dāng)月解決決2)節(jié)假日或生生產(chǎn)任務(wù)輕輕時(shí)組織戶戶外燒烤、、旅游等活活動(dòng)，每月月組織員工生生日晚會(huì)返回案例：鐘華華調(diào)研報(bào)告的的整理和變變革方案的的設(shè)計(jì)總論是調(diào)研研報(bào)告的重重頭戲，同同時(shí)也是調(diào)調(diào)研成果的的核心體現(xiàn)現(xiàn)問題與對策策的撰寫為為以后管理理變革的實(shí)實(shí)施打下良良好的基礎(chǔ)礎(chǔ)制定合理、、有效的《實(shí)施方案與與進(jìn)程表》是管理變革革成功實(shí)施施的有效保保障返回總論是調(diào)研研報(bào)告的重重關(guān)戲，同同時(shí)也是調(diào)調(diào)研成果的的核心體現(xiàn)現(xiàn)總論的構(gòu)構(gòu)思主要要有四方方面1)企業(yè)發(fā)展展史階段段分析2)企業(yè)癥結(jié)結(jié)分析3)歐博“控制體系系”簡要介紹紹4)企業(yè)管理理變革思思路案例：奧特龍第一方面面：企業(yè)業(yè)發(fā)展史史階段分分析(一)創(chuàng)業(yè)期（（1993年—1997年）(二)成功轉(zhuǎn)型型期（1998年）(三)穩(wěn)定過渡渡期（1999年—2004年）(四)高速擴(kuò)張張期（2005年—至今）第二方面面：企業(yè)業(yè)癥結(jié)分分析(一)控制力(二)企業(yè)凝聚聚力第三方面面：工廠廠“控制體系系”簡要介紹紹第四方面面：企業(yè)業(yè)管理變變革思路路(一)企業(yè)管理變革革幾個(gè)關(guān)鍵性性的動(dòng)作(二)管理變革活動(dòng)動(dòng)的核心切入入點(diǎn)(三)管理變革的步步驟案例：奧特龍龍返回(一)控制力1、企業(yè)經(jīng)營狀況況2、標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)狀狀況3、品質(zhì)狀況分析析4、物控狀況分析析5、生產(chǎn)狀況6、現(xiàn)場“6S”狀況——臟、亂、浪費(fèi)費(fèi)7、消防安全返回第二方面：企企業(yè)癥結(jié)分析析1、企業(yè)經(jīng)營狀狀況1.1利潤率分析1.2產(chǎn)品成本分析析1.3材料成本分析析1.4投入產(chǎn)出比分分析返回(一)控制力2、標(biāo)準(zhǔn)化基基礎(chǔ)狀況2.1流程不完善善2.2表單標(biāo)準(zhǔn)化化不完善2.3企業(yè)數(shù)據(jù)化化標(biāo)準(zhǔn)不完完善2.4缺乏一個(gè)數(shù)數(shù)據(jù)化環(huán)境境2.5物料、半成成品、成品品放置地沒沒有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃返回(一)控制力3、品質(zhì)狀況況分析3.1來料檢驗(yàn)狀狀況分析3.2制程合格率率3.3成品合格率率3.4客戶投訴率率返回(一)控制力4、物控狀況況分析4.1供應(yīng)商管理理失控4.2物料采購及及時(shí)率4.3呆滯物料金金額4.4倉庫賬、物物、卡相符符率返回(一)控制力5、生產(chǎn)狀況況5.1生產(chǎn)計(jì)劃不不合理性5.2生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)達(dá)成率返回(一)控制力7、消防安全全7.1消防設(shè)施7.2安全隱患7.3消防安全演演習(xí)返回(一)控制力(二)企業(yè)凝聚力力1、人員流失失率分析2、核心管理理團(tuán)隊(duì)3、人才梯隊(duì)隊(duì)培訓(xùn)機(jī)制制4、企業(yè)文化化氛圍5、績效考核核機(jī)制6、培訓(xùn)制度度7、溝通機(jī)制制返回第二方面：：企業(yè)癥結(jié)結(jié)分析A、問題與對對策組成分分為三大部部分：問題點(diǎn)（問問題描述））原因分析解決措施B、分部門進(jìn)進(jìn)行撰寫“問題與對策策”：人事行政部部、工程技技術(shù)部、銷銷售部、計(jì)計(jì)劃部、物控部、采采購部、倉倉庫、生產(chǎn)產(chǎn)部、財(cái)務(wù)務(wù)部返回問題與對策策的撰寫為為以后管理理變革的的實(shí)施施打下良好好的基礎(chǔ)組織建設(shè)文化建設(shè)各部門標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化體系/流程的建立立、推行各部門制約約體系的建建立各部門責(zé)任任體系的建建立返回制定合理、、有效的《實(shí)施方案與與進(jìn)程表表》是管理變革革成功實(shí)施施的有效保保障專業(yè)老師組組成項(xiàng)目小小組進(jìn)駐企企業(yè)長達(dá)半年的跟跟進(jìn)和方案案的實(shí)施。。調(diào)研完成后后，對企業(yè)業(yè)的情況有有較為清楚的了解解，根據(jù)企企業(yè)的需求求要挑選一一些適適合合的的老老師師，，從從參參與與調(diào)調(diào)研研的的老老師師優(yōu)優(yōu)先先挑選選。。二、、企企業(yè)業(yè)管管理理第第二二階階段段：：全全面面展展開開———變革革的的實(shí)實(shí)施施（（6個(gè)月月））動(dòng)作作一一：：變變革革初初期期樹樹權(quán)權(quán)威威動(dòng)作作二二：：變變革革過過程程造造團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)動(dòng)作作三三：：突突破破產(chǎn)產(chǎn)能能瓶瓶頸頸的的法法寶寶———5“C”管理理動(dòng)作作四四：：優(yōu)優(yōu)化化物物流流、、降降低低物物耗耗動(dòng)作作五五：：績績效效薪薪酬酬體體系系的的建建立立動(dòng)作作六六：：人人才才梯梯隊(duì)隊(duì)的的建建設(shè)設(shè)三、、企企業(yè)業(yè)管管理理變變革革幾幾個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵性性的的動(dòng)動(dòng)作作步步驟驟成立立管管理理變變革革領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小小組組和和稽稽核核小小組組讓企企業(yè)業(yè)老老板板放放心心授授權(quán)權(quán)快速速提提升升準(zhǔn)準(zhǔn)交交率率返回動(dòng)作作一一：：變變革革初初期期樹樹權(quán)權(quán)威威1、管管理理變變革革領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小小組組成成員員構(gòu)構(gòu)成成、、稽稽核核小小組組成成員員構(gòu)構(gòu)成成2、調(diào)調(diào)整整企企業(yè)業(yè)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，明明確確各各部部門門職職責(zé)責(zé)3、負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)接接受受管管理理變變革革項(xiàng)項(xiàng)目目任任務(wù)務(wù)書書，，并并落落實(shí)實(shí)任任務(wù)務(wù)書書安安排排內(nèi)內(nèi)容容4、稽稽核核小小組組由由公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理任任組組長長、、廠廠長長、、人人事事行行政政部部經(jīng)經(jīng)理理任副副組組長長，，稽稽核核小小組組主主要要職職責(zé)責(zé)：：稽核管理理變革進(jìn)進(jìn)程情況況，項(xiàng)目目任務(wù)完完成情況況；稽核新流流程運(yùn)行行情況，，對違反反流程者者予以處處罰；稽核生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃、、車間、、品質(zhì)、、采購、、倉庫、、營銷等等部門管管理職責(zé)責(zé)履行情情況；審核稽查查專員工工作；5、設(shè)立稽核核專員返回成立管理理變革領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組組和稽核核小組返回設(shè)立稽核核專員稽核專員職責(zé)范圍示意圖稽核專員制度執(zhí)行稽核聯(lián)絡(luò)單稽核會(huì)議記錄稽核工作日志稽核管理者工作稽核1、調(diào)研時(shí)時(shí)的問題題點(diǎn)的篩篩選，找找準(zhǔn)最先先切入點(diǎn)點(diǎn)，切入入點(diǎn)必須具備備四個(gè)條條件：A.是公司長長期以來來一直存存在B.公司一直直很頭痛痛，無法法解決C.自己有把把握能短短時(shí)間解解決的D.對全司有有全面、、較大影影響，能能帶來很很大效益益的2、集中所所有力量量來解決決切入點(diǎn)點(diǎn)問題3、效果必須須要輝煌煌返回讓企業(yè)老老板放心心授權(quán)如奧特龍龍當(dāng)時(shí)最最主要的的問題點(diǎn)點(diǎn)是生產(chǎn)產(chǎn)能力不不能滿足足客戶的需求求，是當(dāng)當(dāng)時(shí)的當(dāng)當(dāng)務(wù)之急急。所以以奧特龍龍最先從從PMC入手，解決決訂單的的生產(chǎn)能能力，且且見效十十分快。。從3月份的9224臺(tái)增加到到4月份的14373臺(tái)再到5月份的19759臺(tái)，以每每月5000臺(tái)的速度度遞增，，馬上震震憾了其其老板及及全體人人員。鐘華則從從人員流流動(dòng)作為為切入點(diǎn)點(diǎn)，因?yàn)闉榱鲃?dòng)人人員過多多，嚴(yán)重的影影響了其其工廠的的生存。。在管理理變革正正式運(yùn)行行第一個(gè)個(gè)月人員流流動(dòng)率（（請長假假+辭工）由由19.32%下降到8.57%。鐘華老板及及全體人人員全部部折服，，三權(quán)（（用人權(quán)權(quán)、調(diào)薪薪權(quán)、獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲權(quán)）全全部下放放歐博老老師。返回效果必須須要輝煌1、我們所所有服務(wù)務(wù)過的企企業(yè)（無無論是內(nèi)內(nèi)銷還是是外銷）），準(zhǔn)交交率都是十分低低的，如如鐘華準(zhǔn)準(zhǔn)交率不不到60%，而奧特特龍則為為8.68%。而還有更更差的，，出貨準(zhǔn)準(zhǔn)交率為為0，并且是是出口單單,氣得所有有客戶都要要取消訂訂單,而企業(yè)無無可奈何何2、公司信信譽(yù)嚴(yán)重重受損3、公司接接單岌岌岌可危4、導(dǎo)致財(cái)財(cái)務(wù)危機(jī)機(jī)5、效果：：鐘華在在管理變變革運(yùn)行行到第二二個(gè)月，，準(zhǔn)交率率上升到到91.3%。奧特龍龍上升為為72%，而我剛剛剛上面面所說準(zhǔn)準(zhǔn)交率為0的那家管管理變革革運(yùn)行到到第二個(gè)個(gè)月，準(zhǔn)準(zhǔn)交率為為88%返回快速提提升準(zhǔn)準(zhǔn)交率率從會(huì)議議制度度等細(xì)細(xì)節(jié)抓抓起，，樹制制度的的權(quán)威威和組組織的的權(quán)威威全員培培訓(xùn)和和研討討，統(tǒng)統(tǒng)一員員工價(jià)價(jià)值觀觀建立工作稽稽核機(jī)制，，狠抓員工工執(zhí)行力解決歷史遺遺留問題，，化解員工工對企業(yè)的的積怨和冷冷漠組織多種活活動(dòng)，培養(yǎng)養(yǎng)員工對企企業(yè)的好感感和忠誠返回動(dòng)作二：變變革過程造造團(tuán)隊(duì)從會(huì)議制度度等細(xì)節(jié)抓抓起，樹制制度的權(quán)威威和組織的的權(quán)威案例:雅樂鋼化玻玻璃:2005年5月18日晚18：30分，生產(chǎn)部部許經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行“安全生產(chǎn)培培訓(xùn)”，培訓(xùn)時(shí)間間已到，只只有幾個(gè)人人在場。通通過管理部部鄧經(jīng)理用用話筒大聲聲宣傳，拉拉人，才勉勉強(qiáng)到達(dá)18人，持續(xù)半半小時(shí)大概概達(dá)到50人左右。在在聽課途中中又有大批批員工私自自離開，而而培訓(xùn)課時(shí)時(shí)間只有1小時(shí)。1、樹立典范范，從老板板、從高層層抓起例：鐘華（（管理變革革正式運(yùn)行行前的）陳陳述調(diào)研報(bào)報(bào)告，約約定時(shí)間是是上午9：00，結(jié)果老板板9：30到，馬上處處罰老板50元，員工及及老板震動(dòng)動(dòng)。2、會(huì)議的紀(jì)紀(jì)律：有無無遲到、早早退；會(huì)議議坐姿，不不允許手機(jī)機(jī)中途響鈴鈴；不允許許喧嘩；不不允許會(huì)議議無決議；；不允許超超時(shí)；會(huì)議議決議的落落實(shí)等等3、在在制制度度面面前前人人人人平平等等，，杜杜絕絕“人情情”，樹樹立立了了管管理理人人員員的的典典范范返回從會(huì)會(huì)議議制制度度等等細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)抓抓起起，，樹樹制制度度的的權(quán)權(quán)威威和和組組織織的的權(quán)權(quán)威威1、思思想想意意識識的的培培訓(xùn)訓(xùn)2、組組織織紀(jì)紀(jì)律律、、制制度度的的培培訓(xùn)訓(xùn)3、操操作作技技能能的的培培訓(xùn)訓(xùn)4、質(zhì)質(zhì)量量意意識識方方面面的的培培訓(xùn)訓(xùn)5、機(jī)機(jī)器器保保養(yǎng)養(yǎng)的的培培訓(xùn)訓(xùn)6、安安全全的的培培訓(xùn)訓(xùn)………………………培訓(xùn)訓(xùn)的的方方式式分分很很多多種種，，部部門門交交叉叉培培訓(xùn)訓(xùn)、、師師傅傅帶帶徒徒弟、、管管理理人人員員對對員員工工的的培培訓(xùn)訓(xùn)等等等等，，通通過過培培訓(xùn)訓(xùn)和和相相互互的的溝通通、、磨磨合合，，大大家家的的價(jià)價(jià)值值觀觀統(tǒng)統(tǒng)一一，，團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)精精神神得得到到加加強(qiáng)。。返回全員員培培訓(xùn)訓(xùn)和和研研討討，，統(tǒng)統(tǒng)一一員員工工價(jià)價(jià)值值觀觀1、稽核核的的工工作作職職責(zé)責(zé)要要清清晰晰2、用用能能執(zhí)執(zhí)行行的的管管理理人人員員及及員員工工3、讓讓員員工工參參與與其其中中4、建立激勵(lì)和和約束機(jī)制5、建立完善的的員工培訓(xùn)體體系6、建立及時(shí)跟跟進(jìn)機(jī)制返回建立工作稽核核機(jī)制，狠抓抓員工執(zhí)執(zhí)行力1、企業(yè)一視同仁仁，杜絕特權(quán)權(quán)階層2、員工正常福利利要關(guān)注3、員工的合理理化建議得不不到相關(guān)回應(yīng)應(yīng)及獎(jiǎng)勵(lì)，打打擊員工自信信心4、管理人員的的失誤卻要員員工承擔(dān)5、績效與薪酬酬的不平等返回解決歷史遺留留問題，化解解員工對企業(yè)業(yè)的積積怨和冷漠如：鐘華A、生產(chǎn)廠長經(jīng)經(jīng)常出錯(cuò)，而而且是大錯(cuò)，，從沒被處罰，，但員員工出出錯(cuò)卻卻受處處罰B、廠長長安排排侄女女在版版房工工作，，經(jīng)常常曠工工，但但從沒受受處罰罰C、生產(chǎn)產(chǎn)主管管經(jīng)常常在晚晚上7:00—9:00買六合合彩行政經(jīng)經(jīng)理每每天是是上午午10：00上班返回1、企業(yè)業(yè)一視視同仁仁，杜杜絕特特權(quán)階階層如：A、鐵棚棚，夏夏天溫溫度太太高——加隔熱熱天花花板B、夜宵宵。公公司補(bǔ)補(bǔ)貼5元/餐，但但由于于是外外包，十十分不不好——加強(qiáng)監(jiān)監(jiān)管C、員工工的工工資以以前是是第三三個(gè)月月發(fā)第第一個(gè)個(gè)月——現(xiàn)改為為第二二個(gè)月月發(fā)第第一個(gè)個(gè)月返回2、員工工正常常福利利要關(guān)關(guān)注4.管理人人員的的失誤誤卻要要員工工承擔(dān)擔(dān)如：鐘鐘華:2005年10月份，，單號號為5265，中新新明信信片，，顏色色有差差異，，機(jī)長長發(fā)現(xiàn)現(xiàn)通知知了廠廠長，，廠長長口頭頭表示示可以以出貨貨，結(jié)結(jié)果出出貨后后被客客戶全全部退退回，，后來來挑選選了1/4使用，，其它它報(bào)廢廢，追追究責(zé)責(zé)任時(shí)時(shí)也就就只罰罰了機(jī)機(jī)長。。1、每月月集體體為員員工過過生日日晚會(huì)會(huì)2、每月月進(jìn)行行優(yōu)秀秀員工工評比比3、成立立“獎(jiǎng)勵(lì)基基金”專門用用來獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)4、合合理理化化建建議議5、總總經(jīng)經(jīng)理理信信箱箱6、組組織織專專題題攻攻關(guān)關(guān)小小組組，，解解決決重重大大難難題題的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)7、舉舉辦辦管管理理變變革革宣宣傳傳專專欄欄8、成成立立“安全全委委員員會(huì)會(huì)”、“‘‘5S”、“管理理委委員員會(huì)會(huì)”9、員員工工團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的一一些些其其它它活活動(dòng)動(dòng)，，如如燒燒烤烤、、節(jié)節(jié)日日聚聚餐餐等等返回組織織多多種種活活動(dòng)動(dòng)，，培培養(yǎng)養(yǎng)員員工工對對企企業(yè)業(yè)的的好好感感和和忠忠誠誠控制生產(chǎn)產(chǎn)的排程程和進(jìn)度度（計(jì)劃劃流）控制各工工序準(zhǔn)時(shí)時(shí)生產(chǎn)，，半成品品準(zhǔn)時(shí)到到位和及及時(shí)流通通控制供應(yīng)應(yīng)鏈條的的每一環(huán)環(huán)（物流流）控制產(chǎn)品品的質(zhì)量量，組織織專題攻攻關(guān)小組組、突破破瓶頸工工序控制設(shè)備備的使用用和維護(hù)護(hù)返回動(dòng)作三：：突破產(chǎn)產(chǎn)能瓶頸頸的法寶寶——5“C”管理產(chǎn)能控制制鏈的建建立如圖生管訂單評審審生產(chǎn)計(jì)劃劃車間1。2。3。產(chǎn)品客戶訂單(業(yè)務(wù))產(chǎn)能分析析返回產(chǎn)能控制制鏈的建建立一級評審：：業(yè)務(wù)部內(nèi)內(nèi)部對客戶戶訂單的評評審，分對對外、對內(nèi)內(nèi)二級評審：：PMC對訂單進(jìn)行行評審（80%左右訂單））三級評審：：各部門對對訂單進(jìn)行行集體評審審四級評審：：生產(chǎn)計(jì)劃劃，PMC依前三級評評審結(jié)果排排出主生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃，相相關(guān)部門負(fù)負(fù)責(zé)人共同同簽名再次次確認(rèn)，并并按計(jì)劃展展開工作和和完成工作作返回控制生產(chǎn)的的排程和進(jìn)進(jìn)度（計(jì)劃劃流）——訂單四級評評審對外（精））：A、客戶資料料是否全面面B、客戶資料料是否準(zhǔn)確確C、資料不全全面什么時(shí)時(shí)間可以給給全面對內(nèi)（粗））：A、質(zhì)量B、交期返回一級評審：：業(yè)務(wù)部內(nèi)內(nèi)部對客戶戶訂單的評評審審，分對外外、對內(nèi)評審五大要要素：質(zhì)量交期（生產(chǎn)產(chǎn)周期、采采購周期））手中訂單量量技術(shù)生產(chǎn)能力返回二級評審：：PMC對訂單進(jìn)行行評審（（80%左右訂單））三級評審：各部門對訂訂單進(jìn)行集集體體評審業(yè)務(wù)計(jì)劃品管倉庫采購生產(chǎn)物控工程技技術(shù)評審結(jié)果A、共同之間間相互評審審B、幾個(gè)部門門同時(shí)從自自己使用的的角度出發(fā)發(fā)審核一個(gè)個(gè)部門，使使該部門出錯(cuò)錯(cuò)的機(jī)會(huì)減減到最少C、各部門出出錯(cuò)機(jī)會(huì)少少了，那對對其它部門門影響的機(jī)機(jī)會(huì)大大減減少了D、信息共享享，各部門門心中工作作都會(huì)有數(shù)數(shù)的了E、各部門都都會(huì)集中精精力來控制制關(guān)鍵工序序，避免精精力的浪費(fèi)費(fèi)F、做到了全全員交期保保證系統(tǒng)、、全員質(zhì)量量保證系統(tǒng)統(tǒng)、全員營營銷保證系統(tǒng)統(tǒng)（大家共共同分擔(dān)交交期、質(zhì)量量、營銷職職責(zé)）三級評審結(jié)結(jié)果返回PMC依前三級評評審結(jié)果排排出主生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃，相相關(guān)部門負(fù)責(zé)人共共同簽名再再次確認(rèn)，，并按計(jì)劃劃展開工作作和完成工作。舉例：鐘華華（庫存和和對客戶訂訂單的反饋饋）奧特龍訂單單變更四級評審：：生產(chǎn)計(jì)劃劃返回1、排出主生生產(chǎn)計(jì)劃2、材料申購購計(jì)劃3、材料采購購計(jì)劃4、材料回廠廠計(jì)劃5、生產(chǎn)正式式上線計(jì)劃劃6、各工序完完成計(jì)劃7、成品入倉倉計(jì)劃8、各計(jì)劃的的稽核實(shí)施施9、出現(xiàn)問題題的應(yīng)急處處理機(jī)制返回控制各工序序準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)，半成品品準(zhǔn)時(shí)到到位和和及時(shí)流通通1、材料預(yù)算算2、材料申購購計(jì)劃3、材料采購購計(jì)劃4、對在途材材料的督導(dǎo)導(dǎo)5、材料的按按時(shí)按質(zhì)按按量回廠6、材料的檢檢驗(yàn)、入倉倉7、材料的發(fā)發(fā)放8、材料在每每道工序的的運(yùn)用9、材料出現(xiàn)現(xiàn)問題的應(yīng)應(yīng)急機(jī)制返回控制供應(yīng)鏈鏈條的每一一環(huán)（物流流）鐘華案例：：組織攻關(guān)小小組解決后后工序裱膠膠、裱坑的的技術(shù)瓶頸頸返回控制產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量，組織織專題攻關(guān)關(guān)小小組、、突破瓶頸頸工序一直以來，，鐘華印刷刷廠后工序序車間在裱裱膠、裱坑的操作中中都存在以以下幾個(gè)嚴(yán)嚴(yán)重的問題題：離坑、、脫坑、坑紙變型，，裱膠易起起泡等?！按恰笨蛻粲螒驒C(jī)機(jī)盒（訂單10000個(gè)）在啤切切之后，全全部由車間間全檢，發(fā)發(fā)現(xiàn)有15%（即1500個(gè)）脫坑，，于是安排排人員補(bǔ)膠膠浪費(fèi)了大大量的時(shí)間，，送到客戶戶倉庫，在在驗(yàn)貨時(shí)客客戶又提出出有脫坑現(xiàn)象，于于是品質(zhì)主主管又抽查查了200個(gè)另一款廠廠內(nèi)的坑盒，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)約有30%的有脫坑，，然后安排排車間生產(chǎn)產(chǎn)工來進(jìn)行檢驗(yàn)驗(yàn)返工。針針對此嚴(yán)重重問題，我我們組織了了以品質(zhì)主管、后后工序主管管來分別做做裱膠、裱裱坑的技術(shù)術(shù)攻關(guān)小組長，相相關(guān)部門配配合。鐘華案例：：組織攻關(guān)關(guān)小組解決決后工序裱裱膠膠、裱坑的的技術(shù)瓶頸頸裱膠的解決決：反復(fù)查看，，最終發(fā)現(xiàn)現(xiàn)膠水厚薄薄不均，過過膠機(jī)滾筒筒壓力調(diào)節(jié)不不當(dāng)，一邊邊重，一邊邊輕，兩邊邊不均衡，，從而導(dǎo)致了不良良品的批量量產(chǎn)生。在在發(fā)現(xiàn)此問問題，經(jīng)過過調(diào)節(jié)后，質(zhì)量得得到明顯提提升，不良良率控制在在4%以下；在通通過對操作人人員的培訓(xùn)訓(xùn)，不良率率控制在1.2%以內(nèi)，完全超出了大家的的想象。裱坑的解決：：在裱坑時(shí)快速速少量，采用用正反相對擺擺放，避免了了上干下濕，然然后用沙袋壓壓住，用風(fēng)扇扇吹干約20分鐘左右，經(jīng)過多次次試驗(yàn)，己解解決了裱坑瓶瓶頸問題。請請看一組數(shù)據(jù)據(jù)對比比：鐘華案案例：：組織織攻關(guān)關(guān)小組組解決決后工工序裱裱膠膠、裱裱坑的的技術(shù)術(shù)瓶頸頸返回鐘華案例例：組織織攻關(guān)小小組解決決后工序序裱膠膠、裱裱坑的技技術(shù)瓶頸頸項(xiàng)目時(shí)間工單號數(shù)量脫坑數(shù)量不良率前5055①102032431.76%5057①10100152515.22%5037②20200425021.04%后5088①110020.18%5088②1100005088③4730005058①⑤2232000效果體現(xiàn)現(xiàn)(以鐘華案案例為例例)1.訂單準(zhǔn)交交率對比比月

份05年06年3月至11月1月2月3月4月5月6月7月人數(shù)平均105104109103105104103104生產(chǎn)單數(shù)無數(shù)據(jù)提供81113140178120145147印版套無數(shù)據(jù)提供213266288349281339408準(zhǔn)交率(%)≤6091.3093.5894.097.097.5098.8698.20返回效果體現(xiàn)現(xiàn)(以鐘華案案例為例例)2.成品合格格率對比比月

份05年06年3月至11月1月2月3月4月5月6月7月人數(shù)平均105104109103105104103104生產(chǎn)單數(shù)無數(shù)據(jù)提供81113140178120145147印版套無數(shù)據(jù)提供213266288349281339408合格率(%)≤8092.096.097.1496.5198.398.5499.0返回1、建立規(guī)規(guī)范完善善的設(shè)備備管理制制度2、編制設(shè)設(shè)備管理理、檢修修等相關(guān)關(guān)作業(yè)程程序3、建立日日常保養(yǎng)養(yǎng)、維護(hù)護(hù)保養(yǎng)、、深度保保養(yǎng)，并并確立保保養(yǎng)周期期和保保養(yǎng)的的項(xiàng)目目內(nèi)容容，責(zé)責(zé)任落落實(shí)到到部門門和個(gè)個(gè)人4、確定定設(shè)備備申購購、驗(yàn)驗(yàn)收、、使用用、檔檔案管管理、、維修修和保養(yǎng)等等管理理規(guī)定定5、確定定設(shè)備備人員員崗位位職能能。對對責(zé)任任人實(shí)實(shí)施監(jiān)監(jiān)督和和稽核6、通過過培訓(xùn)訓(xùn)和宣宣導(dǎo)，，讓公公司的的管理理人員員充分分認(rèn)識識到設(shè)備管管理的的重要要性返回控制設(shè)設(shè)備的的使用用和維維護(hù)讓數(shù)據(jù)據(jù)流動(dòng)動(dòng)起來來規(guī)范業(yè)業(yè)務(wù)訂訂單評評審控制物物料損損耗的的基石石——物料清清單物料的的預(yù)訂訂、申申購規(guī)范采采購、、做好好供應(yīng)應(yīng)商管管理帳、物物一致致整倉倉儲(chǔ)物料在在生產(chǎn)產(chǎn)線上上運(yùn)用用的控控制返回動(dòng)作四四：優(yōu)優(yōu)化物物流、、降低低物耗耗A、由于于企業(yè)業(yè)沒有有對客客戶訂訂單進(jìn)進(jìn)行評評審，，訂單單產(chǎn)品品在企業(yè)將將要完完成出出貨時(shí)時(shí)客戶戶進(jìn)行行更改改，導(dǎo)導(dǎo)致成成品積積壓在庫庫存B、訂單單在公公司生生產(chǎn)中中進(jìn)行行更改改，導(dǎo)導(dǎo)致車車間半半成品品、原材料料堆積積車間間C、訂單單準(zhǔn)備備要生生產(chǎn)，，材料料已購購買回回來，，則材材料全全部積壓在在倉庫庫，甚甚至變變成呆呆、滯滯物料料D、客戶戶訂單單更改改，但但由于于我們們已下下單，，且材材料在在供應(yīng)商處處已生生產(chǎn)完完，此此材料料又變變成我我們企企業(yè)的的無用用材料案例：：奧特龍龍2005年7月至2006年3月生產(chǎn)產(chǎn)通知知單變變更率率統(tǒng)計(jì)計(jì)返回1、不進(jìn)進(jìn)行訂訂單評評審會(huì)會(huì)造成成什么么后果果返回案例:奧特龍龍2005年7月至2006年3月生產(chǎn)產(chǎn)通知知單變變更更率率統(tǒng)計(jì)計(jì)月份05年06年7月8月9月10月11月12月1月2月3月訂單次數(shù)382326303341192248變更次數(shù)032025438變更率(%)013.057.706.0612.221.0613.6416.67（備注注：在在2006年7月份我我們處處理了了價(jià)值值200多萬RMB的呆、、滯物物料））1、物料料清單單的來來源及及審核核2、物料料清單單的重重要性性它是所所有物物料預(yù)預(yù)算、、物料料控制制、產(chǎn)產(chǎn)品成成本控控制的的基礎(chǔ)礎(chǔ)。3、物料料清單單不準(zhǔn)準(zhǔn)確所所造成成的后后果返回控制物物料損損耗的的基石石——物料清清單A、工程程技術(shù)術(shù)部樣樣辦制制作人人員制制作樣樣辦時(shí)時(shí)完成成物料料清單單的制制作B、工程程部內(nèi)內(nèi)部對對BOM進(jìn)行審審核C、訂單單評審審時(shí)各各部門門對BOM表審核核D、批量量生產(chǎn)產(chǎn)再次次核對對BOM的正確確性返回1、物料料清單單的來來源及及審核核A、物料料清單單不準(zhǔn)準(zhǔn)確，，物料料預(yù)算算不準(zhǔn)準(zhǔn)確、、物料料采購購、物物料控控制、材材料的的正確確到位位則根根本談?wù)劜簧仙?，產(chǎn)產(chǎn)品成成本的的控制制便是空中中樓閣閣B、造成成物料料重復(fù)復(fù)下單單采購購或漏漏下單單采購購，造造成倉倉庫爆爆滿，，采購準(zhǔn)準(zhǔn)交率率極低低舉例：：2006年7月份奧奧特龍龍清理理呆、、滯物物料200多萬2006年1月—3月材料料采購購準(zhǔn)交交率平平均為為30.33%C、同時(shí)時(shí)也談?wù)劜簧仙嫌唵螁萎a(chǎn)品品的準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)完完成，，造成成生產(chǎn)產(chǎn)訂單單準(zhǔn)時(shí)時(shí)完成率率也極極低鐘華訂訂單準(zhǔn)準(zhǔn)交率率為：：60%；奧特特龍準(zhǔn)準(zhǔn)交率率為8.6%D、造成成經(jīng)常常待料料員工工正常常上班班時(shí)無無事可可做，，相反反在晚晚上卻卻加班加點(diǎn)，，導(dǎo)致了人人工成本的的增加和效效率的降低低。也導(dǎo)致人人員員流流動(dòng)動(dòng)率率加加大大如：：鐘鐘華華2005年3月—10月人人員員月月平平均均離離職職率率19.32%返回3、物物料料清清單單不不準(zhǔn)準(zhǔn)確確所所造造成成的的后后果果1、供供應(yīng)應(yīng)商商的的開開拓拓2、主主要要供供應(yīng)應(yīng)商商的的考考察察由采采購購部部召召集集：：工工程程技技術(shù)術(shù)部部、、品品質(zhì)質(zhì)部部、、生生產(chǎn)產(chǎn)部部、、PMC部共共同同進(jìn)進(jìn)行行考考察察3、供供應(yīng)應(yīng)商商檔檔案案的的建建立立（（含含使使用用及及備備用用供供應(yīng)應(yīng)商商））4、供供應(yīng)應(yīng)商商的的每每月月考考核核5、采采購購表表單單的的規(guī)規(guī)劃劃6、采采購購計(jì)計(jì)劃劃的的規(guī)規(guī)范范，，在在途途物物料料的的跟跟蹤蹤返回規(guī)范采購、做做好供應(yīng)商管管理舉例：（奧特特龍、鐘華））帳、物、、卡相符率導(dǎo)導(dǎo)致材料準(zhǔn)交交率低，導(dǎo)致致訂單準(zhǔn)交率率低，甚至導(dǎo)導(dǎo)致材料合格格率也低。怎么做到帳、、物一致？1、每天要做到到：“三清”、“兩齊”“三相符”“三清”：一是數(shù)量清清，二是材質(zhì)質(zhì)清，三是標(biāo)標(biāo)識清“兩齊”：一是庫容整整齊，二是堆堆碼整齊“三相符”：帳實(shí)相符、、帳卡相符、、卡物相符2、倉管、物控控或財(cái)務(wù)必須須進(jìn)行三大盤盤點(diǎn)巡回核對——即倉管員在日日常工作對所所管貨區(qū)進(jìn)行行隨時(shí)抽檢、、核對以及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題定期盤點(diǎn)——每月末、季度度末、年終進(jìn)進(jìn)行例檢，這這是對庫存物物資進(jìn)行全面性盤盤點(diǎn)，必須帶帶帳到現(xiàn)場一一筆一位的進(jìn)進(jìn)行清點(diǎn)、核查臨時(shí)盤點(diǎn)——根據(jù)需要進(jìn)行行的臨時(shí)突擊擊檢查，可以以是全面的，，也可以是重點(diǎn)物物資的返回帳、物一致整整倉儲(chǔ)物控依生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃單，BOM表制定備料單單給倉庫一份份，制定一份份物料領(lǐng)用清清單給生產(chǎn)線線上一份生產(chǎn)線上領(lǐng)料料員依物料領(lǐng)領(lǐng)用清單開出出領(lǐng)料單倉庫核對領(lǐng)料料單與備料單單，如果無誤誤，則發(fā)給領(lǐng)領(lǐng)料員物料，，如果發(fā)覺物物料員所開領(lǐng)領(lǐng)料單有誤，，則拒發(fā)，直直至正確為止止物料員領(lǐng)料到到車間后，要要及時(shí)發(fā)給班班組相關(guān)員工工，并且對每每位員工物料料的利用要進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控，對對于造成補(bǔ)料料的一定要找找出損壞的物物料，并且還還要找出原因因?qū)δ切┯钃p壞壞物料的員工工要給予一定定的處罰,對那些經(jīng)常節(jié)節(jié)約原材料的的員工要及時(shí)時(shí)給予相關(guān)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)對生產(chǎn)車間每每道工序物料料節(jié)約和損耗耗情況由PMC進(jìn)行一個(gè)匯總總，并每月進(jìn)進(jìn)行對比，召召集相關(guān)人員員討論對每個(gè)訂單物物料使用情況況要結(jié)案返回物料在生產(chǎn)線線上運(yùn)用的控控制績效考核管理理辦法及針對對考核對象各部門績效考考核的要點(diǎn)薪酬的組成返回動(dòng)作五：績效效薪酬體系的的建立績效考核管理理辦法要點(diǎn)講講解A、以產(chǎn)量、質(zhì)質(zhì)量的上升和和損耗的下降降為基礎(chǔ)，以以量化事實(shí)數(shù)據(jù)為依據(jù)據(jù)，以績效考考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)標(biāo)為衡量準(zhǔn)繩繩，對業(yè)績進(jìn)行考核核，強(qiáng)調(diào)績效效的達(dá)成B、以團(tuán)隊(duì)管理理效益及個(gè)人人績效的提升升為目標(biāo)C、強(qiáng)調(diào)績效管管理過程，而而不是簡單結(jié)結(jié)果的評判D、《各部門績效考考核辦法》考核周期為每每月一次E、績效工資來來源：總薪抽抽25%，另由公司加加入10%補(bǔ)貼F、實(shí)際績效工工資=標(biāo)準(zhǔn)績效工資資*個(gè)人績效效實(shí)際得分/考核總分?jǐn)?shù)*權(quán)權(quán)重系數(shù)G、考評對象：：本績效考核核只針對主管管級及以上人人員考核返回績效考核管理理辦法及針對對考核對象建立部門崗位位職責(zé)建立職務(wù)代理理人制度建立內(nèi)部培養(yǎng)養(yǎng)機(jī)制同等條件下把把機(jī)會(huì)優(yōu)先留留給內(nèi)部人員員——競聘上崗?fù)ㄟ^公平、合合理的數(shù)據(jù)化化業(yè)績來留人人適當(dāng)外部引進(jìn)進(jìn)人才動(dòng)作六：人才才梯隊(duì)的建設(shè)設(shè)返回9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。14:27:5314:27:5314:271/6/20232:27:53PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見見頻。。1月-2314:27:5314:27Jan-2306-Jan-2312、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。14:27:5314:27:5314:27Friday,January6,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢