工廠(chǎng)網(wǎng)狀控制管理變革方法的系統(tǒng)講義

工廠(chǎng)網(wǎng)狀控制的全面應(yīng)用

——管理變革方法的系統(tǒng)介紹

主講:李焱老師一、工廠(chǎng)網(wǎng)狀控制系統(tǒng)實(shí)施——企業(yè)

管理變革第一階段(工廠(chǎng)調(diào)研)

調(diào)研前的準(zhǔn)備調(diào)研中的方法調(diào)研報(bào)告的整理和變革方案的設(shè)計(jì)

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返回調(diào)研清單企業(yè)調(diào)研信息收集表通知

各部門(mén)：

請(qǐng)?zhí)峁┤缦沦Y料（共3頁(yè)），時(shí)間為xx月xx日xx：xx至xx日xx：xx；如無(wú)相關(guān)資料必須書(shū)面說(shuō)明原因；先交給人事部，由人事部統(tǒng)一收齊后交給歐博專(zhuān)家組，多謝合作！歐博專(zhuān)家組負(fù)責(zé)人

XXXxxxx年xx月xx日

附：調(diào)研清單調(diào)研清單1、總經(jīng)辦

公司發(fā)展?fàn)顩r介紹、公司業(yè)績(jī)介紹、尢其是近兩年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)介紹，期望業(yè)績(jī)，差距在哪里？原因是什么？公司產(chǎn)品銷(xiāo)往地區(qū)，產(chǎn)品特色，公司目標(biāo)和規(guī)劃，公司短、中、長(zhǎng)期規(guī)劃及方案，各部門(mén)工作總結(jié)及計(jì)劃（月度），公司老總座談管理理念、經(jīng)營(yíng)理念、周例會(huì)、品質(zhì)例會(huì)、計(jì)劃例會(huì)記錄。公司目前的瓶頸有哪些？哪些瓶頸目前必須要解決？《xxxx年xx-xx月每月員工薪資狀況》。2、人事行政部：

《公司組織架構(gòu)》《工作職責(zé)》《人力資源月、季、年度分析報(bào)表》，各部門(mén)人員結(jié)構(gòu)，學(xué)歷比重架構(gòu)狀況（所有管理人員）?！豆疽?guī)章制度》《獎(jiǎng)懲制度》《消防條例》《安全管理制度》《保安管理?xiàng)l例》《人事管理制度》《考勤管理制度》《后勤管理?xiàng)l例》《請(qǐng)假管理制度》《宿舍管理制度》《食堂管理制度》《薪酬制度》《績(jī)效考核管理制度》《員工檔案管理》《員工招聘管理制度》《員工培訓(xùn)管理制度》《人事異動(dòng)統(tǒng)計(jì)分析》《稽核制度》《員工調(diào)動(dòng)、調(diào)薪作業(yè)流程》《各部門(mén)人力資源的調(diào)查、記錄分析》《員工激勵(lì)機(jī)制》《安全記錄匯總》等。調(diào)研清單3、銷(xiāo)售部：

《業(yè)務(wù)接單計(jì)劃》《銷(xiāo)售計(jì)劃》《客戶(hù)檔案資料》《潛在客戶(hù)檔案資料》《接單流程》《訂單合同評(píng)審》《訂單生產(chǎn)作業(yè)流程》《成品出貨作業(yè)流程》《客戶(hù)評(píng)估驗(yàn)廠(chǎng)資料匯總》《客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)估記錄匯總》《客戶(hù)樣品保管、發(fā)放條例、方案》《樣品狀況分析》《樣品的記錄資料存檔》《客戶(hù)投訴處理記錄》《客戶(hù)退貨、補(bǔ)貨、補(bǔ)料處理流程記錄》《崗位工作職責(zé)》《xxxx年xx-xx月銷(xiāo)售月報(bào)表》《客戶(hù)訂貨單》《業(yè)務(wù)訂單變更月匯總統(tǒng)計(jì)及分析》《xxxx年xx-xx月匯總每月客戶(hù)取消訂單原因分析》。4、計(jì)劃部：

《生產(chǎn)計(jì)劃排單作業(yè)流程》《周、月、季度生產(chǎn)計(jì)劃表》《生產(chǎn)進(jìn)度異常處理記錄》《訂單合同評(píng)審資料整理、歸類(lèi)》《在制品生產(chǎn)計(jì)劃單》《在制品生產(chǎn)流程》《生產(chǎn)計(jì)劃及進(jìn)度跟蹤記錄》《成品盤(pán)點(diǎn)記錄表》《生產(chǎn)計(jì)劃變更通知單》《工序流傳卡》《xxxx年xx-xx月每月原材料進(jìn)倉(cāng)數(shù)量、金額記錄》《xxxx年xx-xx月每月成品進(jìn)倉(cāng)數(shù)量、金額記錄》《xxxx年xx-xx月每月成品出貨數(shù)量、金額記錄》《xxxx年xx-xx月每月客戶(hù)退貨匯總、金額記錄》《xxxx年xx-xx月每月產(chǎn)能負(fù)荷匯總記錄》《xxxx年xx-xx月每月各車(chē)間計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)完成率對(duì)比匯總》。調(diào)研清單5、物控部

《BOM資料》《生產(chǎn)計(jì)劃單》《備料單》《領(lǐng)料單》《材料盤(pán)點(diǎn)記錄表》《領(lǐng)料、退/補(bǔ)料記錄》《材料采購(gòu)申請(qǐng)單》《物料預(yù)算表》《補(bǔ)料單》《物料進(jìn)度監(jiān)控制度》《物料控制作業(yè)流程》《xxxx月xx-xx月材料報(bào)廢記錄及現(xiàn)狀》《各工序補(bǔ)料月匯總表》《原材料種類(lèi)明細(xì)》《xxxx月xx-xx每月呆滯料庫(kù)存數(shù)量及金額（包括原材料和半成品、成品）》等。6、采購(gòu)部：

《供應(yīng)商分類(lèi)檔案資料》《物料采購(gòu)周期》《供應(yīng)商評(píng)審記錄》《物料供應(yīng)商變更通知記錄》《采購(gòu)訂單記錄》《供應(yīng)商采購(gòu)訂單簽回記錄》《材料異常記錄》《采購(gòu)物料進(jìn)度監(jiān)控表》《采購(gòu)作業(yè)流程》《供應(yīng)商管理辦法》《采購(gòu)結(jié)存流程表》《xxxx年xx-xx月每月采購(gòu)數(shù)、種類(lèi)及金額》。7、倉(cāng)庫(kù)：

《工作職責(zé)》《領(lǐng)發(fā)料作業(yè)流程》《在制品入倉(cāng)作業(yè)流程》《成品入倉(cāng)作業(yè)流程》《材料入倉(cāng)作業(yè)流程》《物料出倉(cāng)作業(yè)流程》《備料單》《盤(pán)點(diǎn)表》《物料標(biāo)識(shí)》《物料庫(kù)存卡》《退料作業(yè)流程》《成品入倉(cāng)單》《成品出倉(cāng)單》《領(lǐng)料單》《補(bǔ)料單》《退料單》《呆滯物料處理記錄》等。調(diào)研清單8、生產(chǎn)部：

《生產(chǎn)計(jì)劃排程記錄》《xxxx月xx-xx月各班組訂單完成情況匯總表》《呆滯、廢料狀況及處理辦法》《生產(chǎn)作業(yè)流程》《車(chē)間激勵(lì)機(jī)制》《工序流傳交接記錄》《生產(chǎn)員工流動(dòng)率》《xxxx年xx-xx月尾數(shù)、補(bǔ)數(shù)的處理記錄》《xxxx年xx-xx月緊急訂單插單處理記錄》《停工待料原因處理機(jī)制》《生產(chǎn)異常處理記錄》《產(chǎn)品工藝流程》《作業(yè)指導(dǎo)書(shū)》《xxxx年xx-xx月領(lǐng)料狀況分析匯總》《xxxx年xx-xx月退料狀況分析匯總》《xxxx年xx-xx月成品入倉(cāng)狀況分析匯總》《xxxx年xx-xx月補(bǔ)料狀況分析匯總》《在制品盤(pán)點(diǎn)匯總表》《車(chē)間物料盤(pán)點(diǎn)匯總表》《在制品物料報(bào)廢程序》《不合格品處理程序》《安全生產(chǎn)措施》《每月工傷匯總記錄》。9、品質(zhì)部：

《xxxx年xx-xx月客戶(hù)投訴處理匯總記錄》《進(jìn)料檢驗(yàn)作業(yè)流程及xxxx年xx-xx月數(shù)據(jù)匯總》《原材料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)》《原材料檢驗(yàn)報(bào)告》《xxxx年xx-xx月品質(zhì)異常處理匯總》《周品質(zhì)例會(huì)記錄》《生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控品質(zhì)處理》《客戶(hù)退貨處理流程》《品質(zhì)日?qǐng)?bào)表》《成品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)》《呆、滯、廢料的判定處理》《xxxx年xx-xx月糾正預(yù)防措施匯總記錄》《xxxx年xx-xx月QA、QE、QC品質(zhì)監(jiān)控、分析匯總記錄》。調(diào)研清單10、工程技術(shù)部：

《BOM資料》《新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作業(yè)流程及xxxx年xx-xx月新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)記錄》《圖紙資料發(fā)放記錄》《工程技術(shù)更改說(shuō)明》《作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、工藝流程及管理辦法》《樣品保留存放記錄》《客戶(hù)樣品保留存放記錄》《樣品生產(chǎn)申請(qǐng)單》《工程部打樣生產(chǎn)流程》《工作崗位職責(zé)》《樣板分類(lèi)保管記錄》《機(jī)器保養(yǎng)維修記錄》《機(jī)器異常統(tǒng)計(jì)記錄》《機(jī)器標(biāo)識(shí)及操作說(shuō)明》《機(jī)器設(shè)備清單》《設(shè)備管理辦法》《產(chǎn)品明細(xì)表》。11、財(cái)務(wù)部

《xxxx年xx-xx月資產(chǎn)負(fù)債表》《xxxx年xx-xx月利潤(rùn)表》《xxxx年xx-xx月制造成本分析匯總表》《xxxx年xx-xx月工資匯總表》《近3年各月財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：銷(xiāo)售收入、制造成本、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、人工成本、稅務(wù)、應(yīng)收應(yīng)付、凈利潤(rùn)率匯總分析》《xxxx年xx-xx月貨款回收及時(shí)率匯總分析》。調(diào)研清單返回企業(yè)調(diào)研信息收集表

廣州歐博企業(yè)管理研究所企業(yè)調(diào)研信息收集表（本信息收集表由歐博老師直接發(fā)給填表人，于

月

日由歐博老師直接回收，所填寫(xiě)內(nèi)容將嚴(yán)格保密決不公開(kāi)）填表人部門(mén)及職稱(chēng)填表日期直接上級(jí)（職稱(chēng)）：直接下屬（職稱(chēng)）：主要職責(zé)、權(quán)限（或負(fù)責(zé)事務(wù)）：企業(yè)存在問(wèn)題（只有把問(wèn)題徹底暴露出來(lái),才能對(duì)問(wèn)題進(jìn)行根本性解決,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人取得雙贏的局面,請(qǐng)實(shí)事求是,將自己所知道問(wèn)題都提供出來(lái),各方面問(wèn)題均可,誠(chéng)謝!）問(wèn)題簡(jiǎn)述問(wèn)題簡(jiǎn)述事例列舉事例列舉原因分析原因分析所采取過(guò)的措施所采取過(guò)的措施所認(rèn)為的解決方法所認(rèn)為的解決方法返回調(diào)研中中的方方法返回管理變變革動(dòng)動(dòng)員大大會(huì)各部門(mén)門(mén)調(diào)研研企業(yè)主主要問(wèn)問(wèn)題點(diǎn)點(diǎn)及企企業(yè)的的當(dāng)前前瓶頸頸管理變變革動(dòng)動(dòng)員大大會(huì)A、確定參參加人人選/氣勢(shì)/氣氛B、說(shuō)明管管理變變革的的目的的，打打消大大家的的顧慮慮（利利益、、前途途）C、變革的的前途途D、怎么變變？——變革的的陣痛痛。/絕大部分人人進(jìn)步，個(gè)個(gè)別人也會(huì)會(huì)被淘汰E、思想的轉(zhuǎn)變變最為重要要F、布置工作任任務(wù)G、管理變革大大會(huì)上的一一些動(dòng)作返回各部門(mén)調(diào)研研A、借變革動(dòng)動(dòng)員大會(huì)的的勢(shì),立即對(duì)重要要崗位如：：總經(jīng)辦、、行政總監(jiān)監(jiān)、生產(chǎn)總總監(jiān)等進(jìn)行行調(diào)研，對(duì)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)狀及前后后幾年發(fā)展展?fàn)顩r做一一個(gè)初步的的了解，做做到心中有有一個(gè)大概概的輪廓B、把準(zhǔn)備好好的《調(diào)研清單》,《企業(yè)調(diào)研信信息收集表表》交給行政部部去落實(shí)C、項(xiàng)目組老老師直接下下到車(chē)間，，以最快的的速度熟悉悉車(chē)間的工工作環(huán)境，，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)考察、詢(xún)?cè)儐?wèn)、了解解企業(yè)現(xiàn)狀狀D、了解、熟熟悉工藝流流程E、了解各部部門(mén)的運(yùn)作作狀況以及及整個(gè)企業(yè)業(yè)發(fā)展的情情況及需要要解決的一一系列問(wèn)題題點(diǎn)F、對(duì)各部門(mén)門(mén)的問(wèn)題點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行相關(guān)關(guān)搜集，并并進(jìn)行詳細(xì)細(xì)整理返回企業(yè)主要問(wèn)問(wèn)題點(diǎn)及企企業(yè)的當(dāng)前前瓶頸A、企業(yè)的問(wèn)問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行行分類(lèi)形成時(shí)間：：長(zhǎng)期形成成的、短期期形成的、、臨時(shí)形成成的范圍：部門(mén)門(mén)的、公司司的程度：目前前急需解決決的、待以以后解決的的B、從分類(lèi)里里面找出主主要問(wèn)題點(diǎn)點(diǎn)及當(dāng)前要要解決的C、擬出解決決的時(shí)間表表案例：鐘華主要問(wèn)題點(diǎn)點(diǎn)及瓶頸：：人員流動(dòng)動(dòng)太大形成時(shí)間：：從2005年3月份至10月份員工月月平均流動(dòng)動(dòng)率為19.32%，有的月份份甚至高達(dá)達(dá)32.73%范圍：全公公司程度：目前前急需解決決的原因分析：：環(huán)境不好好、工作太太累、管理理人員對(duì)員員工不公平平、公司沒(méi)有相關(guān)活活動(dòng)等主要原因：：1)員工對(duì)宵夜夜問(wèn)題極端端不滿(mǎn)，多多次反映未未果2)辦廠(chǎng)以來(lái)公公司從來(lái)沒(méi)沒(méi)出有組織織員工進(jìn)行行活動(dòng)，員員工的凝聚聚力極差解決對(duì)策及及時(shí)間表1)對(duì)宵夜補(bǔ)助助進(jìn)行調(diào)整整，并規(guī)定定宵夜專(zhuān)用用時(shí)間，保保持良好工工作狀態(tài)，項(xiàng)項(xiàng)目組進(jìn)駐駐當(dāng)月解決決2)節(jié)假日或生生產(chǎn)任務(wù)輕輕時(shí)組織戶(hù)戶(hù)外燒烤、、旅游等活活動(dòng)，每月月組織員工生生日晚會(huì)返回案例：鐘華華調(diào)研報(bào)告的的整理和變變革方案的的設(shè)計(jì)總論是調(diào)研研報(bào)告的重重頭戲，同同時(shí)也是調(diào)調(diào)研成果的的核心體現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題與對(duì)策策的撰寫(xiě)為為以后管理理變革的實(shí)實(shí)施打下良良好的基礎(chǔ)礎(chǔ)制定合理、、有效的《實(shí)施方案與與進(jìn)程表》是管理變革革成功實(shí)施施的有效保保障返回總論是調(diào)研研報(bào)告的重重關(guān)戲，同同時(shí)也是調(diào)調(diào)研成果的的核心體現(xiàn)現(xiàn)總論的構(gòu)構(gòu)思主要要有四方方面1)企業(yè)發(fā)展展史階段段分析2)企業(yè)癥結(jié)結(jié)分析3)歐博“控制體系系”簡(jiǎn)要介紹紹4)企業(yè)管理理變革思思路案例：奧特龍第一方面面：企業(yè)業(yè)發(fā)展史史階段分分析(一)創(chuàng)業(yè)期（（1993年—1997年）(二)成功轉(zhuǎn)型型期（1998年）(三)穩(wěn)定過(guò)渡渡期（1999年—2004年）(四)高速擴(kuò)張張期（2005年—至今）第二方面面：企業(yè)業(yè)癥結(jié)分分析(一)控制力(二)企業(yè)凝聚聚力第三方面面：工廠(chǎng)廠(chǎng)“控制體系系”簡(jiǎn)要介紹紹第四方面面：企業(yè)業(yè)管理變變革思路路(一)企業(yè)管理變革革幾個(gè)關(guān)鍵性性的動(dòng)作(二)管理變革活動(dòng)動(dòng)的核心切入入點(diǎn)(三)管理變革的步步驟案例：奧特龍龍返回(一)控制力1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況況2、標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)狀狀況3、品質(zhì)狀況分析析4、物控狀況分析析5、生產(chǎn)狀況6、現(xiàn)場(chǎng)“6S”狀況——臟、亂、浪費(fèi)費(fèi)7、消防安全返回第二方面：企企業(yè)癥結(jié)分析析1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀狀況1.1利潤(rùn)率分析1.2產(chǎn)品成本分析析1.3材料成本分析析1.4投入產(chǎn)出比分分析返回(一)控制力2、標(biāo)準(zhǔn)化基基礎(chǔ)狀況2.1流程不完善善2.2表單標(biāo)準(zhǔn)化化不完善2.3企業(yè)數(shù)據(jù)化化標(biāo)準(zhǔn)不完完善2.4缺乏一個(gè)數(shù)數(shù)據(jù)化環(huán)境境2.5物料、半成成品、成品品放置地沒(méi)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃返回(一)控制力3、品質(zhì)狀況況分析3.1來(lái)料檢驗(yàn)狀狀況分析3.2制程合格率率3.3成品合格率率3.4客戶(hù)投訴率率返回(一)控制力4、物控狀況況分析4.1供應(yīng)商管理理失控4.2物料采購(gòu)及及時(shí)率4.3呆滯物料金金額4.4倉(cāng)庫(kù)賬、物物、卡相符符率返回(一)控制力5、生產(chǎn)狀況況5.1生產(chǎn)計(jì)劃不不合理性5.2生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)達(dá)成率返回(一)控制力7、消防安全全7.1消防設(shè)施7.2安全隱患7.3消防安全演演習(xí)返回(一)控制力(二)企業(yè)凝聚力力1、人員流失失率分析2、核心管理理團(tuán)隊(duì)3、人才梯隊(duì)隊(duì)培訓(xùn)機(jī)制制4、企業(yè)文化化氛圍5、績(jī)效考核核機(jī)制6、培訓(xùn)制度度7、溝通機(jī)制制返回第二方面：：企業(yè)癥結(jié)結(jié)分析A、問(wèn)題與對(duì)對(duì)策組成分分為三大部部分：?jiǎn)栴}點(diǎn)（問(wèn)問(wèn)題描述））原因分析解決措施B、分部門(mén)進(jìn)進(jìn)行撰寫(xiě)“問(wèn)題與對(duì)策策”：人事行政部部、工程技技術(shù)部、銷(xiāo)銷(xiāo)售部、計(jì)計(jì)劃部、物控部、采采購(gòu)部、倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)產(chǎn)部、財(cái)務(wù)務(wù)部返回問(wèn)題與對(duì)策策的撰寫(xiě)為為以后管理理變革的的實(shí)施施打下良好好的基礎(chǔ)組織建設(shè)文化建設(shè)各部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化體系/流程的建立立、推行各部門(mén)制約約體系的建建立各部門(mén)責(zé)任任體系的建建立返回制定合理、、有效的《實(shí)施方案與與進(jìn)程表表》是管理變革革成功實(shí)施施的有效保保障專(zhuān)業(yè)老師組組成項(xiàng)目小小組進(jìn)駐企企業(yè)長(zhǎng)達(dá)半年的跟跟進(jìn)和方案案的實(shí)施。。調(diào)研完成后后，對(duì)企業(yè)業(yè)的情況有有較為清楚的了解解，根據(jù)企企業(yè)的需求求要挑選一一些適適合合的的老老師師，，從從參參與與調(diào)調(diào)研研的的老老師師優(yōu)優(yōu)先先挑選選。。二、、企企業(yè)業(yè)管管理理第第二二階階段段：：全全面面展展開(kāi)開(kāi)———變革革的的實(shí)實(shí)施施（（6個(gè)月月））動(dòng)作作一一：：變變革革初初期期樹(shù)樹(shù)權(quán)權(quán)威威動(dòng)作作二二：：變變革革過(guò)過(guò)程程造造團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)動(dòng)作作三三：：突突破破產(chǎn)產(chǎn)能能瓶瓶頸頸的的法法寶寶———5“C”管理理動(dòng)作作四四：：優(yōu)優(yōu)化化物物流流、、降降低低物物耗耗動(dòng)作作五五：：績(jī)績(jī)效效薪薪酬酬體體系系的的建建立立動(dòng)作作六六：：人人才才梯梯隊(duì)隊(duì)的的建建設(shè)設(shè)三、、企企業(yè)業(yè)管管理理變變革革幾幾個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵性性的的動(dòng)動(dòng)作作步步驟驟成立立管管理理變變革革領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小小組組和和稽稽核核小小組組讓企企業(yè)業(yè)老老板板放放心心授授權(quán)權(quán)快速速提提升升準(zhǔn)準(zhǔn)交交率率返回動(dòng)作作一一：：變變革革初初期期樹(shù)樹(shù)權(quán)權(quán)威威1、管管理理變變革革領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小小組組成成員員構(gòu)構(gòu)成成、、稽稽核核小小組組成成員員構(gòu)構(gòu)成成2、調(diào)調(diào)整整企企業(yè)業(yè)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，明明確確各各部部門(mén)門(mén)職職責(zé)責(zé)3、負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)接接受受管管理理變變革革項(xiàng)項(xiàng)目目任任務(wù)務(wù)書(shū)書(shū)，，并并落落實(shí)實(shí)任任務(wù)務(wù)書(shū)書(shū)安安排排內(nèi)內(nèi)容容4、稽稽核核小小組組由由公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理任任組組長(zhǎng)長(zhǎng)、、廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)、、人人事事行行政政部部經(jīng)經(jīng)理理任副副組組長(zhǎng)長(zhǎng)，，稽稽核核小小組組主主要要職職責(zé)責(zé)：：稽核管理理變革進(jìn)進(jìn)程情況況，項(xiàng)目目任務(wù)完完成情況況；稽核新流流程運(yùn)行行情況，，對(duì)違反反流程者者予以處處罰；稽核生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃、、車(chē)間、、品質(zhì)、、采購(gòu)、、倉(cāng)庫(kù)、、營(yíng)銷(xiāo)等等部門(mén)管管理職責(zé)責(zé)履行情情況；審核稽查查專(zhuān)員工工作；5、設(shè)立稽核核專(zhuān)員返回成立管理理變革領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組組和稽核核小組返回設(shè)立稽核核專(zhuān)員稽核專(zhuān)員職責(zé)范圍示意圖稽核專(zhuān)員制度執(zhí)行稽核聯(lián)絡(luò)單稽核會(huì)議記錄稽核工作日志稽核管理者工作稽核1、調(diào)研時(shí)時(shí)的問(wèn)題題點(diǎn)的篩篩選，找找準(zhǔn)最先先切入點(diǎn)點(diǎn)，切入入點(diǎn)必須具備備四個(gè)條條件：A.是公司長(zhǎng)長(zhǎng)期以來(lái)來(lái)一直存存在B.公司一直直很頭痛痛，無(wú)法法解決C.自己有把把握能短短時(shí)間解解決的D.對(duì)全司有有全面、、較大影影響，能能帶來(lái)很很大效益益的2、集中所所有力量量來(lái)解決決切入點(diǎn)點(diǎn)問(wèn)題3、效果必須須要輝煌煌返回讓企業(yè)老老板放心心授權(quán)如奧特龍龍當(dāng)時(shí)最最主要的的問(wèn)題點(diǎn)點(diǎn)是生產(chǎn)產(chǎn)能力不不能滿(mǎn)足足客戶(hù)的需求求，是當(dāng)當(dāng)時(shí)的當(dāng)當(dāng)務(wù)之急急。所以以?shī)W特龍龍最先從從PMC入手，解決決訂單的的生產(chǎn)能能力，且且見(jiàn)效十十分快。。從3月份的9224臺(tái)增加到到4月份的14373臺(tái)再到5月份的19759臺(tái)，以每每月5000臺(tái)的速度度遞增，，馬上震震憾了其其老板及及全體人人員。鐘華則從從人員流流動(dòng)作為為切入點(diǎn)點(diǎn)，因?yàn)闉榱鲃?dòng)人人員過(guò)多多，嚴(yán)重的影影響了其其工廠(chǎng)的的生存。。在管理理變革正正式運(yùn)行行第一個(gè)個(gè)月人員流流動(dòng)率（（請(qǐng)長(zhǎng)假假+辭工）由由19.32%下降到8.57%。鐘華老板及及全體人人員全部部折服，，三權(quán)（（用人權(quán)權(quán)、調(diào)薪薪權(quán)、獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲權(quán)）全全部下放放歐博老老師。返回效果必須須要輝煌1、我們所所有服務(wù)務(wù)過(guò)的企企業(yè)（無(wú)無(wú)論是內(nèi)內(nèi)銷(xiāo)還是是外銷(xiāo)）），準(zhǔn)交交率都是十分低低的，如如鐘華準(zhǔn)準(zhǔn)交率不不到60%，而奧特特龍則為為8.68%。而還有更更差的，，出貨準(zhǔn)準(zhǔn)交率為為0，并且是是出口單單,氣得所有有客戶(hù)都要要取消訂訂單,而企業(yè)無(wú)無(wú)可奈何何2、公司信信譽(yù)嚴(yán)重重受損3、公司接接單岌岌岌可危4、導(dǎo)致財(cái)財(cái)務(wù)危機(jī)機(jī)5、效果：：鐘華在在管理變變革運(yùn)行行到第二二個(gè)月，，準(zhǔn)交率率上升到到91.3%。奧特龍龍上升為為72%，而我剛剛剛上面面所說(shuō)準(zhǔn)準(zhǔn)交率為0的那家管管理變革革運(yùn)行到到第二個(gè)個(gè)月，準(zhǔn)準(zhǔn)交率為為88%返回快速提提升準(zhǔn)準(zhǔn)交率率從會(huì)議議制度度等細(xì)細(xì)節(jié)抓抓起，，樹(shù)制制度的的權(quán)威威和組組織的的權(quán)威威全員培培訓(xùn)和和研討討，統(tǒng)統(tǒng)一員員工價(jià)價(jià)值觀觀建立工作稽稽核機(jī)制，，狠抓員工工執(zhí)行力解決歷史遺遺留問(wèn)題，，化解員工工對(duì)企業(yè)的的積怨和冷冷漠組織多種活活動(dòng)，培養(yǎng)養(yǎng)員工對(duì)企企業(yè)的好感感和忠誠(chéng)返回動(dòng)作二：變變革過(guò)程造造團(tuán)隊(duì)從會(huì)議制度度等細(xì)節(jié)抓抓起，樹(shù)制制度的權(quán)威威和組織的的權(quán)威案例:雅樂(lè)鋼化玻玻璃:2005年5月18日晚18：30分，生產(chǎn)部部許經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行“安全生產(chǎn)培培訓(xùn)”，培訓(xùn)時(shí)間間已到，只只有幾個(gè)人人在場(chǎng)。通通過(guò)管理部部鄧經(jīng)理用用話(huà)筒大聲聲宣傳，拉拉人，才勉勉強(qiáng)到達(dá)18人，持續(xù)半半小時(shí)大概概達(dá)到50人左右。在在聽(tīng)課途中中又有大批批員工私自自離開(kāi)，而而培訓(xùn)課時(shí)時(shí)間只有1小時(shí)。1、樹(shù)立典范范，從老板板、從高層層抓起例：鐘華（（管理變革革正式運(yùn)行行前的）陳陳述調(diào)研報(bào)報(bào)告，約約定時(shí)間是是上午9：00，結(jié)果老板板9：30到，馬上處處罰老板50元，員工及及老板震動(dòng)動(dòng)。2、會(huì)議的紀(jì)紀(jì)律：有無(wú)無(wú)遲到、早早退；會(huì)議議坐姿，不不允許手機(jī)機(jī)中途響鈴鈴；不允許許喧嘩；不不允許會(huì)議議無(wú)決議；；不允許超超時(shí)；會(huì)議議決議的落落實(shí)等等3、在在制制度度面面前前人人人人平平等等，，杜杜絕絕“人情情”，樹(shù)樹(shù)立立了了管管理理人人員員的的典典范范返回從會(huì)會(huì)議議制制度度等等細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)抓抓起起，，樹(shù)樹(shù)制制度度的的權(quán)權(quán)威威和和組組織織的的權(quán)權(quán)威威1、思思想想意意識(shí)識(shí)的的培培訓(xùn)訓(xùn)2、組組織織紀(jì)紀(jì)律律、、制制度度的的培培訓(xùn)訓(xùn)3、操操作作技技能能的的培培訓(xùn)訓(xùn)4、質(zhì)質(zhì)量量意意識(shí)識(shí)方方面面的的培培訓(xùn)訓(xùn)5、機(jī)機(jī)器器保保養(yǎng)養(yǎng)的的培培訓(xùn)訓(xùn)6、安安全全的的培培訓(xùn)訓(xùn)………………………培訓(xùn)訓(xùn)的的方方式式分分很很多多種種，，部部門(mén)門(mén)交交叉叉培培訓(xùn)訓(xùn)、、師師傅傅帶帶徒徒弟、、管管理理人人員員對(duì)對(duì)員員工工的的培培訓(xùn)訓(xùn)等等等等，，通通過(guò)過(guò)培培訓(xùn)訓(xùn)和和相相互互的的溝通通、、磨磨合合，，大大家家的的價(jià)價(jià)值值觀觀統(tǒng)統(tǒng)一一，，團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)精精神神得得到到加加強(qiáng)。。返回全員員培培訓(xùn)訓(xùn)和和研研討討，，統(tǒng)統(tǒng)一一員員工工價(jià)價(jià)值值觀觀1、稽核核的的工工作作職職責(zé)責(zé)要要清清晰晰2、用用能能執(zhí)執(zhí)行行的的管管理理人人員員及及員員工工3、讓讓員員工工參參與與其其中中4、建立激勵(lì)和和約束機(jī)制5、建立完善的的員工培訓(xùn)體體系6、建立及時(shí)跟跟進(jìn)機(jī)制返回建立工作稽核核機(jī)制，狠抓抓員工執(zhí)執(zhí)行力1、企業(yè)一視同仁仁，杜絕特權(quán)權(quán)階層2、員工正常福利利要關(guān)注3、員工的合理理化建議得不不到相關(guān)回應(yīng)應(yīng)及獎(jiǎng)勵(lì)，打打擊員工自信信心4、管理人員的的失誤卻要員員工承擔(dān)5、績(jī)效與薪酬酬的不平等返回解決歷史遺留留問(wèn)題，化解解員工對(duì)企業(yè)業(yè)的積積怨和冷漠如：鐘華A、生產(chǎn)廠(chǎng)長(zhǎng)經(jīng)經(jīng)常出錯(cuò)，而而且是大錯(cuò)，，從沒(méi)被處罰，，但員員工出出錯(cuò)卻卻受處處罰B、廠(chǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)安排排侄女女在版版房工工作，，經(jīng)常常曠工工，但但從沒(méi)受受處罰罰C、生產(chǎn)產(chǎn)主管管經(jīng)常常在晚晚上7:00—9:00買(mǎi)六合合彩行政經(jīng)經(jīng)理每每天是是上午午10：00上班返回1、企業(yè)業(yè)一視視同仁仁，杜杜絕特特權(quán)階階層如：A、鐵棚棚，夏夏天溫溫度太太高——加隔熱熱天花花板B、夜宵宵。公公司補(bǔ)補(bǔ)貼5元/餐，但但由于于是外外包，十十分不不好——加強(qiáng)監(jiān)監(jiān)管C、員工工的工工資以以前是是第三三個(gè)月月發(fā)第第一個(gè)個(gè)月——現(xiàn)改為為第二二個(gè)月月發(fā)第第一個(gè)個(gè)月返回2、員工工正常常福利利要關(guān)關(guān)注4.管理人人員的的失誤誤卻要要員工工承擔(dān)擔(dān)如：鐘鐘華:2005年10月份，，單號(hào)號(hào)為5265，中新新明信信片，，顏色色有差差異，，機(jī)長(zhǎng)長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)通知知了廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)，，廠(chǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)口頭頭表示示可以以出貨貨，結(jié)結(jié)果出出貨后后被客客戶(hù)全全部退退回，，后來(lái)來(lái)挑選選了1/4使用，，其它它報(bào)廢廢，追追究責(zé)責(zé)任時(shí)時(shí)也就就只罰罰了機(jī)機(jī)長(zhǎng)。。1、每月月集體體為員員工過(guò)過(guò)生日日晚會(huì)會(huì)2、每月月進(jìn)行行優(yōu)秀秀員工工評(píng)比比3、成立立“獎(jiǎng)勵(lì)基基金”專(zhuān)門(mén)用用來(lái)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)4、合合理理化化建建議議5、總總經(jīng)經(jīng)理理信信箱箱6、組組織織專(zhuān)專(zhuān)題題攻攻關(guān)關(guān)小小組組，，解解決決重重大大難難題題的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)7、舉舉辦辦管管理理變變革革宣宣傳傳專(zhuān)專(zhuān)欄欄8、成成立立“安全全委委員員會(huì)會(huì)”、“‘‘5S”、“管理理委委員員會(huì)會(huì)”9、員員工工團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的一一些些其其它它活活動(dòng)動(dòng)，，如如燒燒烤烤、、節(jié)節(jié)日日聚聚餐餐等等返回組織織多多種種活活動(dòng)動(dòng)，，培培養(yǎng)養(yǎng)員員工工對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)的的好好感感和和忠忠誠(chéng)誠(chéng)控制生產(chǎn)產(chǎn)的排程程和進(jìn)度度（計(jì)劃劃流）控制各工工序準(zhǔn)時(shí)時(shí)生產(chǎn)，，半成品品準(zhǔn)時(shí)到到位和及及時(shí)流通通控制供應(yīng)應(yīng)鏈條的的每一環(huán)環(huán)（物流流）控制產(chǎn)品品的質(zhì)量量，組織織專(zhuān)題攻攻關(guān)小組組、突破破瓶頸工工序控制設(shè)備備的使用用和維護(hù)護(hù)返回動(dòng)作三：：突破產(chǎn)產(chǎn)能瓶頸頸的法寶寶——5“C”管理產(chǎn)能控制制鏈的建建立如圖生管訂單評(píng)審審生產(chǎn)計(jì)劃劃車(chē)間1。2。3。產(chǎn)品客戶(hù)訂單(業(yè)務(wù))產(chǎn)能分析析返回產(chǎn)能控制制鏈的建建立一級(jí)評(píng)審：：業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)內(nèi)部對(duì)客戶(hù)戶(hù)訂單的評(píng)評(píng)審，分對(duì)對(duì)外、對(duì)內(nèi)內(nèi)二級(jí)評(píng)審：：PMC對(duì)訂單進(jìn)行行評(píng)審（80%左右訂單））三級(jí)評(píng)審：：各部門(mén)對(duì)對(duì)訂單進(jìn)行行集體評(píng)審審四級(jí)評(píng)審：：生產(chǎn)計(jì)劃劃，PMC依前三級(jí)評(píng)評(píng)審結(jié)果排排出主生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃，相相關(guān)部門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)人共同同簽名再次次確認(rèn)，并并按計(jì)劃展展開(kāi)工作和和完成工作作返回控制生產(chǎn)的的排程和進(jìn)進(jìn)度（計(jì)劃劃流）——訂單四級(jí)評(píng)評(píng)審對(duì)外（精））：A、客戶(hù)資料料是否全面面B、客戶(hù)資料料是否準(zhǔn)確確C、資料不全全面什么時(shí)時(shí)間可以給給全面對(duì)內(nèi)（粗））：A、質(zhì)量B、交期返回一級(jí)評(píng)審：：業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)內(nèi)部對(duì)客戶(hù)戶(hù)訂單的評(píng)評(píng)審審，分對(duì)外外、對(duì)內(nèi)評(píng)審五大要要素：質(zhì)量交期（生產(chǎn)產(chǎn)周期、采采購(gòu)周期））手中訂單量量技術(shù)生產(chǎn)能力返回二級(jí)評(píng)審：：PMC對(duì)訂單進(jìn)行行評(píng)審（（80%左右訂單））三級(jí)評(píng)審：各部門(mén)對(duì)訂訂單進(jìn)行集集體體評(píng)審業(yè)務(wù)計(jì)劃品管倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)生產(chǎn)物控工程技技術(shù)評(píng)審結(jié)果A、共同之間間相互評(píng)審審B、幾個(gè)部門(mén)門(mén)同時(shí)從自自己使用的的角度出發(fā)發(fā)審核一個(gè)個(gè)部門(mén)，使使該部門(mén)出錯(cuò)錯(cuò)的機(jī)會(huì)減減到最少C、各部門(mén)出出錯(cuò)機(jī)會(huì)少少了，那對(duì)對(duì)其它部門(mén)門(mén)影響的機(jī)機(jī)會(huì)大大減減少了D、信息共享享，各部門(mén)門(mén)心中工作作都會(huì)有數(shù)數(shù)的了E、各部門(mén)都都會(huì)集中精精力來(lái)控制制關(guān)鍵工序序，避免精精力的浪費(fèi)費(fèi)F、做到了全全員交期保保證系統(tǒng)、、全員質(zhì)量量保證系統(tǒng)統(tǒng)、全員營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)保證系統(tǒng)統(tǒng)（大家共共同分擔(dān)交交期、質(zhì)量量、營(yíng)銷(xiāo)職職責(zé)）三級(jí)評(píng)審結(jié)結(jié)果返回PMC依前三級(jí)評(píng)評(píng)審結(jié)果排排出主生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃，相相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人共共同簽名再再次確認(rèn)，，并按計(jì)劃劃展開(kāi)工作作和完成工作。舉例：鐘華華（庫(kù)存和和對(duì)客戶(hù)訂訂單的反饋饋）奧特龍訂單單變更四級(jí)評(píng)審：：生產(chǎn)計(jì)劃劃返回1、排出主生生產(chǎn)計(jì)劃2、材料申購(gòu)購(gòu)計(jì)劃3、材料采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃4、材料回廠(chǎng)廠(chǎng)計(jì)劃5、生產(chǎn)正式式上線(xiàn)計(jì)劃劃6、各工序完完成計(jì)劃7、成品入倉(cāng)倉(cāng)計(jì)劃8、各計(jì)劃的的稽核實(shí)施施9、出現(xiàn)問(wèn)題題的應(yīng)急處處理機(jī)制返回控制各工序序準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)，半成品品準(zhǔn)時(shí)到到位和和及時(shí)流通通1、材料預(yù)算算2、材料申購(gòu)購(gòu)計(jì)劃3、材料采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃4、對(duì)在途材材料的督導(dǎo)導(dǎo)5、材料的按按時(shí)按質(zhì)按按量回廠(chǎng)6、材料的檢檢驗(yàn)、入倉(cāng)倉(cāng)7、材料的發(fā)發(fā)放8、材料在每每道工序的的運(yùn)用9、材料出現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題的應(yīng)應(yīng)急機(jī)制返回控制供應(yīng)鏈鏈條的每一一環(huán)（物流流）鐘華案例：：組織攻關(guān)小小組解決后后工序裱膠膠、裱坑的的技術(shù)瓶頸頸返回控制產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量，組織織專(zhuān)題攻關(guān)關(guān)小小組、、突破瓶頸頸工序一直以來(lái)，，鐘華印刷刷廠(chǎng)后工序序車(chē)間在裱裱膠、裱坑的操作中中都存在以以下幾個(gè)嚴(yán)嚴(yán)重的問(wèn)題題：離坑、、脫坑、坑紙變型，，裱膠易起起泡等。“代代星”客戶(hù)游戲機(jī)機(jī)盒（訂單10000個(gè)）在啤切切之后，全全部由車(chē)間間全檢，發(fā)發(fā)現(xiàn)有15%（即1500個(gè)）脫坑，，于是安排排人員補(bǔ)膠膠浪費(fèi)了大大量的時(shí)間，，送到客戶(hù)戶(hù)倉(cāng)庫(kù)，在在驗(yàn)貨時(shí)客客戶(hù)又提出出有脫坑現(xiàn)象，于于是品質(zhì)主主管又抽查查了200個(gè)另一款廠(chǎng)廠(chǎng)內(nèi)的坑盒，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)約有30%的有脫坑，，然后安排排車(chē)間生產(chǎn)產(chǎn)工來(lái)進(jìn)行檢驗(yàn)驗(yàn)返工。針針對(duì)此嚴(yán)重重問(wèn)題，我我們組織了了以品質(zhì)主管、后后工序主管管來(lái)分別做做裱膠、裱裱坑的技術(shù)術(shù)攻關(guān)小組長(zhǎng)，相相關(guān)部門(mén)配配合。鐘華案例：：組織攻關(guān)關(guān)小組解決決后工序裱裱膠膠、裱坑的的技術(shù)瓶頸頸裱膠的解決決：反復(fù)查看，，最終發(fā)現(xiàn)現(xiàn)膠水厚薄薄不均，過(guò)過(guò)膠機(jī)滾筒筒壓力調(diào)節(jié)不不當(dāng)，一邊邊重，一邊邊輕，兩邊邊不均衡，，從而導(dǎo)致了不良良品的批量量產(chǎn)生。在在發(fā)現(xiàn)此問(wèn)問(wèn)題，經(jīng)過(guò)過(guò)調(diào)節(jié)后，質(zhì)量得得到明顯提提升，不良良率控制在在4%以下；在通通過(guò)對(duì)操作人人員的培訓(xùn)訓(xùn)，不良率率控制在1.2%以?xún)?nèi)，完全超出了大家的的想象。裱坑的解決：：在裱坑時(shí)快速速少量，采用用正反相對(duì)擺擺放，避免了了上干下濕，然然后用沙袋壓壓住，用風(fēng)扇扇吹干約20分鐘左右，經(jīng)過(guò)多次次試驗(yàn)，己解解決了裱坑瓶瓶頸問(wèn)題。請(qǐng)請(qǐng)看一組數(shù)據(jù)據(jù)對(duì)比比：鐘華案案例：：組織織攻關(guān)關(guān)小組組解決決后工工序裱裱膠膠、裱裱坑的的技術(shù)術(shù)瓶頸頸返回鐘華案例例：組織織攻關(guān)小小組解決決后工序序裱膠膠、裱裱坑的技技術(shù)瓶頸頸項(xiàng)目時(shí)間工單號(hào)數(shù)量脫坑數(shù)量不良率前5055①102032431.76%5057①10100152515.22%5037②20200425021.04%后5088①110020.18%5088②1100005088③4730005058①⑤2232000效果體現(xiàn)現(xiàn)(以鐘華案案例為例例)1.訂單準(zhǔn)交交率對(duì)比比月

份05年06年3月至11月1月2月3月4月5月6月7月人數(shù)平均105104109103105104103104生產(chǎn)單數(shù)無(wú)數(shù)據(jù)提供81113140178120145147印版套無(wú)數(shù)據(jù)提供213266288349281339408準(zhǔn)交率(%)≤6091.3093.5894.097.097.5098.8698.20返回效果體現(xiàn)現(xiàn)(以鐘華案案例為例例)2.成品合格格率對(duì)比比月

份05年06年3月至11月1月2月3月4月5月6月7月人數(shù)平均105104109103105104103104生產(chǎn)單數(shù)無(wú)數(shù)據(jù)提供81113140178120145147印版套無(wú)數(shù)據(jù)提供213266288349281339408合格率(%)≤8092.096.097.1496.5198.398.5499.0返回1、建立規(guī)規(guī)范完善善的設(shè)備備管理制制度2、編制設(shè)設(shè)備管理理、檢修修等相關(guān)關(guān)作業(yè)程程序3、建立日日常保養(yǎng)養(yǎng)、維護(hù)護(hù)保養(yǎng)、、深度保保養(yǎng)，并并確立保保養(yǎng)周期期和保保養(yǎng)的的項(xiàng)目目?jī)?nèi)容容，責(zé)責(zé)任落落實(shí)到到部門(mén)門(mén)和個(gè)個(gè)人4、確定定設(shè)備備申購(gòu)購(gòu)、驗(yàn)驗(yàn)收、、使用用、檔檔案管管理、、維修修和保養(yǎng)等等管理理規(guī)定定5、確定定設(shè)備備人員員崗位位職能能。對(duì)對(duì)責(zé)任任人實(shí)實(shí)施監(jiān)監(jiān)督和和稽核6、通過(guò)過(guò)培訓(xùn)訓(xùn)和宣宣導(dǎo)，，讓公公司的的管理理人員員充分分認(rèn)識(shí)識(shí)到設(shè)備管管理的的重要要性返回控制設(shè)設(shè)備的的使用用和維維護(hù)讓數(shù)據(jù)據(jù)流動(dòng)動(dòng)起來(lái)來(lái)規(guī)范業(yè)業(yè)務(wù)訂訂單評(píng)評(píng)審控制物物料損損耗的的基石石——物料清清單物料的的預(yù)訂訂、申申購(gòu)規(guī)范采采購(gòu)、、做好好供應(yīng)應(yīng)商管管理帳、物物一致致整倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)物料在在生產(chǎn)產(chǎn)線(xiàn)上上運(yùn)用用的控控制返回動(dòng)作四四：優(yōu)優(yōu)化物物流、、降低低物耗耗A、由于于企業(yè)業(yè)沒(méi)有有對(duì)客客戶(hù)訂訂單進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)審，，訂單單產(chǎn)品品在企業(yè)將將要完完成出出貨時(shí)時(shí)客戶(hù)戶(hù)進(jìn)行行更改改，導(dǎo)導(dǎo)致成成品積積壓在庫(kù)庫(kù)存B、訂單單在公公司生生產(chǎn)中中進(jìn)行行更改改，導(dǎo)導(dǎo)致車(chē)車(chē)間半半成品品、原材料料堆積積車(chē)間間C、訂單單準(zhǔn)備備要生生產(chǎn)，，材料料已購(gòu)購(gòu)買(mǎi)回回來(lái)，，則材材料全全部積壓在在倉(cāng)庫(kù)庫(kù)，甚甚至變變成呆呆、滯滯物料料D、客戶(hù)戶(hù)訂單單更改改，但但由于于我們們已下下單，，且材材料在在供應(yīng)商處處已生生產(chǎn)完完，此此材料料又變變成我我們企企業(yè)的的無(wú)用用材料案例：：奧特龍龍2005年7月至2006年3月生產(chǎn)產(chǎn)通知知單變變更率率統(tǒng)計(jì)計(jì)返回1、不進(jìn)進(jìn)行訂訂單評(píng)評(píng)審會(huì)會(huì)造成成什么么后果果返回案例:奧特龍龍2005年7月至2006年3月生產(chǎn)產(chǎn)通知知單變變更更率率統(tǒng)計(jì)計(jì)月份05年06年7月8月9月10月11月12月1月2月3月訂單次數(shù)382326303341192248變更次數(shù)032025438變更率(%)013.057.706.0612.221.0613.6416.67（備注注：在在2006年7月份我我們處處理了了價(jià)值值200多萬(wàn)RMB的呆、、滯物物料））1、物料料清單單的來(lái)來(lái)源及及審核核2、物料料清單單的重重要性性它是所所有物物料預(yù)預(yù)算、、物料料控制制、產(chǎn)產(chǎn)品成成本控控制的的基礎(chǔ)礎(chǔ)。3、物料料清單單不準(zhǔn)準(zhǔn)確所所造成成的后后果返回控制物物料損損耗的的基石石——物料清清單A、工程程技術(shù)術(shù)部樣樣辦制制作人人員制制作樣樣辦時(shí)時(shí)完成成物料料清單單的制制作B、工程程部?jī)?nèi)內(nèi)部對(duì)對(duì)BOM進(jìn)行審審核C、訂單單評(píng)審審時(shí)各各部門(mén)門(mén)對(duì)BOM表審核核D、批量量生產(chǎn)產(chǎn)再次次核對(duì)對(duì)BOM的正確確性返回1、物料料清單單的來(lái)來(lái)源及及審核核A、物料料清單單不準(zhǔn)準(zhǔn)確，，物料料預(yù)算算不準(zhǔn)準(zhǔn)確、、物料料采購(gòu)購(gòu)、物物料控控制、材材料的的正確確到位位則根根本談?wù)劜簧仙?，產(chǎn)產(chǎn)品成成本的的控制制便是空中中樓閣閣B、造成成物料料重復(fù)復(fù)下單單采購(gòu)購(gòu)或漏漏下單單采購(gòu)購(gòu)，造造成倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)爆爆滿(mǎn)，，采購(gòu)準(zhǔn)準(zhǔn)交率率極低低舉例：：2006年7月份奧奧特龍龍清理理呆、、滯物物料200多萬(wàn)2006年1月—3月材料料采購(gòu)購(gòu)準(zhǔn)交交率平平均為為30.33%C、同時(shí)時(shí)也談?wù)劜簧仙嫌唵螁萎a(chǎn)品品的準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)完完成，，造成成生產(chǎn)產(chǎn)訂單單準(zhǔn)時(shí)時(shí)完成率率也極極低鐘華訂訂單準(zhǔn)準(zhǔn)交率率為：：60%；奧特特龍準(zhǔn)準(zhǔn)交率率為8.6%D、造成成經(jīng)常常待料料員工工正常常上班班時(shí)無(wú)無(wú)事可可做，，相反反在晚晚上卻卻加班加點(diǎn)，，導(dǎo)致了人人工成本的的增加和效效率的降低低。也導(dǎo)致人人員員流流動(dòng)動(dòng)率率加加大大如：：鐘鐘華華2005年3月—10月人人員員月月平平均均離離職職率率19.32%返回3、物物料料清清單單不不準(zhǔn)準(zhǔn)確確所所造造成成的的后后果果1、供供應(yīng)應(yīng)商商的的開(kāi)開(kāi)拓拓2、主主要要供供應(yīng)應(yīng)商商的的考考察察由采采購(gòu)購(gòu)部部召召集集：：工工程程技技術(shù)術(shù)部部、、品品質(zhì)質(zhì)部部、、生生產(chǎn)產(chǎn)部部、、PMC部共共同同進(jìn)進(jìn)行行考考察察3、供供應(yīng)應(yīng)商商檔檔案案的的建建立立（（含含使使用用及及備備用用供供應(yīng)應(yīng)商商））4、供供應(yīng)應(yīng)商商的的每每月月考考核核5、采采購(gòu)購(gòu)表表單單的的規(guī)規(guī)劃劃6、采采購(gòu)購(gòu)計(jì)計(jì)劃劃的的規(guī)規(guī)范范，，在在途途物物料料的的跟跟蹤蹤返回規(guī)范采購(gòu)、做做好供應(yīng)商管管理舉例：（奧特特龍、鐘華））帳、物、、卡相符率導(dǎo)導(dǎo)致材料準(zhǔn)交交率低，導(dǎo)致致訂單準(zhǔn)交率率低，甚至導(dǎo)導(dǎo)致材料合格格率也低。怎么做到帳、、物一致？1、每天要做到到：“三清”、“兩齊”“三相符”“三清”：一是數(shù)量清清，二是材質(zhì)質(zhì)清，三是標(biāo)標(biāo)識(shí)清“兩齊”：一是庫(kù)容整整齊，二是堆堆碼整齊“三相符”：帳實(shí)相符、、帳卡相符、、卡物相符2、倉(cāng)管、物控控或財(cái)務(wù)必須須進(jìn)行三大盤(pán)盤(pán)點(diǎn)巡回核對(duì)——即倉(cāng)管員在日日常工作對(duì)所所管貨區(qū)進(jìn)行行隨時(shí)抽檢、、核對(duì)以及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題定期盤(pán)點(diǎn)——每月末、季度度末、年終進(jìn)進(jìn)行例檢，這這是對(duì)庫(kù)存物物資進(jìn)行全面性盤(pán)盤(pán)點(diǎn)，必須帶帶帳到現(xiàn)場(chǎng)一一筆一位的進(jìn)進(jìn)行清點(diǎn)、核查臨時(shí)盤(pán)點(diǎn)——根據(jù)需要進(jìn)行行的臨時(shí)突擊擊檢查，可以以是全面的，，也可以是重點(diǎn)物物資的返回帳、物一致整整倉(cāng)儲(chǔ)物控依生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃單，BOM表制定備料單單給倉(cāng)庫(kù)一份份，制定一份份物料領(lǐng)用清清單給生產(chǎn)線(xiàn)線(xiàn)上一份生產(chǎn)線(xiàn)上領(lǐng)料料員依物料領(lǐng)領(lǐng)用清單開(kāi)出出領(lǐng)料單倉(cāng)庫(kù)核對(duì)領(lǐng)料料單與備料單單，如果無(wú)誤誤，則發(fā)給領(lǐng)領(lǐng)料員物料，，如果發(fā)覺(jué)物物料員所開(kāi)領(lǐng)領(lǐng)料單有誤，，則拒發(fā)，直直至正確為止止物料員領(lǐng)料到到車(chē)間后，要要及時(shí)發(fā)給班班組相關(guān)員工工，并且對(duì)每每位員工物料料的利用要進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)對(duì)于造成補(bǔ)料料的一定要找找出損壞的物物料，并且還還要找出原因因?qū)δ切┯钃p壞壞物料的員工工要給予一定定的處罰,對(duì)那些經(jīng)常節(jié)節(jié)約原材料的的員工要及時(shí)時(shí)給予相關(guān)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)生產(chǎn)車(chē)間每每道工序物料料節(jié)約和損耗耗情況由PMC進(jìn)行一個(gè)匯總總，并每月進(jìn)進(jìn)行對(duì)比，召召集相關(guān)人員員討論對(duì)每個(gè)訂單物物料使用情況況要結(jié)案返回物料在生產(chǎn)線(xiàn)線(xiàn)上運(yùn)用的控控制績(jī)效考核管理理辦法及針對(duì)對(duì)考核對(duì)象各部門(mén)績(jī)效考考核的要點(diǎn)薪酬的組成返回動(dòng)作五：績(jī)效效薪酬體系的的建立績(jī)效考核管理理辦法要點(diǎn)講講解A、以產(chǎn)量、質(zhì)質(zhì)量的上升和和損耗的下降降為基礎(chǔ)，以以量化事實(shí)數(shù)據(jù)為依據(jù)據(jù)，以績(jī)效考考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)標(biāo)為衡量準(zhǔn)繩繩，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核核，強(qiáng)調(diào)績(jī)效效的達(dá)成B、以團(tuán)隊(duì)管理理效益及個(gè)人人績(jī)效的提升升為目標(biāo)C、強(qiáng)調(diào)績(jī)效管管理過(guò)程，而而不是簡(jiǎn)單結(jié)結(jié)果的評(píng)判D、《各部門(mén)績(jī)效考考核辦法》考核周期為每每月一次E、績(jī)效工資來(lái)來(lái)源：總薪抽抽25%，另由公司加加入10%補(bǔ)貼F、實(shí)際績(jī)效工工資=標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資資*個(gè)人績(jī)效效實(shí)際得分/考核總分?jǐn)?shù)*權(quán)權(quán)重系數(shù)G、考評(píng)對(duì)象：：本績(jī)效考核核只針對(duì)主管管級(jí)及以上人人員考核返回績(jī)效考核管理理辦法及針對(duì)對(duì)考核對(duì)象建立部門(mén)崗位位職責(zé)建立職務(wù)代理理人制度建立內(nèi)部培養(yǎng)養(yǎng)機(jī)制同等條件下把把機(jī)會(huì)優(yōu)先留留給內(nèi)部人員員——競(jìng)聘上崗?fù)ㄟ^(guò)公平、合合理的數(shù)據(jù)化化業(yè)績(jī)來(lái)留人人適當(dāng)外部引進(jìn)進(jìn)人才動(dòng)作六：人才才梯隊(duì)的建設(shè)設(shè)返回9、靜夜四無(wú)無(wú)鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黃葉葉樹(shù)，燈下下白頭人。。。14:27:5314:27:5314:271/6/20232:27:53PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見(jiàn)見(jiàn)頻。。1月-2314:27:5314:27Jan-2306-Jan-2312、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。14:27:5314:27:5314:27Friday,January6,202313、乍乍見(jiàn)見(jiàn)翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)