全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理毛付根

博士廈門大學會計系教授電子郵遞:maofuge電話:毛付根-全面預(yù)算管理本專題主要內(nèi)容預(yù)算管理是確保集團戰(zhàn)略貫徹落實的有效工具；全面預(yù)算管理體系；全面預(yù)算管理的積極作用；預(yù)算管理應(yīng)注意的問題。毛付根-全面預(yù)算管理一、公司治理結(jié)構(gòu)與全面預(yù)算管理公司治理結(jié)構(gòu)委托－代理關(guān)系集團公司財務(wù)控制的理論依據(jù)代理關(guān)系、控制與約束機制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系毛付根-全面預(yù)算管理公司治理結(jié)構(gòu)母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會信（任）－（委）托關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系毛付根-全面預(yù)算管理公司治理結(jié)構(gòu)委托－代理關(guān)系信息不對稱逆向選擇道德風險代理費用委托人監(jiān)督費用代理人擔保費用剩余損失毛付根-全面預(yù)算管理集團公司財務(wù)控制的理論依據(jù)現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多級委托－代理關(guān)系信息不對稱性和敗德行為委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本投資者的對策母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本毛付根-全面預(yù)算管理代理關(guān)系、控制與約束機制委托－代理關(guān)系需要設(shè)計一套對經(jīng)理人員行為能夠進行有效激勵與約束的機制。約束機制公司法、公司章程、市場約束：資本市場、勞動力市場、產(chǎn)品市場會計約束：GAAP、CPA、內(nèi)部審計毛付根-全面預(yù)算管理代理關(guān)系、控制與約束機制激勵機制斯蒂格里茨認為：將部分股權(quán)售予高層管理人員使報酬更富刺激性加強業(yè)主對經(jīng)理人員的監(jiān)督建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關(guān)系毛付根-全面預(yù)算管理如何確保集團公司戰(zhàn)略目標一致性戰(zhàn)略控制管理控制業(yè)務(wù)控制毛付根-全面預(yù)算管理集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會戰(zhàn)略控制管理控制經(jīng)營控制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略毛付根-全面預(yù)算管理戰(zhàn)略的起源“知天知地”“知己知彼”“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”孫子兵法約公元前360年毛付根-全面預(yù)算管理企業(yè)家的三大問題目標是否明確戰(zhàn)略是否正確資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略能否執(zhí)行個人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風險的容忍度明確的業(yè)務(wù)定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率如果回答“否”…如果回答“是”毛付根-全面預(yù)算管理什么是戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力實施有效的配置和組合。重點在于行動的適應(yīng)性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。目標戰(zhàn)略環(huán)境資源和能力毛付根-全面預(yù)算管理戰(zhàn)略要素我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r值是什么?我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r值?我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢?“戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨特的價值組合?！泵陡?全面預(yù)算管理強有力的價值訴求E-commerce IBMDirectModel DellJustdoit NikeEverydaylowprice Walmart毛付根-全面預(yù)算管理分析5大因素剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素

有利因素=機會不利因素

=威脅毛付根-全面預(yù)算管理戰(zhàn)略的形成與實施過程競爭市場的動力公司特有資源和能力任務(wù)戰(zhàn)略績效評估行動目標戰(zhàn)略績效目標與評估行動SWOT毛付根-全面預(yù)算管理從SWOT到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機遇威脅劣勢毛付根-全面預(yù)算管理競爭優(yōu)勢的來源基于資源基于資產(chǎn)基于能力使用獨特的原材料或地理位置

擁有管理機構(gòu)的許可

特許獲取信息

特許(或優(yōu)先選擇)使用高素質(zhì)勞動力

特許使用低成本勞動力

特許獲得供應(yīng)商特許獲得廉價資本由于累積數(shù)量形成的獨特的低成本態(tài)勢

由于專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢

由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢銷售網(wǎng)絡(luò)的管理

良好的品牌/聲譽

專利專有的科技知識

集中專門知識的杰出能力

管理重要工藝的杰出能力時間管理方面的優(yōu)越性

更快的產(chǎn)品開發(fā)更好的信息管理競爭優(yōu)勢的來源毛付根-全面預(yù)算管理什么是競爭優(yōu)勢?競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力。只有在以下情況下，公司才能獲得競爭優(yōu)勢

:擁有對關(guān)鍵

資源的特許使用權(quán)建立了專有資產(chǎn)開發(fā)出無法模仿的能力毛付根-全面預(yù)算管理從資源到競爭優(yōu)勢資源的獨特性偷不去（不可模仿性:產(chǎn)品與工藝不同）買不來（不可交易性）拆不開（資源的互補性）(firm-specificassets)帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個人）

－－張維迎毛付根-全面預(yù)算管理競爭的起點:行業(yè)吸引力

一個簡單而有力的邏輯：社會工作者:“你為什么要搶銀行?盜賊:“因為那里有錢。”毛付根-全面預(yù)算管理行業(yè)長期利潤的來源:產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭供應(yīng)商的價格談判能力買方價格談判能力公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對它作出響應(yīng)

毛付根-全面預(yù)算管理我們怎樣才能獲得高盈利?我們應(yīng)該進入哪些經(jīng)營領(lǐng)域?我們在一個經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競爭?公司戰(zhàn)略競爭策略戰(zhàn)略分析的不同層面戰(zhàn)略更新我們怎樣才能不斷改進和創(chuàng)新?毛付根-全面預(yù)算管理公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略使公司所控制資源的價值最大化而采用的方法關(guān)注點：公司資源應(yīng)該投向哪里回答的問題：公司資源應(yīng)如何配置。應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競爭應(yīng)向當前的業(yè)務(wù)投入多少資源等毛付根-全面預(yù)算管理公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略如何在業(yè)已確定的市場中進行競爭例如：如何吸引顧客如何將自己同競爭對手區(qū)分開來如何提供獨特而有價值的東西毛付根-全面預(yù)算管理戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度預(yù)算目標部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算毛付根-全面預(yù)算管理法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理股東大會監(jiān)事會董事會CEO財務(wù)經(jīng)理審議批準制定預(yù)算組織實施毛付根-全面預(yù)算管理1）股東大會第一百零三條股東大會行使下列職權(quán)：（一）決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；（二）選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報酬事項；（三）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報酬事項；（四）審議批準董事會的報告；（五）審議批準監(jiān)事會的報告；毛付根-全面預(yù)算管理1）股東大會（六）審議批準公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、

決算方案；（七）審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（八）對公司增加或者減少注冊資本作出決議；（九）對發(fā)行公司債券作出決議；（十）對公司合并、分立、解散和清算等事項作出決議；（十一）修改公司章程。毛付根-全面預(yù)算管理2）董事會董事會對股東大會負責，行使下列職權(quán)：（一）負責召集股東大會，并向股東大會報告工作；（二）執(zhí)行股東大會的決議；（三）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案（四）制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（五）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；毛付根-全面預(yù)算管理3）高層經(jīng)理人員第一百一十九條股份有限公司設(shè)經(jīng)理，由董事會聘任或者解聘。經(jīng)理對董事會負責，行使下列職權(quán)：（一）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；（二）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；（三）擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；（四）擬訂公司的基本管理制度；（五）制定公司的具體規(guī)章；毛付根-全面預(yù)算管理《董事會專門委員會實施細則》董事會下設(shè)專門委員會：戰(zhàn)略委員會提名委員會審計委員會薪酬與考核委員會毛付根-全面預(yù)算管理二、全面預(yù)算管理：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略與目標預(yù)算計劃與資源配置員工激勵評價與適應(yīng)管理控制系統(tǒng)毛付根-全面預(yù)算管理管理控制與全面預(yù)算管理之間的內(nèi)在邏輯公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具資源合理配置的手段業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范績效管理的依據(jù)毛付根-全面預(yù)算管理集團公司組織框架母公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司A公司B公司C公司D公司E公司F公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系出資者經(jīng)營層毛付根-全面預(yù)算管理1.公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實施與評價公司戰(zhàn)略預(yù)算分析與獎懲預(yù)算實施年度預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機遇威脅劣勢毛付根-全面預(yù)算管理預(yù)算分析反饋報告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證全面預(yù)算管理集團公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計劃毛付根-全面預(yù)算管理XX集團的預(yù)算控制的定義預(yù)算是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。毛付根-全面預(yù)算管理行業(yè)部產(chǎn)品分部集團戰(zhàn)略集團財務(wù)目標產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來2年財務(wù)預(yù)測未來3年財務(wù)預(yù)測制定未來3年生產(chǎn)、銷售、投標的滾動計劃總部匯總后與財務(wù)目標相比較，多次循環(huán)確定下年度預(yù)算報董事會批準行業(yè)部、產(chǎn)品分部、報告單位討論、修正通過？董事會YESNO修訂YESNO預(yù)算制定毛付根-全面預(yù)算管理董事會例會，討論重大預(yù)算差異及對策董事會例會，討論重大預(yù)算差異及對策向財務(wù)總部上報上月財務(wù)成果初步報告上報上月財務(wù)成果正式報告，300多指標上報本季度預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測報告，分析差異及理由。董事會例會，討論重大預(yù)算差異及對策財務(wù)總部2－3天內(nèi)形成總體分析報告，對重大差異作深入分析，供董事會例會討論1季度2季度3季度年末對部門及其責任人考核預(yù)算執(zhí)行情況并予以相應(yīng)獎懲毛付根-全面預(yù)算管理2.資源合理配置的手段預(yù)算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標體系

（價值指標為主體）以目標利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財務(wù)預(yù)算指標為依據(jù)的企業(yè)管理模式。毛付根-全面預(yù)算管理

供

應(yīng)市

場財務(wù)與成本控制

（資金流/業(yè)務(wù)流）

資金流入資金流出供應(yīng)信息/物流/增值流/業(yè)務(wù)流原材料采購半成品

產(chǎn)成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務(wù)流運輸倉庫運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計利潤表預(yù)計資產(chǎn)負債表管理費用預(yù)算毛付根-全面預(yù)算管理寶鋼預(yù)算藍皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長期投資更新改造利潤分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負債預(yù)算期間費用預(yù)算制造成本預(yù)算專項預(yù)算/部門預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架毛付根-全面預(yù)算管理3.業(yè)務(wù)流程的的行為規(guī)范企業(yè)成功的基礎(chǔ)：3分戰(zhàn)略7分執(zhí)行不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。

－－《基業(yè)長青》毛付根-全面預(yù)算管理戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計的戰(zhàn)略南轅北轍；三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行《財富》雜志(Fortune)于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70％的首席執(zhí)行官（CEO)不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導致失敗。執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競爭力－－R.CharanandG.Colvin,“WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.毛付根-全面預(yù)算管理只有10％的企業(yè)實施其戰(zhàn)略遠景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵理管理障礙85％的管理團隊每月討論戰(zhàn)略的時間不足1個小時資源障礙60％的組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系戰(zhàn)略實施的障礙毛付根-全面預(yù)算管理經(jīng)營業(yè)績LKPI評估細則評分示意圖增長率評分10060目標增長率0-100%當增長率大于0時：利潤保持上年水平（即增長率為0）時為60分，完成當年利潤計劃（即達到目標增長率）時為100分，由該兩點確定一條直線，對增長率大于0時進行評分；當增長率小于0時：利潤保持上年水平（即增長率為0）時為60分，若當年虧損（即增長率為-100%）時，評分為0，由該兩點確定一條直線，對增長率小于0時進行評分，下不保底。XX公司曲線管理方式毛付根-全面預(yù)算管理預(yù)算線預(yù)警線整改線預(yù)警線整改線毛付根-全面預(yù)算管理4.績效管理的依據(jù)公司應(yīng)朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達那里？我們需要在哪些方面做得成功？我們用什么樣的指標來評估？愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功驅(qū)動力財務(wù)維顧客維流程維學習成長維毛付根-全面預(yù)算管理資源配置與績效評價戰(zhàn)略短期長期平衡計分卡中期行動方案預(yù)算制度經(jīng)營作業(yè)實際結(jié)果薪酬與獎勵毛付根-全面預(yù)算管理戰(zhàn)略預(yù)算體系財務(wù)預(yù)警績效考評KPI／BSC薪酬制度CSF的預(yù)算控制線·波動區(qū)域·預(yù)防·校正·關(guān)鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素以CSF及其波動為基礎(chǔ)·長期與短期兼顧毛付根-全面預(yù)算管理三、全面預(yù)算管理體系的基本框架預(yù)算分析反饋報告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證全面預(yù)算管理毛付根-全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理體系預(yù)算的性質(zhì)預(yù)算的形式及其編制依據(jù)和原理預(yù)算的編制程序和方法預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的分析與考核毛付根-全面預(yù)算管理1.預(yù)算的性質(zhì)經(jīng)營目標的數(shù)字化行為指南權(quán)限委讓明細化中長期計劃具體化經(jīng)營姿態(tài)的鏡子化毛付根-全面預(yù)算管理2、財務(wù)預(yù)算的形式及其編制依據(jù)編制形式業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責任權(quán)限，編制不同形式的財務(wù)預(yù)算。編制依據(jù)－－經(jīng)營目標毛付根-全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理體系銷售預(yù)算長期銷售預(yù)測期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表毛付根-全面預(yù)算管理

1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）（戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標準）

2）自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）

3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）3、預(yù)算的編制程序毛付根-全面預(yù)算管理財政部規(guī)定①下達目標.董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定預(yù)算編制的政策。②編制上報.各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點提出本單位詳細預(yù)算方案，于10月底前報公司財務(wù)部。毛付根-全面預(yù)算管理④審議批準.12月底以前董事會審議批準企業(yè)年度總預(yù)算。⑤下達執(zhí)行.財務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標，正式逐級下達各預(yù)算執(zhí)行單位。③審查平衡.財務(wù)部進行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案毛付根-全面預(yù)算管理4、預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算控制資金控制預(yù)算審批預(yù)算調(diào)整審批預(yù)算調(diào)整條件反饋控制反饋報告預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算反饋毛付根-全面預(yù)算管理戰(zhàn)略、預(yù)算與績效互動預(yù)算運作計劃體系預(yù)算執(zhí)行評估體系預(yù)算調(diào)整體系毛付根-全面預(yù)算管理預(yù)算運作計劃體系預(yù)算編制人員的誤解：戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導負責運作計劃由部門經(jīng)理負責我們可不明白領(lǐng)導的想法編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗，一般八九不離十吧！現(xiàn)狀運作計劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài)建議在預(yù)算啟動會議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年度戰(zhàn)略目標和公司運作計劃，并在預(yù)算啟動會議時下達毛付根-全面預(yù)算管理預(yù)算運作計劃體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度預(yù)算目標部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算毛付根-全面預(yù)算管理各部門在預(yù)算編制時，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達的公司運作計劃編寫本部門的部門運作計劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)；部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運作計劃編制詳細預(yù)算；部門經(jīng)理對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進行研判，并相應(yīng)修改部門運作計劃；確保預(yù)算與運作計劃協(xié)同一致克服憑經(jīng)驗編制預(yù)算的問題毛付根-全面預(yù)算管理1）組織實施將財務(wù)預(yù)算指標層層分解，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責任體系。毛付根-全面預(yù)算管理2）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動將年度預(yù)算細分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。毛付根-全面預(yù)算管理3）強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理按時組織預(yù)算資金的收入，嚴格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。毛付根-全面預(yù)算管理3）強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理預(yù)算內(nèi)的資金撥付按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算外的項目支出應(yīng)當按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出不予支付。毛付根-全面預(yù)算管理4）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴格執(zhí)行各項預(yù)算日常控制中：健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時的監(jiān)控。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法。毛付根-全面預(yù)算管理5）建立有效預(yù)算報告制度6）監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況7）定期組織預(yù)算分析會，增強預(yù)算溝通毛付根-全面預(yù)算管理5.預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)：剛性但不僵化；靈活而不失控預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容?調(diào)整申請文件化?調(diào)整審批流程化?調(diào)整責任明確化毛付根-全面預(yù)算管理批準文件發(fā)票業(yè)務(wù)行為入庫單發(fā)票請購單合同副本付款申請部門授權(quán)批準預(yù)算審核通過否？是否屬高級審批？分管領(lǐng)導審批CFO審批財務(wù)／會計聯(lián)合審批扣預(yù)算報銷付款會計轉(zhuǎn)帳采購業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)NONONONONOYES合同副本毛付根-全面預(yù)算管理預(yù)算線預(yù)警線整改線預(yù)警線整改線毛付根-全面預(yù)算管理5、預(yù)算的調(diào)整1）預(yù)算調(diào)整原則下達的預(yù)算，一般不予調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的基本條件：市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化：致使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的毛付根-全面預(yù)算管理5、預(yù)算的調(diào)整2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機制對于不影響預(yù)算目標的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準制度執(zhí)行鼓勵預(yù)算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標的實現(xiàn)。毛付根-全面預(yù)算管理5、預(yù)算的調(diào)整3）預(yù)算外調(diào)整之程序由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會提出書面報告闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。毛付根-全面預(yù)算管理5、預(yù)算的調(diào)整3）預(yù)算外調(diào)整之程序財務(wù)管理部門對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準，然后下達執(zhí)行。毛付根-全面預(yù)算管理5、預(yù)算的調(diào)整4）預(yù)算調(diào)整事項應(yīng)當遵循的原則：不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標；調(diào)整方案應(yīng)當在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；調(diào)整重點應(yīng)當放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

毛付根-全面預(yù)算管理寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加預(yù)算調(diào)整是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標需在預(yù)算項目間進行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標，從而對預(yù)算指標進行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算追加是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標進行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標的過程。毛付根-全面預(yù)算管理6、預(yù)算反饋報告系統(tǒng)1）定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議預(yù)算委員會負責全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。

毛付根-全面預(yù)算管理6、預(yù)算反饋報告系統(tǒng)2）開展預(yù)算執(zhí)行分析由財務(wù)部門及各下屬單位執(zhí)行針對預(yù)算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交董事會或經(jīng)理辦公會研究決定。毛付根-全面預(yù)算管理6、預(yù)算反饋報告系統(tǒng)3）定期組織預(yù)算審計糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督作用，維護預(yù)算嚴肅性。形成審計報告，直接提交預(yù)算委員會以至董事會或者經(jīng)理辦公會，作為預(yù)算調(diào)整、改進內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的一項重要參考。毛付根-全面預(yù)算管理6、預(yù)算反饋報告系統(tǒng)4）預(yù)算報告制度年終，預(yù)算委員會應(yīng)向董事會或者經(jīng)理辦公會報告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計情況對預(yù)算執(zhí)行單位進行考核。毛付根-全面預(yù)算管理6、預(yù)算反饋報告系統(tǒng)5）預(yù)算考核將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤，并對此作出相應(yīng)獎懲。

毛付根-全面預(yù)算管理6、預(yù)算反饋報告系統(tǒng)預(yù)算分析與評估體系目前存在的問題：公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進行有效的預(yù)算分析。解決方案通過預(yù)算分析對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源毛付根-全面預(yù)算管理預(yù)算分析與評估體系預(yù)算分析與評估體系的方法：因素分析法沿著預(yù)測時的估算路徑，通過層層分解將導致預(yù)算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持月度經(jīng)營分析會議制度預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機結(jié)合毛付根-全面預(yù)算管理預(yù)算分析與評估體系月度經(jīng)營分析目前存在的問題財務(wù)人員面對有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務(wù)的財務(wù)部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質(zhì)。解決方案－－月度經(jīng)營分析毛付根-全面預(yù)算管理月度經(jīng)營分析各部門需要根據(jù)財務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并生出解決方案；最終，各部門的經(jīng)營分析報告有專人匯總成為經(jīng)營分析報告，提交月度經(jīng)營分析會議進一步商討確定應(yīng)對的管理行動方案。毛付根-全面預(yù)算管理毛付根-全面預(yù)算管理預(yù)算分析與評估體系預(yù)算評估目前存在的問題：編一套，做一套原因：未將預(yù)算完全納入考核體系沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施毛付根-全面預(yù)算管理預(yù)算分析與評估體系預(yù)算評估的對策：設(shè)計一套預(yù)算管理考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標。收入完成費用節(jié)省預(yù)算編制錯誤預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進行全面、系統(tǒng)考核結(jié)果控制和降低“實際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預(yù)算的嚴肅性毛付根-全面預(yù)算管理GE公司遍布100多個國家，年度收入1000多億美元；每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達10億元；這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金；總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題；財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報工作，但有權(quán)對總裁的各種費用進行審查，并有權(quán)拒絕報銷。毛付根-全面預(yù)算管理四、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法毛付根-全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理體系銷售預(yù)算長期銷售預(yù)測期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表毛付根-全面預(yù)算管理預(yù)算的編制方式預(yù)算起點的幾種模式銷售起點模式成本起點模式現(xiàn)金預(yù)算模式資本預(yù)算模式利潤起點模式毛付根-全面預(yù)算管理銷售起點模式毛付根-全面預(yù)算管理銷售預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計損益表長期銷售預(yù)測期間費用預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算起點銷售為起點毛付根-全面預(yù)算管理成本起點模式毛付根-全面預(yù)算管理目標成本直接人工目標成本分解直接材料制造費用平衡預(yù)算平衡銷售收入預(yù)算利潤預(yù)算預(yù)算起點成本為起點毛付根-全面預(yù)算管理現(xiàn)金流量起點模式集團公司資金管理模式毛付根-全面預(yù)算管理預(yù)算的編制方法可以根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用相應(yīng)方法進行編制。主要方法有：固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動預(yù)算零基預(yù)算毛付根-全面預(yù)算管理固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。毛付根-全面預(yù)算管理彈性預(yù)算是在按照成本(費用)習性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預(yù)算項目。根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動水平，分別規(guī)定相應(yīng)目標和任務(wù)的預(yù)算。毛付根-全面預(yù)算管理彈性預(yù)算的基本特征它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動水平確定不同的預(yù)算額，或可按其實際業(yè)務(wù)活動水平調(diào)整其預(yù)算額；待實際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實際指標與實際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進行對比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用。毛付根-全面預(yù)算管理毛付根-全面預(yù)算管理滾動預(yù)算性質(zhì)又稱“連續(xù)預(yù)算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算?；咎攸c凡預(yù)算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個月的預(yù)算期。毛付根-全面預(yù)算管理滾動預(yù)算圖例毛付根-全面預(yù)算管理滾動預(yù)算的優(yōu)點能使企業(yè)管理當局對未來一年的經(jīng)營活動進行持續(xù)不斷的計劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時，匆促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進行。毛付根-全面預(yù)算管理滾動預(yù)算的缺點預(yù)算期較長，因而難于預(yù)測未來預(yù)算期的某些活動，從而給預(yù)算的執(zhí)行帶來種種困難；事先預(yù)見到的某些活動，在預(yù)算執(zhí)行過程中往往會有所變動，而原有預(yù)算卻未能及時調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng)；受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動，缺乏長遠的打算，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。毛付根-全面預(yù)算管理零基預(yù)算零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個機構(gòu)時一樣，一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，在預(yù)算中對各個項目進行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費用開支。毛付根-全面預(yù)算管理零基預(yù)算的基本做法劃分基層預(yù)算單位對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動提出計劃，說明每項活動計劃的目的性以及需要開支的費用由基層預(yù)算單位對本身的業(yè)務(wù)活動作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”毛付根-全面預(yù)算管理零基預(yù)算的基本做法對每項業(yè)務(wù)活動計劃進行“費用-效益分析”權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級；根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，判定納入預(yù)算中費用項目可以達到幾級，并對已確定可納入預(yù)算中的費用項目進行加工、匯總，形成綜合性的費用預(yù)算。毛付根-全面預(yù)算管理順序業(yè)務(wù)編碼業(yè)務(wù)部門預(yù)算額累計額1A-1總公司銷售46440464402B-1廣-1營業(yè)管理10303708434A-2總公司銷售11030818735B-2廣告4080859536C-2營業(yè)管理2223881767A-3總公司銷售1692898688B-3廣告2919927879C-3營業(yè)管理20739486010A-4總公司銷售5140100000合計100000100000毛付根-全面預(yù)算管理零基預(yù)算的優(yōu)點合理、有效地進行資源分配；有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)，激勵各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動性；目標明確，可區(qū)別方案的輕重緩急；有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識特別適用于產(chǎn)出較難辨認的服務(wù)性部門，克服資金浪費的缺點。毛付根-全面預(yù)算管理零基預(yù)算的缺點業(yè)績差的經(jīng)理人員會認為零基預(yù)算是對他的一種威脅，因此拒絕接受；工作量較大，費用較昂貴；評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾；易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益。毛付根-全面預(yù)算管理五、全面預(yù)算管理的積極作用預(yù)算控制確保集團戰(zhàn)略的有效執(zhí)行－－過程控制授權(quán)管理與預(yù)算調(diào)整－－目標管理和例外管理預(yù)算內(nèi)資金的自主動用，調(diào)動積極性預(yù)算反饋報告系統(tǒng)，及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題毛付根-全面預(yù)算管理五、全面預(yù)算管理的積極作用現(xiàn)金預(yù)算保證公司充分的血液，確保公司持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展提供績效評價標準，使經(jīng)營者明確自己的經(jīng)營業(yè)績與薪酬計劃有機結(jié)合，提高工作積極性毛付根-全面預(yù)算管理六、實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題毛付根-全面預(yù)算管理1、我國企業(yè)全面預(yù)算管理實施中存在的問題毛付根-全面預(yù)算管理2、預(yù)算成功的關(guān)鍵因素毛付根-全面預(yù)算管理3、以市場為導向、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標公司遠景與戰(zhàn)略的數(shù)量化和價值化“只有當你能用數(shù)字評價并表達你所講的內(nèi)容，你才對它有所了解；如果你不能用數(shù)字評價并表達你所講的內(nèi)容，那你只有模糊不清的認識?！保?湯普森，1824－1907“如果你無法用數(shù)字表達你所知道的東西，那么幾實際上你所知無多；如果你所知無多，就無法管理企業(yè)?！保璆E前CEO韋爾奇毛付根-全面預(yù)算管理顧稚軍的夢

－－《證券市場周刊》2003年7月5日

“我的目標是要做1000萬臺冰箱的生產(chǎn)能力，要在國內(nèi)做到冰箱業(yè)老大的地位?！薄皩嵤律希挥械搅?000萬臺的規(guī)模，企業(yè)才有足夠的穩(wěn)定性。到了這個規(guī)模，競爭對手降價我可以不怕降價，我不怕?！泵陡?全面預(yù)算管理顧稚軍的夢

－－《證券市場周刊》2003年7月5日“對我來說，把冰箱做到1000萬臺的目標肯定是不會改變。只有做到這個目標，我才覺得睡覺踏實些。我是知識分子出身，每年的利潤都懸著，肯定不舒服?！薄拔乙?000萬臺的冰箱，每年穩(wěn)賺5到10億元。當然到了1000萬臺是不是有了它的穩(wěn)定性？只是有可能，但是我先達到再說。以我目前對冰箱行業(yè)的理解，到了1000萬臺才會有一個踏踏實實的利潤。毛付根-全面預(yù)算管理4.以財務(wù)集權(quán)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)毛付根-全面預(yù)算管理集團公司組織框架母公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司A公司B公司C公司D公司E公司F公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系出資者經(jīng)營層毛付根-全面預(yù)算管理投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心毛付根-全面預(yù)算管理華潤超級整合實驗

——現(xiàn)金集權(quán)下的25個利潤中心戰(zhàn)略設(shè)想：以資產(chǎn)為紐帶的“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”企業(yè)。1990年代初，華潤開始建立和執(zhí)行嚴格的財務(wù)管理，但是僅僅是下屬企業(yè)“不準代開信用證，不準放賬，不準對外擔?！钡纫?guī)定，旗下的二級子公司都不能嚴格遵守。華潤組織結(jié)構(gòu)分為集團、二級公司、三級公司，機構(gòu)層次重重疊疊。毛付根-全面預(yù)算管理1999年開始操作一套極為嚴格的6S管理體系。實際6S管理體系的真實意圖，則是華潤集團開始梳理并直接切入當時兩級公司旗下的各種業(yè)務(wù)。毛付根-全面預(yù)算管理6S的具體內(nèi)容：利潤中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)利潤中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)利潤中心評價體系(Profitcentermeasurementsystem)利潤中心審計體系(Profitcenterauditsystem)利潤中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)毛付根-全面預(yù)算管理利潤中心編碼化其實是為后來的業(yè)務(wù)重組作了梳理工作，因為某一行業(yè)類業(yè)務(wù)，分布在哪些兩級公司，可以一目了然。6S制度中最重要，也是目前華潤集團最重要的一個管理手段，就是將原先在二級公司手上的“資金使用權(quán)”全部收回，不再進行傳統(tǒng)的包干式資金管理，而是由集團統(tǒng)一審批，一下子堵住了“出血點”。集團層面，則是從整個資源調(diào)配的角度來考慮問題，整體資源是否可以承擔，行業(yè)戰(zhàn)略是否需要這些投資等。毛付根-全面預(yù)算管理在被收回了“財權(quán)”以后，華潤的二級公司還需要接受嚴格、不定期內(nèi)部審計，以及每個月都要進行預(yù)算方面的檢測。“同其它國有企業(yè)不同的是，在業(yè)績評價中，早在1997年我們就導入了EVA的概念，國內(nèi)還只是凈資產(chǎn)方面的保值增值，但是我們已經(jīng)是股東價值方面的保值增值了”－－CFO蔣偉毛付根-全面預(yù)算管理“實際上從集團層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標，就是為華潤集團貢獻利潤，貢獻現(xiàn)金流。簡單的說，就是用了集團公司多少錢，就需要‘使用者付費’，從利潤中心扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團?！保瑿FO毛付根-全面預(yù)算管理華潤預(yù)算管理、資金審計體制和EVA業(yè)績評價體系相配合，等于“三管齊下”，擠干了水分，可以同時看到了其下子公司的“真實成本”和“真實收益”。2000年6月，華潤集團宣布業(yè)務(wù)重組，將業(yè)務(wù)重新整合為分銷、地產(chǎn)、科技、策略性投資四個主要業(yè)務(wù)方向，通過旗下的上市公司經(jīng)營以上主要業(yè)務(wù)，并且提出了有限多元化的口號。毛付根-全面預(yù)算管理華潤公司利潤中心分布圖利潤中心—分銷類利潤中心—地產(chǎn)類利潤中心—科技類利潤中心—投資類華潤零售公司華潤輕紡公司華潤石化公司華潤置地（北京）北京華潤大廈沈陽華潤三洋壓縮機華潤電力控股黑龍江華潤酒精華潤超市（香港）華潤機械華潤營造控股長春置地華潤微電子控股華潤投資開發(fā)中港混凝土五豐行德信行華潤上海華潤深圳華潤啤酒萬佳百貨華潤物流華潤物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)

毛付根-全面預(yù)算管理華潤的整合措施直接管理25個利潤中心，在以下6個方面的問題上有決定權(quán)：公司戰(zhàn)略；人事任命；資金安排；預(yù)算、評價；資源調(diào)配；統(tǒng)一形象。毛付根-全面預(yù)算管理2000年的改革為華潤集團建立起透明、中央集權(quán)式的管理打下了良好的基礎(chǔ)。目前的架構(gòu)底下，華潤集團負責戰(zhàn)略、核心人員任命、預(yù)算考核、現(xiàn)金與財務(wù)管理、以及資源調(diào)配和企業(yè)品牌與形象等。華潤集團下面有華創(chuàng)、華潤置地、華潤勵致和華潤策略投資等四個資金中心。毛付根-全面預(yù)算管理集團鼓勵利潤中心把資金存入四個資金中心，以便集團的統(tǒng)一管理。集團相應(yīng)減去利潤中心所應(yīng)承擔的“股東資源成本”。這樣利潤中心就有動力為集團貢獻現(xiàn)金流。正在試點“平衡計分卡績效系統(tǒng)”，并結(jié)合原有的以EVA為主的財務(wù)評價體系，形成一套更完整的“戰(zhàn)略落實保障工具”。毛付根-全面預(yù)算管理5.以健全的管理制度為保障毛付根-全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的組織保證(一)企業(yè)法定代表人(二)財務(wù)預(yù)算委員會(三)企業(yè)財務(wù)管理部門(四)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門(五)企業(yè)所屬基層單位毛付根-全面預(yù)算管理董事會CEOCFO預(yù)算會議預(yù)算批準（決策機構(gòu)）簽發(fā)預(yù)算目標及預(yù)算討論利潤中心（子公司、業(yè)務(wù)部門）預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算編制及批準預(yù)算委員會財務(wù)管理會計信息預(yù)算控制成本管理預(yù)算實施的組織結(jié)構(gòu)利潤中心（子公司、業(yè)務(wù)部門）費用中心（職能部門）預(yù)算組織機構(gòu)預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)子公司財務(wù)部毛付根-全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的組織保證1）企業(yè)法定代表人對企業(yè)預(yù)算的管理工作負總責。企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算委員會或指定財務(wù)管理部門負責預(yù)算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。毛付根-全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的組織保證2）預(yù)算委員會主要擬訂預(yù)算的目標、政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，審