任正非《華為的紅旗到底能打多久》

任正非《華為的紅旗到底能打多久》任正非《華為的紅旗到底能打多久》我們這個(gè)時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，它的核心就是人類(lèi)創(chuàng)造財(cái)富的方式和致富的方式發(fā)生了根本的改變。隨著時(shí)代的進(jìn)步，特別是由于信息網(wǎng)絡(luò)給人帶來(lái)的觀念上的變化，使人的創(chuàng)造力得到極大的解放，在這種情況下，創(chuàng)造財(cái)富的方式主要是由知識(shí)、由管理產(chǎn)生的，也就是說(shuō)人的因素是第一位的。這是企業(yè)要研究的問(wèn)題。我司副總裁孫亞芳給我一個(gè)報(bào)告，說(shuō)了三點(diǎn)問(wèn)題:1、說(shuō)了上述致富方式發(fā)生了根本性的改變，說(shuō)我國(guó)不缺科技致富的種子，而是缺少使種子成長(zhǎng)的土壤，這就是創(chuàng)新機(jī)制。2、區(qū)別社會(huì)責(zé)任(狹義)與個(gè)人成就欲望，給以疏導(dǎo)，發(fā)揮積極的推動(dòng)作用，選擇有社會(huì)責(zé)任者成為管理者，讓個(gè)人成就欲望者成為英雄、模范(后面要講)。3、一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)是接班人承認(rèn)公司的核心價(jià)值觀，并具有自我批判的能力。一個(gè)企業(yè)怎樣才能長(zhǎng)治久安，這是古往今來(lái)最大的一個(gè)問(wèn)題，包括華為的旗幟還能打多久，不僅社會(huì)友好人士關(guān)心，也是我們十分關(guān)心并研究的問(wèn)題。華為在研究這個(gè)問(wèn)題時(shí)，主要研究了推動(dòng)華為前進(jìn)的主要?jiǎng)恿κ鞘裁?，怎么使這些動(dòng)力能長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，而又不斷自我優(yōu)化。大家越來(lái)越明白，促使核動(dòng)力、油動(dòng)力、煤動(dòng)力、電動(dòng)力、沼氣動(dòng)力……，一同努力的源是企業(yè)的核心價(jià)值觀。這些核心價(jià)值觀要被接班人所確認(rèn)，同時(shí)接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價(jià)值觀約束、塑造出來(lái)的，這樣才能使企業(yè)長(zhǎng)治久安。接班人是廣義的，不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺(tái)就產(chǎn)生個(gè)接班人。而是每時(shí)每刻都在發(fā)生的過(guò)程，每件事、每個(gè)崗位、每條流程都有這種交替行為。改進(jìn)、改良、不斷優(yōu)化的行為。我們要使各個(gè)崗位都有接班人，接班人都要承認(rèn)這個(gè)核心價(jià)值觀。華為的核心價(jià)值觀分為七條，我將逐條作一些解釋。第一條(追求)華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。核心價(jià)值觀的第一條是解決華為公司追求什么?，F(xiàn)在社會(huì)上最流行的一句話是追求企業(yè)的最大利潤(rùn)率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤(rùn)最大化，只將利潤(rùn)保持一個(gè)較合理的尺度。我們追求什么呢,我們依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，來(lái)為我們的顧客提供服務(wù)。也許大家覺(jué)得可笑，小小的華為公司竟提出這樣狂的口號(hào)，特別在前幾年。但正因?yàn)檫@種目標(biāo)導(dǎo)向，才使我們從昨天走到了今天。今年我們的產(chǎn)值在100億元左右，年底員工人數(shù)將達(dá)8000人，我們和國(guó)際接軌的距離正逐漸減小。今年我們的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是8.8億元，相當(dāng)于IBM的1/60;產(chǎn)值是它的1/65。和朗訊比，我們的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是它的3.5,，產(chǎn)值是它的4,，這個(gè)差距還是很大的，但每年都在縮小。我們?nèi)舨粯?shù)立一個(gè)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和導(dǎo)向，就建立不起客戶對(duì)我們的信賴，也建立不起員工的遠(yuǎn)大奮斗目標(biāo)和腳踏實(shí)地的精神。因?yàn)殡娮泳W(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品大家擔(dān)心的是將來(lái)能否升級(jí)，將來(lái)有無(wú)新技術(shù)的發(fā)展，本次投資會(huì)不會(huì)在技術(shù)進(jìn)步中被淘汰。華為公司若不想消亡，就一定要有世界領(lǐng)先的概念。我們最近制定了要在短期內(nèi)將接入網(wǎng)產(chǎn)品達(dá)到世界級(jí)領(lǐng)先水平的計(jì)劃，使我們成為第一流的接入網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商。這是公司發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，就是經(jīng)歷了十年的臥薪嘗膽，開(kāi)始向高目標(biāo)沖擊。1、以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實(shí)，孜孜不倦的追求、一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn)。我們必須以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評(píng)價(jià)依據(jù)。客戶的價(jià)值觀是通過(guò)統(tǒng)計(jì)、歸納、分析得出的，并通過(guò)與客戶交流，最后得出確認(rèn)結(jié)果，成為公司努力的方向。沿著這個(gè)方向我們就不會(huì)有大的錯(cuò)誤，不會(huì)栽大的跟頭。所以現(xiàn)在公司在產(chǎn)品發(fā)展方向和管理目標(biāo)上，我們是瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，現(xiàn)在業(yè)界最佳是西門(mén)子、阿爾卡特、愛(ài)立信、諾基亞、朗訊、貝爾實(shí)驗(yàn)室……等，我們制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。如在智能網(wǎng)業(yè)務(wù)和一些新業(yè)務(wù)、新功能問(wèn)題上，我們的交換機(jī)已領(lǐng)先于西門(mén)子了，但在產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性上我們和西門(mén)子還有差距。我們只有瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳才有生存的余地。公司現(xiàn)在最嚴(yán)重的問(wèn)題是管理落后，比技術(shù)落后的差距還大。我們發(fā)展很快，問(wèn)題很多，管理不上去，效益就會(huì)下滑?，F(xiàn)在當(dāng)務(wù)之急是要向國(guó)外著名企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)，我們聘請(qǐng)了非常多的國(guó)外大型顧問(wèn)公司給我們提供顧問(wèn)服務(wù)。如我們的任職資格評(píng)價(jià)體系，是請(qǐng)的美國(guó)HAY公司來(lái)作顧問(wèn)的。通過(guò)自己的消化吸收，一點(diǎn)一點(diǎn)的整改.任何整改都得先刨松土壤，這就要先從自我批評(píng)入手，才能聽(tīng)得進(jìn)別人的意見(jiàn)。公司有一個(gè)管理優(yōu)化報(bào)，是專(zhuān)門(mén)批評(píng)自己的，也就是揭露丑陋的華為人。天津管局來(lái)公司訪問(wèn)時(shí)，提了一些意見(jiàn)，中研部、中試部全體員工組織聽(tīng)錄音，認(rèn)真反思，寫(xiě)了不少心得，管理優(yōu)化報(bào)把它編成了一本書(shū),叫《煉獄》，讓以后的研發(fā)人員也要明白，怎么從對(duì)研究成果負(fù)責(zé)任轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)任。人才、技術(shù)、資金是可以引進(jìn)的，管理與服務(wù)是引進(jìn)不來(lái)的。必須靠自己去創(chuàng)造。沒(méi)有管理，人才、技術(shù)、資金形不成力量，沒(méi)有服務(wù)管理沒(méi)有方向。2、堅(jiān)持按大于10,的銷(xiāo)售收入撥付研究經(jīng)費(fèi)。追求在一定利潤(rùn)水平上的成長(zhǎng)的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng)資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走。我們始終堅(jiān)持以大于10,的銷(xiāo)售收入作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)。公司發(fā)展這么多年，員工絕大多數(shù)沒(méi)有房子住，我們發(fā)揚(yáng)的是大慶精神，先生產(chǎn)、后生活。而在研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入上，多年來(lái)一直未動(dòng)搖，所有員工也都能接受，有人問(wèn)過(guò)我，"你們投這么多錢(qián)是從哪兒來(lái)的"，實(shí)際上是從牙縫中省出來(lái)的。我們的發(fā)展必須高于行業(yè)平均增長(zhǎng)速度和行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度。過(guò)去每年以100,的增長(zhǎng)速度發(fā)展，以后基數(shù)大了，肯定速度會(huì)放慢，那么以怎樣的速度保持在業(yè)界的較高水平，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。我們通過(guò)保持增長(zhǎng)速度，給員工提供了發(fā)展的機(jī)會(huì)，公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)，給員工提供了合理的報(bào)酬，這就吸引了眾多的優(yōu)秀人才加盟到我們公司來(lái)，然后才能實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置。只有保持合理的增長(zhǎng)速度，才能永葆活力。在電子信息產(chǎn)業(yè)要么領(lǐng)先，要么就滅亡，沒(méi)有第三條路可走。華為由于幼稚走上了這條路。當(dāng)我們走上這條路，沒(méi)有退路可走時(shí)，我們付出了高昂的代價(jià)，我們的高層領(lǐng)導(dǎo)為此犧牲了健康。后來(lái)的人也仍不斷在消磨自己的生命，目的是為了達(dá)到業(yè)界最佳。沙特阿拉伯商務(wù)大臣來(lái)參觀時(shí)，發(fā)現(xiàn)我們辦公室柜子上都是床墊，然后把他的所有隨員都帶進(jìn)去聽(tīng)我們解釋這床墊是干什么用的，他認(rèn)為一個(gè)國(guó)家要富裕起來(lái)就要有奮斗精神。奮斗需一代一代地堅(jiān)持不懈。3、在設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，是我們競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。建立產(chǎn)品線管理制度，貫徹產(chǎn)品線經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而不是對(duì)研究成果負(fù)責(zé)的制度。我們建立的是產(chǎn)品線管理制度，貫徹產(chǎn)品經(jīng)理是對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)而不是對(duì)研究成果負(fù)責(zé)。因?yàn)椴粚?duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)任，就不會(huì)重視產(chǎn)品商品化過(guò)程中若干小的問(wèn)題，而只重視成果的學(xué)術(shù)價(jià)值，就會(huì)使研究成果放置無(wú)用，這就是我國(guó)火箭做得好，打火機(jī)造得不好的根源。緊緊抓住產(chǎn)品的商品化，一切評(píng)價(jià)體系都要圍繞商品化來(lái)導(dǎo)向，以促使科技隊(duì)伍成熟化。我們的產(chǎn)品經(jīng)理要對(duì)研發(fā)、中試、生產(chǎn)、售后服務(wù)、產(chǎn)品行銷(xiāo)……負(fù)責(zé)任，貫徹了沿產(chǎn)品生命線的一體化管理方式。這就是要建立商品意識(shí)，從設(shè)計(jì)開(kāi)始，就要構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，這也是一個(gè)價(jià)值管理問(wèn)題。4、貫徹小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議、只鼓勵(lì)的制度。追求管理不斷的優(yōu)化與改良，構(gòu)筑與推動(dòng)全面最佳化的有引導(dǎo)的自發(fā)的群眾運(yùn)動(dòng)。公司實(shí)行小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議、只鼓勵(lì)的制度。能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎(jiǎng)勵(lì)，一般員工提大建議，我們不提倡，因?yàn)槊總€(gè)員工要做好本職工作。大的經(jīng)營(yíng)決策要有階段的穩(wěn)定性，不能每個(gè)階段大家都不停地提意見(jiàn)。我們鼓勵(lì)員工做小改進(jìn)，將每個(gè)缺憾都彌補(bǔ)起來(lái)，公司也就有了進(jìn)步。所以我們提出小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)的制度，就是提倡大家做實(shí)。不斷做實(shí)會(huì)不會(huì)使公司產(chǎn)生沉淀呢,我們有務(wù)虛和務(wù)實(shí)兩套領(lǐng)導(dǎo)班子，只有少數(shù)高層才是務(wù)虛的班子，基層都是務(wù)實(shí)的，不能務(wù)虛。務(wù)虛的人干四件事，一是目標(biāo)，二是措施，三是評(píng)議和挑選干部，四是監(jiān)督控制。務(wù)實(shí)的人首先要貫徹執(zhí)行目標(biāo)，調(diào)動(dòng)利用資源，考核評(píng)定干部，將人力資源變成物質(zhì)財(cái)富。務(wù)虛是開(kāi)放的務(wù)虛，大家都可暢所欲言，然后進(jìn)行歸納，所以務(wù)虛貫徹的是委員會(huì)民主決策制度，務(wù)實(shí)是貫徹部門(mén)首長(zhǎng)辦公會(huì)議的權(quán)威管理制度。5、破釜沉舟，把危機(jī)意識(shí)和壓力傳遞到每一個(gè)員工。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。我們決心永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，把自己的目標(biāo)定位成一個(gè)設(shè)備供應(yīng)商。這在討論中爭(zhēng)論很大的，最后被肯定下來(lái)，是因?yàn)橹挥羞@樣一種方式，才能完成無(wú)依賴的壓力傳遞，使隊(duì)伍永遠(yuǎn)處在激活狀態(tài)。進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)有什么壞處呢,自己的網(wǎng)絡(luò)、賣(mài)自己產(chǎn)品時(shí)內(nèi)部就沒(méi)有壓力，對(duì)優(yōu)良服務(wù)是企業(yè)的生命理解也會(huì)淡化，有問(wèn)題也會(huì)推諉，這樣企業(yè)是必死無(wú)疑了。在國(guó)外我們經(jīng)常碰到參與電信私營(yíng)化這樣的機(jī)會(huì)，我們均沒(méi)有參加。當(dāng)然我們不參加，以后賣(mài)設(shè)備會(huì)比現(xiàn)在還困難得多，這迫使企業(yè)必須把產(chǎn)品的性能做到最好，質(zhì)量最高，成本最低，服務(wù)最優(yōu)，否則就很難銷(xiāo)售。任何一個(gè)環(huán)節(jié)做得不好，都會(huì)受到其他環(huán)節(jié)的批評(píng)，通過(guò)這種無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使我們內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。這是欲生先置于死地，也許會(huì)把我們逼成一流的設(shè)備供應(yīng)商。第二條(員工)認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。我們要求員工要認(rèn)真負(fù)責(zé)，但認(rèn)真負(fù)責(zé)不是財(cái)富，還必須管理有效。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗、不遷就有功的員工，是我們可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要素。市場(chǎng)部集體大辭職的壯舉，開(kāi)創(chuàng)了華為公司內(nèi)部崗位流動(dòng)制度化，使職務(wù)重整成為可能。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)期間他們功勞最大。他們都能能上能下，別人還不能嗎,華為公司容許個(gè)人主義的存在，但必須融于集體主義之中。HAY公司曾問(wèn)我是如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)秀員工，我說(shuō)我永遠(yuǎn)都不知道誰(shuí)是優(yōu)秀員工，就象我不知道在茫?；脑系降渍l(shuí)是領(lǐng)頭狼一樣。企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性:一是敏銳的嗅覺(jué)。二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神。三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。所以要構(gòu)筑一個(gè)寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機(jī)會(huì)點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，自然會(huì)有一批領(lǐng)袖站出來(lái)去爭(zhēng)奪市場(chǎng)先機(jī)。市場(chǎng)部有一個(gè)狼狽組織計(jì)劃，就是強(qiáng)調(diào)了組織的進(jìn)攻性(狼)與管理性(狽)。當(dāng)然只有擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)的部門(mén)，才執(zhí)行狼狽組織計(jì)劃。其他部門(mén)要根據(jù)自己的特征確定自己的干部選拔原則。生產(chǎn)部門(mén)要是由狼組成，產(chǎn)品就象骨頭一樣，沒(méi)有出門(mén)就讓人扔了。1、機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品,產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)。員工在企業(yè)成長(zhǎng)圈中處于重要的主動(dòng)位置。我們認(rèn)為企業(yè)發(fā)展主要牽引動(dòng)力是機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)、產(chǎn)品，這四種力量相互作用，機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多的機(jī)會(huì)，這是一個(gè)循環(huán)。員工在這個(gè)成長(zhǎng)圈中處于主動(dòng)位置。要重視對(duì)人的研究，讓他在集體奮斗的大環(huán)境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動(dòng)公司前進(jìn)。落后者的名言是抓住機(jī)會(huì)，而發(fā)達(dá)國(guó)家是創(chuàng)造機(jī)會(huì)，引導(dǎo)消費(fèi)。機(jī)會(huì)是由人去實(shí)現(xiàn)的，人實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)必須有個(gè)工具，這就是技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)造出產(chǎn)品就打開(kāi)了市場(chǎng)，這又重新創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，這是一個(gè)螺旋上升的循環(huán)。這四個(gè)因素中，最重要的還是人。國(guó)家和國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)是大企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)的是技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)生是由教育基礎(chǔ)構(gòu)成的。中國(guó)"地大物薄"，只有靠科教興國(guó)，從人的頭腦中挖掘資源。農(nóng)村的養(yǎng)豬能手、種田能手很可能是愛(ài)因斯坦胚子，只是沒(méi)有受到系統(tǒng)的教育。國(guó)家只要堅(jiān)持科教興國(guó)，那么下一世紀(jì)是很有希望的，特別是十五大以后開(kāi)創(chuàng)的新局面，我們國(guó)家在十年以后會(huì)有很大變化。2、我們堅(jiān)持人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值。我們尊重知識(shí)、尊重人才，但不遷就人才。不管你有多大功勞，決不會(huì)遷就。我們構(gòu)筑的這種企業(yè)文化，推動(dòng)著員工的思想教育。華為公司十分重視對(duì)員工的培訓(xùn)工作，每年為此的付出是巨大的。原因是中國(guó)還未建立起發(fā)育良好的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)，不能完全依賴在市場(chǎng)上解決。二是中國(guó)的教育還未實(shí)現(xiàn)素質(zhì)教育，畢業(yè)的學(xué)生上手的能力還很弱，需要培訓(xùn)。三是信息技術(shù)更替周期太快，老員工要不斷的充電。公司有多少種員工培訓(xùn)中心，我也不清楚?？傊畣T工之間的相互培訓(xùn)，已逐漸形成制度。我講一個(gè)例子，新員工的培訓(xùn)。我們每年招聘大約3000人，專(zhuān)門(mén)有個(gè)新員工培訓(xùn)大隊(duì)，還分了若干中隊(duì)，不少高級(jí)干部包括副總裁擔(dān)任小隊(duì)長(zhǎng)。新員工關(guān)起門(mén)來(lái)學(xué)半個(gè)月的企業(yè)文化，從思想上建立統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。他們寫(xiě)的一些個(gè)人感受的文章被編成了一本書(shū)，叫《第一次握手》，由中國(guó)青年出版社出版。我們對(duì)所有的學(xué)生以同樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求，從一開(kāi)始就培育團(tuán)結(jié)合作、群體奮斗的精神，從而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)集體奮斗的宗旨。將來(lái)在工作中，會(huì)更多的放松一些對(duì)個(gè)性的管理，有了這種集體奮斗的土壤，個(gè)性的種子才能長(zhǎng)成好的莊稼。我們尊重有功勞的員工，給他們更多一些培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，但崗位的設(shè)置一定要依據(jù)能力與責(zé)任心來(lái)選拔。進(jìn)入公司以后，學(xué)歷、資歷自動(dòng)消失，一切根據(jù)實(shí)際能力、承擔(dān)的責(zé)任來(lái)考核識(shí)別干部。我們建立了一種思想導(dǎo)師的培養(yǎng)制度，這是從中研部黨支部設(shè)立以黨員為主的思想導(dǎo)師制度，對(duì)新員工進(jìn)行指導(dǎo)開(kāi)始的。公司正在立法，以后沒(méi)有擔(dān)任過(guò)思想導(dǎo)師的員工，不得提拔為行政干部，不能繼續(xù)擔(dān)負(fù)導(dǎo)師的，不能再晉升。要把培養(yǎng)接班人的好制度固化下來(lái)。3、我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國(guó)的實(shí)際。公司與員工在選擇的權(quán)利上是對(duì)等的，員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)是自愿的。自由雇傭制促使每個(gè)員工都成為自強(qiáng)、自立、自尊的強(qiáng)者，從而保證公司具有持久的競(jìng)爭(zhēng)力。公司采取自由雇傭制，但也不脫離中國(guó)實(shí)際，促使每個(gè)員工成為自強(qiáng)、自立、自信的強(qiáng)者，使公司具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。由于雙方的選擇是對(duì)等的，領(lǐng)導(dǎo)要尊重員工，員工要珍惜機(jī)會(huì)。對(duì)雙方都起到了威攝作用，更有利于矛盾的協(xié)調(diào)。公司的制度也以適應(yīng)自由雇傭制來(lái)制定。例如，公司每年向每位員工發(fā)放退休金，建立他的個(gè)人帳戶，離開(kāi)公司時(shí)這筆錢(qián)可隨時(shí)帶走，使員工不要對(duì)企業(yè)產(chǎn)生依賴。越是這樣員工越是穩(wěn)定，所有的員工都會(huì)想辦法不要讓上級(jí)把自己"自由"掉了，上級(jí)也擔(dān)心與員工處不好，不能發(fā)揮他的作用，作出成績(jī)來(lái)。一旦員工要被"自由"掉了，可先轉(zhuǎn)入再培訓(xùn)，由培訓(xùn)大隊(duì)對(duì)員工進(jìn)行再甄別，看到底是這個(gè)員工確實(shí)不行，還是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的排斥、打擊，所以領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)隨意擠兌一個(gè)員工。對(duì)人才沒(méi)必要一味遷就、承諾，隨意承諾是災(zāi)難。企業(yè)和員工的交換是對(duì)等的，企業(yè)做不到的地方員工要理解，否則你可以不選擇企業(yè)，若選擇了企業(yè)就要好好干。自由雇傭制是企業(yè)穩(wěn)定的因素。4、招聘與錄用華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機(jī)會(huì)，以及政策和待遇，吸引和招攬?zhí)煜乱涣魅瞬拧Ｎ覀冊(cè)谡衅负弯浻弥?，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。我們將根據(jù)公司在不同時(shí)期的戰(zhàn)略和目標(biāo)，確定合理的人才結(jié)構(gòu)。華為公司在招聘、錄用過(guò)程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷，其次才是經(jīng)驗(yàn)。很多企業(yè)更多地注重人的經(jīng)驗(yàn)，而我們更看重人有無(wú)發(fā)展培養(yǎng)的潛力，所以每年我們公司的培訓(xùn)費(fèi)用非常大。現(xiàn)在一些外資企業(yè)員工涌向我們公司，他們希望得到更多的培訓(xùn)，為實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，使個(gè)人才華得到更大發(fā)揮。因?yàn)樵谕赓Y企業(yè)不容易進(jìn)入核心決策層。華為公司待遇標(biāo)準(zhǔn)僅是中國(guó)業(yè)界最佳的80,，這使那些僅僅為了錢(qián)的人不愿來(lái)我們公司，而那些為了干一番事業(yè)的人就想來(lái)我們公司。這也有利于我們隊(duì)伍的建設(shè)。重視人的素質(zhì)、潛能、品格是非常重要的。對(duì)人的選拔，德非常重要。要讓千里馬跑起來(lái)，先給予充分信任，在跑的過(guò)程中進(jìn)行指導(dǎo)、修正。從中層到高層品德是第一位的，從基層到中層才能是第一位的，選拔人的標(biāo)準(zhǔn)是變化的，在選拔人才中重視長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略性建設(shè)。我們?cè)谶^(guò)去發(fā)展的困難時(shí)期，一手抓研發(fā)，一手抓市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，忽略了整個(gè)公司管理建設(shè)，因此這二個(gè)部門(mén)很棒但沒(méi)有很好融合起來(lái)，造成資源浪費(fèi)。很多產(chǎn)品做出來(lái)了，但沒(méi)有盡快完成銷(xiāo)售。這是我們存在的問(wèn)題。8、職務(wù)輪換與專(zhuān)長(zhǎng)培養(yǎng)我們對(duì)中高級(jí)主管實(shí)行職務(wù)輪換政策。沒(méi)有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門(mén)主管。沒(méi)有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部。我們對(duì)基層主管、專(zhuān)業(yè)人員和操作人員實(shí)行崗位相對(duì)固定的政策，提倡愛(ài)一行，干一行;干一行，專(zhuān)一行。愛(ài)一行的基礎(chǔ)是要通得過(guò)錄用考試，已上崗的員工繼續(xù)一行的條件是要經(jīng)受崗位考核的篩選。我們有個(gè)原則，高中級(jí)主管要進(jìn)行崗位輪換。我們有個(gè)副總裁叫李一男，給公司寫(xiě)了一個(gè)報(bào)告，建議高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)一年一換，不然容易形成個(gè)人權(quán)力圈，造成公司發(fā)展整個(gè)不平衡。我們主張沒(méi)有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人不能當(dāng)主管，沒(méi)有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人不能當(dāng)科長(zhǎng)，我們對(duì)基層操作人員實(shí)行相對(duì)固定的政策，提倡愛(ài)一行、干一行，干一行、專(zhuān)一行。我們的干部輪換有兩種，一是業(yè)務(wù)輪換，如研發(fā)人員去搞中試、生產(chǎn)、服務(wù)，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成為高層資深技術(shù)人員，如果沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，他就不能叫資深。因此，資深兩字就控制了他，使他要朝這個(gè)方向努力。另一種是崗位輪換，讓高中級(jí)干部的職務(wù)發(fā)生變動(dòng)，一是有利公司管理技巧的傳播，形成均衡發(fā)展，二是有利于優(yōu)秀干部快速成長(zhǎng)。去年我們動(dòng)員了兩百多個(gè)碩士到售后服務(wù)系統(tǒng)去鍛煉。我們是怎樣動(dòng)員的呢,我們說(shuō)，跨世紀(jì)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、技術(shù)專(zhuān)家要從現(xiàn)場(chǎng)工程師中選拔，另外，凡是到現(xiàn)場(chǎng)的人工資比中研部高500元。一年后，他們有的分流到各種崗位上去，有的留下作了維修專(zhuān)家。他們有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在各種崗位上進(jìn)步很快，又推動(dòng)新的員工投入這種循環(huán)。這種技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理的循環(huán)都把優(yōu)良的東西帶到基層去了。第三條(技術(shù))廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開(kāi)放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。1、緊緊圍繞在電子信息技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展，不受其他投資機(jī)會(huì)所誘惑。樹(shù)立為客戶提供一攬子解決問(wèn)題的設(shè)想，全方位為客戶服務(wù)。我們廣泛吸收世界電子信息技術(shù)最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主基礎(chǔ)上，開(kāi)放合作地發(fā)展領(lǐng)先核心技術(shù)體系。我們緊緊圍繞電子信息領(lǐng)域來(lái)發(fā)展，不受其它投資機(jī)會(huì)所誘惑，樹(shù)立為客戶提供一攬子解決問(wèn)題的設(shè)想，為客戶服務(wù)。公司從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，緊緊圍繞著通信，后來(lái)擴(kuò)展到信息。大家知道，深圳經(jīng)歷了兩個(gè)泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)是房地產(chǎn)，一個(gè)是股票。而華為公司在這兩個(gè)領(lǐng)域中一點(diǎn)都沒(méi)有卷進(jìn)去，倒不是什么出污泥而不染，而是我們始終認(rèn)認(rèn)真真地搞技術(shù)。房地產(chǎn)和股票起來(lái)的時(shí)候，我們也有機(jī)會(huì)，但我們認(rèn)為未來(lái)的世界是知識(shí)的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動(dòng)。我們正在制訂在通信產(chǎn)品上全面發(fā)展的計(jì)劃，以能為客戶提供全面的技術(shù)服務(wù)為目標(biāo)，提升低成本的一攬子解決問(wèn)題的能力。相信三年以后用戶會(huì)更接納我們。2、高度重視核心技術(shù)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán);我國(guó)引進(jìn)了很多工業(yè)，為什么沒(méi)有形成自己的產(chǎn)業(yè)呢,關(guān)鍵核心技術(shù)不在自己手里。掌握核心，開(kāi)放周邊，使企業(yè)既能快速成長(zhǎng)，又不受制于人。可以舉個(gè)例子，華為將作為世界大傳輸廠商角逐于世界市場(chǎng)，為什么,傳輸?shù)男酒俏覀冏约洪_(kāi)發(fā)的，使用的是0.35μ的技術(shù)，而且功能設(shè)計(jì)比較先進(jìn)?？梢钥隙?，在2.5G以下我們做的比國(guó)外的好。例如華為在新一代傳輸體制SDH中展現(xiàn)出強(qiáng)大的活力，2.5G以下級(jí)別交叉能力是全世界最強(qiáng)的，實(shí)現(xiàn)了低階全交叉連接功能，十分適應(yīng)中國(guó)電信網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜的需求。在自行設(shè)計(jì)的芯片中，完成的復(fù)雜數(shù)字運(yùn)算功能，大大地提高了光同步傳輸設(shè)備的業(yè)務(wù)接口在抖動(dòng)、漂移等方面的指標(biāo)特性。支撐網(wǎng)中適應(yīng)高精度定時(shí)要求的網(wǎng)同步技術(shù)，延伸了SDH設(shè)備在節(jié)點(diǎn)數(shù)和距離方面的應(yīng)用。只有擁有核心技術(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，才能進(jìn)入世界競(jìng)爭(zhēng)，我們的08機(jī)之所以能進(jìn)入世界市場(chǎng)，是因?yàn)槲覀兊暮诵闹R(shí)產(chǎn)權(quán)沒(méi)有一點(diǎn)是外國(guó)的。3、遵循在自主開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)上廣泛開(kāi)放合作的原則。重視廣泛的對(duì)等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使自己的優(yōu)勢(shì)得以提升。優(yōu)勢(shì)更優(yōu)勢(shì)。我們重視廣泛的對(duì)等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使自己的優(yōu)勢(shì)得以提升。在此我不便說(shuō)出具體戰(zhàn)略合作伙伴，但我們的合作確實(shí)是十分真誠(chéng)的。我們已得到國(guó)際伙伴的重視和支持。不卑不亢，平等友好，也得到了國(guó)外著名公司的信任，包括一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在國(guó)外有人問(wèn)我，你們是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，怎么會(huì)讓你去看呢?我說(shuō)和平與發(fā)展是國(guó)家之間的主旋律，開(kāi)放與合作是企業(yè)之間的大趨勢(shì)，大家都考慮到未來(lái)世界誰(shuí)都不可能獨(dú)霸一方，只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲更大的共同利益。所以他們?cè)敢饨o我們提供一些機(jī)會(huì)。所以這種廣泛對(duì)等的合作，使我們的優(yōu)勢(shì)很快得到提升，可以迅速推出很多新的產(chǎn)品，使我們能在很短時(shí)間提供和外國(guó)公司一樣的服務(wù)。4、沒(méi)有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度，就沒(méi)有系統(tǒng)集成的高水準(zhǔn);沒(méi)有市場(chǎng)和系統(tǒng)集成的牽引，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會(huì)偏離正確的方向。我們一定要搞基礎(chǔ)研究，不搞基礎(chǔ)研究，就不可能創(chuàng)造機(jī)會(huì)、引導(dǎo)消費(fèi)。我們的基礎(chǔ)研究是與國(guó)內(nèi)大學(xué)建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室來(lái)實(shí)施的。我們的預(yù)研部，只有在基礎(chǔ)研究出現(xiàn)轉(zhuǎn)化為商品的機(jī)會(huì)時(shí)，才大規(guī)模撲上去。第四條(精神)愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。1、君子取之以道，小人趨之以利。以物質(zhì)利益為基準(zhǔn)，是建立不起一個(gè)強(qiáng)大的隊(duì)伍的。也是不能長(zhǎng)久的。必須使員工的目標(biāo)遠(yuǎn)大化，使員工感之他的奮斗與祖國(guó)的前途，民族的命運(yùn)是連接在一起。在華為公司，物質(zhì)文明和精神文明是并存的。我們認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展不能以利益來(lái)驅(qū)動(dòng)，君子取之以道，小人趨之于利，以物質(zhì)利益為基準(zhǔn)，是建立不起強(qiáng)大的隊(duì)伍的，也是不能長(zhǎng)久的。農(nóng)民革命、個(gè)體戶、一些小公司的一些經(jīng)營(yíng)行為都是以利益為驅(qū)動(dòng)，這都是不能長(zhǎng)久的。所以必須使員工的目標(biāo)遠(yuǎn)大化，使員工感到他的奮斗與祖國(guó)的前途、民族的命運(yùn)是連在一起的。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己與家人的幸福而努力奮斗。我們提倡精神文明，但我們常用物質(zhì)文明去鞏固。這就是我們說(shuō)的兩部發(fā)動(dòng)機(jī)，一部為國(guó)家，一部為自己。2、堅(jiān)決反對(duì)空洞的理想。作好本職工作。沒(méi)有基層工作經(jīng)驗(yàn)不提拔。不唯學(xué)歷。同時(shí)我們堅(jiān)決反對(duì)空洞的理想，青年學(xué)生最大的弊病就是理想太大。因此，在華為，不論什么學(xué)歷，進(jìn)公司一星期后學(xué)歷自動(dòng)消失，所有人在同一起跑線上。憑自己的實(shí)踐獲得機(jī)會(huì)。強(qiáng)調(diào)后天的進(jìn)步，有利于員工不斷的學(xué)習(xí)。要保證組織與文化的統(tǒng)一，思想教育不能放松。公司從思想導(dǎo)師中選拔管理干部的制度。5、報(bào)酬與待遇我們?cè)趫?bào)酬與待遇上，堅(jiān)定不移向優(yōu)秀員工傾斜。工資分配實(shí)行基于能力主義的職能工資制;獎(jiǎng)金的分配與部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)掛鉤;安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果;醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專(zhuān)業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇，高級(jí)管理和資深專(zhuān)業(yè)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外，還享受醫(yī)療保險(xiǎn)等健康待遇。我們?cè)趫?bào)酬方面從不羞羞答答，堅(jiān)決向優(yōu)秀員工傾斜。我們堅(jiān)決推行在基層執(zhí)行操作崗位，實(shí)行定崗、定員、定責(zé)、定酬的以責(zé)任與服務(wù)作為評(píng)價(jià)依據(jù)的待遇系統(tǒng)。以績(jī)效目標(biāo)改進(jìn)作為晉升的依據(jù)。我們堅(jiān)決執(zhí)行不斷繼承與發(fā)展的，以全面優(yōu)質(zhì)服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)的管理體系的績(jī)效改進(jìn)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。我們堅(jiān)決在產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)體系推行向創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新傾斜的激勵(lì)機(jī)制。創(chuàng)新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面繼承的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化。從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不一定是創(chuàng)新，在老產(chǎn)品上不斷改進(jìn)不一定不是創(chuàng)新，這是一個(gè)辯證的認(rèn)識(shí)關(guān)系。一切以有利于公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)成本為依據(jù)，要避免進(jìn)入形而上學(xué)的誤區(qū)。6、自動(dòng)降薪公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長(zhǎng)暫時(shí)受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過(guò)度裁員與人才流失，確保公司渡過(guò)難關(guān)。其真實(shí)目的在于，不斷地向員工太平意識(shí)宣戰(zhàn)。公司采取自動(dòng)降薪原則，這是我在德國(guó)考察時(shí)受到的啟發(fā)。二戰(zhàn)結(jié)束后，德國(guó)一片瓦礫，很困難，德國(guó)工會(huì)起到很大作用，工會(huì)聯(lián)合起來(lái)要求降薪，從而增強(qiáng)企業(yè)的活力。這使我很感動(dòng)，德國(guó)工人把企業(yè)的生死存亡看得很重。我們也不能把員工培養(yǎng)成貪得無(wú)厭的群眾。我們要向員工的太平意識(shí)宣戰(zhàn)?，F(xiàn)在的市場(chǎng)是十分嚴(yán)峻的，外國(guó)廠家拚命傾銷(xiāo)，中國(guó)企業(yè)不堪重負(fù)。我們有員工提出為什么不建華為大廈讓大家免費(fèi)居住，為什么不實(shí)行食堂吃飯不要錢(qián)，既然公司花很多錢(qián)支持希望工程、提供寒門(mén)學(xué)子基金，還要支持燭光計(jì)劃。不管公司經(jīng)濟(jì)上能否實(shí)現(xiàn)，這都反映了員工的太平意識(shí)，這種太平意識(shí)必須長(zhǎng)期受到打擊，否則公司就會(huì)開(kāi)始邁向沒(méi)落?，F(xiàn)在公司的自動(dòng)降薪就是用演習(xí)的方式進(jìn)行打擊。7、晉升與降格每個(gè)員工通過(guò)努力工作，以及在工作中增長(zhǎng)的才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。與此相對(duì)應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長(zhǎng)規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評(píng)結(jié)果，建立對(duì)流程負(fù)責(zé)的責(zé)任體系，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。我們不拘泥于資歷與級(jí)別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會(huì)的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對(duì)有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)現(xiàn)破格晉升。但是，我們提倡循序漸進(jìn)。我們要求每個(gè)員工都要努力工作，在努力工作中得到任職資格的提升。我們認(rèn)為待遇不僅僅指錢(qián)，還包括職務(wù)的分配、責(zé)任的承擔(dān)。干部的職務(wù)能上能下，因?yàn)闀r(shí)代在發(fā)展，企業(yè)在大發(fā)展，而個(gè)人的能力是有限的，這是組織的需求，個(gè)人要理解大局。我們讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要職務(wù)。到底是實(shí)行對(duì)人負(fù)責(zé)制，還是對(duì)事負(fù)責(zé)制，這是管理的兩個(gè)原則。我們公司確立的是對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制。我們把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對(duì)流程進(jìn)行例行管理。高層實(shí)行委員會(huì)制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會(huì)。并不斷的把例外管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾?流程中設(shè)立若干監(jiān)控點(diǎn)，由上級(jí)部門(mén)不斷執(zhí)行監(jiān)察控制。這樣公司才能做到無(wú)為而治。公司也很重視優(yōu)秀員工的晉升和提拔，我們區(qū)別干部有兩種原則，一是社會(huì)責(zé)任(狹義)，二是個(gè)人成就感。社會(huì)責(zé)任不是指以天下為己任，不是指先天下之憂而憂、后天下之樂(lè)而樂(lè)這種社會(huì)責(zé)任，我們說(shuō)的社會(huì)責(zé)任是在企業(yè)內(nèi)部，優(yōu)秀的員工是對(duì)組織目標(biāo)的強(qiáng)烈責(zé)任心和使命感，大于個(gè)人成就感。是以目標(biāo)是不是完成來(lái)工作，以完成目標(biāo)為中心，為完成目標(biāo)提供了大量服務(wù)，這種服務(wù)就是狹義的社會(huì)責(zé)任。有些干部看起來(lái)自己好象沒(méi)有什么成就，但他負(fù)責(zé)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)得很好，他實(shí)質(zhì)上就起到了領(lǐng)袖的作用。范仲淹說(shuō)的那種廣義的社會(huì)責(zé)任體現(xiàn)出的是政治家才能，我們這種狹義的社會(huì)責(zé)任體現(xiàn)出的是企業(yè)管理者才能。我們還有些個(gè)人成就欲特強(qiáng)的人，我們也不打擊他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培養(yǎng)成英雄模范。但不能讓他當(dāng)領(lǐng)袖，除非他能慢慢改變過(guò)來(lái)，否則永遠(yuǎn)只能從事具體工作。這些人沒(méi)有經(jīng)過(guò)社會(huì)責(zé)任感的改造，進(jìn)入高層，容易引致不團(tuán)結(jié)，甚至分裂。但基層沒(méi)有英雄，就沒(méi)有活力，就沒(méi)有希望。所以我們把社會(huì)責(zé)任(狹義)和個(gè)人成就都作為選拔人才的基礎(chǔ)。企業(yè)不能提拔被動(dòng)型人才，允許你犯錯(cuò)誤，不允許你被動(dòng)。使命感、責(zé)任感，不一定是個(gè)人成就感。管理者應(yīng)該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄，實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)提供良好服務(wù)。人家去做英雄，自己做什么呢,自己就是做領(lǐng)袖。領(lǐng)袖就是服務(wù)。一定要推行能上能下的干部制度，以使組織建設(shè)順應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的發(fā)展變化，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。3、培養(yǎng)員工從小事開(kāi)始關(guān)心他人。要尊敬父母，幫助弟妹，對(duì)親人負(fù)責(zé)。在此基礎(chǔ)上關(guān)心他人。支持希望工程，寒門(mén)學(xué)子，燭光計(jì)劃，……。平時(shí)關(guān)心同事，以及周?chē)欣щy的人。修養(yǎng)自己。只有有良好的個(gè)人修養(yǎng)，才會(huì)關(guān)懷祖國(guó)的前途。我們培養(yǎng)員工從小事關(guān)心他人，關(guān)心自己的親人，幫助我們的親人就是幫助我們的國(guó)家。只有有良好的個(gè)人修養(yǎng)，才會(huì)關(guān)懷祖國(guó)的前途。一個(gè)人連父母、家庭都不愛(ài)的人，愛(ài)天下未免缺乏真實(shí)感。什么時(shí)候你是個(gè)中國(guó)人呢,當(dāng)你在任何時(shí)候看到中國(guó)取得的巨大成就落淚時(shí)，你就是個(gè)中國(guó)人了。北大校慶時(shí)，江澤民主席在臺(tái)上講話，下面眾多老北大人流淚時(shí)，我覺(jué)得他們是真正的中國(guó)人。只有站在國(guó)家的高度去思考問(wèn)題，才是真正的中國(guó)人。4、華為的企業(yè)文化是建立在國(guó)家文化的基礎(chǔ)上的。中國(guó)的國(guó)家文化就是共產(chǎn)黨文化。華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解成一點(diǎn)一點(diǎn)可執(zhí)行操作的目標(biāo)，給員工引導(dǎo)與鼓勵(lì)。華為公司內(nèi)部的口號(hào)很實(shí)際，不空洞，因此常有人說(shuō)是灰色的。但員工聽(tīng)了很親切，能實(shí)現(xiàn)，慢慢地就做起來(lái)了。但把這些灰色的口號(hào)疊加在一起，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它與國(guó)家的精神目標(biāo)是完全一致的。比如，各盡所能，按勞分配。怎么使員工各盡所能呢,關(guān)鍵是要建立公平的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配制度，使員工形成合理的預(yù)期，他相信各盡所能后你會(huì)給他合理的回報(bào)。而怎么使價(jià)值評(píng)價(jià)做到公平呢,就是要實(shí)行同等貢獻(xiàn)，同等報(bào)酬原則。不管你是博士也好，碩士也好，學(xué)士也好，只要做出了同樣的貢獻(xiàn)，公司就給你同等的報(bào)酬，這樣就把大家的積極性都調(diào)動(dòng)起來(lái)了。第五條(利益)華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。1、將矛盾的對(duì)立關(guān)系，轉(zhuǎn)化為合作協(xié)調(diào)關(guān)系。使各種矛盾關(guān)系結(jié)成利益共同體，變矛盾為動(dòng)力。華為主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成利益共同體。公司努力探索企業(yè)按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制，使創(chuàng)造財(cái)富與分配財(cái)富合理化，以產(chǎn)生共同的更大的動(dòng)力。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。這種矛盾是對(duì)立的，我們不能把矛盾的對(duì)立絕對(duì)化。改革開(kāi)放前總是搞矛盾絕對(duì)化，不是革命者就是反革命，不是社會(huì)主義就是資本主義。而我們是把矛盾的對(duì)立轉(zhuǎn)化為合作協(xié)調(diào)，變矛盾為動(dòng)力。2、對(duì)客戶的長(zhǎng)遠(yuǎn)的承諾，對(duì)優(yōu)良供應(yīng)商的真誠(chéng)合作與尊重。客戶的利益就是我們的利益。通過(guò)使客戶的利益實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行客戶、企業(yè)、供應(yīng)商在利益鏈條上的合理分解，各得其所，形成利益共同體。以客戶滿意度為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，孜孜不倦去努力構(gòu)建企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。贏得客戶的信任。我們認(rèn)為:客戶的利益就是我們的利益。我們從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始，就考慮到將來(lái)產(chǎn)品的無(wú)代演進(jìn)。別的公司追求產(chǎn)品的性能價(jià)格比，我們追求產(chǎn)品的終生效能費(fèi)用比。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們寧肯在產(chǎn)品研制階段多增加一些投入。只有幫助客戶實(shí)現(xiàn)他的利益。只有他們有利益，在利益鏈條上才有我們的位置。3、公司的競(jìng)爭(zhēng)力成長(zhǎng)與當(dāng)期效益的矛盾，員工與管理者之間的矛盾，……，在諸種矛盾中，尋找一種合二為一的利益平衡點(diǎn)，驅(qū)動(dòng)共同為之努力。公司的競(jìng)爭(zhēng)力成長(zhǎng)與當(dāng)期效益是矛盾的，員工與管理者之間是矛盾的，……，這些矛盾是動(dòng)力，但也會(huì)形成破壞力，因此所有矛盾都要找到一個(gè)平衡點(diǎn)，驅(qū)動(dòng)共同為之努力。管理者與員工之間矛盾的實(shí)質(zhì)是什么呢,其實(shí)就是公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的矛盾。公司考慮的是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，是不斷提升企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。員工主要考慮的是短期利益，因?yàn)樗麄儾恢缹?lái)還會(huì)不會(huì)在華為工作。解決這個(gè)矛盾就是要在長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和眼前利益之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。我們實(shí)行了員工股份制。員工從當(dāng)期效益中得到工資、獎(jiǎng)金、退休金、醫(yī)療保障，從長(zhǎng)遠(yuǎn)投資中得到股份分紅。避免了員工的短視。4、我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償;利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。知識(shí)資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。我們認(rèn)為，企業(yè)的價(jià)值是由勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造的。公司實(shí)行知識(shí)資本化，讓每個(gè)員工通過(guò)將一部分勞動(dòng)所得轉(zhuǎn)成資本，成為企業(yè)的主人。我們強(qiáng)調(diào)員工的敬業(yè)精神，選拔和培養(yǎng)全心全意高度投入工作的員工，實(shí)行正向激勵(lì)推動(dòng)。不忌諱公司處于的不利因素，公開(kāi)公司當(dāng)前存在的問(wèn)題，使員工習(xí)慣受到壓力，激發(fā)員工拼命努力的熱情。員工有個(gè)共識(shí)，不要問(wèn)國(guó)家給了你什么，要問(wèn)你為國(guó)家做了什么。第六條(文化)資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類(lèi)智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅包含了知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。華為公司認(rèn)為資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。這里的文化不是娛樂(lè)活動(dòng)，而是一種生產(chǎn)關(guān)系。我們公司一無(wú)所有，只有靠知識(shí)、技術(shù)，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財(cái)富。我們一定要讓員工有危機(jī)意識(shí)。這一點(diǎn)是我在阿聯(lián)酋考察時(shí)所得。阿聯(lián)酋作為一個(gè)沙漠里的小國(guó)，他們和以色列一樣非常偉大，他們把石油所得資金轉(zhuǎn)化為一種民族文化，讓全民族的人都到英國(guó)、美國(guó)等世界各國(guó)接受良好教育，通過(guò)這種不斷的循環(huán)，用一百年的時(shí)間，成為一個(gè)非常發(fā)達(dá)的國(guó)家，事實(shí)也正是這樣。全世界最漂亮的城市就是阿聯(lián)酋。在沙漠里面完全是用淡化海水澆灌出的花草，房子的建設(shè)等各方面都非常漂亮。以此為基礎(chǔ)，在兩個(gè)小時(shí)的飛機(jī)行程、七天汽車(chē)行程為半徑的范圍內(nèi)形成了一個(gè)經(jīng)濟(jì)圈，印度和巴基斯坦都在這個(gè)圈內(nèi)，以自己為中心建一個(gè)商業(yè)中心作為中轉(zhuǎn)港，自己稱(chēng)為中東的香港?，F(xiàn)在商業(yè)收入與石油相比已占國(guó)民收入的40,，繼續(xù)這樣發(fā)展下去，當(dāng)石油枯竭時(shí)，他絕不會(huì)再去赤日炎炎的沙漠放羊。正像孫亞芳副總裁在以色列的感受，想想我們與以色列相比，我們的自然資源不知要好到多少倍。以色列能在一畝地上產(chǎn)35噸西紅柿，我們?nèi)绻苊慨€生產(chǎn)3.5噸就已經(jīng)很了不起了。以色列國(guó)在兩千多年前被人家征服了，猶太民族遷徙到世界各地。但猶太文化保存下來(lái)了，而且生生不息。結(jié)果兩千年后，猶太民族又在原來(lái)的地方重建了自己的國(guó)家。華為唯一可以依存的是人。當(dāng)然是指奮斗的、無(wú)私的、自律的、有技能的人。如何培養(yǎng)造就這樣的人，是十分艱難的事情。1、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式，也發(fā)生了根本的變化，過(guò)去是靠正確地做事，現(xiàn)在更重要的是做正確的事。過(guò)去人們把創(chuàng)新看作是冒風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險(xiǎn)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式發(fā)生了根本的變化，過(guò)去是資本雇傭勞動(dòng)，資本在價(jià)值創(chuàng)