預(yù)算管理實務(wù)操作

預(yù)算管理實務(wù)操作全面預(yù)算管理概述如何編制年度經(jīng)營計劃預(yù)算模型基本元素預(yù)算編制方法預(yù)算編制內(nèi)容費用預(yù)算控制3企業(yè)全面預(yù)算管理概述企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略中長期計劃短期計劃預(yù)算管理日常經(jīng)營反饋控制資本預(yù)算企業(yè)規(guī)劃下達初步年度經(jīng)營目標建議年度經(jīng)營目標的確定總公司其它相關(guān)部門財務(wù)部預(yù)算委員會將年度經(jīng)營目標和生產(chǎn)計劃分析、分解、下達初步收入成本預(yù)算編制初步總預(yù)算同總公司經(jīng)營目標進行對比分析確定公司經(jīng)營目標上報預(yù)算委員會審批公司經(jīng)營目標上報總公司根據(jù)公司經(jīng)營目標確定經(jīng)營目標是否批準是否下達年度經(jīng)營目標下達指令性生產(chǎn)計劃分析、匯總各部門預(yù)算表非指令性生產(chǎn)計劃編制初步預(yù)算初步費用預(yù)算初步采購預(yù)算初步工資費用預(yù)算初步設(shè)備維修預(yù)算初步基建項目預(yù)算初步銷售預(yù)算初步產(chǎn)量預(yù)算06-01-01F01全面預(yù)算時間表預(yù)算審批下達戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達運營計劃審批下達預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃運營計劃預(yù)算編制預(yù)算審批下達預(yù)算審批下達戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達運營計劃審批下達運營計劃審批下達Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30Apr四月May五月July七月Aug八月Sept九月Oct十月Nov十一月Dec十二月Feb二月Jan一月Mar三月Jun六月戰(zhàn)略規(guī)劃運營計劃預(yù)算編制全面預(yù)算管理概述如何編制年度經(jīng)營計劃預(yù)算模型基本元素預(yù)算編制方法預(yù)算編制內(nèi)容費用預(yù)算控制經(jīng)營計劃和預(yù)算（總部、業(yè)務(wù)單元）概述戰(zhàn)略回顧和更新本年度經(jīng)營回顧和經(jīng)驗總結(jié)下年度經(jīng)營目標和主要舉措財務(wù)預(yù)算經(jīng)營計劃和預(yù)算的主要內(nèi)容經(jīng)營計劃和預(yù)算（總部、業(yè)務(wù)單元）概述戰(zhàn)略回顧和更新本年度經(jīng)營回顧和經(jīng)驗總結(jié)下年度經(jīng)營目標和主要舉措財務(wù)預(yù)算經(jīng)營計劃和預(yù)算模版概述章節(jié)目標A)公司戰(zhàn)略回顧和更新回顧業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略并根據(jù)行業(yè)發(fā)展和競爭對手動態(tài)和去年的經(jīng)驗進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需求度的診斷。B)本年度經(jīng)營回顧和經(jīng)驗總結(jié)回顧去年業(yè)績與競爭對手間的差距，確認去年未實施的戰(zhàn)略目標，總結(jié)經(jīng)驗教訓，并確認今年的目標。C)下年度經(jīng)營目標和主要舉措總結(jié)年度規(guī)劃的目標并為主要目標給出詳細解釋。D)財務(wù)預(yù)算確認關(guān)鍵經(jīng)營假設(shè)，并做出詳細的財務(wù)預(yù)算。概述：公司年度經(jīng)營計劃應(yīng)針對下一年度，并作為年度預(yù)算的基礎(chǔ)?；仡櫂I(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略并進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需求度的診斷，總結(jié)去年經(jīng)驗教訓，確認本計劃年度應(yīng)采納的目標。該經(jīng)營計劃應(yīng)包括以下章節(jié)：經(jīng)營計劃： 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：示意經(jīng)營計劃和預(yù)算（總部、業(yè)務(wù)單元）概述戰(zhàn)略回顧和更新本年度經(jīng)營回顧和經(jīng)驗總結(jié)下年度經(jīng)營目標和主要舉措財務(wù)預(yù)算經(jīng)營計劃和預(yù)算模版戰(zhàn)略選擇回顧和更新經(jīng)營計劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：戰(zhàn)略選擇中的方案變換本模板的目標是評估在戰(zhàn)略規(guī)劃中的可選戰(zhàn)略方案。對戰(zhàn)略規(guī)劃中的判斷進行簡要回顧，如有建議變更，需要說明變更得原因，并提供詳細的事實作為依據(jù)。戰(zhàn)略選擇優(yōu)勢劣勢主要區(qū)別戰(zhàn)略A戰(zhàn)略B戰(zhàn)略C原來的戰(zhàn)略選擇建議的戰(zhàn)略變更描述變更前的戰(zhàn)略并提供戰(zhàn)略選擇的原因描述建議的變更并提供戰(zhàn)略變更得原因變更后的戰(zhàn)略與原戰(zhàn)略的主要區(qū)別示意市場戰(zhàn)略回顧和更新經(jīng)營計劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：市場戰(zhàn)略的選擇變化明確地總結(jié)業(yè)務(wù)單位變更前的戰(zhàn)略中關(guān)于進入何種市場（如，客戶、產(chǎn)品、市場分布、渠道等）的選擇，變更的尺度、詳細的原因、基于事實的分析等?？蛻羰袌?/p>

分布垂直整合程度產(chǎn)品渠道描述公司將整合進價值鏈的相關(guān)行業(yè)并提供選擇的原因描述目標客戶概況并提供選擇的原因描述市場分布的概況并提供選擇的原因描述選擇的渠道并提供選擇的原因描述公司提供的產(chǎn)品范圍并提供選擇的原因主要改變和原因客戶：渠道：產(chǎn)品：垂直整合程度：市場分布示意競爭戰(zhàn)略回顧和更新經(jīng)營計劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：競爭戰(zhàn)略的選擇變化明確地總結(jié)業(yè)務(wù)單位如何在他們先前選擇的市場內(nèi)開展競爭，建議的變更和變更的原因。概述對于客戶的價值所在，明確描述利益和定價。簡要地評價該價值定位的可接受性。主要改變和原因客戶：競爭者：產(chǎn)業(yè)鏈：內(nèi)部/外部參與者：客戶內(nèi)部/外部參與者產(chǎn)業(yè)鏈競爭者描述對于其它利益相關(guān)者期望得到的關(guān)系，如對員工和政府等描述期望與每個主要供應(yīng)商或分銷商間的關(guān)系，包括對待他們的方式是競爭性的或是合作伙伴性質(zhì)的描述競爭定位，如客戶資源方面的競爭優(yōu)勢和優(yōu)勢保持計劃。示意理解價值期望選擇目標定義利益/定價技術(shù)設(shè)計產(chǎn)品采購生產(chǎn)分銷服務(wù)定價銷售信息廣告促銷

公關(guān)戰(zhàn)略舉措的回顧和更新經(jīng)營計劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：戰(zhàn)略舉措的選擇變化：明確地總結(jié)業(yè)務(wù)單元在價值鏈中的戰(zhàn)略舉措是否與戰(zhàn)略一致，是否需要更新，并對其中的關(guān)鍵變更和依據(jù)做出說明選擇價值提供價值傳達價值描述市場選擇和如何進行競爭來源復雜性專利流程選擇功能物理特征審美品質(zhì)整合原材料產(chǎn)能地點部分生產(chǎn)組裝渠道整合庫存?zhèn)}儲運輸保修速度受制/獨立指明在以上任何一個元素的變更并提供變更的原因示意經(jīng)營計劃和預(yù)算（總部、業(yè)務(wù)單元）概述戰(zhàn)略回顧和更新本年度經(jīng)營回顧和經(jīng)驗總結(jié)下年度經(jīng)營目標和主要舉措財務(wù)預(yù)算經(jīng)營計劃和預(yù)算模版本年度自身經(jīng)營回顧和經(jīng)驗總結(jié)經(jīng)營計劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：本欄用以根據(jù)去年的業(yè)績表現(xiàn)提出對明確問題的關(guān)注。對于問題和存在地機遇應(yīng)盡可能詳盡地描述：去年的問題匯總變化分析報告與業(yè)務(wù)單元的主要管理團隊及其他人進行頭腦風暴本欄用以明確由此問題得到的經(jīng)驗教訓和問題重要程度的原因所在；一般包括以下要素：產(chǎn)生影響的領(lǐng)域，如銷售、質(zhì)量影響的量化，例如該問題解決，毛利將提高1％等本欄用以確認補救行動。詳細的補救措施將成為營運計劃的一部分。這些計劃的進度將作為每月一次的定性分析報告的一部分進行匯報。問題與機遇經(jīng)驗教訓行動計劃本年度自身經(jīng)營回顧和經(jīng)驗總結(jié)：對比關(guān)鍵績效指標及財務(wù)表現(xiàn)與設(shè)定目標間的差距，總結(jié)經(jīng)驗教訓，以備在下年度實施。示意本年度同業(yè)對比和經(jīng)驗總結(jié)經(jīng)營計劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：本欄用以解釋關(guān)注的領(lǐng)域：通過標桿比較指明績效滯后對于競爭者的重要領(lǐng)先領(lǐng)域應(yīng)進一步加強作為競爭中的領(lǐng)先優(yōu)勢本欄用以分析導致滯后的原因和以特定公司的戰(zhàn)略及行動的形式加以引導本欄用以運用特定術(shù)語對目標中確定的總體目標、時間和責任等方面進行解釋。每個目標均應(yīng)與公司的業(yè)務(wù)計劃結(jié)合為一體關(guān)注焦點診斷分析目標確定本年度同業(yè)對比和經(jīng)驗總結(jié)：對比自己與同業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和管理之間的差距，總結(jié)經(jīng)驗教訓，以備在下年度實施。示意本年度未竟目標的回顧和更新經(jīng)營計劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：今年經(jīng)營計劃中的沒有達到的經(jīng)營目標，及當時制定其的原因目標今年經(jīng)營計劃中確定的原執(zhí)行最終期限原期限實施的責任人和相關(guān)職位原責任人本欄用以解釋延遲的原因本欄應(yīng)解釋：該行動計劃是否需要在下一年執(zhí)行和相關(guān)的原因克服過去障礙，保障實施的行動步驟解釋修改后的計劃得以成功的原因是否在下年度計劃中進行延遲原因本年度未竟目標的回顧和更新：回顧在今年經(jīng)營計劃中但未達到的經(jīng)營目標，考慮是否適合作為下年度經(jīng)營目標示意經(jīng)營計劃和預(yù)算（總部、業(yè)務(wù)單元）概述戰(zhàn)略回顧和更新本年度經(jīng)營回顧和經(jīng)驗總結(jié)下年度經(jīng)營目標和主要舉措財務(wù)預(yù)算經(jīng)營計劃和預(yù)算模版下年度經(jīng)營目標概述經(jīng)營計劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：年度目標計劃概述:該模板的目的在于總結(jié)年度的關(guān)鍵經(jīng)營目標和相關(guān)的職責及資源需求目標行動參與部門責任人資源需求完成時間對定性和定量指標的預(yù)期影響，如增加產(chǎn)能提高毛利率到50%其他明確日期如有需要，明確關(guān)鍵里程碑明確實現(xiàn)目標的具體行動，如設(shè)計實施ERP系統(tǒng)進行技改其他資本需求研發(fā)預(yù)算明確參與的部門，要求相關(guān)合作明確負責人，并監(jiān)督其行動進度和完成狀況示意下年度經(jīng)營目標的詳細解釋經(jīng)營計劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：背景簡述經(jīng)營目標的詳細解釋：該模板的目的在于提供業(yè)務(wù)單元主要目標的相關(guān)綜合信息。主要目標被定義為那些包括了實施戰(zhàn)略變更，高于一定金額的資本性投資或管理層的聘任。提供目標產(chǎn)生的原因描述目標及其對業(yè)績可能帶來的重大影響解釋目標是如何支持所選戰(zhàn)略的提供實現(xiàn)目標的詳細行動計劃指派目標的整體責任列示需要參與的部門明確實現(xiàn)目標所需的財力和人力資源的支持提供預(yù)期目標實施時間段和中間檢查點目標和預(yù)期結(jié)果與建議戰(zhàn)略的關(guān)系關(guān)鍵行動負責人參與部門資源需求時間和控制點示意在不同情景下的應(yīng)變計劃經(jīng)營計劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：情景分析和相應(yīng)計劃：該模板的目的在于讓業(yè)務(wù)單元提前預(yù)測可能的市場風險并預(yù)設(shè)應(yīng)變的措施，強迫成本的降低可能情況應(yīng)變措施期望結(jié)果情景1：細分市場增長率低于預(yù)期，造成銷售收入低于預(yù)期，與今年持平下年度凈利潤不變，為今年凈利潤的110%采取降低成本的措施降低制造成本5%降低銷售費用10%2.開拓新市場/新產(chǎn)品的措施示意情景2：責任人事業(yè)部總裁銷售公司示例：下年度銷售收入預(yù)測為今年的110%，凈利潤為今年的110%經(jīng)營計劃和預(yù)算（總部、業(yè)務(wù)單元）概述戰(zhàn)略回顧和更新本年度經(jīng)營回顧和經(jīng)驗總結(jié)下年度經(jīng)營目標和主要舉措財務(wù)預(yù)算經(jīng)營計劃和預(yù)算模版財務(wù)預(yù)算的主要表格和輔助表格損益表資金預(yù)算表資金需求預(yù)算表主要表格輔助表格按項目、工廠的財務(wù)預(yù)算表重要項目營業(yè)額、收入預(yù)算細表管理費用預(yù)算表財務(wù)費用預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表營業(yè)額/收入預(yù)算表02預(yù)算02預(yù)計03預(yù)算經(jīng)營項目02預(yù)算02預(yù)計2003預(yù)算銷售收入-生產(chǎn)成本-銷售和管理費用+/-EVA調(diào)整-營運所得稅=①稅后凈營業(yè)利潤

調(diào)整后成本*資本成本率=②資本使用成本①-②=EVAEVA表示意基本經(jīng)營假設(shè)經(jīng)營計劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：經(jīng)營計劃關(guān)鍵假設(shè)：該模版的目的是列出將用于業(yè)務(wù)單元財務(wù)報表編制的所有關(guān)鍵假設(shè)示意基本經(jīng)營假設(shè)（續(xù)）示意銷售預(yù)測表戰(zhàn)略計劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：銷售預(yù)測表：該模版的目的是基于產(chǎn)品和非產(chǎn)品的行動方案，闡明增長的來源示意價值創(chuàng)造衡量表戰(zhàn)略計劃 業(yè)務(wù)單位： 預(yù)算年度：價值創(chuàng)造衡量表：該模版的目的是明確各業(yè)務(wù)單元在價值創(chuàng)造方面的表現(xiàn)示意全面預(yù)算管理概述如何編制年度經(jīng)營計劃預(yù)算模型基本元素預(yù)算編制方法預(yù)算編制內(nèi)容費用預(yù)算控制預(yù)算導向預(yù)算起點預(yù)算依據(jù)管理重點以銷定產(chǎn)銷售為核心銷售收入銷售預(yù)測銷售利潤率營銷管理提高市場占有率企業(yè)價值最大化利潤為核心利潤關(guān)鍵績效指標-利潤利潤中心保證歷任實現(xiàn)降低成本成本為核心成本目標成本成本中心，產(chǎn)品處于市場成熟期，降低成本現(xiàn)金流量統(tǒng)籌安排現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量量入為出收支平衡財務(wù)困難，實現(xiàn)收支平衡，擺脫財務(wù)危機保證企業(yè)為股東創(chuàng)造價值EVA為核心經(jīng)濟增加值（EVA）稅后營業(yè)利潤+調(diào)整（研發(fā)費、房地產(chǎn)折舊）強調(diào)并保證股東利益編制過程：如何選擇合適的預(yù)算模式1、自下而上2、自上而下3、上下結(jié)合問題：貴公司哪些內(nèi)容適合自下而上？哪些適合自上而下？預(yù)算編制流程在價值鏈中找到關(guān)鍵驅(qū)動因素：預(yù)算控制點每次航行平均里程平均航行次數(shù)標準裝貨和卸貨次數(shù)運貨量………客座率飛行小時每小時收入每小時油耗每小時航材消耗………銷售數(shù)量銷售單價材料單價單位定額單位成本………船舶運輸行業(yè)航空業(yè)一般制造業(yè)**公司**行政辦公室預(yù)算預(yù)算指標明細指標金額預(yù)算說明董事會費

42000董事、監(jiān)事及董秘共21人，按每年4次董事會，每人平局5000元支出計算修理費車輛保養(yǎng)維修

辦公設(shè)備維修400007臺復印機、6臺傳真機、1臺油印機

零星修理

輪胎

辦公費郵件

文具用品160010*40*4

打印紙480

部門通信費

本部門直線費用、可報銷移動費用

文具用品160010*40*4差旅費公司領(lǐng)導1380000每人230000/年計算；辦公室100000/年交際應(yīng)酬費辦公室60009

客飯、禮品112000客飯2000，禮品100000

公司領(lǐng)導500000總經(jīng)理100000；其他80000/人

部門間活動費10500按21人計算環(huán)衛(wèi)綠化衛(wèi)生合同55000各類衛(wèi)生合同；清運垃圾、滅鼠、擦外窗

清潔用品61200去污粉、清潔劑、肥皂、毛巾等預(yù)算編制模型的表格體系預(yù)算指標的設(shè)置方法全面預(yù)算管理概述如何編制年度經(jīng)營計劃預(yù)算模型基本元素預(yù)算編制方法預(yù)算編制內(nèi)容費用預(yù)算控制表格示例：不同表頭下的不同含義指標年度預(yù)算1月預(yù)算2月預(yù)算…匯總指標預(yù)完成去年預(yù)算本年預(yù)算指標本年預(yù)算第一季度第二季度第三季度分解指標本年預(yù)算第一季度第二季度第三季度匯總指標年度預(yù)算1月預(yù)算2月預(yù)算…分解指標總額部門B部門C部門D分解指標合計部門B部門C部門D匯總指標2010201120122013指標上月預(yù)算上月實際同期預(yù)算同期實際下月預(yù)算次月預(yù)測下下月預(yù)計預(yù)算周期的不同應(yīng)用期間\類型年度半年季度月度管理目標優(yōu)點缺點年度√績效、考核簡單、易行無關(guān)鍵控制點，控制滯后年度+月度√√績效、控制兼顧目標年度容易與月度脫節(jié)、指標體系不好設(shè)計年度+半年√√績效半年度調(diào)整、更結(jié)合實際無控制點、缺乏關(guān)注度年度滾動√戰(zhàn)略規(guī)劃適用于中長期規(guī)劃中低層接受度低、企業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略易變失效季度滾動√追求準確率較為準確績效目標調(diào)整頻繁月度滾動追求準確率準確、變化及時反應(yīng)工作量大、不易操作、對企業(yè)執(zhí)行力考驗大…….固定預(yù)算預(yù)算期內(nèi)某一固定業(yè)務(wù)活動水平為基礎(chǔ)，來確定相應(yīng)預(yù)算指標的預(yù)算編制方法。一般情況下，對于不隨業(yè)務(wù)量變化而增減的固定成本（折舊費、保險費）項目預(yù)算，可以采用固定預(yù)算法項目單位1季度2季度3季度4季度全年A產(chǎn)品銷量噸100120150130500銷售單價萬元11111銷售收入萬元1001201501305001季度現(xiàn)金收入萬元80201002季度現(xiàn)金收入萬元96241203季度現(xiàn)金收入萬元120301504季度現(xiàn)金收入萬元104104現(xiàn)金收入合計萬元801161441344742005年產(chǎn)品銷售預(yù)算表增量預(yù)算在基期成本費用水平的基礎(chǔ)上，充分考慮預(yù)算期內(nèi)各種因素的變動，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整有關(guān)原有成本費用項目而編制預(yù)算的方法（調(diào)整預(yù)算法）假設(shè)前提基期的各項業(yè)務(wù)活動是企業(yè)所必需的基期的各項成本費用支出都是合理和必需的預(yù)算期內(nèi)根據(jù)業(yè)務(wù)量變動增加或減少預(yù)算指標是合理的增量預(yù)算序號明細項目2004年實際發(fā)生額（萬元）增減比率（%）增減金額（萬元）2005年預(yù)算指標（萬元）一固定費用小計1500151銷售管理人員工資30032租賃費70073固定資產(chǎn)折舊費30034其他固定費用2002二變動費用小計50105551銷售人員工資10101112運輸費10101113查旅費、會務(wù)費5100.55.54廣告宣傳費15101.516.55業(yè)務(wù)招待費5100.55.56其他變動費用5100.55.5三合計6510570銷售費用增量預(yù)算表彈性預(yù)算，是企業(yè)在不能準確預(yù)測業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系，按照一系列業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算，彈性預(yù)算主要用于間接費用預(yù)算，有些企業(yè)也用于利潤預(yù)算。彈性預(yù)算彈性預(yù)算的特點：下表是一個生產(chǎn)制造部門制造費用的彈性預(yù)算。它和按特定業(yè)務(wù)量水平編制的固定預(yù)算相比，有兩個顯著特點：（1）彈性預(yù)算是按一系列業(yè)務(wù)量水平編制的，從而擴大了預(yù)算的通用范圍。（2）彈性預(yù)算是按成本的不同性態(tài)分類列示的，便于在計劃期終了時計算“實際業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本”，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價和考核，建立在更加現(xiàn)實和可比的基礎(chǔ)上。01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000總收入線盈利區(qū)固定成本變動成本虧損成本線生產(chǎn)和銷售數(shù)量收入和成本(單位:萬元)盈虧平衡圖盈虧平衡點預(yù)算實現(xiàn)利潤預(yù)算銷售數(shù)量1、編制彈性預(yù)算的基本步驟：（1）選擇業(yè)務(wù)量的單位。（人工工時、機器工時、修理工時、實物數(shù)量）。（2）確定運用的業(yè)務(wù)量范圍（在正常生產(chǎn)能力的70%–110%之間或以歷史上最高業(yè)務(wù)量和最低業(yè)務(wù)量為其上下限）。（3）逐項研究并確定各項成本和務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系。（4）計算各項預(yù)算成本，并用一定的方式來表達。彈性預(yù)算的表達方式，主要有多水平法和公式法兩種。彈性預(yù)算的編制（1）多水平法（列表法）采用多水平法，首先要在確定的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，劃分出若干個不同水平，然后分別計算各項預(yù)算成本，匯總列入一個預(yù)算表格。優(yōu)點：不管實際業(yè)務(wù)量是多少，不必經(jīng)過計算即可找到與業(yè)務(wù)量相近的預(yù)算成本，用以控制成本比較方便；混合成本中的階梯成本和曲線成本，可按其性態(tài)計算填列，不必用數(shù)字方法修正為近似的直線成本。缺點：運用多水平法彈性預(yù)算評價和考核實際成本時，往往需要使用插補法來計算“實際業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本”，比較麻煩。彈性預(yù)算根據(jù)計劃期或預(yù)算期間可預(yù)見的多種不同業(yè)務(wù)量水平，分別編制相應(yīng)預(yù)算的方法。適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預(yù)算項目項目單位方案1方案2方案3方案4方案5銷售量噸500525550575600銷售收入萬元500525550575600變動成本萬元300315330345360邊際貢獻萬元200210220230240固定成本萬元100100100100100利潤萬元100110120130140收入、成本和利潤彈性預(yù)算表（列表法）（2）公式法因為任何成本都可用公式“y=a+bx”來近似地表示，所以只要在預(yù)算中列示a和b，便可隨時利用公式計算任何業(yè)務(wù)量（x）的預(yù)算成本（y）。優(yōu)點：便于計算任何業(yè)務(wù)量的預(yù)算成本。缺點：階梯成本和曲線成本只能用數(shù)學方法修正為直線以便用“y=a+bx”公式來表示，必要時，還需要在“備注”中說明不同的業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，應(yīng)該采用不同的固定成本金額和單位變動成本金額。彈性預(yù)算序號銷售量X（噸）總成本y（萬元）銷售收入（萬元）利潤（萬元）備注(1)(2)=a+bX(3)=(1)*單價(4)=(3)-(2)已知：a=100b=0.6y=a+bX單價：1萬元15004005001002501400.6501100.43502401.2502100.84503401.8503101.25504402.4504101.66505403505102……………100600460600140收入、成本和利潤彈性預(yù)算表（公式法）彈性預(yù)算的案例U：不利差異公司不能達到預(yù)算目標.彈性預(yù)算F：有利差異:

實際成本低于預(yù)算成本。彈性預(yù)算既然成本差異是有益的,有沒有一種好的方法來控制成本呢？彈性預(yù)算我認為我不能回答如何使用原始預(yù)算的問題。有利差異有多少是由低水平的業(yè)務(wù)造成的，又有多少是因良好的成本控制得到的？彈性預(yù)算變動成本被表述為每小時一個常量。在原始預(yù)算中，間接人工費用是40,000元(10,000工時，每小時4.00元。)彈性預(yù)算彈性預(yù)算總的變動成本=7.50元／件×預(yù)計生產(chǎn)數(shù)量彈性預(yù)算固定成本被表述為一個總量，它在相關(guān)范圍內(nèi)不變。

現(xiàn)在讓我們開始為食品公司準備一張8,000實際生產(chǎn)機時規(guī)模下的彈性預(yù)算業(yè)績報告。彈性預(yù)算：業(yè)績報告彈性預(yù)算：業(yè)績報告由于實際成本超出彈性預(yù)算成本，間接人工和間接材料出現(xiàn)了不利差異。彈性預(yù)算：業(yè)績報告由于實際成本低于彈性預(yù)算成本，燃料出現(xiàn)了有利差異。彈性預(yù)算:業(yè)績報告它是本實際60年代有美國德州儀日公司制造，被廣泛的用于費用預(yù)算的編制。傳統(tǒng)的費用預(yù)算編制方法是以現(xiàn)有的費用水平為基礎(chǔ)，根據(jù)預(yù)算期內(nèi)有關(guān)業(yè)務(wù)量預(yù)算的變化，對現(xiàn)有費用作適當調(diào)整，以確定預(yù)算期的預(yù)算數(shù)。

它建立在以下基本假定上:（1）企業(yè)先要的每項活動都是企業(yè)不斷發(fā)展所必需的；（2）在未來的預(yù)算期內(nèi)企業(yè)至少必須以現(xiàn)有費用水平繼續(xù)存在；（3）現(xiàn)有費用已經(jīng)得到有效利用。零基預(yù)算

由此可看出傳統(tǒng)方法是以承認現(xiàn)實的基本合理性作為出發(fā)點，從而使原來不合理的費用開支也肯恩個繼續(xù)存在下去，甚至增大，造成資金的浪費。零基預(yù)算則不以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ)，而是如同創(chuàng)辦一個機構(gòu)一樣，一切以零為起點，對每個項目費用開支的大小及必要性進行認真反復分析，權(quán)衡，并進行評定分析。據(jù)以制定開支的合理性和優(yōu)先順序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，在預(yù)算中對各個項目進行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費用開支，其基本作法是：1劃分基層預(yù)算劃分標準應(yīng)一該單位領(lǐng)導能對本單位的預(yù)算受之具有控制權(quán)為準，一般來說，反是能夠確定成本，費用，效益，資金的經(jīng)濟責任單位，都可以劃分為預(yù)算單位；2對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動計劃的目的性以及需要開支的費用逐項進行考核；3由基層預(yù)算單位對本身的業(yè)務(wù)活動作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”；對每項業(yè)務(wù)活動計劃進行“費用－效益分析”權(quán)衡得失，排除優(yōu)先順序，并把他們分成等級；根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，制定納入預(yù)算中費用項目可以達到幾級，并對已確定可納入預(yù)算中的費用項目進行加工，匯總，形成綜合性的費用預(yù)算。

華呂公司現(xiàn)正在匯編下年度生產(chǎn)經(jīng)營的全面預(yù)算，決定采用零基預(yù)算方式進行編制，該公司預(yù)計下年度用于全部生產(chǎn)經(jīng)營開支的資金總量為1965500元。現(xiàn)以攤銷部為例，進而說明該公司全部預(yù)算的編制。（1）在部門經(jīng)理的主持下，經(jīng)部門全體員工充分討論，認為根據(jù)公司預(yù)算年度的利潤目標與銷售額增長和成本降低要求，本部門必須發(fā)生下列費用：①商品包裝費用7500元②廣告宣傳費4500元③促銷門店租金2700元④促銷員培訓費6000元⑤傭金8500元⑥辦公與差旅費8000元

其中3，5，6為必不可少的開支項目，是實現(xiàn)公司銷售目標所必要的。（2）部門經(jīng)理責成有關(guān)人員整理以往期間的商品包裝費，廣告費和培訓費的“所得”與“費用”的歷史資料，進行“成本－效益”分析：平均每年費用發(fā)生額平均每年收益額成本收益比率商品包裝費659011862018.0廣告宣傳費38006270016.5促銷員培訓費48507178014.8（3）經(jīng)促銷部門全體員工討論，確定南北攤銷機構(gòu)租金，傭金辦公與差旅費列作完成公司目標必須的經(jīng)費，務(wù)必全額確保資金的需要。將商品包裝費，廣告宣傳費確定為實現(xiàn)本期公司利潤目標和銷售額目標的需要經(jīng)費項目，若預(yù)算資金充裕，應(yīng)全額安排下年度預(yù)算；若財力有限，可酌量減少這兩個預(yù)算項目的下年度預(yù)算數(shù)，或?qū)⑸倭抠Y金作更合理的精心巧妙安排以適應(yīng)公司財力。對攤銷員培訓費可列作為獲取下期經(jīng)濟效益的合理項目。如公司下年度財力有限，不能按需要安排的情況下，可作較大的調(diào)整，壓縮。各部門將本部門對下年度經(jīng)費預(yù)算安排和“成本－效益”分析意見上報公司預(yù)算委員會。（4）經(jīng)公司預(yù)算委員會審核匯總公司各部門所提出上報的經(jīng)費安排意見，列示排隊如下表：公司本年度預(yù)算資金為1965500元（<2257200元），無法完全滿足費用開支需要，經(jīng)公司預(yù)算委員會研究，對公司預(yù)算作如下安排：確保第（1）項必要的經(jīng)費項目；第（2）項必需的經(jīng)費項目90％安排；第（3）項合理的經(jīng)費項目按50％；第（4）項支出經(jīng)費項目按40％安排；第（5）項和其它項目只解決20％，則：第（1）項目費用分配＝1389200元第（2）項目費用分配＝427000*90％=384300元第（3）項目費用分配＝216000*50%=108000元第（4）項目費用分配＝195000*40%=78000元第（5）項目費用分配＝30000*20%=6000元以上資金分配通常在公司各部門間再分撥資金，在劃分中還可作適當調(diào)整，確保每一項目中的重點，無需按此比例絕對執(zhí)行分撥。由此可知，零基預(yù)算有以下優(yōu)點：（1）合理，有效地進行資源分析；（2）有助于企業(yè)內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)，激勵個基層單位參與預(yù)算編制的積極性和主動性；（3）目標明確，可區(qū)別方案輕重緩急；（4）有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識；（5）特別有助于產(chǎn)生較難辨認的服務(wù)性部門克服資金浪費的缺點。

當然，它也有不足之處：（1）業(yè)績較差的經(jīng)理人員可能會對零基預(yù)算產(chǎn)生一種抗拒心理；（2）工作量較大，費用較為昂貴；（3）評級和資源分析可能具有不同程度的主觀性，易于引起部門間的矛盾；（4）易于引起人們注重短期的利益，而忽視了企業(yè)的長期利益。概率預(yù)算法是指對預(yù)算期內(nèi)不確定的各種預(yù)算構(gòu)成變量,根據(jù)客觀條件進行分析\預(yù)測\評估其可能變動的范圍及出現(xiàn)在各個變動范圍的概率,再通過加權(quán)平均計算有關(guān)變量在預(yù)期內(nèi)期望值的一種預(yù)算編制方法銷售量銷售單價(萬元)單位變動成本固定成本(萬元)數(shù)量(噸)概率金額(萬元)概率5000.210.580.31000.60.50.620.25500,510.580.30.60.50.620.26000.310.580.30.60.50.620.2預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)計表概率預(yù)算法銷售量銷售單價單位i變動成本固定成本各種銷售數(shù)量對應(yīng)的實現(xiàn)利潤聯(lián)合概率期望利潤數(shù)量(噸)概率金額概率(1)(2)(3)(4)(6)(7)(8)=(1)*(3)-((4)*(1)+(7))(9)=(2)*(6)(10)=(8)*(9)5000.210.580.31001100.066.65000.210.60.51001000.1105000.210.620.2100900.043.65500.510.580.31001310.1519.655500.510.60.51001200.25305500.510.620.21001090.110.96000.310.580.31001520.0913.686000.310.60.51001400.15216000.30.620.21001280.067.68∑1123.11利潤期望值表概率預(yù)算法序號項目金額計算關(guān)系1銷售收入555銷售單價*銷售量期望值（555噸）2變動成本331.89單位變動成本期望值0.598（萬元）*銷售量期望值（555噸）3邊際貢獻223.11銷售收入（555萬元）-變動成本（331.89萬元）4固定成本1005利潤123.11邊際貢獻（223.11萬元）-固定成本（100萬元）預(yù)計利潤表西方對滾動預(yù)算的編制，還采用了長計劃、短安排的方式進行。那就是在基期編制預(yù)算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預(yù)算數(shù)字，以便監(jiān)督和控制預(yù)算的執(zhí)行，至于其他三季的預(yù)算則可以粗一點，只列各季總數(shù)。到第一季度結(jié)束后，再將第二季度的預(yù)算按月細分，第三、第四季度以及增列的下一年的第一季度，只需列出各季的總數(shù)。按這種方式編制的預(yù)算，有利于管理人員對預(yù)算資料作經(jīng)常性的分析研究，并能根據(jù)當前預(yù)算的執(zhí)行情況及時加以修訂，所有這些都是傳統(tǒng)編制方式所不能具備的優(yōu)點。滾動預(yù)算編制的示意圖，如下圖表所示：優(yōu)點：

（1）保持預(yù)算的完整性、連續(xù)性，從動態(tài)的預(yù)算中把握企業(yè)的未來。

（2）能使各級管理人員始終保持對未來12個月甚至更長遠的生產(chǎn)經(jīng)營活動作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃。

（3）便于外界（銀行、稅務(wù)、投資者）對企業(yè)經(jīng)營狀況的一貫了解。

（4）可以根據(jù)前期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果結(jié)合實際情況，不斷地調(diào)整或修訂預(yù)算，使預(yù)算與實際情況相適應(yīng)，有利于充分發(fā)揮預(yù)算和控制作用。缺點：工作量較大。滾動周期：動態(tài)準確、有效落實年度預(yù)算和季度（月度）預(yù)算在周期方面的結(jié)合；賦予長周期預(yù)算以績效目標，賦予短周期預(yù)算以控制目標。季度預(yù)算月度預(yù)算在預(yù)算指標方面進行簡化；賦予季度（月度）預(yù)算以控制目標，并和OA工作流銜接；不僅僅能夠使預(yù)算管理落到實處，也會使預(yù)算的日常管理滲透到企業(yè)經(jīng)營的各個方面，廣泛提高企業(yè)對預(yù)算管理的重視度，進而使預(yù)算在企業(yè)管理體系中發(fā)揮更多的作用。推薦滾動模型1

一季度滾動預(yù)算指標一季度預(yù)算二季度預(yù)測三季度預(yù)測四季度預(yù)測年度預(yù)算值

預(yù)算值預(yù)測值預(yù)測值預(yù)測值

二季度滾動預(yù)算指標一季度二季度三季度四季度年度預(yù)算值

預(yù)算值執(zhí)行值預(yù)算值預(yù)測值預(yù)測值

三季度滾動預(yù)算指標一季度二季度三季度四季度年度預(yù)值值

預(yù)算值執(zhí)行值預(yù)算值執(zhí)行值預(yù)算值預(yù)測值

四季度滾動預(yù)算指標一季度二季度三季度四季度年度預(yù)算值

預(yù)算值執(zhí)行值預(yù)算值執(zhí)行值預(yù)算值預(yù)測值預(yù)算值推薦滾動模型2

年度預(yù)算預(yù)算指標一季度二季度三季度四季度年度預(yù)算

側(cè)重年度績效

一季度滾動預(yù)算指標年度值本季參考1月2月3月本季合計二季度三季度四季度本年合計

年度

預(yù)測值預(yù)測值預(yù)測值

二季度滾動預(yù)算指標年度值一季度本季參考4月5月6月本季合計三季度四季度本年合計

執(zhí)行值年度預(yù)算值預(yù)算值預(yù)算值

預(yù)測值預(yù)測值

三季度滾動預(yù)算指標年度值一季度二季度本季參考7月8月9月本季合計四季度本年合計

執(zhí)行值執(zhí)行值年度預(yù)算值預(yù)算值預(yù)算值預(yù)測值

四季度滾動預(yù)算指標年度值一季度二季度三季度本季參考10月11月12月本季合計本年合計

執(zhí)行值執(zhí)行值執(zhí)行值年度預(yù)算值預(yù)算值預(yù)算值預(yù)測值

預(yù)算編制方法固定預(yù)算簡單易行應(yīng)用廣泛實際業(yè)務(wù)量偏離較大時，預(yù)算失去意義經(jīng)營活動比較未定的企業(yè)經(jīng)營活動中相對固定的成本費用支出社會非盈利性組織彈性預(yù)算提供動態(tài)基礎(chǔ)作為事中控制和事后評價的標準編制工作量大經(jīng)營活動變動較大的企業(yè)變動性成本費用支出企業(yè)利潤預(yù)算的編制增量預(yù)算編制方法簡單，便于理解可能保護落后滋長預(yù)算分配中的平均主義和簡單化不利于企業(yè)長期發(fā)展經(jīng)營活動變化較大的企業(yè)經(jīng)營管理活動中與收入成正比的變動成本費用支出零基預(yù)算合理配置企業(yè)資源發(fā)揮主動性工作量大安排項目先后順序上具有主觀性管理基礎(chǔ)工作比較好的企業(yè)政府機關(guān)，行政事業(yè)單位，以及企業(yè)只能管理部門具有明顯投入產(chǎn)出關(guān)系的產(chǎn)品制造活動不適合概率預(yù)算比較接近實際較高的預(yù)測水平概率易受主觀因素影響經(jīng)營活動變動比較大，不確定因素多的企業(yè)市場供應(yīng)、產(chǎn)銷變動大的情況下編制銷售預(yù)算、成本預(yù)算和利潤預(yù)算滾動預(yù)算保證工作的連續(xù)性和完整性更接近和適應(yīng)變化的實際情況產(chǎn)期預(yù)算和短期預(yù)算很好的銜接預(yù)算管理成本大管理基礎(chǔ)比較好的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動于市場緊密接軌的企業(yè)產(chǎn)品銷售預(yù)算及生產(chǎn)預(yù)算的編制規(guī)模較大時間較長的工程類項目預(yù)算全面預(yù)算管理概述如何編制年度經(jīng)營計劃預(yù)算模型基本元素預(yù)算編制方法預(yù)算編制內(nèi)容費用預(yù)算控制銷售

預(yù)算估計銷售數(shù)量估計單價經(jīng)濟和市場環(huán)境分析+

預(yù)測市場需求（市場份額、營業(yè)收入、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等）準備全面預(yù)算:一個例子準備經(jīng)營預(yù)算:一個例子A公司正在為2003年第二季度準備預(yù)算.產(chǎn)品售價每件10元.下四個月的銷售預(yù)算是:

四月 20,000件×10元= 200,000元

五月 50,000件×10元= 500,000元

六月 30,000件×10元= 300,000元

七月 25,000件×10元= 250,000元 銷售預(yù)算七月的數(shù)據(jù)是為了六月期末存貨的計算方便.生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算完成生產(chǎn)預(yù)算A公司希望期末存貨是下個月預(yù)算銷售額的20%.

3月31日公司有4,000件現(xiàn)貨存貨.

讓我們開始準備生產(chǎn)預(yù)算.

生產(chǎn)量必須足夠滿足計劃的銷售量，并提供充足的期末存貨.

預(yù)算的銷售量+ 期望的期末庫存量= 需要的總產(chǎn)量–

期初庫存量= 需要生產(chǎn)的產(chǎn)量生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算材料采購生產(chǎn)預(yù)算完成生產(chǎn)預(yù)算材料采購預(yù)算是在季度生產(chǎn)量和期望的材料存貨水平的基礎(chǔ)上制定的.

生產(chǎn)的單位數(shù)

× 每單位產(chǎn)品需要的材料

= 生產(chǎn)所需的材料

+ 期望的材料期末庫存量

= 材料總需求量–

材料的期初庫存量= 需采購的材料數(shù)量生產(chǎn)預(yù)算：材料采購生產(chǎn)預(yù)算：材料采購每生產(chǎn)一單位產(chǎn)品需5kg材料.A公司期望每月末保持下月材料需求量的10%的現(xiàn)貨。

3月31日的材料庫存量是13,000kg.7月生產(chǎn)量預(yù)計為23,000件.生產(chǎn)預(yù)算：材料采購生產(chǎn)預(yù)算：材料采購生產(chǎn)預(yù)算：材料采購材料采購的現(xiàn)金支付

產(chǎn)品使用的材料每公斤0.40元.

每月購買的材料價款的一半在購買當月支付;另一半于下月支付.沒有任何折扣.3月31日的應(yīng)付帳款余額是12,000元.材料采購的現(xiàn)金支付材料采購的現(xiàn)金支付材料采購的現(xiàn)金支付材料采購的現(xiàn)金支付生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人工成本生產(chǎn)預(yù)算原材料完成生產(chǎn)預(yù)算:直接人工

每單位產(chǎn)品生產(chǎn)需要3分鐘(0.05小時)直接人工.A公司雇用了30個人工,每人每周工作40小時,每小時工資為10元.超額工時可以通過雇用臨時工人獲得,每小時工資也是10元.直接人工的現(xiàn)金支付直接人工的現(xiàn)金支付生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算材料、人工

完成生產(chǎn)預(yù)算制造費用生產(chǎn)預(yù)算：制造費用

變動性制造費用是每單位產(chǎn)品1元;固定性制造費用是每月50,000元.

固定性制造費用包括20,000元折舊,這不要求現(xiàn)金流出.制造費用的現(xiàn)金支付制造費用的現(xiàn)金支付制造費用的現(xiàn)金支付生產(chǎn)預(yù)算完成銷售和管理費用

預(yù)算銷售和管理費用預(yù)算銷售費用預(yù)算包括變動費用項目和固定給用項目。變動項目:運輸成本和銷售傭金。固定項目:廣告費用和銷售薪金。管理費用預(yù)算僅包含固定項目。經(jīng)理薪金和公司辦公樓的折舊。銷售和管理費用預(yù)算銷售和管理費用預(yù)算的現(xiàn)金支付

變動性銷售和管理費用每銷售一單位產(chǎn)品0.50元.固定性銷售管理費用每月70,000元.固定性銷售管理費用包括10,000元的折舊,這不會形成現(xiàn)金流出.銷售和管理費用預(yù)算的現(xiàn)金支付銷售和管理費用預(yù)算的現(xiàn)金支付現(xiàn)金收入預(yù)算我們已經(jīng)看到了許多現(xiàn)金的支出,卻沒看到現(xiàn)金的收入.現(xiàn)在看看現(xiàn)金的收入!現(xiàn)金收入預(yù)算所有的銷售都被記錄在賬目上.A公司的信用方案是:70%的價款于銷售當月收入25%的價款于銷售的下月收入5%將給用戶作為折扣

3月31日應(yīng)收帳款為30,000元,所有這些都可以收回.現(xiàn)金收入預(yù)算現(xiàn)金收入預(yù)算現(xiàn)金收入預(yù)算現(xiàn)金收入預(yù)算只需再多一點信息,我們就能夠準備一份復雜的現(xiàn)金預(yù)算.復雜的現(xiàn)金預(yù)算復雜的現(xiàn)金預(yù)算—額外信息A公司:在其開戶銀行擁有100,000元的透支額度,且在4月1日的余額為0.保持最低30,000元的現(xiàn)金余額.月初借款，當月末償還。本金償還時按16%的利率支付利息。四月份支付51,000的現(xiàn)金股利。五月份支付143,700元的設(shè)備購買款，六月份支付48,800元。４月１日現(xiàn)金余額為40,000元。50,000×.16×3/12=$2,0