VC十大悲劇投資案例盤點(diǎn)

VC十大悲劇投資案例盤點(diǎn)

創(chuàng)業(yè)板的推出，讓一批創(chuàng)業(yè)者在熒光燈下出盡風(fēng)頭，也讓一批潛伏其中的風(fēng)險(xiǎn)投資公司賺得盆滿缽滿，名利雙收，這更是加速了風(fēng)險(xiǎn)投資在國(guó)內(nèi)的發(fā)展。不過(guò)回頭看看那些失敗的案例，也許能給創(chuàng)業(yè)者和投資者給人留下更多的回憶與思考。案例特點(diǎn)：中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)融資額最大的案例創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：錢再多，也得省著花，不然冬天不好過(guò)VC的教訓(xùn)：“海龜”+“概念”的時(shí)代犧牲品在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，一家公司的誕生和死去很難引人們的注意力，但這家公司無(wú)疑是個(gè)例外：它是曾經(jīng)的新貴，高調(diào)誕生；它又一事無(wú)成，落魄到連域名都被拍賣。這家公司就是億唐()。1999年，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學(xué)院MBA的唐海松創(chuàng)建了億唐公司，其“夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)”由5個(gè)哈佛MBA和2個(gè)芝加哥大學(xué)MBA組成的。憑借誘人的創(chuàng)業(yè)方案，億唐從兩家著名美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5，000萬(wàn)美元左右的融資。直到今天，這也還是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域數(shù)額最大私募融資案例之一。億唐宣稱自己不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)公司，也是億唐是一個(gè)"生活時(shí)尚集團(tuán)"，致力于通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、零售和無(wú)線服務(wù)創(chuàng)造和引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)水平的生活時(shí)尚產(chǎn)品，全力服務(wù)所謂“明黃e代”的18-35歲之間、定義中國(guó)經(jīng)濟(jì)和文化未來(lái)的年輕人。億唐網(wǎng)一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全國(guó)范圍快速“燒錢”：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進(jìn)行規(guī)模浩大的宣傳造勢(shì)活動(dòng)。2000年年底，互聯(lián)網(wǎng)的寒冬突如其來(lái)，億唐錢燒光了大半，仍然無(wú)法盈利。從2001年到2003年，億唐不斷通過(guò)與專業(yè)公司合作，推出了手包、背包、安全套、內(nèi)衣等生活用品，并在線上線下同時(shí)發(fā)售，同時(shí)還悄然嘗試手機(jī)無(wú)線業(yè)務(wù)。此后兩年，依靠SP業(yè)務(wù)茍延殘喘的億唐，惟一能給用戶留下印象的就是成為CET(四、六級(jí))考試的官方消息發(fā)布網(wǎng)站。2005年9月，億唐決定全面推翻以前的發(fā)展模式，而向當(dāng)時(shí)風(fēng)靡一時(shí)的Web2.0看齊，推出一個(gè)名為的個(gè)人虛擬社區(qū)網(wǎng)站。隨后，除了億唐郵箱等少數(shù)頁(yè)面保留以外，億唐將其他全部頁(yè)面和流量都轉(zhuǎn)向了新網(wǎng)站，風(fēng)光一時(shí)的億唐網(wǎng)站就這樣轉(zhuǎn)型成為一家新的web2.0網(wǎng)站。2006年，億唐將其最優(yōu)質(zhì)的SP資產(chǎn)(牌照資源)賤賣給奇虎公司換得100萬(wàn)美元，試圖在上做最后一次的掙扎。不過(guò)，在2008已經(jīng)被關(guān)閉億唐公司也只剩下空殼，昔日的“夢(mèng)幻團(tuán)隊(duì)”在公司燒光錢后也紛紛選擇出走。2009年5月，域名由于無(wú)續(xù)費(fèi)被公開競(jìng)拍，最終的競(jìng)投人以3.5萬(wàn)美元的價(jià)格投得。億唐生得偉大，死得卻不光榮，只能說(shuō)是平淡，甚至是凄慘。其它死掉的網(wǎng)站多多少少會(huì)有些資產(chǎn)被其他公司收購(gòu)，在修養(yǎng)生息之后也許還有重出江湖的機(jī)會(huì)，但億唐卻淪落到域名無(wú)人續(xù)費(fèi)而淪為拍賣品的下場(chǎng)。億唐對(duì)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)可以說(shuō)沒有做出任何值得一提的貢獻(xiàn)，也許唯一貢獻(xiàn)就是提供了一個(gè)極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬(wàn)美元的資金換來(lái)的只有一聲嘆息。案例特點(diǎn)：中國(guó)首輪融資額最大、聯(lián)合投資人最多的案例創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：被市場(chǎng)打敗不可怕，被自己內(nèi)部瓦解才可怕VC的教訓(xùn)：大公司的高管，不一定做得了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的領(lǐng)軍人物尚陽(yáng)科技成立于2003年初，自誕生起就籠罩了刺眼的光環(huán)。首先，公司創(chuàng)辦人及CEO是網(wǎng)通曾經(jīng)的COO鄭昌幸，管理團(tuán)隊(duì)中還有原華為公司副總裁陳碩和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部總經(jīng)理毛森江，可為出身豪門；其次，成立之初，公司獲得多家知名風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的5，800萬(wàn)美元首期融資，主要投資人華登投資1，800萬(wàn)美元、DCM投資1，000萬(wàn)美元、IntelCapital投資700萬(wàn)美元、NEA投資500萬(wàn)美元，其他投資人還包括SycamoreVentures、MorgenthalerVentures、JerusalemVenturePartners、住友集團(tuán)的投資公司PresidioVenturePartners、STARVenture、日立、伊藤忠、上海聯(lián)合投資有限公司、等等。尚陽(yáng)科技曾被美國(guó)知名的RedHerring雜志評(píng)選為亞洲100強(qiáng)私人企業(yè)之一，其目標(biāo)是致力于成為通信領(lǐng)域領(lǐng)跑的下一代服務(wù)平臺(tái)(NGSP)提供商，致力于開啟“自由溝通無(wú)界限”的自由通信新時(shí)代。主營(yíng)業(yè)務(wù)是固網(wǎng)增值解決方案、寬帶無(wú)線解決方案和企業(yè)通信解決方案等幾個(gè)領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)，電信運(yùn)營(yíng)商們也準(zhǔn)備在增值業(yè)務(wù)上大干一把——中國(guó)電信的“互聯(lián)星空”、中國(guó)移動(dòng)的“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”、中國(guó)聯(lián)通的“聯(lián)通無(wú)限”，這種轉(zhuǎn)型為尚陽(yáng)科技提供了巨大的發(fā)展空間。盡管尚陽(yáng)擁有幾個(gè)不錯(cuò)的核心業(yè)務(wù)，比如UU語(yǔ)信等，但終究沒有抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。2年多之后，由于公司創(chuàng)建以來(lái)經(jīng)營(yíng)不善，鄭昌幸被迫“下課”，尚陽(yáng)科技大幅裁員，業(yè)務(wù)也開始轉(zhuǎn)型，從昔日的設(shè)備方案提供商向互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。在市場(chǎng)中不但跟即時(shí)通信領(lǐng)域聲名顯赫的微軟MSN、Skype和Googletalk等跨國(guó)巨頭競(jìng)爭(zhēng)，還面對(duì)國(guó)內(nèi)的QQ、新浪、網(wǎng)易、263等本土企業(yè)的即時(shí)通信工具的挑戰(zhàn)。最終，尚陽(yáng)科技的業(yè)務(wù)并未像其名字一樣“上揚(yáng)”，最終美夢(mèng)破碎，2006就退出市場(chǎng)。尚陽(yáng)科技淪落到這個(gè)地步，據(jù)知情人士透露，是管理上存在問(wèn)題。一是公司重研發(fā)、輕市場(chǎng)，市場(chǎng)抓不住，而研發(fā)方面，首期融資用完了，也還沒有幾件像樣的產(chǎn)品；二是公司內(nèi)部幫派嚴(yán)重，事業(yè)部之間各自為政。同時(shí)，從高層到員工“成分”極為復(fù)雜，有“海龜”也有“土鱉”，有出身國(guó)企的也有來(lái)自外企的，有來(lái)自創(chuàng)業(yè)公司的，也有來(lái)自全球500強(qiáng)公司的，甚至從華為管理團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的舊部，一直留在了深圳，處于失控狀態(tài)。華登國(guó)際的陳立武在投資領(lǐng)域有豐富的投資經(jīng)驗(yàn)，鄭昌幸等更是明星級(jí)別、實(shí)戰(zhàn)派的管理團(tuán)隊(duì)，而十多家知名投資公司的大額注資，足以說(shuō)明中國(guó)通信市場(chǎng)的空間和吸引力。這些積極因素加在一起，更能反襯出這個(gè)案例的可惜。案例特點(diǎn)：中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)web2.0的旗幟創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：不要小看巨頭們的后發(fā)優(yōu)勢(shì)VC的教訓(xùn)：選對(duì)跑道，還要選對(duì)運(yùn)動(dòng)員方興東，這個(gè)名字在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界絕對(duì)如雷貫耳，他有著“互聯(lián)網(wǎng)旗手”和“中國(guó)博客之父”之稱，對(duì)于中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)Web2.0的發(fā)展普及有著無(wú)法磨滅的功績(jī)。2002年，方興東創(chuàng)建博客網(wǎng)的前身(博客中國(guó))，之后3年內(nèi)網(wǎng)站始終保持每月超過(guò)30%的增長(zhǎng)，全球排名一度飆升到60多位。并于2004年獲得了盛大創(chuàng)始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的50萬(wàn)美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風(fēng)險(xiǎn)投資公司GraniteGlobalVentures、MobiusVentureCapital、軟銀賽富和BessemerVenturePartner那里融資1000萬(wàn)美元，并引發(fā)了中國(guó)Web2.0的投資熱潮。其后活躍在中國(guó)的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等術(shù)語(yǔ)，不看博客、播客、視頻、交友等項(xiàng)目就是落伍的標(biāo)志。隨后，“博客中國(guó)”更名為“博客網(wǎng)”，并宣稱要做博客式門戶，號(hào)稱“全球最大中文博客網(wǎng)站”，還喊出了“一年超新浪，兩年上市”的目標(biāo)。于是在短短半年的時(shí)間內(nèi)，博客網(wǎng)的員工就從40多人擴(kuò)張至400多人，據(jù)稱60%-70%的資金都用在人員工資上。同時(shí)還在視頻、游戲、購(gòu)物、社交等眾多項(xiàng)目上大把燒錢，千萬(wàn)美元很快就被揮霍殆盡。博客網(wǎng)至此拉開了持續(xù)3年的人事劇烈動(dòng)蕩，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務(wù)也被一個(gè)決策小組取代。到2006年年底，博客網(wǎng)的員工已經(jīng)縮減恢復(fù)到融資當(dāng)初的40多個(gè)人。其實(shí)，早在博客網(wǎng)融資后不久，新浪就高調(diào)推出其博客公測(cè)版，到2006年末，以新浪為代表的門戶網(wǎng)站的博客力量已完全超越了博客網(wǎng)等新興垂直網(wǎng)站。隨后，博客幾乎成為任何一個(gè)門戶網(wǎng)站標(biāo)配的配置，門戶網(wǎng)站輕而易舉地復(fù)制了方興東們辛辛苦苦摸索和開辟出來(lái)的道路。再后來(lái)，F(xiàn)acebook、校內(nèi)、51等SNS社交網(wǎng)站開始大出風(fēng)頭，對(duì)博客形成了不可低估的沖擊。網(wǎng)民的注意力和資本市場(chǎng)對(duì)于博客也開始了冷落。另外，無(wú)論是方興東自己還是熟悉他的人，都一致認(rèn)為他是個(gè)學(xué)者或文人，而絕非熟諳管理和戰(zhàn)略的商業(yè)領(lǐng)袖，沒有掌控幾百人的團(tuán)隊(duì)和千萬(wàn)美元級(jí)別資金的能力。博客作為Web2.0時(shí)代的一個(gè)產(chǎn)品，無(wú)疑是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過(guò)程中的一大跨越，引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了自媒體時(shí)代，博客本身是成功的。但對(duì)于博客網(wǎng)，它讓投資人的大把美元化為烏有，從引領(lǐng)Web2.0的先驅(qū)成為無(wú)人問(wèn)津的棄兒，無(wú)疑是失敗中的失敗。案例特點(diǎn)：中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資界最火的案例創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：創(chuàng)業(yè)的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢VC的教訓(xùn)：盡職調(diào)查中，人的本性調(diào)查是最難也是最重要的PPG，2005年10月成立，業(yè)務(wù)模式是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)售賣襯衫。輕資產(chǎn)、減少流通環(huán)節(jié)的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告，迅速讓PPG建立起市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，滿世界都是“Yes!PPG”的廣告語(yǔ)和吳彥祖自信的微笑。2006年第三季度，PPG獲得了TDF和JAFCOAsia(集富亞洲)的第一輪600萬(wàn)美元的聯(lián)合投資。2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬(wàn)美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了KPCB(凱鵬華盈)，KPCB公司是美國(guó)最大的風(fēng)險(xiǎn)投資基金，與紅杉齊名。在2006年-2007年，電子商務(wù)在VC投資圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可謂絕對(duì)的明星項(xiàng)目，無(wú)數(shù)同行都羨慕這幾家能有幸投資進(jìn)去的VC。2007年底，PPG已經(jīng)開始被媒體披露出一些問(wèn)題，比如拖欠貨款、貨品質(zhì)量投訴、等，但PPG仍然受到了數(shù)家風(fēng)投機(jī)構(gòu)的追捧，三山投資公司擊退其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，向PPG投了超過(guò)3，000萬(wàn)美元的資金。三山投資宣稱選擇PPG是因?yàn)楹芸春闷涫袌?chǎng)、模式及團(tuán)隊(duì)，并透露PPG已計(jì)劃于2009年初去美國(guó)納斯達(dá)克上市。2008年，PPG模式出現(xiàn)了VANCL(凡客誠(chéng)品)、優(yōu)衫網(wǎng)、CARRIS等幾十家家模仿者，PPG不但丟掉了行業(yè)老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創(chuàng)始人李亮卷款潛逃一說(shuō)。李亮稱從2008年年中起前往美國(guó)籌備美國(guó)公司開業(yè)事宜，之后一直未在國(guó)內(nèi)現(xiàn)身。2009年末，一度被譽(yù)為“服裝業(yè)的戴爾”、“輕公司的樣板”的商業(yè)神話終于還是像肥皂泡那樣破碎了。PPG總部早已人去樓空，一片狼藉，貼在墻上的法院執(zhí)行裁定書則顯示PPG已經(jīng)關(guān)門大吉，不少消費(fèi)者付款后拿不到貨物，因而憤怒地將PPG稱為“騙騙哥”。而隨后，PPG唯一剩下可以稱之為“資產(chǎn)”的東西——注冊(cè)商標(biāo)“PPG”，在拍賣中無(wú)人問(wèn)津。PPG累計(jì)從上述多家家知名VC處獲得了5000萬(wàn)美元左右的投資，徹底關(guān)門也意味著5，000萬(wàn)美金血本無(wú)歸。搜狐IT在2009年互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上曾評(píng)選出5年來(lái)投資最失敗網(wǎng)站，PPG名列榜首，成為近幾年來(lái)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最大的投資笑話。事后，有人透露了PPG失敗的真正原因：創(chuàng)始人李亮表面上市做電子商務(wù)，但配套的物流、倉(cāng)儲(chǔ)都是自己的公司，或間接與他有關(guān)，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢作為費(fèi)用變相進(jìn)入他自己的名下。錢轉(zhuǎn)移光了，李亮也沒了。他從一開始就是有預(yù)謀、有準(zhǔn)備地圈錢，他很聰明、勤奮，執(zhí)行力也夠，但就是出發(fā)點(diǎn)不純。PPG模式的模仿者之一VANCL的發(fā)展?fàn)顩r非常好，可以說(shuō)，PPG模式的生命力是不容置疑的。一個(gè)公司的成功，商業(yè)模式這是其中的一部分，而更重要的是執(zhí)行這個(gè)商業(yè)模式的操盤手。PPG失敗，錯(cuò)的是人而非商業(yè)模式。亞洲互動(dòng)傳媒(www.asiamedia.jp/)案例特點(diǎn)：首家在日本上市的中國(guó)內(nèi)地企業(yè)卻被勒令退市創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：海外上市公司的股民可沒有國(guó)內(nèi)股民和VC那么好欺負(fù)VC的教訓(xùn)：既然IPO是最佳退出渠道，上市了就早點(diǎn)兒變現(xiàn)跑路作為首家在日本東京交易所上市的中國(guó)內(nèi)地企業(yè)，亞洲互動(dòng)傳媒有限公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，產(chǎn)生了更大影響力和知名度，構(gòu)成了近年來(lái)中國(guó)公司在海外資本市場(chǎng)的最惡劣影響。這個(gè)事件的一個(gè)重量級(jí)的副產(chǎn)品是讓主導(dǎo)對(duì)其投資的紅杉資本中國(guó)基金的聯(lián)合創(chuàng)始人——張帆的黯然離職，甚至遠(yuǎn)離了VC行業(yè)。2002年，崔建平創(chuàng)辦了北京寬視網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司(下稱“寬視網(wǎng)絡(luò)”)，開始從事TVPG業(yè)務(wù)。2004年7月，寬視網(wǎng)絡(luò)的海外控股公司——亞洲互動(dòng)傳媒在英屬百慕大群島設(shè)立。亞洲互動(dòng)傳媒自稱是“中國(guó)提供跨媒體平臺(tái)電視節(jié)目指南解決方案的領(lǐng)導(dǎo)者”，其銷售收入中，以電視廣告代理業(yè)務(wù)為主，TVPG(電視節(jié)目指南)和EPG(電子節(jié)目指南)為輔。2005年月10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之后，亞洲互動(dòng)傳媒先后吸納了包括新加坡野村證券公司(持有公司已發(fā)行股份38.89%)、美林日本證券公司(11.88%)、日本最大的廣告公司電通(2.70%)、NTT移動(dòng)通訊公司、日本最大的衛(wèi)星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、廣告公司。到上市前，紅杉資本占公司總股本的11.56%，張帆亦任亞洲互動(dòng)傳媒的董事。事實(shí)上，亞洲傳媒是紅杉資本中國(guó)基金之后在國(guó)內(nèi)主導(dǎo)投資的第一個(gè)項(xiàng)目。2007年4月，亞洲傳媒在東京證券交易所上市，按上市時(shí)價(jià)格計(jì)算，這筆投資給張帆帶來(lái)了近7倍的投資回報(bào)。退市事件的導(dǎo)火索是由于亞洲互動(dòng)傳媒的會(huì)計(jì)師事務(wù)所拒絕為其2007年年報(bào)出具審計(jì)意見，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產(chǎn)的丑聞。崔在未得到公司董事會(huì)同意情況下，將寬視網(wǎng)絡(luò)在中國(guó)銀行的1.069億人民幣的定期存款為第三方企業(yè)北京海豚科技發(fā)展公司的債務(wù)做擔(dān)保，后者從銀行貸款1.03億元人民幣，并有1，800萬(wàn)元已用于償還海豚科技部分貸款，而剩余資金或?qū)o(wú)法收回。亞洲互動(dòng)傳媒的退市，讓11家財(cái)務(wù)投資人同時(shí)失手，失去了退出平臺(tái)。紅杉資本作為該公司的第二大股東，仍持有其9.19%的股份，僅在今年2008年5月賣出了1.34%的股份；而其他十家股東都沒有股權(quán)轉(zhuǎn)讓的歷史記錄。亞洲傳媒的退市，暴露了VC投資中的三個(gè)問(wèn)題：一是盡職調(diào)查，有的VC覺得自己很牛，曾經(jīng)有過(guò)怎樣的成功，盡職調(diào)查很草率；二是投資以后，監(jiān)管很重要。公司上市以后，錢竟然還可以隨便拿走，這是不可想象的。CEO動(dòng)用大量資本，是要公司董事會(huì)來(lái)做出決定的，投資人的不作為，這是不能原諒的錯(cuò)誤；第三是中國(guó)目前的法律和制度沒有給這些敢于挑戰(zhàn)法律底線的人以足夠的威懾和懲罰，不能給投資人以足夠的保護(hù)，VC在投資之前一定要明白，所有的法律文件只不過(guò)是“君子約定”而已，中國(guó)有很多法律真空地帶，市場(chǎng)又高度信息不對(duì)稱，人的本質(zhì)調(diào)查尤為重要，而這又是最難的。案例特點(diǎn)：能讓四大國(guó)際投行一起為其上市服務(wù)的私人企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：聰明要用到正路上，否則反而會(huì)被聰明誤VC的教訓(xùn)：是泡沫總歸要破滅，誰(shuí)也不能擔(dān)保自己不是最后的接棒者如果說(shuō)PPG創(chuàng)造的是一個(gè)全新的、互聯(lián)網(wǎng)上的服裝貿(mào)易模式的話，那么ITAT是在線下創(chuàng)造了另外一個(gè)服裝貿(mào)易模式。他們的模式雖然不同，但其中有很多相同點(diǎn)：都是做服裝買賣、都是商業(yè)模式創(chuàng)新、都創(chuàng)建了響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?、都獲得VC/PE的瘋狂追逐并獲得巨額投資、……都死得很難看。2004年9月，ITAT的第一家會(huì)員店在深圳開業(yè)，之后以“零貨款、零租金、零庫(kù)存”的模式，組成合作“鐵三角”——手握一系列服裝商標(biāo)品牌的ITAT、生產(chǎn)過(guò)剩又付不起商場(chǎng)“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的中小型服裝代工廠、擁有大量閑置物業(yè)的地產(chǎn)商，3年多時(shí)間，“爆炸式”地在全國(guó)300余個(gè)城市撒播了近800家店。從2007年初到2008年5月，ITAT門店從240多家擴(kuò)張到780多家。ITAT號(hào)稱開店速度世界第一、是中國(guó)服裝百貨最大連鎖機(jī)構(gòu)。與其獨(dú)特模式和發(fā)展速度相對(duì)應(yīng)的，是投資人的瘋狂追捧。曾任IDGVC深圳首代的劉中青對(duì)ITAT非常推崇，甚至以天使投資人身份進(jìn)入ITAT。2006年11月，由前藝龍網(wǎng)創(chuàng)始人——唐越設(shè)立的藍(lán)山中國(guó)資本向ITAT投資5000萬(wàn)美金投資，首期2500萬(wàn)美金。其實(shí)在此之前，接觸ITAT的投資方絡(luò)繹不絕，賽富、聯(lián)想、達(dá)晨創(chuàng)投、東方富海等都看過(guò)ITAT這個(gè)項(xiàng)目，藍(lán)山資本和ITAT一時(shí)成為私募股權(quán)投資市場(chǎng)中的明星。隨后，更多的投資方拋來(lái)繡球，2007年3月，ITAT完成第二輪融資，除藍(lán)山中國(guó)資本外，投資方還有摩根士丹利和CitadelInvestmentGroupLtd.，三方分別出資3000萬(wàn)、3000萬(wàn)和1000萬(wàn)美金，后來(lái)，美林(亞太)有限公司也進(jìn)入ITAT。ITAT成立僅四年，其估值就被膨脹至千億以上，著實(shí)令人咂舌。與投資人追捧不同，顧客并不買ITAT的賬。ITAT的眾多有拼音構(gòu)成的所謂“國(guó)外品牌”很難讓顧客認(rèn)同，比如英國(guó)品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法國(guó)品牌Aomaha、美國(guó)品牌Huilingdu、等，服裝供貨商積壓庫(kù)存的質(zhì)量顧客根本看不上眼，而偏遠(yuǎn)地段的閑置物業(yè)更是鮮有人光顧。但是，為了應(yīng)付投資人和投行的調(diào)查，ITAT讓員工扮成顧客，制造“虛假繁榮”的景象，同時(shí)通過(guò)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理軟件，大幅虛增銷售額。2007年ITAT預(yù)計(jì)銷售額可達(dá)42億，但據(jù)知情人透露，真實(shí)銷售額連10個(gè)億都不到。另外一個(gè)不買ITAT賬的是香港聯(lián)交所。ITAT由四家全球最知名的投行——高盛、美林、德意志銀行和摩根士丹利擔(dān)任起香港上市的承銷商，但2008年3月，ITAT在香港聯(lián)交所的上市聆訊并未通過(guò)，聯(lián)交所對(duì)于ITAT的擔(dān)憂在于其業(yè)務(wù)模式的可持續(xù)性。隨后，香港聯(lián)交所收到一封關(guān)于ITAT的匿名信，舉報(bào)其存在虛增銷售數(shù)據(jù)等不當(dāng)會(huì)計(jì)行為。高盛、美林隨后宣布終止與ITAT的合作。由此引發(fā)了ITAT大規(guī)模的地震：裁員、關(guān)店、拖欠工資、拖欠貨款等一系列問(wèn)題被挖出，此時(shí)，上市對(duì)于ITAT及其投資人來(lái)說(shuō)，基本是奢望。隨著2009年8月，山東如意集團(tuán)放棄與ITAT的并購(gòu)洽談，ITAT最后一根救命稻草也落空了。ITAT的案例，是一個(gè)典型的“擊鼓傳花”的游戲，也是一個(gè)“皇帝的新裝”的翻版故事。從創(chuàng)始人、投資人、投行，大家都清楚ITAT商業(yè)模式中的問(wèn)題和運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，但是大家都心照不宣的指望拉更多的人來(lái)拯救自己，不斷憑空哄抬公司的估值，一起吹起這個(gè)巨大的泡沫，直到香港聯(lián)交所說(shuō)了一句很簡(jiǎn)單、也很真實(shí)的話：“他沒穿衣服耶！”事情一下子就非常簡(jiǎn)單了。否則，不知道ITAT和他的投資人會(huì)套走多少股民的血汗錢。案例特點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)者由草根走上圣壇，再淪為階下囚的創(chuàng)業(yè)過(guò)山車創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：君子愛財(cái)，取之有道VC的教訓(xùn)：每個(gè)投資的項(xiàng)目，都是自己的孩子，生下他，就有義務(wù)照顧他說(shuō)起分貝網(wǎng)，知道的人不會(huì)太多；但說(shuō)起《老鼠愛大米》，不知道的人就很少了。如同劉謙的魔術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)也是一個(gè)可以見證奇跡的地方?；ヂ?lián)網(wǎng)在中國(guó)的歷史雖然很短暫，但創(chuàng)造的奇跡和神話一點(diǎn)兒都不少，而分貝網(wǎng)及其創(chuàng)始人鄭立無(wú)疑是這些神話中最有代表性的一個(gè)。他從一個(gè)毫不起眼的電腦城打工仔變?yōu)橹貞cIT行業(yè)的第一人和“80后”創(chuàng)業(yè)成功的偶像；僅僅5個(gè)年頭之后，他又因?yàn)榉欠ń?jīng)營(yíng)被刑事訴訟，面臨牢獄之災(zāi)。他是如何由草根走上圣壇，又為何從偶像淪為階下囚呢？2003年6月，在重慶石橋鋪電腦城打工的鄭立，和朋友一起創(chuàng)建了163888網(wǎng)站，寓意“一路上發(fā)發(fā)發(fā)”。此時(shí)網(wǎng)站不過(guò)三、四個(gè)人，他們?cè)陔娔X城附近租了個(gè)小房子，吃、住、辦公都在一起。隨后，他們開發(fā)K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國(guó)首屈一指的網(wǎng)絡(luò)歌手聚集地。香香、楊臣剛等網(wǎng)絡(luò)歌手在他們網(wǎng)站成功推出，《老鼠愛大米》等網(wǎng)絡(luò)歌曲風(fēng)靡一時(shí)，讓163888網(wǎng)站名聲大噪，號(hào)稱“華人第一音樂社區(qū)”。隨后，163888受到過(guò)眾多VC的追逐，2004年10月，IDGVC向分貝網(wǎng)投資200萬(wàn)美元(據(jù)悉，最終投資并沒有完全到位)，占其20%股權(quán)。這也是IDG在重慶投的第一家個(gè)人網(wǎng)站。到2006年，網(wǎng)站注冊(cè)用戶達(dá)到1200萬(wàn)，163888也獲得互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的不少榮譽(yù)。同年，163888獲得了阿爾卡特VC的600萬(wàn)美元投資，占12%股權(quán)。鄭立曾做客CCTV《財(cái)富故事會(huì)》，以“80后”領(lǐng)軍人物的姿態(tài)講述自己的財(cái)富故事，被媒體廣泛報(bào)道，這一年，他24歲。2007年6月，網(wǎng)站啟用了新名字和新域名：分貝網(wǎng)()，但分貝網(wǎng)的贏利模式并未有根本轉(zhuǎn)變，依靠賣空間和收取會(huì)員費(fèi)的贏利模式難以為繼續(xù)，廣告成了分貝網(wǎng)主要的收入來(lái)源。2009年，鄭立涉嫌經(jīng)營(yíng)色情視頻聊天業(yè)務(wù)被捕，2010年1月，此案開庭審理，鄭立當(dāng)庭認(rèn)罪。鄭立涉足色情業(yè)務(wù)的原因尚不知曉，但分貝網(wǎng)日漸衰弱則是不爭(zhēng)的事實(shí)。公司始終處于虧損狀態(tài)，新的投資卻始終沒有到位。有人猜測(cè)，鄭立僅僅是用視頻聊天的收入來(lái)改善分貝網(wǎng)的財(cái)務(wù)報(bào)表狀況，以期分貝網(wǎng)賣個(gè)好價(jià)錢。分貝網(wǎng)經(jīng)營(yíng)上處于困境，除了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、商業(yè)模式不清晰之外，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的不成熟和不完善也有很重要的原因。據(jù)鄭立早期接觸過(guò)的一位做“天使投資”的民營(yíng)老板回憶，他答應(yīng)可以投資200萬(wàn)，占30%的股份，但提出要另聘CEO，鄭立沒有答應(yīng)。在融資之后，鄭立也試圖聘任職業(yè)經(jīng)理人，但均告失敗。其中一位曾任在搜狐任職，但不到兩個(gè)月就離任，他后來(lái)對(duì)媒體談到了“80后”創(chuàng)業(yè)者身上有剛愎自用、不培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、不看重思想、不注重章法的四大頑疾。分貝網(wǎng)已經(jīng)停止運(yùn)營(yíng)，創(chuàng)始人鄭立已是階下囚。此次事件影響太大，想重新崛起，幾乎是不可能。這樣的結(jié)果出現(xiàn)，不過(guò)我們不禁要問(wèn)：投資人對(duì)分貝網(wǎng)是徹底放棄了嗎？他們對(duì)創(chuàng)始人不監(jiān)督了嗎？鄭立組織48個(gè)小姐，分三班倒做色情表演，投資人一點(diǎn)不知嗎？投資人曾將分貝網(wǎng)譽(yù)為中國(guó)的MySpace，并稱Facebook在中國(guó)沒有能力收購(gòu)分貝網(wǎng)。如今回頭看看，這些豪言壯語(yǔ)更具有諷刺意味。案例特點(diǎn)：草根創(chuàng)業(yè)者與成功創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：多做實(shí)事，少來(lái)虛的VC的教訓(xùn)：不要相信概念，尤其是在中國(guó)Mysee是國(guó)內(nèi)最早進(jìn)行P2P視頻直播研發(fā)技術(shù)的公司，是集視頻直播、點(diǎn)播、互動(dòng)娛樂、無(wú)線增值等服務(wù)于一體的寬帶視頻娛樂服務(wù)平臺(tái)。公司曾聯(lián)合各大門戶網(wǎng)站、電信運(yùn)營(yíng)商為國(guó)內(nèi)外50余次的大型活動(dòng)進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)直播。2003年7月，生于1981年的高燃從清華大學(xué)新聞系本科畢業(yè)，之后從事了一段時(shí)間的財(cái)經(jīng)記者工作；2004年10月，高燃創(chuàng)業(yè)做了一家B2C電子商務(wù)網(wǎng)站，并獲得了遠(yuǎn)東控股集團(tuán)董事長(zhǎng)蔣錫培100萬(wàn)元的天使投資，但最終失敗。2005年2月，高燃與同在創(chuàng)業(yè)的清華同學(xué)鄧迪合并公司，創(chuàng)立MyS，蔣錫培追加100萬(wàn)投資。2006年初，Mysee獲得北極光和賽伯樂等機(jī)構(gòu)一共200萬(wàn)美元的投資。2006年10月，Mysee發(fā)布聲明，稱高燃因?yàn)閭€(gè)人健康原因，辭去所有MySee相關(guān)職務(wù)。讓Mysee聲名鵲起的并不是“視頻”、“Web2.0”跟當(dāng)時(shí)流行的概念，而是公司的融資故事：首先，蔣錫培對(duì)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域并不太懂，他最初的100萬(wàn)元投資天使，并沒有認(rèn)真去看高燃給他的三頁(yè)篇幅的項(xiàng)目計(jì)劃書，主要是看中了高燃本人才給他的投資。其次，風(fēng)險(xiǎn)投資北極光和賽伯樂的創(chuàng)始人也是鼎鼎大名——鄧鋒是NetScreen的創(chuàng)始人，朱敏是WebEx的公司創(chuàng)始人，這兩家公司都以數(shù)十億美元的價(jià)格被并購(gòu)。這些成功的創(chuàng)業(yè)者一致認(rèn)可、投資的高燃，自然會(huì)讓人浮想聯(lián)翩。但接下來(lái)的事情是所有投資人都沒有想到的。MySee燒錢的速度太快了，幾十個(gè)人，每個(gè)月要燒掉100多萬(wàn)，辦公室光裝修就花去100多萬(wàn)，還要花大量的資金購(gòu)買視頻內(nèi)容。8個(gè)月時(shí)間，200萬(wàn)美元的投資款，消耗殆盡。另外，作為創(chuàng)始人和公司總裁，高燃仍然丟不掉自己媒體人的本質(zhì)。他總是默許媒體夸大事實(shí)，融資200萬(wàn)美元變成了融資1000萬(wàn)美元。據(jù)投資人說(shuō)，他時(shí)刻最關(guān)注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚(yáng)創(chuàng)富成就，但只為自己做市場(chǎng)，不為公司做市場(chǎng)。在投資人看來(lái)，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來(lái)給公司做企業(yè)。錢燒光了，業(yè)績(jī)毫無(wú)起色，高燃被迫離開了自己創(chuàng)立、但沒有話語(yǔ)權(quán)的Mysee。據(jù)悉，高燃在離開Mysee之后，不久又創(chuàng)立了狗仔網(wǎng)。值得回味的是，高燃曾經(jīng)失敗并且放棄的B2C電子商務(wù)現(xiàn)在正如火如荼，投資人非常追捧；而伴隨著ku6網(wǎng)的海外間接上市，視頻網(wǎng)站也逐步找到了盈利的方式和資本退出的通道。案例特點(diǎn)：投資人與創(chuàng)業(yè)者的內(nèi)亂創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：花錢的事誰(shuí)都會(huì)，關(guān)鍵是掙錢VC的教訓(xùn)：投出去的錢，還是派人看著會(huì)比較容易控制點(diǎn)兒風(fēng)險(xiǎn)投資在中國(guó)的最典型成功案例恐怕非2005年7月在美國(guó)納斯達(dá)克上市的分眾傳媒莫屬，一方面是公司從創(chuàng)立到上市只有短短的2年半，經(jīng)歷幾輪投資之后，讓數(shù)十家賺得盆滿缽滿；其次，分眾傳媒掀起了國(guó)內(nèi)戶外傳媒的創(chuàng)業(yè)、投資、并購(gòu)的熱潮，引領(lǐng)了航煤傳媒、華視傳媒等公司海外上市的同時(shí)，也讓眾多投資人、創(chuàng)業(yè)者深陷其中——炎黃健康傳媒(下稱“炎黃傳媒”)無(wú)疑是后者。2004年，炎黃傳媒創(chuàng)立；2006年9月，炎黃健康傳媒獲得軟銀賽富500萬(wàn)美元的第一輪風(fēng)險(xiǎn)投資；2007年10月，炎黃傳媒獲得第二輪3500萬(wàn)美元投資，投資機(jī)構(gòu)包括蘭馨亞洲(OrchidAsia)、崇德基金(CRCI)、銀瑞達(dá)創(chuàng)業(yè)投資(InvestorAB)、匯豐直接投資(HSBC)；2008年1月，分眾傳媒宣布將向炎黃健康傳媒投資500萬(wàn)美元現(xiàn)金，同時(shí)還將旗下覆蓋中國(guó)國(guó)內(nèi)31座城市所有醫(yī)院和藥品連鎖店的醫(yī)療保健聯(lián)播網(wǎng)的所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給炎黃傳媒，分眾傳媒獲得炎黃傳媒20%的股份。在成功獲得第二輪融資后，炎黃傳媒開始全國(guó)擴(kuò)張和搶跑，收購(gòu)了很多地方性的戶外媒體公司，甚至不惜以超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以幾倍的價(jià)格搶奪資源。至2007年底，炎黃傳媒在全國(guó)36個(gè)城市共有液晶32800塊屏。2008年金融危機(jī)爆發(fā)，投資者開始要求被投資公司節(jié)流過(guò)冬，但炎黃傳媒的4000萬(wàn)美元融資款已經(jīng)在快速擴(kuò)張的圈地中消耗一空。2008年3月，公司CFO李曉東辭職，繼任者張偉未滿一月也離職，副總裁李藝也離職；5月左右，副總裁沈葉、人力資源總監(jiān)夏海濤等離職；6月，公司COO曹黎明、影視總監(jiān)李欣離職。除了管理層離職外，公司銷售骨干也先后離職或被辭退。這些直接導(dǎo)致公司更為嚴(yán)重的贏利危機(jī)。分眾傳媒在發(fā)現(xiàn)炎黃傳媒的贏利能力有問(wèn)題、并且管理團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定之后，停止了與炎黃傳媒的投資合作。由于炎黃傳媒創(chuàng)始人趙松青與投資人之間有對(duì)賭協(xié)議，業(yè)績(jī)不佳導(dǎo)致對(duì)賭失敗后，她要降低在公司中的股份，但她拒不執(zhí)行協(xié)議。2008