國(guó)家突發(fā)事件應(yīng)急指揮與規(guī)劃

NationalIncidentCommandandPlanning

國(guó)家突發(fā)事件應(yīng)急指揮與規(guī)劃Dr.StevenJayCuvelierDirectorofDigitalTechnologies數(shù)字技術(shù)總監(jiān)CollegeofCriminalJustice刑事司法學(xué)院

SamHoustonStateUniversity山姆·休斯敦州立大學(xué)IncidentCommandSystemsbeganoutofnecessityinthe1970s

出于必要性考慮，突發(fā)事件指揮體制于20世紀(jì)70年代開(kāi)始WhenseveralwildfiresinCaliforniacausedmillionsindamageandseveralpeopledied.當(dāng)加利福尼亞幾次大火災(zāi)造成數(shù)百萬(wàn)的損失和數(shù)人死亡。Local,state,andfederalfireauthoritiescollaboratedtoformFIRESCOPE(FirefightingResourcesofCaliforniaOrganizedforPotentialEmergencies).地方、州與聯(lián)邦消防部門合作形成火災(zāi)環(huán)境問(wèn)題科學(xué)委員會(huì)（加利福尼亞為潛在的突發(fā)時(shí)間組織的消防資源）FIRESCOPEreviewedrecentwildfireresponses,anddiscoveredthatpoorincidentmanagementwastoblame,notalackofresources.火災(zāi)環(huán)境問(wèn)題科學(xué)委員會(huì)回顧了近期的大型火災(zāi)響應(yīng)，發(fā)現(xiàn)造成事故的罪魁禍?zhǔn)资峭话l(fā)事件管理的缺失，而不是資源的匱乏。

Problemsthatwereidentifiedincluded:

確定的問(wèn)題包括:Nonstandardterminology.

非標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語(yǔ)。Lackoforganizationalflexibilitytoexpandandcontract.

缺乏組織伸縮的靈活性。Nonstandardandnonintegratedcommunications.

非標(biāo)準(zhǔn)與非完整的溝通交流。Lackofconsolidatedactionplans.

缺乏統(tǒng)一的行動(dòng)計(jì)劃。Lackofdesignatedfacilities.

缺乏指定設(shè)施。TheIncidentCommandSystem(ICS)

突發(fā)事件指揮體制(ICS)wasdevelopedtoovercomethesefiveproblems.克服了以上五個(gè)問(wèn)題。Itprovidesawayformanyagenciestoworktogethersmoothlyunderonemanagementsystem.提供了一個(gè)適合多個(gè)組織在同一個(gè)管理體制一起順利工作的方式。TheFormationoftheNationalIncidentManagementSystem(NIMS)

國(guó)家突發(fā)事件管理體制的形成(NIMS)ThePresidentdirectedtheSecretaryofHomelandSecuritytodevelopandadministeraNationalIncidentManagementSystem(NIMS).

總統(tǒng)指派國(guó)土安全的秘書(shū)開(kāi)發(fā)并管理國(guó)家突發(fā)事件管理體制(NIMS)。OnMarch1,2004,theDepartmentofHomelandSecurity(DHS)issuedtheNIMStoprovideacomprehensivenationalapproachtoincidentmanagement,applicabletoalljurisdictionallevelsandacrossfunctionaldisciplines.2004年3月1日，國(guó)土安全部（DHS）發(fā)布美國(guó)突發(fā)事件管理體制以提供全面的國(guó)家突發(fā)事件管理辦法，該方法要適用于所有的司法水平與跨功能學(xué)科。TheNIMSprovidesaconsistentnationwideapproachforalllevelsofgovernmentandnongovernmentorganizationstoworkeffectivelyandefficientlytogethertopreparefor,prevent,respondto,andrecoverfromdomesticincidents,regardlessofcause,size,orcomplexity.

美國(guó)突發(fā)事件管理體制提供了一個(gè)在全國(guó)范圍內(nèi)一致的方法，這個(gè)方法使各級(jí)政府和非政府組織可以有效的開(kāi)展工作，不管國(guó)內(nèi)性突發(fā)事件的原因、大小及其復(fù)雜度，均可以一起有效率的準(zhǔn)備、預(yù)防、響應(yīng)和恢復(fù)。IncidentsareDefinedas…

事件被定義為…Naturalorman-madesituations,requiringemergencyservicepersonnelinordertopreventorminimizelossoflifeordamagetopropertyand/ortheenvironment.Incidentexamplesinclude:自然或人為情況下，需要緊急事件服務(wù)人員以防止或者減少生命的損失或者財(cái)產(chǎn)和環(huán)境的損害。突發(fā)事件事例包括:Fires火災(zāi)Hazardousmaterial(HAZMAT)incidents危險(xiǎn)品(HAZMAT)突發(fā)事件SearchandRescueMissions搜索與救援任務(wù)Oilspills溢油Naturaldisasters自然災(zāi)害Terrorist/WMDevents恐怖/大規(guī)模殺傷性武器事件Plannedeventssuchasparades計(jì)劃性事件，如游行TheIncidentCommandSystem,allowsitsuserstoadoptanorganizationalstructuretofitanysituationregardlessofjurisdictionalboundaries.ICSisveryflexibleandcangroworshrinktomeetthechangingneedsofanincident.Thismakesitapplicabletobothsmallandlargeincidents.突發(fā)事件指揮體制，允許它的用戶可以不管管轄界限而采取一個(gè)組織結(jié)構(gòu)去適應(yīng)任何情況。突發(fā)事件管理體制是非常靈活的，它可以增長(zhǎng)或縮小以滿足突發(fā)事件不斷改變的需求.它既可以適用于小事件也可以適用于大事件。TheNationalIncidentManagementSystem

國(guó)家突發(fā)事件管理體制Establishesstandardincidentmanagementprocesses,protocolsandproceduressothatallresponderscanworktogethermoreeffectively.建立規(guī)范的突發(fā)事件管理流程、協(xié)議和程序，使得所有的響應(yīng)者可以更加有效的一起開(kāi)展工作。NIMScomponentsinclude:

美國(guó)突發(fā)事件管理體制組成包括:CommandandManagement指揮和管理Preparedness準(zhǔn)備

ResourceManagement資源管理CommunicationsandInformationManagement通訊與信息管理SupportingTechnologies支持技術(shù)OngoingManagementandMaintenance正在進(jìn)行的管理和維護(hù)TheNationalResponseFramework

國(guó)家響應(yīng)框架IsaguidetohowtheUSrespondstoalltypesofdisastersandemergencies.

是一個(gè)關(guān)于美國(guó)針對(duì)各種類型災(zāi)難和緊急情況如何響應(yīng)的指南Isbuiltonscalable,flexible,andadaptableconceptsidentifiedintheNIMStoalignkeyrolesandresponsibilitiesacrossthenation.

是建立在美國(guó)突發(fā)事件管理體制確定的可擴(kuò)展的、靈活的和適應(yīng)性強(qiáng)的觀念的基礎(chǔ)上，以使得關(guān)鍵角色與責(zé)任在全國(guó)范圍內(nèi)保持一致。ThisFramework這個(gè)框架Describesspecificauthoritiesandbestpracticesformanagingincidentsthatrangefromtheseriousbutpurelylocaltolarge-scaleterroristattacksorcatastrophicnaturaldisasters.

描述特定部門和對(duì)管理突發(fā)事件的最佳實(shí)踐，突發(fā)事件的范圍從嚴(yán)重但純粹區(qū)域性的事件到規(guī)模恐怖襲擊或?yàn)?zāi)難性的自然災(zāi)害。Describestheprinciples,rolesandresponsibilities,andcoordinatingstructuresfordeliveringthecorecapabilitiesrequiredtorespondtoanincidentandfurtherdescribeshowresponseeffortsintegratewiththoseoftheothermissionareas.

描述了原則、角色和責(zé)任，以及提供所需核心能力的協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)以響應(yīng)突發(fā)事件，同時(shí)進(jìn)一步描述了響應(yīng)工作如何與其他任務(wù)區(qū)域相結(jié)合。

Isalwaysineffect,andelementscanbeimplementedatanytime.

總是有效的,要素在任何時(shí)間都可以被實(shí)現(xiàn)。

IncidentCommandOrganization

突發(fā)事件指揮組織LogisticsSection通訊部門Finance/AdministrationSection財(cái)政/管理部門OperationsSection操作部門PlanningSection計(jì)劃部門IncidentCommand突發(fā)事件指揮PublicInformationOfficer公共信息指揮SafetyOfficer安全指揮LiaisonOfficer通訊指揮CommandStaff:TheCommandStaffprovideInformation,Safety,andLiaisonservicesfortheentireorganization.指揮部：指揮部為整個(gè)組織提供信息安全和通訊服務(wù)GeneralStaff:TheGeneralStaffareassignedfunctionalauthorityforOperations,Planning,Logistics,andFinance/Administration.總參謀部:總參謀部被分配為操作、計(jì)劃、通訊和財(cái)政/管理的職能部門CommandStaff指揮部GeneralStaff總參謀部組織層，

職稱

和支持職位OrganizationalLevel組織層Title職稱SupportPosition支持職位IncidentCommand突發(fā)事件指揮IncidentCommander突發(fā)事件指揮者Deputy副職CommandStaff指揮職員Officer官員Assistant助理Section(GeneralStaff)部門（普通員工）Chief執(zhí)行官Deputy副職Branch分公司Director主任Deputy副職Division/Group部門/組Supervisor主管N/AStrikeTeam/TasskForce突擊隊(duì)/特別小組Leader領(lǐng)導(dǎo)N/AUnit單位leader領(lǐng)導(dǎo)Manager總經(jīng)理SingleResource單一資源Useunitdesignation使用單位名稱N/ACommandLevelDesignations

指揮層定義TheOperationsSectionmayconsistofafewsingleresources.AstheincidentgrowsandthesingleresourcesreportingtotheOperationsChiefexpandsbeyond5,agroupordivisionmaybeformed.操作區(qū)可能由單一資源組成。當(dāng)突發(fā)事件增長(zhǎng)，操作主管報(bào)告的單個(gè)資源超過(guò)五個(gè)時(shí)，一個(gè)組或者部門就會(huì)形成。Branchesmaybeformedwhentherearetoomanygroupsordivisions.當(dāng)有太多的群組和部門時(shí)，就可能形成分支機(jī)構(gòu)。Groupsanddivisionsareatanequallevel,groupsformbasedonfunction,anddivisionsformbasedongeography.群組和部門是同等水平，群組以功能為基礎(chǔ)，部門以布局為基礎(chǔ)。Taskforcesconsistofcombinedunitssuchasmedical,hazardousmaterialshandlersandfirefighters.任務(wù)小組由醫(yī)療、?；诽幚砣藛T和消防人員等單位組成。Striketeamsareofonesinglespecialty.突擊隊(duì)是獨(dú)立部門。Singleresourcesmaybeoneindividual,suchasanexpert.單一資源可能是一個(gè)個(gè)體，例如一個(gè)專家。UnifiedCommand統(tǒng)一指揮Aunifiedcommandmaybeestablishedwhenanincidenthasmorethanonerespondingagencywithresponsibility,orwhenanincidentcrossespoliticaljurisdictions.一個(gè)統(tǒng)一的指揮建立在突發(fā)事件有多個(gè)責(zé)任響應(yīng)機(jī)構(gòu)，或者當(dāng)突發(fā)事件超過(guò)行政轄區(qū)的時(shí)候

Privatecompanieswithresponsibilityand/orexpertiseareincluded.包含了私營(yíng)公司的責(zé)任和專業(yè)知識(shí)UndertheUnifiedCommand,agenciesworktogetherthroughthedesignatedmembersoftheUnifiedCommandtomanageanincident.UnifiedcommandchangesnootheraspectofICS.Itjustallowsallagencieswitharesponsibilityintheincidenttoparticipateinthedecisionmakingprocess.在統(tǒng)一的指揮在，通過(guò)統(tǒng)一指揮下特定的成員，各機(jī)構(gòu)一起工作管理突發(fā)事件。統(tǒng)一的指揮并沒(méi)有改變突發(fā)事件指揮體制的其他方面。這只是允許所有的機(jī)構(gòu)在突發(fā)事件過(guò)程中有責(zé)任參與決策。EmergencyOperationsCenter

緊急情況操作中心Typicallyapre-designatedfacility具有代表性的預(yù)先準(zhǔn)備的設(shè)備Maintainedbyajurisdiction由一個(gè)權(quán)限進(jìn)行維護(hù)Staffingincludes:人員配備包括:Departmentheads部門領(lǐng)導(dǎo)Governmentofficials政府官員Volunteeragencies志愿機(jī)構(gòu)Itisnotapartofon-scene

management

它不是現(xiàn)場(chǎng)管理的一部分MakingIncidentCommandWork

突發(fā)事件指揮運(yùn)作Lessonslearned課程學(xué)習(xí)IndividualParticipants

個(gè)人參與者ICSworksbestwhenparticipantsarepaid,orcareeremployeesoftraditionalfirstresponderorganizationswheretheprioritiesofICSarebetterunderstood.當(dāng)參與者被支付或者雇傭?qū)ν话l(fā)事件指揮體制性質(zhì)有更好理解的傳統(tǒng)現(xiàn)場(chǎng)響應(yīng)者組織的員工時(shí)，突發(fā)事件指揮體制可以更好的工作。ItiscriticalthatallparticipantsunderstandandaccepttheICSsystem.所有參與者理解和接受突發(fā)事件指揮體制是至關(guān)重要的。Trainingshouldbefrequent,in-depth,andspecifictothetypesofdisastersparticipantswillface.訓(xùn)練應(yīng)該是經(jīng)常性的、深入的，對(duì)參與者將面臨的災(zāi)難類型具有針對(duì)性的。Participantsshouldbetrainedinthespecificrolesthattheywillplayinadisaster.參與者應(yīng)該以其在災(zāi)難中承擔(dān)的角色進(jìn)行訓(xùn)練。Full-scaleexercisesofpossibledisastersisimportant.潛在災(zāi)難的全面演習(xí)是十分必要的。Organizations

組織機(jī)構(gòu)ICSmustbeacceptedthroughouttheentireorganization,notjustleadership.突發(fā)事件指揮體制應(yīng)該被整個(gè)組織接收，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)。Employeetrainingthroughouttheorganizationiscritical.整個(gè)組織員工的訓(xùn)練是至關(guān)重要的。Trainingmustbeculturallyappropriateforthesystemtobeaccepted.從人文角度上來(lái)看，訓(xùn)練必須對(duì)被認(rèn)可的體制是合適的。ICSismosteffectivewhenanorganizationhasaclearpre-incidentplan,practices(exercises)thatplan,andevaluatesperformanceaftertheexercise.當(dāng)一個(gè)組織有一個(gè)清晰的預(yù)突發(fā)事件計(jì)劃的時(shí)候，突發(fā)事件指揮體制必須是有效的，演練這個(gè)計(jì)劃，在演練后進(jìn)行性能評(píng)估。TheabilitytoimproviseinresourceuseandresponsetacticsasneedenhanceseffetivenessofICS.

能力的即興發(fā)揮作為一種資源利用與響應(yīng)策略的需要，提高了突發(fā)事件指揮體制的利用率。ICSeffectivenessishurtwhenstandardoperatingproceduresandoperationalroutinesareadheredtowhichareinadequatetotheneed.當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的操作程序與操作例程保持其對(duì)需求不充足時(shí)，突發(fā)事件指揮體制就會(huì)被傷害。Leaders

領(lǐng)導(dǎo)者Leadersmustcommandrespectandshowconfidence.領(lǐng)導(dǎo)者必須是令人尊敬并且展現(xiàn)自信的人。Leadersmustbeflexible,adaptable,andshowtechnicalcompetence,accountabilityandresponsibility.領(lǐng)導(dǎo)者必須是靈活的、適應(yīng)性強(qiáng)的，可以展示技術(shù)能力、責(zé)任和義務(wù)的。Pre-incidenttrainingisimportantinbuildingleadershipquality.在建立領(lǐng)導(dǎo)階層素質(zhì)中，預(yù)突發(fā)事件的訓(xùn)練是重要的。Pre-incidentrelationshipsamongleadersishelpfulinbuildingtrustandagoodworkingrelationshipbetweenleaders.領(lǐng)導(dǎo)者間預(yù)突發(fā)事件的關(guān)系在建立領(lǐng)導(dǎo)者間信任和良好的工作關(guān)系是有用的。Leadersshouldclearlycommunicateobjectives,notdetaileddirections.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確溝通的目的。而不是詳細(xì)的說(shuō)明。Leadersmustdelegatetaskswiselyandallowthosewithtechnicalexpertiseimplementsolutions.領(lǐng)導(dǎo)者必須明智的委派任務(wù)，并允許那些有技術(shù)專長(zhǎng)的人員實(shí)施解決方案。TheResponseNetwork

應(yīng)急響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)ICSworksbestwhentherearefeworganizationsactivelycarryingouttheresponse.當(dāng)很少的組織積極開(kāi)展響應(yīng)工作時(shí)，突發(fā)事件指揮體制就可以更好的工作了。ThereareenoughpeopletostaffneededICSfunctionsandaccompanyingstructures.這有足夠多的人可以成為突發(fā)事件指揮體制功能和附屬結(jié)構(gòu)需要的職員。ParticipantsintheICSresponseremainstableovertheincident.在突發(fā)事件指揮體制中的參與者響應(yīng)時(shí)需要在整個(gè)突發(fā)事件中保持穩(wěn)定。ParticipantsintheICShavepre-incidentworkingrelationshipsthathavebuilttrust.在突發(fā)事件指揮體制中，參與者擁有已經(jīng)建立信任的預(yù)突發(fā)事件工作關(guān)系。Participantswhoshareacommonunderstandingofthesituation,areabletocommunicatetheirunderstandingtoothersinanaccurateandtimelymanner.

對(duì)現(xiàn)狀有著常見(jiàn)理解的參與者可以向其他人及時(shí)準(zhǔn)確的表達(dá)他們的理解。Participantswhorecognizethepersoninchargeasthelegitimateleaderandarewillingtoundertaketasksassignedbythatleader.參與者是能夠識(shí)別作為合法領(lǐng)導(dǎo)者的人，并且愿意承擔(dān)這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者分配的任務(wù)。ACaseStudyinCommunicationFailures

通訊故障案例研究TheBPDeepwaterHorizonIncident,2010BP公司深水地平線事故，2010

ICSisaStructureforEffectiveCommunication

突發(fā)事件指揮體制是有效的通訊結(jié)構(gòu)WithintheICSstructure在突發(fā)事件指揮體制中Commandpassingdowncleardirectivesandunitsinthefieldpassingupclearinformationoftheirsituation.指揮部傳達(dá)明確的指令，現(xiàn)場(chǎng)部門根據(jù)他們的情況傳達(dá)明確的信息。Coordinationbetweenunitsinfulfillingmultipleobjectives

andmaximizingtheeffectivenessofcooperationamongparticipants.協(xié)調(diào)各單位實(shí)現(xiàn)多個(gè)目標(biāo)、最大限度地發(fā)揮各參與者之間合作的有效性。WiththePublic與公眾Keepingthepublicinformedreducesfearandincreasesconfidence.保證公眾了解實(shí)情，以減少其恐懼，增加其信心。Recognizingandusingthemediaasaresource,notahindrancetobuildingconfidenceandsupport.識(shí)別和使用媒體，將其作為一個(gè)資源而不是阻礙，以建立信任和支持。Often,thebestlessonscanbelearnedfromFailuresratherthansuccesses.通常，相對(duì)于成功來(lái)說(shuō)，我們更能夠從失敗中學(xué)習(xí)到最好的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。TheBPDeepwaterHorizonOilSpill

BP公司深水地平線石油泄漏Wasthelargestmaritimedisasteroilspillinpetroleumhistory.是石油史上最大的海上溢油災(zāi)難。Anexplosiononthedrillingplatformkilled11people,and,overthenext5months,spilledsome780milliongallonsofcrudeoilintotheGulfofMexico.鉆井平臺(tái)爆炸，造成11人死亡，并在接下來(lái)的5個(gè)月中，780000000加侖的原油泄漏到墨西哥灣。Tremendouslosseswereinflicteduponthemarineecology,andgreateconomiclossoccurredinthefishingandtouristindustryalongtheGulfcoastoftheU.S.對(duì)海洋生態(tài)造成了巨大的損失，對(duì)美國(guó)墨西哥沿岸的漁業(yè)和旅游業(yè)造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。TheImpactonBP

對(duì)BP的影響B(tài)Psharesfelltothelowestlevelin14yearsintheLondonStockExchange.BP在倫敦股票交易所中，達(dá)到了14年最低水平。BPstockmarketvaluationdroppedfrom$182billiononApril20,2010,to$89billiononJuly2,2010.BP公司股票的市值從2010年4月20日的182000000000美元下降到2010年7月2日的89000000000美元。BP’sreputationintheU.S.wentfrombeingoneofthetopratedcompaniesforethicalandeco-friendlyperformance,droppedtosecondtothelastinthe12thAnnualHarrisPoll.

在第十二屆哈里斯民意調(diào)查中，BP在美國(guó)的聲譽(yù)從一個(gè)頂級(jí)的企業(yè)道德和環(huán)保性能公司，下降到第二。NumerousnetizenswerecallingforaboycottofBPproducts.許多網(wǎng)友呼吁抵制BP公司產(chǎn)品。BPfacedthousandsoflawsuitsfromfisherman,hotels,restaurants,andconservationorganizations.BP公司面臨來(lái)自漁民、酒店、餐館和保護(hù)組織數(shù)以千計(jì)的法律訴訟。Recently,BPsettledaU.S.Federalsuitfordamagesamountingto$5.5billiondollarsforCleanWaterActviolations,$8.1billionfornaturalresourcedamage,and$1billionforlocalgovernmentclaims.最近，BP公司解決了一個(gè)來(lái)自美國(guó)聯(lián)邦的訴訟，要求賠償5500000000美元用于清潔水資源，810000000美元的自然資源損失，地方政府索賠1000000000美元。CommunicationFailure#1:Pre-EventPlanning

溝通失敗#1：事前計(jì)劃EvidenceexiststoshowthatBP’sstrategyfordealingwithadisasterwassimplya“papertiger.”有證據(jù)表明，BP公司關(guān)于處理災(zāi)難的策略只是一個(gè)紙老虎。FormerCEOTonyHaywardadmittedinainterviewthat“BP’scontingencyplanswereinadequate”andthatBP“wasnotprepared”fortheGulfoildisasterand“wasmakingitupdaybyday”intheearlystages.前首席執(zhí)行官TonyHayward在采訪中承認(rèn)，“BP的應(yīng)急計(jì)劃是不充足的”，BP對(duì)于海灣石油災(zāi)難“沒(méi)有準(zhǔn)備”，在早期階段“一天一天的去修補(bǔ)它”。Further,BPwasnotpreparedtodealwiththeintensemediascrutinyoverthedisasterandthathewas“demonizedandvilified.”此外，BP在整個(gè)災(zāi)難過(guò)程中沒(méi)有準(zhǔn)備好處理激烈媒體的監(jiān)督，他被“妖魔化和詆毀”。Failuretocommunicatecontingencyplansintheeventofafailurecosttimeandeffectivenessinaddressingthecriticalevent.在未能解決關(guān)鍵事件的時(shí)間成本和效益的情況下，沒(méi)有溝通應(yīng)急計(jì)劃。CommunicationFailure#2:

FailuretoExpressConcernorEmpathytotheAccidentVictimsanStakeholders.

溝通失敗#2：未對(duì)事故受害者，即利益相關(guān)者表示關(guān)心和同情BPwasneitherquicknoraccurateandconsistentinrespondingtotheaccident.BP公司對(duì)突發(fā)事件的響應(yīng)既不快速也不準(zhǔn)確。BPwastooslowtoacknowledgetheprobleminitially,waiting4daystoacknowledgethatthewellwasleaking.

最初，BP公司反應(yīng)太慢了以至于沒(méi)有意識(shí)到問(wèn)題的存在，等了4天才意識(shí)到這個(gè)井泄漏了。Ratherthanexpressconcernorcompassionforthevictims,BPlaunchedintocommunicationtoblameothersforthedisaster,anddenyingresponsibility.BP公司則針對(duì)災(zāi)難發(fā)表了通訊去指責(zé)其他人，并否認(rèn)了責(zé)任，而不是對(duì)受害者表達(dá)關(guān)心和同情。CommunicationFailure#3:

FocusingonImagetotheDetrimentof

VictimsandStakeholders

溝通失敗#3:重視對(duì)受害者和利益相關(guān)者的形象

BPlaunchedintoreputationrepairimmediatelyaftertheincident,launchingahugepublicrelationscampaign.BP公司在事件發(fā)生后立即啟動(dòng)了聲譽(yù)修復(fù)，發(fā)起了一項(xiàng)龐大的公關(guān)活動(dòng)。BPofferedapologiesandtakingfullresponsibilityforcleaninguptheGulfintelevisionadvertisements(whichprovedtobelessthanhonest),andalsotakingoutprintadsinhighcirculationnewspapers.Thiswascriticizedasmoneybetterspentonthecleanup.BP公司在電視廣告上道歉，并聲稱要對(duì)清理墨西哥灣負(fù)全責(zé)（這證明他們不誠(chéng)實(shí)），同時(shí)在高發(fā)行量的報(bào)紙上刊登平面廣告。這被批評(píng)是花在清理上的錢。BP’scrisiscommunicationfocusedonlegalconcerns,denialsofresponsibility,minimizationofthedamage,andlackofusefulinformationtostakeholders.BP的危機(jī)交流著重于法律關(guān)注、否定責(zé)任，將損失最小化，對(duì)利益相關(guān)者缺少有用的信息。Stakeholdersarethosewhohaveaninterestinorareaffectedbytheincident(StateandFederalgovernment,citizensliving/workingintheaffectedareas,forexample.)利益相關(guān)者是那些對(duì)突發(fā)事件感興趣并受影響的人（例如，州、聯(lián)邦政府和生活工作在被影響的區(qū)域的公民）。CommunicationFailure#4:

SpokespersonIdentificationandPreparation

溝通失敗#4：發(fā)言人的鑒定和準(zhǔn)備Inacrisis,thespokespersonhasacentralroleinbuildingandsustaininganorganization’strustandcredibilityamongstakeholders.Thespokespersonmustbeabletocommunicatewithallstakeholdersandshouldbeanexceptionalcommunicator.在危機(jī)中，發(fā)言人在建立和維持一個(gè)組織的信任和信譽(yù)方面具有核心作用。發(fā)言人必須能夠與所有的利益相關(guān)者進(jìn)行溝通，并應(yīng)該是一個(gè)特殊的溝通者。CEOTonyHaywardsignificantlycontributedtoBP’slossofreputation:CEOTonyHayward對(duì)使BP失去聲譽(yù)起著重要的作用Hedownplayedthespillandminimizedisas“relativelytiny.”他淡化了溢油這個(gè)概念，將最小化解釋為“相對(duì)較少”。Hetoldreportersto“getoutofhere,”clearlynotwantingtoconfrontthepublic.他告訴記者“離開(kāi)這里”，顯然不想面對(duì)公眾。Hecomplainedtoreportersthathewantedthiscrisisoversohecould“havemylifeback,”andthenwenttowatchhisyachtraceasoilspewedintotheGulf.他向記者抱怨，他希望危機(jī)結(jié)束后可以有自己的生活，然后去看帆船比賽，就像石油進(jìn)入墨西哥灣那樣。CommunicationFailure#5:

FailingtoReinforcetiestoStakeholdersandInvolvetheminCrisisManagement

溝通失敗#5：未能加強(qiáng)與利益相關(guān)者的聯(lián)系，并未允許他們參與危機(jī)管理

BeforetheGulfoilspill,BPspentconsiderablemoneytosupportenvironmentalgroups,strengtheningit’spublicimageasenvironmentallyconscious.在墨西哥灣溢油事故之前，BP公司花費(fèi)了大量的錢支持環(huán)保團(tuán)體，增加了其在環(huán)保意識(shí)方面的公眾形象。.Afterthespill,BPfocusedentirelyonshareholdersandinvestorsanddidnotacknowledgethestakeholdersuntilsometimelater.Theprimaryfocuswastoavoidthethreatofahostiletakeoverbycompetitors.在溢油之后，BP公司把精力都集中在股東和投資者身上，之后才意識(shí)到利益相關(guān)者。主要焦點(diǎn)是為了避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu)的威脅。Later,BPdidturntothestakeholdersinordertoreduceblame.Butconsiderablegroundhadalreadybeenlost,makingtheirlateeffortslesseffectiveandmorecostly.之后，BP公司將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向利益相關(guān)者，以減少責(zé)任。但是，大量的支持已經(jīng)失去，使他們后期的努力不太有效而且更昂貴。CommunicationFailure#6:

FailuretoCollaboratewiththeMedia

溝通失敗#6：與媒體合作失敗

Inacrisissituation,acompanycannotignorethemediaasthemajorityoftheinformationstakeholderscollectaboutthecompanyandtheincidentwillcomefromthemedia.在危機(jī)情況下，一個(gè)公司不能忽視媒體，大多數(shù)利益相關(guān)者收集的該公司與該突發(fā)事件的信息均來(lái)自于媒體。Ratherthanviewingthemediaasaliabilityornuisanceinacrisis,honestandopencommunicationmayturnthemediaintoavaluableresourceformanagingcompanyimage.在危機(jī)過(guò)程中，城市和開(kāi)放的溝通可能將媒體變成管理公司形象的有價(jià)值資源，而不是將媒體視為視為一種責(zé)任或者麻煩。BPattemptedtocensor,limitanddelaytheflowofinformationtothepublic.Somemediapersonsreportedbeingthreatenedwitharrestiftheydocumentedthespill.BP公司試圖審查、限制和拖延信息流向公眾，一些媒體報(bào)道說(shuō)如果他們記錄了這次溢油，他們有可能被逮捕。Underthesecircumstances,manywillbeconvincedthatthecompanyisguiltyofsomething,whichislimitedonlybytheimaginationofthenetizens.在這些情況下，大多數(shù)人認(rèn)為他們是有罪的，但是這些想法被限制，除了一些網(wǎng)民的想象力。CommunicationFailure#7:

BPwasDishonestinTimeofCrisis

溝通失敗#7：BP公司在危機(jī)時(shí)刻不誠(chéng)實(shí)

PriortotheGulfspill,BPhadspendmillionsofdollarsbuildingapublicimageofhones