國家突發(fā)事件應急指揮與規(guī)劃

NationalIncidentCommandandPlanning

國家突發(fā)事件應急指揮與規(guī)劃Dr.StevenJayCuvelierDirectorofDigitalTechnologies數(shù)字技術(shù)總監(jiān)CollegeofCriminalJustice刑事司法學院

SamHoustonStateUniversity山姆·休斯敦州立大學IncidentCommandSystemsbeganoutofnecessityinthe1970s

出于必要性考慮，突發(fā)事件指揮體制于20世紀70年代開始WhenseveralwildfiresinCaliforniacausedmillionsindamageandseveralpeopledied.當加利福尼亞幾次大火災造成數(shù)百萬的損失和數(shù)人死亡。Local,state,andfederalfireauthoritiescollaboratedtoformFIRESCOPE(FirefightingResourcesofCaliforniaOrganizedforPotentialEmergencies).地方、州與聯(lián)邦消防部門合作形成火災環(huán)境問題科學委員會（加利福尼亞為潛在的突發(fā)時間組織的消防資源）FIRESCOPEreviewedrecentwildfireresponses,anddiscoveredthatpoorincidentmanagementwastoblame,notalackofresources.火災環(huán)境問題科學委員會回顧了近期的大型火災響應，發(fā)現(xiàn)造成事故的罪魁禍首是突發(fā)事件管理的缺失，而不是資源的匱乏。

Problemsthatwereidentifiedincluded:

確定的問題包括:Nonstandardterminology.

非標準術(shù)語。Lackoforganizationalflexibilitytoexpandandcontract.

缺乏組織伸縮的靈活性。Nonstandardandnonintegratedcommunications.

非標準與非完整的溝通交流。Lackofconsolidatedactionplans.

缺乏統(tǒng)一的行動計劃。Lackofdesignatedfacilities.

缺乏指定設施。TheIncidentCommandSystem(ICS)

突發(fā)事件指揮體制(ICS)wasdevelopedtoovercomethesefiveproblems.克服了以上五個問題。Itprovidesawayformanyagenciestoworktogethersmoothlyunderonemanagementsystem.提供了一個適合多個組織在同一個管理體制一起順利工作的方式。TheFormationoftheNationalIncidentManagementSystem(NIMS)

國家突發(fā)事件管理體制的形成(NIMS)ThePresidentdirectedtheSecretaryofHomelandSecuritytodevelopandadministeraNationalIncidentManagementSystem(NIMS).

總統(tǒng)指派國土安全的秘書開發(fā)并管理國家突發(fā)事件管理體制(NIMS)。OnMarch1,2004,theDepartmentofHomelandSecurity(DHS)issuedtheNIMStoprovideacomprehensivenationalapproachtoincidentmanagement,applicabletoalljurisdictionallevelsandacrossfunctionaldisciplines.2004年3月1日，國土安全部（DHS）發(fā)布美國突發(fā)事件管理體制以提供全面的國家突發(fā)事件管理辦法，該方法要適用于所有的司法水平與跨功能學科。TheNIMSprovidesaconsistentnationwideapproachforalllevelsofgovernmentandnongovernmentorganizationstoworkeffectivelyandefficientlytogethertopreparefor,prevent,respondto,andrecoverfromdomesticincidents,regardlessofcause,size,orcomplexity.

美國突發(fā)事件管理體制提供了一個在全國范圍內(nèi)一致的方法，這個方法使各級政府和非政府組織可以有效的開展工作，不管國內(nèi)性突發(fā)事件的原因、大小及其復雜度，均可以一起有效率的準備、預防、響應和恢復。IncidentsareDefinedas…

事件被定義為…Naturalorman-madesituations,requiringemergencyservicepersonnelinordertopreventorminimizelossoflifeordamagetopropertyand/ortheenvironment.Incidentexamplesinclude:自然或人為情況下，需要緊急事件服務人員以防止或者減少生命的損失或者財產(chǎn)和環(huán)境的損害。突發(fā)事件事例包括:Fires火災Hazardousmaterial(HAZMAT)incidents危險品(HAZMAT)突發(fā)事件SearchandRescueMissions搜索與救援任務Oilspills溢油Naturaldisasters自然災害Terrorist/WMDevents恐怖/大規(guī)模殺傷性武器事件Plannedeventssuchasparades計劃性事件，如游行TheIncidentCommandSystem,allowsitsuserstoadoptanorganizationalstructuretofitanysituationregardlessofjurisdictionalboundaries.ICSisveryflexibleandcangroworshrinktomeetthechangingneedsofanincident.Thismakesitapplicabletobothsmallandlargeincidents.突發(fā)事件指揮體制，允許它的用戶可以不管管轄界限而采取一個組織結(jié)構(gòu)去適應任何情況。突發(fā)事件管理體制是非常靈活的，它可以增長或縮小以滿足突發(fā)事件不斷改變的需求.它既可以適用于小事件也可以適用于大事件。TheNationalIncidentManagementSystem

國家突發(fā)事件管理體制Establishesstandardincidentmanagementprocesses,protocolsandproceduressothatallresponderscanworktogethermoreeffectively.建立規(guī)范的突發(fā)事件管理流程、協(xié)議和程序，使得所有的響應者可以更加有效的一起開展工作。NIMScomponentsinclude:

美國突發(fā)事件管理體制組成包括:CommandandManagement指揮和管理Preparedness準備

ResourceManagement資源管理CommunicationsandInformationManagement通訊與信息管理SupportingTechnologies支持技術(shù)OngoingManagementandMaintenance正在進行的管理和維護TheNationalResponseFramework

國家響應框架IsaguidetohowtheUSrespondstoalltypesofdisastersandemergencies.

是一個關(guān)于美國針對各種類型災難和緊急情況如何響應的指南Isbuiltonscalable,flexible,andadaptableconceptsidentifiedintheNIMStoalignkeyrolesandresponsibilitiesacrossthenation.

是建立在美國突發(fā)事件管理體制確定的可擴展的、靈活的和適應性強的觀念的基礎上，以使得關(guān)鍵角色與責任在全國范圍內(nèi)保持一致。ThisFramework這個框架Describesspecificauthoritiesandbestpracticesformanagingincidentsthatrangefromtheseriousbutpurelylocaltolarge-scaleterroristattacksorcatastrophicnaturaldisasters.

描述特定部門和對管理突發(fā)事件的最佳實踐，突發(fā)事件的范圍從嚴重但純粹區(qū)域性的事件到規(guī)?？植酪u擊或災難性的自然災害。Describestheprinciples,rolesandresponsibilities,andcoordinatingstructuresfordeliveringthecorecapabilitiesrequiredtorespondtoanincidentandfurtherdescribeshowresponseeffortsintegratewiththoseoftheothermissionareas.

描述了原則、角色和責任，以及提供所需核心能力的協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)以響應突發(fā)事件，同時進一步描述了響應工作如何與其他任務區(qū)域相結(jié)合。

Isalwaysineffect,andelementscanbeimplementedatanytime.

總是有效的,要素在任何時間都可以被實現(xiàn)。

IncidentCommandOrganization

突發(fā)事件指揮組織LogisticsSection通訊部門Finance/AdministrationSection財政/管理部門OperationsSection操作部門PlanningSection計劃部門IncidentCommand突發(fā)事件指揮PublicInformationOfficer公共信息指揮SafetyOfficer安全指揮LiaisonOfficer通訊指揮CommandStaff:TheCommandStaffprovideInformation,Safety,andLiaisonservicesfortheentireorganization.指揮部：指揮部為整個組織提供信息安全和通訊服務GeneralStaff:TheGeneralStaffareassignedfunctionalauthorityforOperations,Planning,Logistics,andFinance/Administration.總參謀部:總參謀部被分配為操作、計劃、通訊和財政/管理的職能部門CommandStaff指揮部GeneralStaff總參謀部組織層，

職稱

和支持職位OrganizationalLevel組織層Title職稱SupportPosition支持職位IncidentCommand突發(fā)事件指揮IncidentCommander突發(fā)事件指揮者Deputy副職CommandStaff指揮職員Officer官員Assistant助理Section(GeneralStaff)部門（普通員工）Chief執(zhí)行官Deputy副職Branch分公司Director主任Deputy副職Division/Group部門/組Supervisor主管N/AStrikeTeam/TasskForce突擊隊/特別小組Leader領導N/AUnit單位leader領導Manager總經(jīng)理SingleResource單一資源Useunitdesignation使用單位名稱N/ACommandLevelDesignations

指揮層定義TheOperationsSectionmayconsistofafewsingleresources.AstheincidentgrowsandthesingleresourcesreportingtotheOperationsChiefexpandsbeyond5,agroupordivisionmaybeformed.操作區(qū)可能由單一資源組成。當突發(fā)事件增長，操作主管報告的單個資源超過五個時，一個組或者部門就會形成。Branchesmaybeformedwhentherearetoomanygroupsordivisions.當有太多的群組和部門時，就可能形成分支機構(gòu)。Groupsanddivisionsareatanequallevel,groupsformbasedonfunction,anddivisionsformbasedongeography.群組和部門是同等水平，群組以功能為基礎，部門以布局為基礎。Taskforcesconsistofcombinedunitssuchasmedical,hazardousmaterialshandlersandfirefighters.任務小組由醫(yī)療、?；诽幚砣藛T和消防人員等單位組成。Striketeamsareofonesinglespecialty.突擊隊是獨立部門。Singleresourcesmaybeoneindividual,suchasanexpert.單一資源可能是一個個體，例如一個專家。UnifiedCommand統(tǒng)一指揮Aunifiedcommandmaybeestablishedwhenanincidenthasmorethanonerespondingagencywithresponsibility,orwhenanincidentcrossespoliticaljurisdictions.一個統(tǒng)一的指揮建立在突發(fā)事件有多個責任響應機構(gòu)，或者當突發(fā)事件超過行政轄區(qū)的時候

Privatecompanieswithresponsibilityand/orexpertiseareincluded.包含了私營公司的責任和專業(yè)知識UndertheUnifiedCommand,agenciesworktogetherthroughthedesignatedmembersoftheUnifiedCommandtomanageanincident.UnifiedcommandchangesnootheraspectofICS.Itjustallowsallagencieswitharesponsibilityintheincidenttoparticipateinthedecisionmakingprocess.在統(tǒng)一的指揮在，通過統(tǒng)一指揮下特定的成員，各機構(gòu)一起工作管理突發(fā)事件。統(tǒng)一的指揮并沒有改變突發(fā)事件指揮體制的其他方面。這只是允許所有的機構(gòu)在突發(fā)事件過程中有責任參與決策。EmergencyOperationsCenter

緊急情況操作中心Typicallyapre-designatedfacility具有代表性的預先準備的設備Maintainedbyajurisdiction由一個權(quán)限進行維護Staffingincludes:人員配備包括:Departmentheads部門領導Governmentofficials政府官員Volunteeragencies志愿機構(gòu)Itisnotapartofon-scene

management

它不是現(xiàn)場管理的一部分MakingIncidentCommandWork

突發(fā)事件指揮運作Lessonslearned課程學習IndividualParticipants

個人參與者ICSworksbestwhenparticipantsarepaid,orcareeremployeesoftraditionalfirstresponderorganizationswheretheprioritiesofICSarebetterunderstood.當參與者被支付或者雇傭?qū)ν话l(fā)事件指揮體制性質(zhì)有更好理解的傳統(tǒng)現(xiàn)場響應者組織的員工時，突發(fā)事件指揮體制可以更好的工作。ItiscriticalthatallparticipantsunderstandandaccepttheICSsystem.所有參與者理解和接受突發(fā)事件指揮體制是至關(guān)重要的。Trainingshouldbefrequent,in-depth,andspecifictothetypesofdisastersparticipantswillface.訓練應該是經(jīng)常性的、深入的，對參與者將面臨的災難類型具有針對性的。Participantsshouldbetrainedinthespecificrolesthattheywillplayinadisaster.參與者應該以其在災難中承擔的角色進行訓練。Full-scaleexercisesofpossibledisastersisimportant.潛在災難的全面演習是十分必要的。Organizations

組織機構(gòu)ICSmustbeacceptedthroughouttheentireorganization,notjustleadership.突發(fā)事件指揮體制應該被整個組織接收，而不僅僅是領導。Employeetrainingthroughouttheorganizationiscritical.整個組織員工的訓練是至關(guān)重要的。Trainingmustbeculturallyappropriateforthesystemtobeaccepted.從人文角度上來看，訓練必須對被認可的體制是合適的。ICSismosteffectivewhenanorganizationhasaclearpre-incidentplan,practices(exercises)thatplan,andevaluatesperformanceaftertheexercise.當一個組織有一個清晰的預突發(fā)事件計劃的時候，突發(fā)事件指揮體制必須是有效的，演練這個計劃，在演練后進行性能評估。TheabilitytoimproviseinresourceuseandresponsetacticsasneedenhanceseffetivenessofICS.

能力的即興發(fā)揮作為一種資源利用與響應策略的需要，提高了突發(fā)事件指揮體制的利用率。ICSeffectivenessishurtwhenstandardoperatingproceduresandoperationalroutinesareadheredtowhichareinadequatetotheneed.當標準的操作程序與操作例程保持其對需求不充足時，突發(fā)事件指揮體制就會被傷害。Leaders

領導者Leadersmustcommandrespectandshowconfidence.領導者必須是令人尊敬并且展現(xiàn)自信的人。Leadersmustbeflexible,adaptable,andshowtechnicalcompetence,accountabilityandresponsibility.領導者必須是靈活的、適應性強的，可以展示技術(shù)能力、責任和義務的。Pre-incidenttrainingisimportantinbuildingleadershipquality.在建立領導階層素質(zhì)中，預突發(fā)事件的訓練是重要的。Pre-incidentrelationshipsamongleadersishelpfulinbuildingtrustandagoodworkingrelationshipbetweenleaders.領導者間預突發(fā)事件的關(guān)系在建立領導者間信任和良好的工作關(guān)系是有用的。Leadersshouldclearlycommunicateobjectives,notdetaileddirections.領導者應該明確溝通的目的。而不是詳細的說明。Leadersmustdelegatetaskswiselyandallowthosewithtechnicalexpertiseimplementsolutions.領導者必須明智的委派任務，并允許那些有技術(shù)專長的人員實施解決方案。TheResponseNetwork

應急響應網(wǎng)絡ICSworksbestwhentherearefeworganizationsactivelycarryingouttheresponse.當很少的組織積極開展響應工作時，突發(fā)事件指揮體制就可以更好的工作了。ThereareenoughpeopletostaffneededICSfunctionsandaccompanyingstructures.這有足夠多的人可以成為突發(fā)事件指揮體制功能和附屬結(jié)構(gòu)需要的職員。ParticipantsintheICSresponseremainstableovertheincident.在突發(fā)事件指揮體制中的參與者響應時需要在整個突發(fā)事件中保持穩(wěn)定。ParticipantsintheICShavepre-incidentworkingrelationshipsthathavebuilttrust.在突發(fā)事件指揮體制中，參與者擁有已經(jīng)建立信任的預突發(fā)事件工作關(guān)系。Participantswhoshareacommonunderstandingofthesituation,areabletocommunicatetheirunderstandingtoothersinanaccurateandtimelymanner.

對現(xiàn)狀有著常見理解的參與者可以向其他人及時準確的表達他們的理解。Participantswhorecognizethepersoninchargeasthelegitimateleaderandarewillingtoundertaketasksassignedbythatleader.參與者是能夠識別作為合法領導者的人，并且愿意承擔這個領導者分配的任務。ACaseStudyinCommunicationFailures

通訊故障案例研究TheBPDeepwaterHorizonIncident,2010BP公司深水地平線事故，2010

ICSisaStructureforEffectiveCommunication

突發(fā)事件指揮體制是有效的通訊結(jié)構(gòu)WithintheICSstructure在突發(fā)事件指揮體制中Commandpassingdowncleardirectivesandunitsinthefieldpassingupclearinformationoftheirsituation.指揮部傳達明確的指令，現(xiàn)場部門根據(jù)他們的情況傳達明確的信息。Coordinationbetweenunitsinfulfillingmultipleobjectives

andmaximizingtheeffectivenessofcooperationamongparticipants.協(xié)調(diào)各單位實現(xiàn)多個目標、最大限度地發(fā)揮各參與者之間合作的有效性。WiththePublic與公眾Keepingthepublicinformedreducesfearandincreasesconfidence.保證公眾了解實情，以減少其恐懼，增加其信心。Recognizingandusingthemediaasaresource,notahindrancetobuildingconfidenceandsupport.識別和使用媒體，將其作為一個資源而不是阻礙，以建立信任和支持。Often,thebestlessonscanbelearnedfromFailuresratherthansuccesses.通常，相對于成功來說，我們更能夠從失敗中學習到最好的經(jīng)驗教訓。TheBPDeepwaterHorizonOilSpill

BP公司深水地平線石油泄漏Wasthelargestmaritimedisasteroilspillinpetroleumhistory.是石油史上最大的海上溢油災難。Anexplosiononthedrillingplatformkilled11people,and,overthenext5months,spilledsome780milliongallonsofcrudeoilintotheGulfofMexico.鉆井平臺爆炸，造成11人死亡，并在接下來的5個月中，780000000加侖的原油泄漏到墨西哥灣。Tremendouslosseswereinflicteduponthemarineecology,andgreateconomiclossoccurredinthefishingandtouristindustryalongtheGulfcoastoftheU.S.對海洋生態(tài)造成了巨大的損失，對美國墨西哥沿岸的漁業(yè)和旅游業(yè)造成了巨大的經(jīng)濟損失。TheImpactonBP

對BP的影響B(tài)Psharesfelltothelowestlevelin14yearsintheLondonStockExchange.BP在倫敦股票交易所中，達到了14年最低水平。BPstockmarketvaluationdroppedfrom$182billiononApril20,2010,to$89billiononJuly2,2010.BP公司股票的市值從2010年4月20日的182000000000美元下降到2010年7月2日的89000000000美元。BP’sreputationintheU.S.wentfrombeingoneofthetopratedcompaniesforethicalandeco-friendlyperformance,droppedtosecondtothelastinthe12thAnnualHarrisPoll.

在第十二屆哈里斯民意調(diào)查中，BP在美國的聲譽從一個頂級的企業(yè)道德和環(huán)保性能公司，下降到第二。NumerousnetizenswerecallingforaboycottofBPproducts.許多網(wǎng)友呼吁抵制BP公司產(chǎn)品。BPfacedthousandsoflawsuitsfromfisherman,hotels,restaurants,andconservationorganizations.BP公司面臨來自漁民、酒店、餐館和保護組織數(shù)以千計的法律訴訟。Recently,BPsettledaU.S.Federalsuitfordamagesamountingto$5.5billiondollarsforCleanWaterActviolations,$8.1billionfornaturalresourcedamage,and$1billionforlocalgovernmentclaims.最近，BP公司解決了一個來自美國聯(lián)邦的訴訟，要求賠償5500000000美元用于清潔水資源，810000000美元的自然資源損失，地方政府索賠1000000000美元。CommunicationFailure#1:Pre-EventPlanning

溝通失敗#1：事前計劃EvidenceexiststoshowthatBP’sstrategyfordealingwithadisasterwassimplya“papertiger.”有證據(jù)表明，BP公司關(guān)于處理災難的策略只是一個紙老虎。FormerCEOTonyHaywardadmittedinainterviewthat“BP’scontingencyplanswereinadequate”andthatBP“wasnotprepared”fortheGulfoildisasterand“wasmakingitupdaybyday”intheearlystages.前首席執(zhí)行官TonyHayward在采訪中承認，“BP的應急計劃是不充足的”，BP對于海灣石油災難“沒有準備”，在早期階段“一天一天的去修補它”。Further,BPwasnotpreparedtodealwiththeintensemediascrutinyoverthedisasterandthathewas“demonizedandvilified.”此外，BP在整個災難過程中沒有準備好處理激烈媒體的監(jiān)督，他被“妖魔化和詆毀”。Failuretocommunicatecontingencyplansintheeventofafailurecosttimeandeffectivenessinaddressingthecriticalevent.在未能解決關(guān)鍵事件的時間成本和效益的情況下，沒有溝通應急計劃。CommunicationFailure#2:

FailuretoExpressConcernorEmpathytotheAccidentVictimsanStakeholders.

溝通失敗#2：未對事故受害者，即利益相關(guān)者表示關(guān)心和同情BPwasneitherquicknoraccurateandconsistentinrespondingtotheaccident.BP公司對突發(fā)事件的響應既不快速也不準確。BPwastooslowtoacknowledgetheprobleminitially,waiting4daystoacknowledgethatthewellwasleaking.

最初，BP公司反應太慢了以至于沒有意識到問題的存在，等了4天才意識到這個井泄漏了。Ratherthanexpressconcernorcompassionforthevictims,BPlaunchedintocommunicationtoblameothersforthedisaster,anddenyingresponsibility.BP公司則針對災難發(fā)表了通訊去指責其他人，并否認了責任，而不是對受害者表達關(guān)心和同情。CommunicationFailure#3:

FocusingonImagetotheDetrimentof

VictimsandStakeholders

溝通失敗#3:重視對受害者和利益相關(guān)者的形象

BPlaunchedintoreputationrepairimmediatelyaftertheincident,launchingahugepublicrelationscampaign.BP公司在事件發(fā)生后立即啟動了聲譽修復，發(fā)起了一項龐大的公關(guān)活動。BPofferedapologiesandtakingfullresponsibilityforcleaninguptheGulfintelevisionadvertisements(whichprovedtobelessthanhonest),andalsotakingoutprintadsinhighcirculationnewspapers.Thiswascriticizedasmoneybetterspentonthecleanup.BP公司在電視廣告上道歉，并聲稱要對清理墨西哥灣負全責（這證明他們不誠實），同時在高發(fā)行量的報紙上刊登平面廣告。這被批評是花在清理上的錢。BP’scrisiscommunicationfocusedonlegalconcerns,denialsofresponsibility,minimizationofthedamage,andlackofusefulinformationtostakeholders.BP的危機交流著重于法律關(guān)注、否定責任，將損失最小化，對利益相關(guān)者缺少有用的信息。Stakeholdersarethosewhohaveaninterestinorareaffectedbytheincident(StateandFederalgovernment,citizensliving/workingintheaffectedareas,forexample.)利益相關(guān)者是那些對突發(fā)事件感興趣并受影響的人（例如，州、聯(lián)邦政府和生活工作在被影響的區(qū)域的公民）。CommunicationFailure#4:

SpokespersonIdentificationandPreparation

溝通失敗#4：發(fā)言人的鑒定和準備Inacrisis,thespokespersonhasacentralroleinbuildingandsustaininganorganization’strustandcredibilityamongstakeholders.Thespokespersonmustbeabletocommunicatewithallstakeholdersandshouldbeanexceptionalcommunicator.在危機中，發(fā)言人在建立和維持一個組織的信任和信譽方面具有核心作用。發(fā)言人必須能夠與所有的利益相關(guān)者進行溝通，并應該是一個特殊的溝通者。CEOTonyHaywardsignificantlycontributedtoBP’slossofreputation:CEOTonyHayward對使BP失去聲譽起著重要的作用Hedownplayedthespillandminimizedisas“relativelytiny.”他淡化了溢油這個概念，將最小化解釋為“相對較少”。Hetoldreportersto“getoutofhere,”clearlynotwantingtoconfrontthepublic.他告訴記者“離開這里”，顯然不想面對公眾。Hecomplainedtoreportersthathewantedthiscrisisoversohecould“havemylifeback,”andthenwenttowatchhisyachtraceasoilspewedintotheGulf.他向記者抱怨，他希望危機結(jié)束后可以有自己的生活，然后去看帆船比賽，就像石油進入墨西哥灣那樣。CommunicationFailure#5:

FailingtoReinforcetiestoStakeholdersandInvolvetheminCrisisManagement

溝通失敗#5：未能加強與利益相關(guān)者的聯(lián)系，并未允許他們參與危機管理

BeforetheGulfoilspill,BPspentconsiderablemoneytosupportenvironmentalgroups,strengtheningit’spublicimageasenvironmentallyconscious.在墨西哥灣溢油事故之前，BP公司花費了大量的錢支持環(huán)保團體，增加了其在環(huán)保意識方面的公眾形象。.Afterthespill,BPfocusedentirelyonshareholdersandinvestorsanddidnotacknowledgethestakeholdersuntilsometimelater.Theprimaryfocuswastoavoidthethreatofahostiletakeoverbycompetitors.在溢油之后，BP公司把精力都集中在股東和投資者身上，之后才意識到利益相關(guān)者。主要焦點是為了避免競爭對手收購的威脅。Later,BPdidturntothestakeholdersinordertoreduceblame.Butconsiderablegroundhadalreadybeenlost,makingtheirlateeffortslesseffectiveandmorecostly.之后，BP公司將焦點轉(zhuǎn)向利益相關(guān)者，以減少責任。但是，大量的支持已經(jīng)失去，使他們后期的努力不太有效而且更昂貴。CommunicationFailure#6:

FailuretoCollaboratewiththeMedia

溝通失敗#6：與媒體合作失敗

Inacrisissituation,acompanycannotignorethemediaasthemajorityoftheinformationstakeholderscollectaboutthecompanyandtheincidentwillcomefromthemedia.在危機情況下，一個公司不能忽視媒體，大多數(shù)利益相關(guān)者收集的該公司與該突發(fā)事件的信息均來自于媒體。Ratherthanviewingthemediaasaliabilityornuisanceinacrisis,honestandopencommunicationmayturnthemediaintoavaluableresourceformanagingcompanyimage.在危機過程中，城市和開放的溝通可能將媒體變成管理公司形象的有價值資源，而不是將媒體視為視為一種責任或者麻煩。BPattemptedtocensor,limitanddelaytheflowofinformationtothepublic.Somemediapersonsreportedbeingthreatenedwitharrestiftheydocumentedthespill.BP公司試圖審查、限制和拖延信息流向公眾，一些媒體報道說如果他們記錄了這次溢油，他們有可能被逮捕。Underthesecircumstances,manywillbeconvincedthatthecompanyisguiltyofsomething,whichislimitedonlybytheimaginationofthenetizens.在這些情況下，大多數(shù)人認為他們是有罪的，但是這些想法被限制，除了一些網(wǎng)民的想象力。CommunicationFailure#7:

BPwasDishonestinTimeofCrisis

溝通失敗#7：BP公司在危機時刻不誠實

PriortotheGulfspill,BPhadspendmillionsofdollarsbuildingapublicimageofhones