人力資源培訓與開發(fā)考前輔導

《人力資源培訓與開發(fā)》

考前輔導

南京大學政府管理學院主講人：霍萱理論篇學習理論信息加工理論操作篇培訓需求培訓設計培訓實施技術(shù)培訓評估開發(fā)篇員工咨詢與輔導職業(yè)開發(fā)課程體系第一章導論培訓、教育與開發(fā)1培訓與開發(fā)的作用23人力資源培訓與開發(fā)的角色拓展4培訓與開發(fā)的分類人力資源培訓開發(fā)專業(yè)人員素質(zhì)5一、培訓與開發(fā)概述

培訓是指企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關(guān)的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，以利于提高員工績效以及員工對企業(yè)目標的貢獻，企業(yè)所作的有計劃的、有系統(tǒng)的各種努力。教育指包括一切能增進人們的知識、技能，影響人們的思想意識和道德品質(zhì)的活動。人的一生所受的教育可分為三個階段，即學齡前教育階段、學校教育階段、畢業(yè)后的成人繼續(xù)教育階段。開發(fā)是指通過一定的途徑使員工的潛在能力在組織發(fā)展中得到良好的呈現(xiàn)。4二、培訓與開發(fā)的作用對于企業(yè)培訓與開發(fā)的作用提高組織士氣建立優(yōu)秀企業(yè)文化較高投資回報率提高員工績效增強就業(yè)能力增加獲得高收入的機會增強職業(yè)穩(wěn)定性對于員工1.按照受訓者與工作崗位的關(guān)系分類新員工入職培訓在職培訓脫產(chǎn)培訓三、培訓與開發(fā)的類型62.按照培訓對象分類培訓管理人員培訓高層管理人員中層管理人員基層管理人員操作人員培訓7三、培訓與開發(fā)的類型通用培訓讓員工在任何崗位和組織中提高邊際產(chǎn)出的培訓計算機知識、寫作技能專業(yè)培訓只能提高受訓者在提供培訓的組織內(nèi)部的邊際產(chǎn)出宇航員培訓3.貝克爾培訓成本分類三、培訓與開發(fā)的類型9四、人力資源培訓與開發(fā)的角色拓展智力資本核心競爭力五、人力資源培訓開發(fā)專業(yè)人員素質(zhì)

分析/評估角色開發(fā)角色戰(zhàn)略角色指導教師角色行政管理者角色研究者需求分析家評估者項目設計者材料開發(fā)者評價者管理者變革顧問職業(yè)咨詢師指導教師輔導者行政管理者1.ASTD（美國培訓與開發(fā)協(xié)會）五大關(guān)鍵角色2.羅杰·貝爾特五角色理論培訓者維持設計者維持顧問變化創(chuàng)新者變化管理者11保持既定績效變化解決問題五、人力資源培訓開發(fā)專業(yè)人員素質(zhì)

第二章學習理論12行為主義學習理論學習的遷移理論社會學習理論建構(gòu)主義學習理論學習理論認知主義學習理論人本主義學習理論一、行為主義學習理論

巴甫洛夫經(jīng)典條件反射理論

斯金納操作條件反射理論

桑代克嘗試-錯誤理論經(jīng)典條件反射與操作條件反射的區(qū)別經(jīng)典條件反射

操作條件反射

反應類型

S-R型

R-S型

強化的性質(zhì)

強化伴隨著條件刺激強化伴隨者反應反應的主動性

被動

主動學得了什么

刺激間信號關(guān)系

特定的反應

適合于解釋

信號學習情緒學習

簡單的技能學習

二、社會學習理論社會學習理論-模仿學習理論外部強化（直接對觀察者的外部強化）替代強化（對示范者的強化）自我強化（通過激勵觀察者的內(nèi)在動機進行強化）自我效能是對自己在特定的情境中是否有能力操作行為的預期期待是決定行為的先決因素社會學習理論-自我效能理論信息源個體自身成功和失敗的經(jīng)驗替代性經(jīng)驗言語說服情緒喚起結(jié)果期待效能期待苛勒格式塔學習理論托爾曼認知目的說布魯納認知-發(fā)現(xiàn)學習理論三、認知主義學習理論四、人本主義學習理論馬斯洛需要層次理論建構(gòu)主義的知識觀1五、建構(gòu)主義學習理論建構(gòu)主義的學生觀2建構(gòu)主義的學習觀3遷移：一種學習對另一種學習的影響。培訓遷移：在實際工作中應用培訓中所學習的知識、技能、態(tài)度等的程度，以及這些行為或行為潛能的改變對工作績效的影響。六、學習的遷移

2、按照遷移方向：順向遷移（forwardtransfer）：先前的學習對后來學習的影響。逆向遷移（backwardtransfer）：后來的學習對先前學習的遷移。過去經(jīng)驗學習A學習B（遷移實驗狀況）順向遷移逆向遷移（二）學習遷移的分類同因素理論1激勵推廣理論2產(chǎn)生式遷移理論3奧蘇伯爾認知轉(zhuǎn)換理論4（三）學習遷移理論認知策略遷移理論5第三章學習的信息加工理論12信息加工理論的基本模式記憶系統(tǒng)一、信息加工理論的基本模式環(huán)境效應器感受器反應發(fā)生器感覺登記器感覺記憶短時記憶執(zhí)行控制期望加工系統(tǒng)執(zhí)行控制系統(tǒng)動機系統(tǒng)25

階段保持時間容量感覺記憶開始階段0.25-2秒較大短時記憶中間階段5秒-2分鐘7±2個單位長時記憶最終階段1分鐘以上-甚至終身沒有限度記憶的分類——根據(jù)信息保持時間的長短26長時記憶程序性記憶（知道如何做）陳述性記憶（知道是什么）語義記憶（一般知識）情景記憶（個人經(jīng)歷）1+1=227內(nèi)隱記憶：在個體無法意識的情況下，過去經(jīng)驗對當前作業(yè)產(chǎn)生的無意識的影響，有時又叫自動的、無意識記憶。外顯記憶：在意識的控制下，過去經(jīng)驗對當前作業(yè)產(chǎn)生的有意識的影響，它對行為的影響是個體能夠意識到的，因此又叫受意識控制的記憶。28內(nèi)隱記憶與外顯記憶艾賓浩斯遺忘曲線

1234510152025300102030405060708090100時間(天數(shù))保持百分比1.大多數(shù)遺忘發(fā)生在學習后一小時之內(nèi)；2.遺忘遺忘的速度是先快后慢，漸趨平穩(wěn)；3.重新學習要比第一次學習容易。29信息加工理論對培訓的啟示引起受訓者的選擇性注意盡量消除與培訓無關(guān)的刺激物的干擾；充分發(fā)揮與培訓有關(guān)的刺激物的作用培養(yǎng)員工明確的學習目的，激發(fā)間接興趣提出問題，激發(fā)思考的積極性把頭腦里的智力活動和外部的實際活動結(jié)合起來30信息加工理論對培訓的啟示過度學習——學習程度越高，遺忘越少一種學習材料如果學得沒有達到一次完全能背誦的標準，這是低度學習的材料；如果達到恰能背誦之后還繼續(xù)學習下去，這就是過度學習?！斑m度緊張學習”——當學習鞏固到不再出現(xiàn)錯誤的水平時，就可以停止。31第四章培訓需求（一）需求分析的定義及類型（二）需求分析的層次（三）勝任力123組織層面任務層面人員層面一、組織層面的培訓需求分析通過對組織的目標、戰(zhàn)略、資源、環(huán)境等因素的分析，準確地找出組織存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，以確定是否有培訓的必要性及哪里需要培訓。1.組織目標;2.組織資源;3.組織特征;4.組織所處的環(huán)境;決定組織中哪些地方需要培訓？實施培訓的環(huán)境和條件如何？331、麥肯錫7S模型結(jié)構(gòu)Structure戰(zhàn)略Strategy共享價值觀Shared

Value核心技能Skill人員Staff系統(tǒng)System風格Style34組織分析的工具2、平衡計分法顧客角度內(nèi)部經(jīng)營創(chuàng)新與學習平衡計分法測評體系財務指標財務指標的提升傳統(tǒng)的測評體系企業(yè)整體的提升二、任務層面的培訓需求分析分析確定完成該崗位工作對員工知識、技能等的要求，從而確定培訓內(nèi)容的基本范圍。1.工作的復雜程度;2.工作的飽和程度;3.工作內(nèi)容和形式的變化;決定培訓內(nèi)容應該是什么？（一）任務分析的步驟選擇待分析的工作崗位羅列工作崗位各項任務清單確保清單可靠性、有效性并確定培訓需求明確培訓任務所需知識、技能、能力及其他要素需求優(yōu)先程度排序37任務分析工具在某些工作領(lǐng)域，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。關(guān)鍵事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”。關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考評者不僅要注意對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。1、關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）三、人員層面的培訓需求分析對員工的能力態(tài)度業(yè)績等進行比較分析，確定企業(yè)組織成員是否能勝任所承擔的工作，著重于分析員工個人素質(zhì)能力與崗位的匹配程度。1.知識結(jié)構(gòu);2.專長;3.年齡結(jié)構(gòu);4.個性;5.能力分析;決定誰應該接受培訓？接受何種培訓？39人員分析的構(gòu)成判別性人員分析診斷性人員分析判斷員工個人整體績效的水平：業(yè)績優(yōu)秀者-業(yè)績不佳者尋找隱藏在個人績效表現(xiàn)背后的原因：業(yè)績優(yōu)秀者的提高-業(yè)績不佳者的診斷、干預401、行為事件訪談法（behavioraleventinterview）采用開放式的行為回顧式探索技術(shù),通過讓被訪談者找出和描述他們在工作中最成功和最不成功的三件事,然后詳細報告當時發(fā)生了什么,據(jù)此收集被訪者在代表事件中的具體行為和心理活動的詳細信息。41人員分析工具2、行為錨定等級評價法（BARS）通過用一些特定的關(guān)于優(yōu)良績效和不良績效的描述性事例來對一個行為量化的尺度加以解釋和錨定，將描述性的關(guān)鍵事件評價法和量化的等級評價法的優(yōu)點結(jié)合在一起。四、勝任力傳統(tǒng)人力資源管理在管理人員的選、用、育、留上存在極大弊端，造成人力資源管理無序性和浪費，人員和崗位的不匹配。勝任力(Competence)概念應運而生專門研究人的社會動機,全球第一個提出素質(zhì)的概念Dr.DavidC.McClelland’s43勝任力模型知識:個人在一個領(lǐng)域內(nèi)所掌握的信息總和技能:將事情做好的能力（如商業(yè)策劃能力）社會角色:一個人在他人面前想表現(xiàn)出的形象（如想成為領(lǐng)導）自我認知:個人對自己的形象定位（如認為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）特質(zhì):身體特征及典型的行為方式（如冒險、善于傾聽他人、謹慎、做事持之以恒等）動機:決定外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽）

1.勝任力冰山模型勝任力模型技巧知識自我概念特質(zhì)動機態(tài)度價值觀表面：相當容易發(fā)展核心的人格：相當不容易發(fā)展452.洋蔥模型

第五章培訓設計（三）培訓經(jīng)費預算（四）培訓機構(gòu)的選擇

（八）培訓時間（七）培訓課程（九）培訓場地和設施

（十）設計和使用印刷材料（一）培訓計劃（二）培訓目標46（五）培訓師的選擇（六）培訓對象長期培訓計劃年度培訓計劃項目培訓計劃課程計劃一、培訓計劃的類型47二、培訓目標的要素受訓者在什么情況下有望達到理想的培訓結(jié)果員工勝任某項工作必須具備的能力組織可以接受的質(zhì)量或績效水平業(yè)績表現(xiàn)環(huán)境條件評價指標48三、培訓經(jīng)費預算49比例預算法零基預算法比較預算法教育機構(gòu)專業(yè)團隊行業(yè)協(xié)會相關(guān)認證機構(gòu)咨詢公司政府管理機構(gòu)培訓機構(gòu)類型四、培訓機構(gòu)的選擇內(nèi)部培訓師外部培訓師來源組織領(lǐng)導具體特殊知識和技能的員工培訓專員

培訓公司的專業(yè)培訓人員大學、科研院所、職業(yè)技術(shù)學校公開研討會和專題訓練會合作伙伴優(yōu)勢了解公司和受訓者，貼近實際需要減少成本激勵

可以獲取高質(zhì)量的培訓師

可以帶來許多全新的理念

對學員有較大的吸引力

可以從第三方的角度揭示企業(yè)的一些敏感問題劣勢

內(nèi)師不容易在學員中樹立威望

不容易獲取高質(zhì)量的內(nèi)部培訓師

內(nèi)師的視野具有局限性培訓風險大外師對企業(yè)和學員了解不夠，會降低培訓的適用性缺乏企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗的培訓師容易導致紙上談兵費用高51五、培訓師的選擇六、培訓對象要對什么人進行培訓，哪些人是主要培訓對象，哪些人是次要培訓對象確定培訓對象的數(shù)量根據(jù)培訓需求分析確定培訓內(nèi)容和培訓對象新招聘的員工

需要改進目前工作的員工

有能力且組織要求他們掌握新技術(shù)的員工52七、培訓課程空間目標時間模式內(nèi)容教材216345課程開發(fā)發(fā)6大要素53導師制

在職培訓課堂培訓計算機輔助教學智能計算機輔助教學網(wǎng)絡（局域網(wǎng)/互聯(lián)網(wǎng)）體驗技術(shù)視聽教學討論會/討論講座教練式工作輪換工作指導培訓基于電子技術(shù)的培訓第六章培訓技術(shù)54第七章培訓評估第七章培訓評估培訓評估的類型1234培訓評估模型評估有效性評估方案評估數(shù)據(jù)的收集培訓評估的類型制定年度培訓計劃；確立評估標準與評估實施計劃以中心為單位匯總培訓需求提出培訓需求申請準備培訓評估工具，實施與評估20%關(guān)鍵人才的培訓組織執(zhí)行80%員工的培訓計劃并實施評估分階段、分步驟實施培訓效果評估（a/b/c）實施培訓效果評估提供效果評估的信息與數(shù)據(jù)反饋評估結(jié)果評估結(jié)果匯總并反饋管理層中心人力資源專員員工及其直接主管事前評估制定培訓計劃確立評估標準試驗性測試

監(jiān)控與評估培訓計劃的執(zhí)行事后評估

對培訓效果進行評估反饋評估結(jié)果57培訓評估模型柯克帕特里克評估模型考夫曼評估模型CIRO/CIPP評估模型菲利普五層次ROI模型BreadPPT58（一）柯克帕特里克培訓模型結(jié)果層行為層學習層反應層第四級第三級第二級第一級59獲得反應培訓可行性應用組織產(chǎn)出社會產(chǎn)出考夫曼評估模型評估社會和顧客的反應，以及培訓的可行性。重視培訓的正外部性，評估企業(yè)的社會責任意識個體和小群體技能與勝任力組織內(nèi)個體效用和產(chǎn)品效用（二）考夫曼評估模型60ContextualInputReaction情境投入反應結(jié)果Outcome獲取和使用當前情境的信息來明確培訓需求和培訓目標最終目標中間目標直接目標獲取和使用可能的培訓資源來確定培訓方法外部資源內(nèi)部資源獲取和使用參與者的反應來提高培訓過程參與者主觀評價收集和使用培訓結(jié)果的信息界定趨勢目標選擇、構(gòu)建目標的測量方法在合適的時間測量評估結(jié)果改善培訓（三）CIRO評估模型61（四）CIPP評估模型62Process過程評估Input投入評估Product結(jié)果評估提供如何最佳使用資源去成功實施培訓的信息Context情境評估提供反饋給負責培訓實施的人，監(jiān)控可能的失敗來源或給預先的決策提供信息，幫助決策者在眾多培訓方案中選出有可能獲得最大成效的方案界定相關(guān)環(huán)境、識別需求和機會、診斷具體問題，確定培訓目標對達到培訓目標的程度進行測量和解釋菲利普斯ROI評估模型12341、反應與既定計劃的活動評估2、學習評估3、工作應用評估4、組織結(jié)果評估5、投資回報率分析5測量受訓者的滿意度以及應用培訓所學。通常在培訓結(jié)束后采用問卷調(diào)查測量測量受訓者在培訓過程中所學使用許多跟蹤方法測量受訓者將所學應用于實際工作中的情況測量受訓者培訓所學后對組織產(chǎn)生的積極影響，通常測量產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、時間和顧客滿意度計算投資回報率ROI=培訓收益/培訓成本（五）菲利普斯ROI評估模型63無對照組設計二、培訓有效性評估方案64（一）后測設計時間實施培訓缺點：不知道培訓學員之前的知識和技能水平如何，所測量的結(jié)果很難說是學員在培訓中學到的東西，不能說明培訓的有效性培訓項目開始培訓項目結(jié)束培訓后評估受訓者65（二）前測-后測設計時間實施培訓缺點：沒有控制組，分析出來的差異可能不是由于培訓造成的，而是其他方面的變化引起的培訓項目開始培訓項目結(jié)束培訓后評估受訓者培訓前評估受訓者66（三）時間序列設計時間實施培訓優(yōu)點：適用于長期項目缺點：時間長度導致流失率影響培訓項目開始培訓項目結(jié)束評估受訓者評估受訓者評估受訓者評估受訓者67對照組設計二、培訓有效性評估方案68（一）后測對照組設計時間實施培訓缺點：對培訓學員以往的水平并沒有測量，很難評估真正的學習效果培訓項目開始培訓項目結(jié)束評估受訓者實驗組對照組時間沒有培訓69（二）前測-后測對照組設計時間實施培訓研究設計中應用較多的設計，不僅可以用于評估單一培訓的效果，也可以用來衡量不同培訓方式的效果。培訓項目開始培訓項目結(jié)束評估受訓者實驗組對照組時間沒有培訓評估受訓者70（三）時間序列對照組設計時間實施培訓兼顧時間設計與前測-后測對照組設計的優(yōu)點，可以排除雇員發(fā)展因素的影響，又可以剔除公司歷史因素影響，很好反映培訓有效性培訓項目開始培訓項目結(jié)束評估受訓者評估受訓者評估受訓者評估受訓者實驗組對照組時間沒有培訓71（四）所羅門設計時間實施培訓培訓項目開始培訓項目結(jié)束評估受訓者評估受訓者實驗組1實驗組2時間實施培訓對照組1沒有培訓時間時間沒有培訓對照組2X1X2X3X5X4X6優(yōu)點：集中設計方案的結(jié)合；可以證明培訓測驗是否有缺陷，評估不同培訓方式的效果缺點：所選研究對象多，費用較大72軟性數(shù)據(jù)硬性數(shù)據(jù)客觀的、理性的、無爭論的事實定量化數(shù)據(jù)容易測量衡量組織績效的常用標準容易轉(zhuǎn)化為貨幣價值難以量化相對不容易測量作為績效測評指標，可信度較差主觀性的不容易轉(zhuǎn)化為貨幣價值一般是行為導向的三、評估數(shù)據(jù)的收集73數(shù)據(jù)收集方法問卷調(diào)查訪談核心小組討論關(guān)鍵事件評估測驗四、數(shù)據(jù)收集方法74第八章員工輔導與咨詢員工輔導員工咨詢心理咨詢壓力及壓力管理1234員工輔導分析的步驟強化歸因反應反饋Textinhere

員工的個人績效情況是否值得經(jīng)理或主管花時間和精力去關(guān)注

下屬是否知道他們的績效不良

下屬是否知道期望的工作行為是什么

有效的績效是否得到否定的結(jié)果，不履行職責是否得到肯定的結(jié)果

是否存在超出員工控制范圍的障礙診斷預測

如果下屬想做一項工作，他（她）的勝任力如何判斷

確定不良的員工績效76二、員工咨詢咨詢跟蹤隨訪問題確認推薦介紹干預教育77（一）員工援助方案（EAP）

心理狀況調(diào)查心理健康宣傳心理培訓心理咨詢效果評估利用印刷資料、網(wǎng)絡、講座等多種形式樹立員工對心理健康的正確認識，鼓勵員工遇到心理困惑時積極尋求幫助通過心理解壓、情緒管理、職業(yè)心態(tài)、協(xié)調(diào)工作與生活的關(guān)系等系列培訓，幫助員工掌握提高心理素質(zhì)、保持心理健康的基本方法和技巧；幫助管理者掌握員工心理管理的技術(shù)，通過適當方式協(xié)助員工解決心理問題

對于受心理問題困擾的員工，提供個人咨詢、電話熱線咨詢、電子郵件咨詢、團體輔導等形式多樣的服務，充分解決困擾員工的心理問題在項目進行和結(jié)束時，分別提供階段性評估和總體評估報告，幫助管理者及時了解員工幫助計劃的實施效果，也為改善和提高服務質(zhì)量提供依據(jù)由心智教練采用專業(yè)的心理健康調(diào)查方法：建心理檔案、評估員工心理現(xiàn)狀，分析導致問題產(chǎn)生的原因78（二）健康促進方案（HPPs）79123運動與健身干預戒煙戒酒等解決藥物問題運動營養(yǎng)、體重與血壓控制一般適應綜合征身體防御警戒期抵抗期衰竭期正常的防御水平原壓力新壓力80四、壓力及壓力管理干預第九章職業(yè)開發(fā)一、職業(yè)生涯基本含義二、職業(yè)開發(fā)基本含義三、職業(yè)開發(fā)中的角色四、職業(yè)開發(fā)的理論與模型一、職業(yè)生涯基本含義職業(yè)（CAREER）：是一個人在他的整個工作生涯中選擇從事工作總的行為。CARERE=JOB+JOB+JOB+…...職業(yè)生涯就是一個人的職業(yè)經(jīng)歷，是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷按編年的順序串接組成的整個過程。它是以心理開發(fā)、生理開發(fā)、智力開發(fā)、技能開發(fā)、倫理開發(fā)等人的潛能開發(fā)為基礎(chǔ)，以工作內(nèi)容為確定和變化，工作業(yè)績的評價，工資待遇、職稱、職務的變動為標準，以滿足需求為目標的工作經(jīng)歷和內(nèi)心體驗的經(jīng)歷。82職業(yè)開發(fā)又稱職業(yè)生涯發(fā)展職業(yè)規(guī)劃個人為了解和控制自身職業(yè)生涯而實施的一項行動，包括個人評估和了解自身優(yōu)劣勢，組織存在的機會與限制，選擇和確定自己的職業(yè)目標，并為實現(xiàn)目標進行一系列準備工作職業(yè)管理組織為了促進員工職業(yè)生涯發(fā)展，采用的一個督導與控制員工職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的持續(xù)過程。83二、職業(yè)開發(fā)基本含義三、職業(yè)開發(fā)中的角色（一）員工的角色職能承擔自己職業(yè)的責任評估自己的興趣、技能和價值找出職業(yè)信息和資源建立目標和職業(yè)規(guī)劃利用開發(fā)機會與經(jīng)理談論自己的職業(yè)遵循現(xiàn)實的職業(yè)