績效管理改進知識點

績效顧問的八項核心技能:系統(tǒng)思索：結(jié)構(gòu)思維,系統(tǒng)思維;關(guān)注結(jié)果：以始為終,評估測量;伙伴協(xié)作：溝通協(xié)調(diào),表達影響;增加價值：信息處理,變革管理系統(tǒng)思索：結(jié)構(gòu)思維,系統(tǒng)思維;關(guān)注結(jié)果：以始為終,評估測量;伙伴協(xié)作：溝通協(xié)調(diào),表達影響;增加價值：信息處理,變革管理快速好用的績效改進流程一績效改進模型RAPID3R響應(yīng)績效改進需求一A分析組織業(yè)務(wù)一P績效差距分析一I探尋影響因素及根源一D1選擇績效改進方案一D2設(shè)計和實施績效改進方案一D3評判績效改進的效果一績效差距分析。績效改進的解決方案通常分布在八個方面:提高知識和技能改進信息和溝通提升工作主動性改進人力資源管理加速學(xué)習(xí)（課堂培訓(xùn)）行動學(xué)習(xí)輔導(dǎo)電子化績效支持系統(tǒng)工作協(xié)助工具在職培訓(xùn)培訓(xùn)嬉戲自學(xué)知識管理信息網(wǎng)絡(luò)會議及對話簡訊和通告平衡計分卡公共關(guān)系狀況匯報雙贏談判詢問輔導(dǎo)標注和嘉獎薪酬福利制度“嬉鬧”式工作激勵制度團隊建設(shè)績效考核人員配置聘請和面試員工協(xié)助項目改進資源，工具和環(huán)境改進架構(gòu)和流程改進財務(wù)系統(tǒng)增進健康?人機工程?自動化和計算機化?實物資源管理沖突管理文化重塑過程式領(lǐng)導(dǎo)力流程再造（考慮可行性，成本收益分析，組織和員工接受實力囚素）財務(wù)預(yù)料現(xiàn)金流分析資本投資合并，收購和合資?精力管理工作及生活的平衡暴力預(yù)防壓力管理辦公室健身全面健康促進活動績效管理起源于美國70年代，被喻為管理者的圣環(huán)，其中包含大量的管理思想和管理技巧，如授權(quán)，溝通，安排，預(yù)算，輔導(dǎo)，反饋，激勵,培訓(xùn)，員工自我管理及自我實現(xiàn)等等。雖然績效管理在企業(yè)中的實施舉步維艱，但作為績效管理工具的平衡計分卡（BSC）,關(guān)鍵績效指標（KPI）,目標管理（MBO）,360度考評，等級評分法等卻長盛不衰，人們對工具的親睞好像遠遠賽過績效管理本身。在一番熱喧鬧鬧的考核背后的管理基礎(chǔ)，管理理念，執(zhí)行實力等等問題缺被忽視了，企業(yè)轉(zhuǎn)而在業(yè)績評估的表現(xiàn)形式上做文章。管理是投入,必定要產(chǎn)生成本。當企業(yè)將大量時間用于考核時，卻遺忘了在現(xiàn)今的考核方法及工具也都是不會創(chuàng)建價值的，績效是努力工作產(chǎn)生的，而不是從考核中得來的。事后的考核并不能為組織貢獻任何價值，而績效管理過程中的輔導(dǎo)對于提升組織價值才是最有意義的，這也是績效管理及考核最本質(zhì)的區(qū)分。企業(yè)要樹立“績效是管理出來的，不是考出來的”的基本的過程管理的理念，而不是秋后算賬的考核及評價。考核的目的是為了改善，提升，或者說是為了挖掘現(xiàn)有人力資源的潛力，而不是為了扣錢或淘汰?！肮τ上率?，責(zé)由上擔(dān)”，整個績效管理也要提倡“全員客戶服務(wù)”的理念，管理者要為下屬實現(xiàn)績效目標供應(yīng)支持，扶植他們分析現(xiàn)有資源,賜予指導(dǎo)和培訓(xùn)，扶植下屬找出瓶頸并改善缺點，只有這樣才是有價值的,有意義的績效管理?？冃Ч芾肀旧硎瞧髽I(yè)文化傳遞，組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識積累的過程，因此溝通是績效管理的生命線，沒有溝通的績效管理是虛無的，溝通的缺失讓績效管理很難深度推動。管理者應(yīng)當是員工業(yè)績改善和提高的推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和實力的平定者。完整的績效改善應(yīng)當同時關(guān)注系統(tǒng)，過程，產(chǎn)品和員工實力四個方面的改進，有針對性地提出提高員工績效的對策，在關(guān)注員工實力，行為改善的同時，仔細分析可能被忽視的環(huán)境和系統(tǒng)的改善。這不僅僅涉及到考核和獎懲的問題，包括培訓(xùn)，甚至結(jié)構(gòu)調(diào)整和流程再造。員工對于考核結(jié)果表示關(guān)注最主要緣由在于他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報，假如績效管理及員工行為的改善,實力的提升，業(yè)績的進步?jīng)]有關(guān)聯(lián)，跟薪酬和激勵也脫節(jié)，必定會使員工對于績效考核結(jié)果漠不關(guān)切，如此的考核系統(tǒng)能發(fā)揮出什么作用呢？所以我們在考慮改善考核體系時還必需審視企業(yè)的薪酬水平和員工的職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，讓績效管理升華為績效文化。管理的真諦在于“理”不在“管管理者的主要職責(zé)就是建立一個像“輪番分粥，分者后取”那樣合理的嬉戲規(guī)則，讓每個員工依據(jù)嬉戲規(guī)則自我管理。嬉戲規(guī)則要兼顧公司和個人的利益，并且要統(tǒng)一起來。責(zé)任，權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可?？冃Ч芾響?yīng)更多從管理角度去思索，把它看成一種管理手段；而不是從績效考核結(jié)果的角度去思索，把它看成安排獎金的依據(jù)。建立員工績效管理檔案，主動體現(xiàn)績效考核結(jié)果在績效工資安排，優(yōu)秀人才選拔，評先評模，專業(yè)技術(shù)職稱鑒定，崗位變動，職務(wù)變動等方面的重要性。績效管理，在國外作為一種行之有效的企業(yè)管理手段，在激勵員工進取精神，增加企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位方面,發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是現(xiàn)代人力資源管理的核心?？冃Ч芾碓恚涸O(shè)定清楚的工作目標和合理的考核方法，讓員工知道他要做什么，怎么做以及對應(yīng)的回報，最終目的是最大限度地提高部署的績效,從而提高組織的績效。績效管理的意義對于組織來講，在于能使組織戰(zhàn)略目標得以有效實行，是價值安排的基礎(chǔ)，是提升管理的有效手段；對于管理者來講，有助于實現(xiàn)部門績效任務(wù)，是有效管理員工的方法；而對于個人來講，則能使個人技能提高，自我價值實現(xiàn)。績效問題：1,工作體系問題A,閱歷管理問題：經(jīng)營機制，組織架構(gòu)，流程制度；B,工作環(huán)境問題：設(shè)備及條件，材料及信息2,員工體系問題A,不勝任：人崗不匹配，實力不足B,不努力：對公司認同感低，激勵不足績效管理為何“水土不服”？最根本的不是技術(shù)操作出了問題，也不是企業(yè)里沒有相應(yīng)的績效管理人才,而是有更深層次的緣由：1,績效管理深受中國傳統(tǒng)文化環(huán)境和社會制度環(huán)境的影響。美國設(shè)計績效管理體系時考慮有效，合法兩個問題，避開勞動關(guān)系糾紛。2,企業(yè)管理基礎(chǔ)和運營體系環(huán)節(jié)薄弱，績效管理缺乏支撐點績效管理及企業(yè)發(fā)展階段和管理基礎(chǔ)是否匹配；3,績效考核結(jié)果缺乏有效運用缺乏績效導(dǎo)向文化氛圍的績效管理表現(xiàn)：輪番坐莊，考核成果及職位晉升,薪酬晉級無多大關(guān)系?？冃Э己私Y(jié)果是否能有效運用，是企業(yè)由“人治”向“法制”轉(zhuǎn)變的標記。績效考核結(jié)果的運用？績效管理是價值安排的基礎(chǔ)，在職位調(diào)整，獎金發(fā)放，薪酬調(diào)整，培訓(xùn),組織診斷應(yīng)當?shù)玫接行н\用，如下：考核標準員工績效考核貢獻比例職務(wù)技能標準擔(dān)當工作執(zhí)行工作完成工作實力考核提薪：40/0/60職務(wù)技能標準擔(dān)當工作執(zhí)行工作完成工作實力考核提薪：40/0/60看法考核獎金：15/15/70業(yè)績考核晉升：50/20/30績效考核結(jié)果是否能有效運用,是企業(yè)由“人治”轉(zhuǎn)向“法治”的標記?？冃Э己私Y(jié)果是否能有效運用,是企業(yè)由“人治”轉(zhuǎn)向“法治”的標記?？冃Ч芾眢w系的四個循環(huán)1,績效安排A,明確崗位職責(zé)B,確定崗位目標C,制定個人工作目標2,績效輔導(dǎo)A,日常監(jiān)督及提示B,指導(dǎo)及溝通C,考核信息記錄3,績效考核A,月度考核B,季度考核C,年度考核4,反饋改進A,指導(dǎo)反饋B,結(jié)果運用C,確定個人發(fā)展目標D,明確個人改進方向績效管理流于形式問題出在哪里？問題產(chǎn)生是源于許多企業(yè)對績效管理的簡單化操作以及考核結(jié)果的單一片面應(yīng)用，企業(yè)拿考核當“大棒”的實際行為，讓基層員工形成“績效管理就是發(fā)獎金，甚至變相扣錢”的相識，進而在執(zhí)行中形成很大的阻力，造成果效管理難以有效實施或達不到管理層的“預(yù)期效果二1,只有中層相識到績效管理的重要性，本人分管的績效好壞對職位升遷，收入回報有直接影響時，才會重視，身體力行，從而推動績效管理工作。2,許多管理者在過程輔導(dǎo)，反饋改進的環(huán)節(jié)上缺乏詳細行為表現(xiàn),在制定績效安排時，是否及員工有效溝通，是否聽取員工的意見和建議，讓員工參及到績效安排制定中來；在員工工作過程中管理者是否賜予有效的資源支持，及時發(fā)覺，解決問題；管理者是否和員工有效溝通，是否了解下屬對自己，對公司的看法，是否存在由于信息不對稱所造成的誤會和抵制；是否及下屬共同探討績效不佳的詳細緣由并制定績效改進安排；是否實施了可行的績效改進安排或者素養(yǎng)提升措施等等。以上這些措施不到位，必定造成管理者“即使知其然但不知其所以然”，最終使績效管理流于形式。除了以上方面，指標設(shè)計的合理，考核過程的公允，考核主體的公正,績效溝通的及時等都是避開員工對績效管理形成不正確相識的因素。如何從人的績效提升轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)績效的提升？管理者通過在一個工作周期內(nèi)（月度，年度，季度）及員工的績效溝通及績效考核，明確員工的績效結(jié)果及努力方向，并按規(guī)則兌現(xiàn)員工的需求目標，這是人力資源的激勵約束體系；依據(jù)績效視察以及對員工的績效輔導(dǎo)及績效分析，了解員工的工作表現(xiàn)和實力素養(yǎng)狀況，從而進行有的放矢的人力資源配置（調(diào)崗或升降等），這是人力資源信息反饋體系。通過人力資源的激勵約束體系和信息反饋體系這兩個循環(huán)體系，就能從關(guān)注人的實力和醫(yī)院，走到關(guān)注人的績效提升，進而達到企業(yè)績效的提升?？冃Ч芾硇锠I造怎樣的環(huán)境？1,培育市場競爭和績效導(dǎo)向意識，從封閉的自我意識向開放的市場競爭和績效導(dǎo)向意識轉(zhuǎn)變。2,培育人才價值意識，建立科學(xué)的人力資源管理體系，從“靠信任管理人”到“靠制度貴規(guī)范人”轉(zhuǎn)變。3,培育規(guī)范化管理意識，由閱歷型，粗放型管理向規(guī)范的制度化，精細化管理轉(zhuǎn)變，由行政干預(yù)令式的“人治管理”向通