海底撈餐飲企業(yè)的組織行為學(xué)分析,組織行為學(xué)論文

海底撈餐飲企業(yè)的組織行為學(xué)分析,組織行為學(xué)論文內(nèi)容摘要：組織行為學(xué)具有強烈的系統(tǒng)思維特征，通過對價值觀、態(tài)度、個性與學(xué)習(xí)等方面的研究來對人進行畫像，進而探尋求索人的需要，分析其需要與動機以及行為的關(guān)系，繼而展開對群體乃至組織層面的分析。組織行為學(xué)本身所具有的實踐應(yīng)用特征，給我們對當(dāng)代組織進行研究提供了一個科學(xué)的視角。本文基于組織行為學(xué)的視角對海底撈進行分析，希望對企業(yè)的發(fā)展有所助益。本文關(guān)鍵詞語：組織行為學(xué);海底撈;組織文化;共生型組織;0引言中國的餐飲業(yè)，大部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，經(jīng)常為人詬病的問題主要集中在員工的工作時長與低薪、服務(wù)一線人員的獲得感與幸福感偏低以及餐飲業(yè)過度依靠于掌勺廚師進而使得企業(yè)發(fā)展受限等。然而，這一切看似行業(yè)不可救治的沉珂似乎在海底撈找到了解藥。百勝中國公司以2006年聚餐選址于北京海底撈的牡丹園店，進行體驗式學(xué)習(xí)。次日，在百勝中國年會上，張勇應(yīng)邀做了怎樣激發(fā)員工工作熱情的主題演講，大象以謙虛的姿態(tài)鄭重地向螞蟻學(xué)習(xí)管理之道。2021年9月26日，出身于川渝小鎮(zhèn)的海底撈于港交所上市，盤中市值一度突破1000億港元〔約879億人民幣〕，成為國內(nèi)最大的餐飲類上市企業(yè)。從1994年到2021年，24年的成長已經(jīng)使得海底撈成為中國第一家、甚至是唯逐一家營收超百億的餐飲企業(yè)。根據(jù)沙利文報告，2021年收入計算，海底撈在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一[1]。1海底撈的現(xiàn)在狀況1.1海底撈管理之術(shù)中國的餐飲業(yè)市場從來都是白熱化的競爭，好像黑白子，從來不同局。火鍋市場因其可擴張性以及可標(biāo)準(zhǔn)化操作的優(yōu)勢歷來都備受資本的青睞?；疱伿侵袊惋嬍袌龅谝淮笃奉?，具有其特殊的投入與增長特征、區(qū)域性與季節(jié)性特征、價值鏈與周期性特征；火鍋餐飲品牌的經(jīng)營形式、盈利形式、進入壁壘、品牌戰(zhàn)略、科技助力程度等任何一個要素都有可能使得行業(yè)重新洗牌。在這樣的市場環(huán)境下，海底撈卻穩(wěn)步發(fā)展，截至2021年年底，海底撈的門店總數(shù)是458家。且不談海底撈的泡沫能否該打撈，海底撈走到今天依靠了哪些管理之術(shù)呢？第一，人與人的關(guān)心是最基本的需求。海底撈關(guān)心員工的需求，這些需求是詳細(xì)而瑣碎的，對這些需求的認(rèn)定卻是認(rèn)真而科學(xué)的，對需求的知足機制的設(shè)計更是嚴(yán)謹(jǐn)且充滿誠意。四川簡陽是1/3員工的來源地，海底撈建了寄宿學(xué)校，公司將獲評為優(yōu)秀員工的部分獎金按月寄還給其父母。第二，海底撈為顧客提供超值的服務(wù)。海底撈將顧客進行了精準(zhǔn)的劃分，排在首位的服務(wù)對象是員工即內(nèi)部顧客，其次是海底撈的食客即外部顧客。海底撈的員工住的宿舍都是正規(guī)住宅，空調(diào)、暖氣、電視、一應(yīng)俱全，還能夠免費上網(wǎng)。公司還雇人給宿舍打理清掃衛(wèi)生，換洗被單。公司給員工租房的標(biāo)準(zhǔn)是步行20分鐘到工作地點。第三，每一位員工都是所在崗位的第一責(zé)任人。讓客人滿意不可能完全靠標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度，只能靠一線服務(wù)員臨場根據(jù)自個的判定完成。顧客體會到差異的方式就是獲得超出期望值的服務(wù)。凡海底撈的一線員工均對自個所負(fù)責(zé)餐桌的費用擁有最后決定權(quán)，打折或者免單，由員工來決定。1.2海底撈掌舵人的管理之道術(shù)的設(shè)計需要邏輯起點，這個邏輯起點就是管理理念。管理理念最終會通過體制、機構(gòu)和規(guī)章等靜物來承載，會通過組織內(nèi)部的信息流、人員溝通等動態(tài)的管理來具體表現(xiàn)出。科學(xué)的制度與相對嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒虒μ峁┫喈?dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)有一定的保障作用，但很難盡善盡美，由于人性未獲解放。但服務(wù)業(yè)恰恰需要服務(wù)的每一位提供者必須將心與術(shù)科學(xué)而藝術(shù)地結(jié)合起來。張勇意識到了這一點，他理解顧客的等待，他在利用員工雙手的時候，更意識到了員工大腦的價值。于是就構(gòu)成了這樣的邏輯：客人從進店到離店始終是跟服務(wù)員打交道，服務(wù)員是企業(yè)的第一顧客，假如第一顧客對服務(wù)不滿意，這種不滿意又沒有得到解決，就會構(gòu)成漣漪效應(yīng)，最終受損的是股東價值。于是，心與術(shù)的結(jié)合獲得了產(chǎn)品與資本的融合，在這里經(jīng)過中，員工與企業(yè)家獲得了共生。2從組織行為學(xué)的視角來看企業(yè)與企業(yè)家2.1為員工精準(zhǔn)畫像企業(yè)的發(fā)展往往繞不開企業(yè)家的成長軌跡。1971年出生的張勇僅有中專學(xué)歷，畢業(yè)以后在四川拖拉機廠做了六年的電焊工。1994年，張勇利用業(yè)余時間賣麻辣燙。1999年張勇在西安開了第二家店，海底撈從此走出四川。多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，使得堅信要依靠自個的雙手來改變個人命運的張勇悟出來：在地點、價錢和環(huán)境類似的情況下，服務(wù)好壞是食客能否回頭的最重要因素。服務(wù)依靠的是人的氣力。海底撈的員工基本是來自農(nóng)村的年輕人，勤勞樸實，沒有受過完好且系統(tǒng)的教育。出身類似的張勇理解這批年輕人，張勇對這批年輕人擁有什么樣的價值觀、態(tài)度、氣質(zhì)、性格與能力以及學(xué)習(xí)方式了如指掌，他知足了這批年輕人的需要，將員工的需要與自個的需要甚至海底撈品牌的需要結(jié)合起來，制定了服務(wù)差異化的戰(zhàn)略，而且把這個戰(zhàn)略成功灌輸給了所有一線員工。2.2張勇的領(lǐng)導(dǎo)能力與化解沖突的制度設(shè)計能力第一，海底撈非常看重店長培養(yǎng)的質(zhì)量與速度，并將其視為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要資產(chǎn)。對店長的鼓勵方式真正做到了使其薪滿益足：一是薪水足夠高。店長的薪酬主要包括：基本薪資，以及餐廳一定百分比的利潤；二是店長的收入與其培養(yǎng)的新店長的餐廳掛鉤。海底撈設(shè)定，店長可從其徒弟的餐廳獲得比運營自個餐廳更高層次的利潤百分比?？己说觊L就兩個指標(biāo)，員工滿意度和顧客滿意度。假如這個店長被淘汰了，他的店高級以上的員工全部被淘汰，也就是該店的管理團隊集體下課，而不只是這個店長。每一位店長在企業(yè)團隊的培養(yǎng)方面都居功至偉。第二，海底撈幾乎不存在員工流失率的問題，員工流失率極低，且流失率幾乎為零。薪資高出同行業(yè)10%，福利水平更是一騎絕塵。張勇用心地打造人力資源體系，在這個體系中，員工在物質(zhì)和精神層面都有收獲和發(fā)展。第三，實行計件工資，成本沒變，員工漲薪30%。獎勵員工的每一個被采納的創(chuàng)意，并以員工名字來命名，激活每一個神經(jīng)末梢細(xì)胞的活力并使其釋放能量，制度設(shè)計做到絕對能夠看得到、感覺到、反映到員工的努力。弗雷德里克赫茲伯格在其著名的雙因素理論即幸福論中提出，最感動人的氣力不是金錢，而是承當(dāng)起相應(yīng)的責(zé)任，以及在擔(dān)責(zé)的經(jīng)過中獲得成長、尊重與欣賞的時機，這是一種四兩撥千金的氣力。很顯然，張勇深諳此道。第四，激活員工的同時減少愚笨流程和制度的設(shè)計發(fā)生率，并充分利用技術(shù)的氣力。海底撈構(gòu)成了完善的供給鏈，借助技術(shù)，構(gòu)建起世界一流的廚房和配送中心。其戰(zhàn)略目的就是不斷提高顧客滿意度，在保證顧客滿意度的前提下，把海底撈建設(shè)成一個民族品牌。戰(zhàn)略考慮的起點是顧客需求，借助于技術(shù)的應(yīng)用更好地知足客戶的需求，這是顧客主義的客觀規(guī)律。3張勇的組織修煉與海底撈發(fā)展之惑3.1海底撈的組織文化海底撈最初的發(fā)展帶有深入的創(chuàng)始人個人魅力的烙印，企業(yè)家的個人特色在企業(yè)發(fā)展之初作用宏大，其情懷的氣力堪比其他生產(chǎn)要素。但是，今日的海底撈已經(jīng)今非昔比。資本的青睞導(dǎo)致海底撈體量迅速增大，但外部競爭對手的實力也不容小覷。以持續(xù)推出特色菜品為特色的巴奴毛肚火鍋、以性價比高和簡化社交屬性為訴求的呷哺呷哺小火鍋、以明星效應(yīng)和生產(chǎn)銷售共生特色鮮明的小龍坎火鍋，還有阿里做背景且強調(diào)高品質(zhì)與吃做一站式解決的盒馬鮮生，都是海底撈面臨的挑戰(zhàn)者。龐大的海底撈亟待組織文化的構(gòu)建，這是海底撈必需要內(nèi)斂的一口氣，也是決定海底撈生死命運的軟實力。軟實力是通過影響和吸引獲得對方的認(rèn)同，而不是依靠強迫手段來到達(dá)目的的一種能力，是一種基于核心價值觀念并且通過文化生產(chǎn)、文化傳播、文化影響而實現(xiàn)的感召力、吸引力、影響力和凝聚力，也是通過制度、規(guī)劃、秩序、政策、國際組織、社會生活、文化傳播而顯示出來的一種精神和理念的氣力，是能夠通過誘導(dǎo)和講服、交融和溝通使得他者接受和認(rèn)可的行為準(zhǔn)則、價值觀念和制度布置，也是一種綜合運用傳播、時髦、創(chuàng)意、感染等方式的講服能力[2]。以此為衡量尺度，海底撈的文化軟實力尚不夠強大。以星巴克為例進行比照分析的時候，海底撈文化軟實力的欠缺會愈加明顯。在星巴克，咖啡只是一種載體。通過這個載體，星巴克營造出了一種全新的格調(diào)和檔次來感染顧客，讓顧客獲得了一種唯一無二的消費體驗。離店后，獲得了咖啡之外的延伸體驗[3]。星巴克將顧客、員工、合作伙伴與社區(qū)嚴(yán)密結(jié)合，圍繞咖啡知識與就餐藝術(shù)進行深度挖掘，找到了顧客需求與企業(yè)經(jīng)營的最佳平衡點。筆者以為，這正是海底撈需要努力的方向。3.2海底撈的組織修煉海底撈發(fā)展到今天，基于對內(nèi)外部顧客的劃分，已經(jīng)建立起了顧客需求的感悟、知足與反應(yīng)體系，知足了好的服務(wù)的特征。好的服務(wù)不僅有功能、技能的知足，還有態(tài)度、情感與道德的知足。服務(wù)業(yè)的個性保存了質(zhì)量、時間、規(guī)劃和控制等概念，但是其個性的核心是仁、義、禮、智、信，而其服務(wù)之態(tài)度則表現(xiàn)出強烈的溫、良、恭、儉、讓[4]。但是，我們必須看到一切迅速成長起來的企業(yè)都普遍面臨發(fā)展之惑。對于企業(yè)來講，增長是其永遠(yuǎn)恒久的責(zé)任。但壯大之后的生存也有其本身的原則與禁忌。規(guī)模并不是創(chuàng)新與企業(yè)家精神的障礙，真正的障礙是現(xiàn)有企業(yè)本身的運作，十分是現(xiàn)有的成功運作方式[5]。不能僅僅著眼于利潤的增長與規(guī)模的擴張，企業(yè)家精神與創(chuàng)新以及社會責(zé)任應(yīng)當(dāng)上升到戰(zhàn)略高度，這是更宏觀層面的考慮，也是企業(yè)生存的密碼。企業(yè)家要構(gòu)成生態(tài)思維，從單一的業(yè)務(wù)發(fā)展到構(gòu)成生態(tài)系統(tǒng)，考慮到用戶的多元需求，這需要企業(yè)的72變，考驗的是企業(yè)家的功力。任何一家企業(yè)的發(fā)展與壯大都需要從所處的社會中汲取養(yǎng)料，企業(yè)應(yīng)在利潤增長的同時考慮到環(huán)境與處境不甚如意的同類，通過反哺社會，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。也就是講，在資源有限的情況下，企業(yè)怎樣在實現(xiàn)經(jīng)濟效益的同時，對經(jīng)濟、社會與環(huán)境做出綜合奉獻(xiàn)，怎樣尋找可持續(xù)發(fā)展途徑，這是企業(yè)應(yīng)該真誠面對的終極拷問。以下為參考文獻(xiàn)[1]