全面風(fēng)險(xiǎn)管理程序

程序目錄第一章總則 1 原則 1 3 4第二章組織資源 52.1組織、責(zé)任與接口 52.1.1組織機(jī)構(gòu) 52.1.2責(zé)任與權(quán)限 5 2.2培訓(xùn)教育 62.3文件與記錄 72.4信息系統(tǒng) 72.5管理環(huán)境 7第三章策劃管理 93.1內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè) 93.2公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理 93.3外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)管理 93.4目標(biāo)管理 93.5管理策劃 10第四章過程管理 114.1項(xiàng)目選擇的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 114.1.1項(xiàng)目開發(fā) 114.1.2項(xiàng)目評(píng)審 114.2項(xiàng)目運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 114.2.1項(xiàng)目靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì) 114.2.2合同項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì) 124.3風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)過程跟蹤管理 124.4經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理 12A程序A4.4.1業(yè)務(wù)型風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 124.4.2經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)預(yù)警 134.5風(fēng)險(xiǎn)事件管理 13第五章檢查與評(píng)價(jià) 145.1內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià) 145.2風(fēng)險(xiǎn)管理分析與評(píng)價(jià) 145.2.1年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 145.2.2全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告 145.3審計(jì)及外部檢查 145.3.1審計(jì) 145.3.2外部檢查 14第六章學(xué)習(xí)與改進(jìn) 166.1總則 166.2學(xué)習(xí)與改進(jìn) 16 A程序A則1.1概述為建立健全xx機(jī)械化工程有限公司(以下簡(jiǎn)稱：公司)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)管理及工作流程，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)資源配置，增進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理與其他管理體系的融合，提升公司風(fēng)險(xiǎn)管理水平，充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)職能作用，更好為實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效提升，公司依據(jù)《企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及上級(jí)單位相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理制度等上游文件，結(jié)合公司實(shí)際，特制定了公司《全面風(fēng)險(xiǎn)管理程序》(以下統(tǒng)一簡(jiǎn)稱為：“程序”)。本程序基于《xx企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線的管理理念，圍繞公司價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，將公司各業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部審計(jì)管理等管理板塊進(jìn)行系統(tǒng)整合，旨在闡述風(fēng)險(xiǎn)管理頂層架構(gòu)，明確業(yè)務(wù)板塊邏輯關(guān)系，推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理理念的貫徹落實(shí)。對(duì)于在本程序發(fā)布前已建立的各業(yè)務(wù)板塊管理體系架構(gòu)由各業(yè)務(wù)版塊本程序依照“PDCA”的管理模式建立，由總則、組織資源、策劃管理、過程管理、本程序規(guī)定了公司風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)開展所應(yīng)遵循的原則、目標(biāo)和采取的方法，明確了風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)，提出了風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)應(yīng)滿足的基本要求，并為風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)行1.2范圍本程序規(guī)定的原則和要求適用于公司本部及各管理部在職責(zé)范圍內(nèi)所開展的各項(xiàng)業(yè)1.3責(zé)任公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)籌監(jiān)督公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，協(xié)調(diào)適宜的資源，確保風(fēng)險(xiǎn)各項(xiàng)公司各部門按照本程序的要求，并結(jié)合自身實(shí)際，視需建立適宜、必要的管理程序，1.4管理方針與原則1.4.1風(fēng)險(xiǎn)管理方針A程序A根據(jù)《xx企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)及中國(guó)核工業(yè)建設(shè)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱：股份公司)、中國(guó)核工業(yè)華興建設(shè)有限公司(以下簡(jiǎn)稱：建設(shè)公司)針：—防范系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn):根據(jù)《xx企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》風(fēng)險(xiǎn)管理屏障理論，基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)布局，以經(jīng)營(yíng)管理過程活動(dòng)為載體，構(gòu)建系統(tǒng)化的、多屏障的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并通過體系化的運(yùn)作，防止因系統(tǒng)屏障失效而導(dǎo)致重大風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生，—增進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)決策:以常態(tài)化、過程化風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)及評(píng)估機(jī)制高效運(yùn)作為手段，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)分析能力和水平，為重要項(xiàng)目/事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)決策提供更為充分、客觀、可靠的支持?！譁p經(jīng)營(yíng)損失:以風(fēng)險(xiǎn)管理體系的系統(tǒng)化運(yùn)作為途徑，保障風(fēng)險(xiǎn)防范及應(yīng)對(duì)機(jī)—提升運(yùn)營(yíng)能力:以風(fēng)險(xiǎn)管理體系的自我改進(jìn)循環(huán)為保障，促進(jìn)公司各項(xiàng)內(nèi)控及管理原則風(fēng)險(xiǎn)管理工作應(yīng)貫穿公司“四五四五”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋建立健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)機(jī)制，在全面控制的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注影響公司經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵的、重系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作不可能一蹴而就。風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)應(yīng)基于當(dāng)前管理實(shí)際，原則風(fēng)險(xiǎn)管理體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)行應(yīng)基于公司經(jīng)營(yíng)實(shí)際，且必須與公司已建立的其他業(yè)務(wù)公司根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行要求，結(jié)合自身管理實(shí)際需要，設(shè)計(jì)或調(diào)整自身體系架A本著務(wù)求實(shí)效的原則，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施成本與預(yù)期效益，合理投入管理資源，以風(fēng)險(xiǎn)：在公司未來發(fā)展過程中，各種不確定性對(duì)公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響 (如無特別說明，本程序中提及的風(fēng)險(xiǎn)均為對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有不利影響的事項(xiàng))。公司風(fēng)險(xiǎn)一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等五個(gè)類別(引用《xx企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中的風(fēng)險(xiǎn)分類要求)。風(fēng)險(xiǎn)偏好：個(gè)體或組織承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的基本態(tài)度。風(fēng)險(xiǎn)偏好一般分為三類：風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)容忍度：在公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中對(duì)差異的可接受程度，是公司在風(fēng)險(xiǎn)偏好的基風(fēng)險(xiǎn)承受度：組織或個(gè)人能夠承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)限度，泛指各方面風(fēng)險(xiǎn)承受能力和水平。全面風(fēng)險(xiǎn)管理：指公司圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，通過在公司經(jīng)營(yíng)管理的各環(huán)節(jié)和過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。業(yè)務(wù)型風(fēng)險(xiǎn)管理：指公司各級(jí)單位針對(duì)本專業(yè)領(lǐng)域或組織職責(zé)管理范疇內(nèi)所約定的業(yè)務(wù)活動(dòng)開展過程中而實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)專用型風(fēng)險(xiǎn)管理：指公司各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)培訓(xùn)及咨詢、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法研究與應(yīng)用等等方面一系列風(fēng)險(xiǎn)職能管理的專項(xiàng)工項(xiàng)目靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)：指的是針對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)而實(shí)施必要、常規(guī)的業(yè)務(wù)管控活動(dòng)中潛在的、或可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)(如：工程質(zhì)量、安全及環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)、訴訟糾紛風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)等等)。合同項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)：指履行項(xiàng)目合同條款中針對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)特有的、或典型的內(nèi)容而產(chǎn)生的潛在風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)(相對(duì)于項(xiàng)目靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)而言)。1.6參考文件─ISO31000:2009風(fēng)險(xiǎn)管理原則和指南A─GB/T24353-2009風(fēng)險(xiǎn)管理原則與實(shí)施指南─COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架，2017─xx企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引，2006─企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，2009─GB/T19001-2016質(zhì)量管理體系要求─GB/T19004-2011追求組織的持續(xù)成功質(zhì)量管理方法A5源2.1組織、責(zé)任與接口2.1.1組織機(jī)構(gòu)公司各部門結(jié)合自身管理情況來自行設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理職能機(jī)構(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)管理職能機(jī)構(gòu)可以是專門、獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，也可以在各部門的管理職責(zé)中增加風(fēng)險(xiǎn)管理職能。不論是采取何種方式，各部門都應(yīng)在組織內(nèi)部明確風(fēng)險(xiǎn)管理職能劃分，分解落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)2.1.2責(zé)任與權(quán)限(1)公司總經(jīng)理組織、協(xié)調(diào)建立健全公司風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)和資源，指導(dǎo)重大風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)(2)公司各部門—負(fù)責(zé)建立健全各自業(yè)務(wù)職系的內(nèi)控流程及制度，不定期對(duì)其充分性和有效性實(shí)能；—根據(jù)“業(yè)務(wù)工作誰主管，風(fēng)險(xiǎn)管理誰負(fù)責(zé)”的管理原則，負(fù)責(zé)研究確定各自業(yè)務(wù)職系重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)，開展各自業(yè)務(wù)職系各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)施所涉及內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)、分析、評(píng)估、應(yīng)對(duì)等工作，防止重大風(fēng)險(xiǎn)—負(fù)責(zé)反饋全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行過程中的改進(jìn)信息，研究提出各自業(yè)務(wù)職系A(chǔ)程序A6公司各部門按照附錄風(fēng)險(xiǎn)主責(zé)分工表的責(zé)任劃分做好責(zé)任范圍內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容的評(píng)估、(3)各管理部、項(xiàng)目部的要求，依照重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)本單位經(jīng)營(yíng)管理范圍內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)所涉及內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行辨識(shí)、分析、評(píng)估，制定針對(duì)性的應(yīng)對(duì)措施并組織實(shí)施，防止重大風(fēng)險(xiǎn)—負(fù)責(zé)建立健全本單位風(fēng)險(xiǎn)事件報(bào)告機(jī)制，及時(shí)按要求將事件信息報(bào)送至公司—負(fù)責(zé)反饋全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行過程中的改進(jìn)信息，參與公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理2.1.3接口管理公司財(cái)務(wù)部在公司總經(jīng)理部授權(quán)的范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)與上級(jí)單位(如：建設(shè)公司審計(jì)部)、外部單位(如：華興成員單位、客戶、合作方、協(xié)會(huì)、政府機(jī)構(gòu)等等)就公司內(nèi)控評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)部審計(jì)等專有性風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行接口。公司各部門在公司總經(jīng)理部授權(quán)的范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)與上級(jí)單位(建設(shè)公司各部門)、外部單位(如：華興成員單位、客戶、合作方、協(xié)會(huì)、政府機(jī)構(gòu)等等)就業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的具體業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)(如：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)等等)進(jìn)行日常接口，開展相應(yīng)的業(yè)務(wù)型風(fēng)險(xiǎn)管理接口工作。2.2培訓(xùn)教育公司各部門應(yīng)建立健全培訓(xùn)教育機(jī)制并組織實(shí)施，確保人員的專業(yè)技能水平持續(xù)滿足本單位日常業(yè)務(wù)活動(dòng)開展中所實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)估及應(yīng)對(duì)等等業(yè)務(wù)型風(fēng)。公司財(cái)務(wù)部與建設(shè)公司審計(jì)部接口，組織各部門參加建設(shè)公司開展的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管開/參加內(nèi)外部學(xué)術(shù)研討會(huì)議或活動(dòng)等，持續(xù)保證管理人員隊(duì)伍的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)結(jié)構(gòu)及風(fēng)險(xiǎn)管理日常的培訓(xùn)教育工作流程及實(shí)施要求，統(tǒng)一按照公司員工培訓(xùn)教育相關(guān)A72.3文件與記錄不論是何種類型的體系文件，均應(yīng)按照“風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)”的管控原則來制定、實(shí)施，確保實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的系統(tǒng)融合，充分發(fā)揮本章節(jié)中所述的各個(gè)類型體系文件的編碼、編制/修訂、發(fā)布、取消等等日常管理全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行所產(chǎn)生的內(nèi)部文件(如：各級(jí)程序、紅頭文件、工作聯(lián)系單、方案等等)和外部文件(如：信函、傳真等等)日常的管理統(tǒng)一按照公司文件管2.4信息系統(tǒng)公司持續(xù)推進(jìn)信息技術(shù)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理各項(xiàng)工作中的應(yīng)用，漸進(jìn)性地建立涵蓋全面風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，包括信息的采集、各部門基于經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際水平，自行建立適宜的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)信息系統(tǒng)，利用信。公司安全運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)公司信息系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行和安全，并根據(jù)實(shí)際需要不斷進(jìn)行信息系統(tǒng)日常的管理及維護(hù)等工作統(tǒng)一按照公司信息系統(tǒng)管理的相關(guān)程序要求執(zhí)2.5管理環(huán)境公司總經(jīng)理部負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)、建立公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行所必需的辦公場(chǎng)公司在全面風(fēng)險(xiǎn)管理逐步實(shí)施的過程中，應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)融入公司企業(yè)文化中，培養(yǎng)樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，增強(qiáng)員工風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)轉(zhuǎn)化公司總經(jīng)理作為風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的第一責(zé)任人，帶頭垂范公司風(fēng)險(xiǎn)管理要求，并以有形的方式傳達(dá)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的高度關(guān)注。公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到全面風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)本單位的重要作用，并為全面風(fēng)險(xiǎn)管理提供可靠的、有效的、及時(shí)的支持和動(dòng)員。重要管理及業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的管理人員和業(yè)務(wù)操作人員應(yīng)成為培育風(fēng)險(xiǎn)8公司各部門協(xié)助公司總經(jīng)理部推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)，充分發(fā)揮管理平臺(tái)作用，采取主題征文、專項(xiàng)培訓(xùn)、專題活動(dòng)等等多種途徑和形式，分享和傳遞全面風(fēng)險(xiǎn)管理A理3.1內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)公司各部門根據(jù)國(guó)家《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及股份公司、建設(shè)公司相關(guān)管理要求，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，設(shè)計(jì)、建立公司內(nèi)部控制管理框架，建立公司《內(nèi)部控制手冊(cè)》，確定公司在“內(nèi)部環(huán)境”、“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”、“控制活動(dòng)”、“信息與溝通”、落實(shí)。公司各部門負(fù)責(zé)按照公司《內(nèi)部控制手冊(cè)》的要求，建立健全自身內(nèi)部控制管理機(jī)3.2公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理公司安全運(yùn)營(yíng)部在制定公司戰(zhàn)略過程中，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略分析工作，在對(duì)公司外部環(huán)境(如：宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等等)、內(nèi)部環(huán)境(如：組織資源、資質(zhì)水平、核心能力等等)進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，辨識(shí)、確定潛在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，合理選擇公公司具體戰(zhàn)略制定、實(shí)施、評(píng)估/調(diào)整等等方面的管理要求統(tǒng)一按照公司戰(zhàn)略管理3.3外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)管理公司各部門持續(xù)收集責(zé)任范圍內(nèi)所涉及的外部環(huán)境信息(如：市場(chǎng)環(huán)境方面、政策法規(guī)方面等等)，分析、查找對(duì)業(yè)務(wù)職系活動(dòng)有不利影響的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，結(jié)合業(yè)務(wù)職系定位及管理要求，確定對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，并將其分解、落實(shí)在各自業(yè)務(wù)職系管理的工公司各部門定期對(duì)所在各自業(yè)務(wù)職系外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)清單進(jìn)行收集、整理，形成本單3.4目標(biāo)管理公司總經(jīng)理部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)布局和組織管理模式，組織辨識(shí)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在不利影響，基于風(fēng)險(xiǎn)偏好，研究確定各個(gè)管理板塊的績(jī)效任務(wù)目標(biāo)，組織建立公司績(jī)效目標(biāo)考核管理體系，推進(jìn)目標(biāo)任務(wù)的實(shí)施、評(píng)估、考核、改進(jìn)等工公司各部門根據(jù)公司總體目標(biāo)任務(wù)，結(jié)合自身管理范疇，對(duì)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)進(jìn)行針對(duì)性分析評(píng)估，細(xì)化建立業(yè)務(wù)領(lǐng)域績(jī)效目標(biāo)管理系列制度，推進(jìn)目標(biāo)的逐級(jí)分解工作，建立內(nèi)部責(zé)任分工機(jī)制，直至分解到最小管理單元、崗位，明確具體的保障措施，推進(jìn)各項(xiàng)工作的落實(shí)，并定期過程跟蹤，對(duì)于與預(yù)期目標(biāo)產(chǎn)生偏離的風(fēng)險(xiǎn)管理事項(xiàng)，及時(shí)采3.5管理策劃公司各部門持續(xù)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施過程中涉及自身管理范疇業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)進(jìn)行辨識(shí)、評(píng)價(jià)，實(shí)施分級(jí)管理，針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，投入適宜的管理資源和控制措施，公司各部門應(yīng)著力解決給自身管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)造成不利影響或制約管理水平提升的重要風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，視需組建專項(xiàng)工作組，制定專項(xiàng)工作計(jì)劃，推進(jìn)具體工作落實(shí)，并對(duì)過程中形成的良好實(shí)踐、典型案例(如：轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、減少損失、拓展機(jī)會(huì)、促成合同等)進(jìn)A過程管理4.1項(xiàng)目選擇的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)4.1.1項(xiàng)目開發(fā)對(duì)于意向項(xiàng)目的選擇/推薦應(yīng)基于對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上而確定。對(duì)項(xiàng)目風(fēng)地的財(cái)政狀況、政策法規(guī)、營(yíng)商環(huán)境情況單位資格和資信情況與自身能力的匹配情況能力、資金來源、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的評(píng)估和測(cè)算情況項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析可通過專題會(huì)議、專業(yè)性審核或現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查等等方式來開展。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)4.1.2項(xiàng)目評(píng)審公司市場(chǎng)開發(fā)部負(fù)責(zé)建立《重大項(xiàng)目決策管理程序》及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程，明確重大項(xiàng)目的范圍、決策權(quán)限、項(xiàng)目評(píng)審要點(diǎn)及實(shí)施流程等等內(nèi)容，并組建重大項(xiàng)目評(píng)審重大項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)輸出的評(píng)審結(jié)果中應(yīng)包含重大項(xiàng)目專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審報(bào)告。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審報(bào)告中對(duì)項(xiàng)目實(shí)施潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分提示、說明，并闡述風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略(包括：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)承受等方面)建議，以供決策機(jī)構(gòu)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)決策。公司市場(chǎng)開發(fā)部將項(xiàng)目專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審報(bào)告，連同項(xiàng)目可行性研究報(bào)告等其他相關(guān)材料按照相應(yīng)的決策權(quán)限提交至上一級(jí)決策機(jī)構(gòu)(公司總經(jīng)理辦公會(huì)/黨委會(huì))來實(shí)施項(xiàng)在重大項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行中，如項(xiàng)目條件發(fā)生重大變化時(shí)，還需履行二次評(píng)審手續(xù)，對(duì)具體重大項(xiàng)目評(píng)審及決策實(shí)施要求統(tǒng)一按照公司《重大項(xiàng)目決策管理》及相應(yīng)的標(biāo)4.2項(xiàng)目運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)4.2.1項(xiàng)目靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)A公司各部門結(jié)合公司戰(zhàn)略布局及自身管理定位，基于已承接市場(chǎng)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理需險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等等)，設(shè)計(jì)、建立適宜的業(yè)務(wù)職系管理體系，構(gòu)建各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)控流程系統(tǒng)，將風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容及應(yīng)對(duì)措施固化嵌入在內(nèi)控制度流程中，的各項(xiàng)內(nèi)控制度流程，以確保項(xiàng)目運(yùn)作各個(gè)階段在工作實(shí)施前的靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)都已被識(shí)別，并擬定了公司各部門在項(xiàng)目運(yùn)作過程中應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行制定的業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)控流程制度，確保各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施均能夠有效落實(shí)。對(duì)于不適宜的業(yè)務(wù)內(nèi)控流程制度，責(zé)任單位應(yīng)及時(shí)開4.2.2合同項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)公司各部門在項(xiàng)目正式運(yùn)作前，應(yīng)對(duì)已簽訂的所承接項(xiàng)目的合同條件充分進(jìn)行分析，篩選、評(píng)價(jià)、確定合同項(xiàng)下的專有風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)及對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，并組織擬訂對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。其中，對(duì)于評(píng)價(jià)確定為重要風(fēng)險(xiǎn)或重大風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別的事項(xiàng)，還需專門編制合同公司各部門應(yīng)采取適宜的途徑將合同項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容、應(yīng)對(duì)措施/方案，傳遞至與項(xiàng)目運(yùn)作直接相關(guān)的各項(xiàng)目部/崗位，必要時(shí)，還應(yīng)實(shí)施專門的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)交底工作，確保4.3風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)過程跟蹤管理公司各部門應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的過程跟蹤機(jī)制，在項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)營(yíng)過程中，定期地對(duì)單其中，對(duì)于項(xiàng)目運(yùn)作工作流程中所涉及重要、重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的跟蹤，可通過建4.4經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理4.4.1業(yè)務(wù)型風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警公司各部門應(yīng)建立健全本業(yè)務(wù)職系的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，持續(xù)收集業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)施過程中的內(nèi)外部環(huán)境信息，分析查找業(yè)務(wù)管理中潛在風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，完善對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作業(yè)A4.4.2經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)預(yù)警各部門對(duì)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)隱患或不利趨勢(shì)，均需及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施并組織實(shí)施，降低風(fēng)4.5風(fēng)險(xiǎn)事件管理本著“業(yè)務(wù)工作誰主管，風(fēng)險(xiǎn)管理誰負(fù)責(zé)”的原則，由公司各部門分別組建業(yè)務(wù)職系范圍的風(fēng)險(xiǎn)事件(如：質(zhì)量/安全/環(huán)保/財(cái)務(wù)/信息化/輿情/信用/法律風(fēng)險(xiǎn)事件等等)已發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件信息，并按照國(guó)家法律法規(guī)、股份公司及建設(shè)公司相關(guān)要求履行相應(yīng)的報(bào)告責(zé)任。嚴(yán)禁出現(xiàn)瞞報(bào)、謊公司各部門根據(jù)上級(jí)單位及公司管理要求，建立適宜的風(fēng)險(xiǎn)事件調(diào)查及處理機(jī)制并組織落實(shí)。風(fēng)險(xiǎn)事件的調(diào)查及處理應(yīng)基于“四不放過”的原則開展。各部門風(fēng)險(xiǎn)事件的調(diào)查權(quán)限、實(shí)施流程、結(jié)果處理等等方面的要求由公司各部門自行規(guī)定，過程中向主管公司各部門根據(jù)建設(shè)公司建立的《違規(guī)經(jīng)營(yíng)投資責(zé)任追究追究管理辦法》，對(duì)違規(guī)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致發(fā)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)事件的追究范圍、責(zé)任認(rèn)定、追究處理的組織及實(shí)施程序等方面A第五章檢查與評(píng)價(jià)5.1內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)公司各部門協(xié)助公司總經(jīng)理部建立公司內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)機(jī)制，并采取適宜的措施5.2風(fēng)險(xiǎn)管理分析與評(píng)價(jià)5.2.1年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估公司財(cái)務(wù)部每年度負(fù)責(zé)接收并傳達(dá)建設(shè)公司審計(jì)部的工作安排及要求，各部門結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，策劃、制定年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作方案，組建評(píng)估工作組，收集、分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估相關(guān)資料信息，確定風(fēng)險(xiǎn)清單和風(fēng)險(xiǎn)排序，并篩選下一年度潛在的重大風(fēng)險(xiǎn)。5.2.2全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告公司各部門協(xié)助公司總經(jīng)理部組織建立公司年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理總結(jié)及報(bào)告機(jī)制，對(duì)本年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理情況進(jìn)行分析和總結(jié)，研究確定下年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)工作計(jì)劃，：面風(fēng)險(xiǎn)管理工作回顧公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作安排公司年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告由公司財(cái)務(wù)部牽頭編制，各部門及項(xiàng)目部提供支持和配5.3內(nèi)部審計(jì)及外部檢查5.3.1內(nèi)部審計(jì)公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)接建設(shè)公司審計(jì)部，按照建設(shè)公司要求征集各部門及項(xiàng)目部下一年度內(nèi)部審計(jì)需求并上報(bào)建設(shè)公司審計(jì)部申請(qǐng)接受內(nèi)部審計(jì)，內(nèi)部審計(jì)需求來源包括但不限于：風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)項(xiàng)目、虧損項(xiàng)目、竣工項(xiàng)目、公司重要項(xiàng)目、新領(lǐng)域項(xiàng)目、投資性項(xiàng)目、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人更換等等。各部門對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)管理效應(yīng)保持持續(xù)進(jìn)行鑒證、分析與評(píng)價(jià)，披露風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱環(huán)節(jié)，促進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的完善，發(fā)揮風(fēng)5.3.2外部檢查A對(duì)于其他外部檢查(如：外部審計(jì)、上級(jí)巡視巡察、專項(xiàng)檢查等等)，分別由對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門進(jìn)行對(duì)接，并組織推進(jìn)外部檢查中發(fā)現(xiàn)的涉及全面風(fēng)險(xiǎn)管理缺陷的整改工作。A學(xué)習(xí)與改進(jìn)6.1總則公司在推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的每個(gè)階段、每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)采取“經(jīng)驗(yàn)反思，學(xué)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的持續(xù)改進(jìn)需要全員參與，公司所有員工都負(fù)有踐行風(fēng)險(xiǎn)管理理念，6.2學(xué)習(xí)與改進(jìn)公司組織建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理良好實(shí)踐激勵(lì)機(jī)制，組織對(duì)全公司范圍內(nèi)有效應(yīng)對(duì)因外部因素導(dǎo)致的重大風(fēng)險(xiǎn)事件且成功規(guī)避重大損失的風(fēng)險(xiǎn)管理良好實(shí)踐進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)風(fēng)公司財(cái)務(wù)部組織收集全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)行信息，各部門每年對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)、評(píng)價(jià)，查找不足，持續(xù)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系架構(gòu)、專用型風(fēng)險(xiǎn)管公司各部門在強(qiáng)化自身業(yè)務(wù)管理水平的同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理理論及技術(shù)方法的公司各部門聯(lián)合搭建公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)，強(qiáng)化咨詢與服務(wù)工作力度，并通過組織參加全面風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)交流與研討、與先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)對(duì)標(biāo)、搭建合理化建議平臺(tái)等等A類別1險(xiǎn)國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政治關(guān)系、貿(mào)易壁壘等因素變化，可能導(dǎo)致企業(yè)面臨不利的市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率下降、長(zhǎng)期合同違約率提高或產(chǎn)能過剩，而給公司預(yù)期經(jīng)營(yíng)收益帶來的不確定性(如金融危機(jī)加劇可能導(dǎo)致公司訂單減少，合同違約率提高，預(yù)期收益下降等)2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是指由于戰(zhàn)略決策機(jī)制不健全、可行性研究不充分、戰(zhàn)略實(shí)施不到位、監(jiān)督不力、戰(zhàn)略評(píng)估機(jī)制不合理、未依據(jù)環(huán)境變化對(duì)戰(zhàn)略及時(shí)評(píng)估與調(diào)整等原因，可能導(dǎo)致戰(zhàn)略決策失誤、戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，而給公司實(shí)現(xiàn)未來持續(xù)發(fā)展帶來的不確定性。3政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)是指由于國(guó)家或地方產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)保節(jié)能政策、稅收政策以及用工政策發(fā)生變化，而公司并未及時(shí)跟蹤、研究和應(yīng)對(duì)等原因，可能導(dǎo)致違規(guī)可能性增大、生產(chǎn)成本提高、正常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展受阻，而給公司經(jīng)營(yíng)收益帶來的不確定性。4資源(自然資源)儲(chǔ)備風(fēng)險(xiǎn)是指由于缺乏對(duì)自身資源儲(chǔ)備情況的調(diào)研與預(yù)測(cè)，未制定資源儲(chǔ)備規(guī)劃，資源獲取方案不科學(xué)，儲(chǔ)備措施制定不合理、執(zhí)行不到位等原因，可能導(dǎo)致資源儲(chǔ)備量不足，而給公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和未來持續(xù)發(fā)展帶來的不確定性。5司專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)不能滿足公司才流失嚴(yán)重，而給公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來的不確定性。6產(chǎn)能擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)是指由于公司產(chǎn)能發(fā)展規(guī)劃不合理，對(duì)并購(gòu)或新建生產(chǎn)項(xiàng)目的調(diào)研論證不夠深入、執(zhí)行效率及質(zhì)量不高、管理不到位等原因，可能導(dǎo)致公司總體產(chǎn)能無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，而給公司戰(zhàn)略、規(guī)模、利潤(rùn)及發(fā)展帶來的不確定性。7次(縱向結(jié)構(gòu))劃分不清晰、部門職權(quán)(橫向結(jié)構(gòu))界定不合理、未及時(shí)依據(jù)業(yè)務(wù)變化進(jìn)行合理調(diào)整等原因，可能導(dǎo)致現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)業(yè)務(wù)需要，而給公司工作效率、管理效果帶來的不確定性。8責(zé)權(quán)分配風(fēng)險(xiǎn)是指由于公司管理層、部門及相應(yīng)崗位的職責(zé)定位不明確、權(quán)限劃分不清晰、層級(jí)授權(quán)不明確等原因，可能導(dǎo)致管理效率和管理效果低下，而給公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來的不確定性。全面風(fēng)險(xiǎn)管理程序xx-GP-31A9審核或授權(quán)審批不嚴(yán)，使企業(yè)相關(guān)信息對(duì)外披露不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)受到監(jiān)管部門懲處、正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到負(fù)面影響，而給公司聲譽(yù)和經(jīng)營(yíng)收益帶來的不確定性。投資者關(guān)系維投資者關(guān)系維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于與投資者的溝通渠道不順暢，投資者的咨詢不能得到及時(shí)滿意的答復(fù)，公司對(duì)投資者關(guān)系狀況的研究不深入等原因，可能導(dǎo)致投資者對(duì)企業(yè)失去信心、股價(jià)異常波動(dòng)、融資計(jì)劃受挫等，而給公司的正常經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來的不確定性。司內(nèi)幕信息知情人管理體系不健全，違規(guī)使用內(nèi)幕信息的處罰力度不夠等原公司聲譽(yù)及經(jīng)濟(jì)利益帶來的不確定性?？己霜?jiǎng)懲風(fēng)險(xiǎn)是指由于公司考核體系不完善、不系統(tǒng)，考核指標(biāo)制訂不合理，考核獎(jiǎng)懲程序不公開、不公正，執(zhí)行不嚴(yán)格，以及獎(jiǎng)懲手段單一等原因，可能導(dǎo)致員工工作積極性低下或人才流失，而給公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來的不確定性。職業(yè)道德風(fēng)險(xiǎn)是指由于職業(yè)道德缺乏、反舞弊機(jī)制不健全、職業(yè)道德教育不到位等原因，可能導(dǎo)致個(gè)別舞弊行為的發(fā)生，而給公司利益和聲譽(yù)帶來的不確定性。目的調(diào)研不深入，投資評(píng)估與論證不到位，投資監(jiān)控管理程序不健全、監(jiān)督執(zhí)行不到位，未及時(shí)進(jìn)行必要調(diào)整，投資退出機(jī)制不完善等原因，可能導(dǎo)致投資失誤、投資管理效率和效果低下、投資成本上升等，而給公司投資收益帶來的不確定性。不合理或執(zhí)行不力，過程監(jiān)管不到位，項(xiàng)目驗(yàn)收不及時(shí)、不合規(guī)，會(huì)計(jì)處理和相關(guān)信息不合法、不真實(shí)、不完整等原因，可能導(dǎo)致工程項(xiàng)目工期延誤、成本失控，而給公司投資收益與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來的不確定性。采購(gòu)管理風(fēng)險(xiǎn)是指由于缺乏研究、分析采購(gòu)物資市場(chǎng)價(jià)格變化，采購(gòu)計(jì)劃制定不合理或未經(jīng)有效審批，采購(gòu)管理的職責(zé)分配不清晰，采購(gòu)方式選擇標(biāo)準(zhǔn)不明確，采購(gòu)過程執(zhí)行不規(guī)范，未嚴(yán)格履行驗(yàn)收程序等原因，可能導(dǎo)致采購(gòu)成本失控或采購(gòu)質(zhì)量無法保證，而給公司維持正常生產(chǎn)帶來的不確定性。險(xiǎn)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)是指由于未建立供應(yīng)商管理與評(píng)價(jià)機(jī)制、程序不規(guī)范、不能及時(shí)對(duì)供應(yīng)商開展評(píng)價(jià)和未定期更新供應(yīng)商名錄等原因，可能導(dǎo)致供應(yīng)商管理失控、采購(gòu)工作的管理基礎(chǔ)不扎實(shí)，而給公司采購(gòu)管理帶來的不確定性。全面風(fēng)險(xiǎn)管理程序xx-GP-31A倉(cāng)儲(chǔ)管理風(fēng)險(xiǎn)是指由于驗(yàn)收程序不規(guī)范、執(zhí)行不嚴(yán)格，盤點(diǎn)工作不到位，貨物保管不善，貨物數(shù)量不合理等原因，可能導(dǎo)致無法正常生產(chǎn)銷售或資金占用增加，而給公司正常運(yùn)營(yíng)和成本控制帶來的不確定性。不足，創(chuàng)新技術(shù)儲(chǔ)備不足或者無法對(duì)生產(chǎn)提供足夠支撐，研發(fā)項(xiàng)目管理不到位，研發(fā)成果不能及時(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，未建立合理的科研獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等原因，可能導(dǎo)致公司的技術(shù)創(chuàng)新能力不足，而給公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展、市場(chǎng)拓展帶來的不確定性。險(xiǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)是指由于安全管理體系不健全，安全生產(chǎn)責(zé)任未得到有效落實(shí)，員工安全生產(chǎn)意識(shí)薄弱，消防、交通、治安、衛(wèi)生等安全教育不到位、控制措施不完善、執(zhí)行不到位，安全巡檢、預(yù)警預(yù)案機(jī)制不合理，安全事故未及時(shí)妥善處理，安全考核力度不足等原因，可能導(dǎo)致安全事故增加，造成人員傷亡，而給公司正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和聲譽(yù)帶來的不確定性。時(shí)跟蹤節(jié)能環(huán)保政策的變更并作出調(diào)損害員工生命健康安全，而給公司的聲譽(yù)和發(fā)展帶來的不確定性。而給公司經(jīng)濟(jì)收益和聲譽(yù)帶來的不確定性。物流管理風(fēng)險(xiǎn)是指由于地理位置限制、交通條件勘察不足、對(duì)承運(yùn)單位約束不夠等原因，可能導(dǎo)致成本加大、交貨遲延，而給公司成本控制和經(jīng)濟(jì)收益帶來的不確定性。險(xiǎn)維穩(wěn)風(fēng)險(xiǎn)是指由于國(guó)家相關(guān)勞動(dòng)保護(hù)政策覆蓋面不全，公司為適應(yīng)戰(zhàn)略而做出必要的結(jié)構(gòu)調(diào)整，離退休人員安置欠妥，信訪管理責(zé)任不明確，渠道不通暢，處理程序不健全等原因，可能導(dǎo)致公司和諧發(fā)展的局面不穩(wěn)定，而給公司可持續(xù)發(fā)展和聲譽(yù)帶來的不確定性。覆蓋面不足、系統(tǒng)資源未能得到充分利用、權(quán)限設(shè)置不合理、缺乏系統(tǒng)硬件和軟件的維護(hù)、安全管理機(jī)制或執(zhí)行不到位、未設(shè)立系統(tǒng)故障應(yīng)急措施、系統(tǒng)使用培訓(xùn)不到位等原因，可能導(dǎo)致信息系統(tǒng)建設(shè)工作不能給管理提供有效支撐，而給公司經(jīng)營(yíng)管理的工作效率和效果帶來的不確定性。A內(nèi)控管理風(fēng)險(xiǎn)是指由于內(nèi)部控制體系建設(shè)不符合實(shí)際工作，內(nèi)控措施執(zhí)行不到位，各管理層級(jí)的內(nèi)控權(quán)責(zé)未得到有效落實(shí)，內(nèi)控監(jiān)督與評(píng)價(jià)不及時(shí)等原因，可能導(dǎo)致公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性加大，而給公司持續(xù)發(fā)展帶來的不確定性。險(xiǎn)究，審計(jì)計(jì)劃編制不合理、執(zhí)行不到位，審計(jì)報(bào)告未能披露重要性錯(cuò)誤，對(duì)審計(jì)發(fā)現(xiàn)問題未進(jìn)行整改或整改未達(dá)到要求等原因，可能導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)效率和質(zhì)量低下，而給公司持續(xù)健康發(fā)展帶來的不確定性。險(xiǎn)貪污帶來的不確定性。經(jīng)營(yíng)分析風(fēng)險(xiǎn)是指由于缺乏對(duì)自身和市場(chǎng)環(huán)境變化的研究，經(jīng)營(yíng)分析的權(quán)責(zé)分配不明確，經(jīng)營(yíng)信息獲取途徑不順暢，信息質(zhì)量低下等原因，可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)分析結(jié)果失真或無法滿足決策要求，進(jìn)而給公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展帶來的不確定性。權(quán)證管理風(fēng)險(xiǎn)是指由于無明確的權(quán)證歸口管理部門，相關(guān)部門的權(quán)證管理權(quán)責(zé)劃分不明確，權(quán)證登記不及時(shí)，保管不善等原因，可能導(dǎo)致權(quán)證過期或遺失，進(jìn)而給公司資產(chǎn)安全和正常運(yùn)營(yíng)帶來的不確定性。險(xiǎn)管理不到位，保密控制措施不全面、實(shí)際控制不到位，應(yīng)急措施不得當(dāng)?shù)鹊仍颍赡軐?dǎo)致公司重大或重要保密事項(xiàng)信息泄露，而給公司經(jīng)營(yíng)收益及正常運(yùn)營(yíng)帶來的不確定性。面預(yù)算管理帶來的不確定性。或不率和效果低下，而給公司資金安全和經(jīng)濟(jì)收益帶來的不確定性。A現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)是指由于資金的籌集與分配、運(yùn)用與回收不及時(shí)、不合理，籌集成本的核算和分析不準(zhǔn)確，資金流向的安全監(jiān)控不到位等因素，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂，而給公司正常經(jīng)營(yíng)帶來的不確定性。成本、融資結(jié)構(gòu)、償債能力以及融資的時(shí)機(jī)等方面的決策失誤，可能導(dǎo)致融資失敗，無法滿足資金需求，而給公司資金安全和經(jīng)濟(jì)收益帶來的不確定性。擔(dān)保管理風(fēng)險(xiǎn)是指由于擔(dān)保業(yè)務(wù)違反國(guó)家法律法規(guī)，未經(jīng)有效審批或超越授權(quán)審批，擔(dān)保評(píng)估不準(zhǔn)確，后續(xù)跟蹤管理不完善，缺少預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對(duì)措施等原因，可能導(dǎo)致公司遭受處罰和經(jīng)濟(jì)損失，而給公司聲譽(yù)和資產(chǎn)安全帶來的不確定性。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是指由于企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，流動(dòng)性資產(chǎn)與非流動(dòng)性資產(chǎn)比重不符合企業(yè)運(yùn)營(yíng)的需要，可能導(dǎo)致企業(yè)不能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，而給公司維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來的不確定性。應(yīng)收賬款管理風(fēng)險(xiǎn)是指由于銷售政策、信用管理存在漏洞，合同約定不明確、合同違約，結(jié)算方式不合理，催繳不及時(shí)等原因，可能導(dǎo)致應(yīng)收款難以及時(shí)收回或形成壞賬損失，而給公司經(jīng)濟(jì)收益帶來的不確定性。票據(jù)管理風(fēng)險(xiǎn)是指由于對(duì)票據(jù)監(jiān)管不善，造成遺失、毀損、偽造、險(xiǎn)