人力資源管理自考

人力資源管理自考人力資源管理自考9/9人力資源管理自考人力資源管理一第一章緒論1,人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動實力的人們的總和。它應包括數量和質量兩個方面。人力資源的特點①不可剝奪性②時代性③時效性④生物性⑤能動性⑥再生性⑦增值性人力資源管理分為宏觀人力資源管理和微觀人力資源管理。宏觀人力資源管理是對一個國家或地區(qū)的人力資源實施的管理，微觀人力資源管理指的是特定組織的人力資源管理。人力資源管理的目標①建立科學的人力資源管理系統(tǒng)，達到有效管理員工的目的。②通過人及人,事及事關系的管理，在實現(xiàn)人員管理的同時，達到組織體系,文化體系協(xié)同發(fā)展的目的。③提高組織的生產率，實現(xiàn)組織目標。人力資源管理活動的最終目標是組織目標的達成以及組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。人力資源的主要功能可分為獲得,整合,保持,開發(fā),限制及調整五個方面。人力資源的六個活動領域：①工作分析及工作設計（通過搜集工作崗位的相關信息，明確界定每個崗位的責任,任務或活動）,②人力資源規(guī)劃（依據組織的戰(zhàn)略目標和外部化解的發(fā)展變化合理地分析和預料組織對人力資源的需求和供應狀況，并據此制定出相應的支配或方案，以保證組織在適當的時候獲得適當數量和質量和種類的人員補充溢意組織和個人的要求）,③招募及甄選,④培訓及開發(fā)（崗前培訓,在職培訓）,⑤績效考核（又叫業(yè)績考核，通過系統(tǒng)的方法,原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果）⑥薪酬獎金及福利。人力資源管理的模式：①20世紀五十年代，產業(yè)（工業(yè)）模式，關注的問題主要包括勞工關系的協(xié)調,工作規(guī)則的建立,職業(yè)晉升階梯和職業(yè)生涯設計,以資格為基礎的酬勞體系,雇傭關系,績效評估等。②20世紀六七十年代，投資模式。以人力資源的培訓和開發(fā)為重點③20世紀八九十年代，參及模式。④20世紀九十年代，高敏捷性模式人力資源管理的發(fā)展階段：①初級階段，以勞動關系改善和勞動效率提高為中心。理論來源是工業(yè)心理學和泰勒為代表的古典科學管理學派。關鍵詞：勞工關系,工業(yè)關系,雇傭關系,人事管理。②人事管理階段：以工作為中心③人力資源管理階段：人及工作的相互適應。這一階段被稱為人性回來的時代。④戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。人力資源管理成為整個企業(yè)管理的核心。人力資源戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略，是指組織中一切及人有關問題的方向性的謀劃，它是一種旨在充分合理地運用企業(yè)各種人力資源，使其發(fā)揮出最大優(yōu)勢，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，實現(xiàn)組織目標的各種人力資源運用模式和活動的綜合。人力資源戰(zhàn)略的類型：①累積型，用長遠觀點看待人力資源管理，留意人才培訓，通過甄選來獲得合適的人才②效用性戰(zhàn)略，用短期的觀點來看待人力資源管理，較少供應培訓。員工晉升速度快，采納以個人為基礎的薪酬。③幫助型戰(zhàn)略，介于累積型和效用型之間，員工個人負有學習的責任，公司只是供應幫助。人力資源戰(zhàn)略的特征：①人力資源戰(zhàn)略提出總體方向，涉及多種職能。②提出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行動支配的焦點③要經過自上而下或自下而上的方式來確定。人力資源管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)①經濟全球化的現(xiàn)實挑戰(zhàn)②多元文化的融合及沖突③信息技術的全面滲透④人才的激烈爭奪人力資源管理的發(fā)展趨勢①人力資源管理全面參及組織的戰(zhàn)略管理過程②人力資源管理中事務性職能的外包和人才租賃③直線管理部門擔當人力資源管理的職責④政府部門及企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一樣業(yè)務外包：組織將一些事務性的活動托付給組織外的專業(yè)服務公司擔當。人才租賃：一種新型的人力資源管理模式。是指人才租賃公司通過合同的形式汲取,儲備人才，然后依據用人單位的須要，及用人單位簽訂租賃合同。用人單位只負責運用人才。人力資源管理者應具備的實力：①經營實力②專業(yè)技術知識及實力③變革管理實力④綜合實力第二章工作分析現(xiàn)代工作分析思想源于美國。第一次有系統(tǒng)的工作分析是泰羅的“動作及時間探討”工作分析個人層面的相關概念①要素，一項操作或者動作，是工作活動中不可再分的最小單位。②任務，工作活動中圍繞某一工作項目的一系列的要素組合。③職責，個體在工作崗位上須要完成的一個或多個任務。④職位，某個工作周期內個人擔當的一項或數項相互聯(lián)系的職責的集合。⑤職務，組織內具有相當數量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱。⑥職業(yè)，不同時間不同組織中工作性質類似的職務的總和。⑦職業(yè)生涯，個人在一生中所經驗過或將要經驗的曾擁有過的職位,擔當過的職務和所從事過的職業(yè)的系列的總和。工作分析組織層面的相關概念①職級，同一職系中繁簡難易程度,責任輕重大小及任職條件特別相像的全部職位的集合。②職等，不同職系之間，繁簡難易程度,責任輕重大小及任職條件特別相像的全部職位的集合工作分析的定義：工作分析是運用科學方法收集及工作有關的信息的過程，主要包括該項工作應當擔當的職責以及擔當該項工作須要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產出表現(xiàn)為職位說明書。職位說明書對應的包括兩大部分：工作描述和工作規(guī)范。工作分析的意義：①為人力資源管理各項功能決策供應基礎②通過對員工實力,特性等條件的分析，達到人盡其才。③通過對工作環(huán)境,工作設備的分析，使人及物相互協(xié)作相互協(xié)調。④通過對工作職責,工作流程的分析，達到才盡其職的效果。⑤科學評估員工的績效，有效地激勵員工。工作分析的具體作用：①人力資源規(guī)劃②聘請及甄選③員工的任用及配置④培訓⑤績效評估⑥薪酬設計⑦職業(yè)生涯設計人力資源規(guī)劃：合理的分析和預料組織對人力資源的需求和供應狀況，并據此制定出相應的支配或方案，以保證組織在適當的時候獲得適當數量,質量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。工作分析的原則：①目的原則，不同的目的確定工作分析不同的側重點②職位原則，工作分析應以職位為動身點③參及原則，工作分析須要各級管理人員及員工的主動參及，尤其須要高層管理者重視④經濟原則，工作分析是一件費心費勁費錢的事，應依據工作分析的目的，本著經濟性原則選擇工作分析方法⑤系統(tǒng)原則⑥動態(tài)原則，要依據企業(yè)戰(zhàn)略意圖,環(huán)境的變化,業(yè)務的調整，常常性的對工作分析的結果進行調整。工作分析方法：①視察法，適用于工作過程和工作結果簡單視察的工作，一般應用于標準化,周期短并且以體力活動為主的工作。不足：不適用于以智力活動為主的工作，不適用于周期長,非標準化的工作。②訪談法，通過分析人員及任職人員面對面的談話來收集工作信息的方法。優(yōu)點：對生理特征的分析特別有效，可以相對簡單的從員工那里獲得較為具體的信息,可以及任職者進行雙向溝通。不足：員工在回答問題時有可能會扭曲信息。耗時過多，成本較高。對分析人員要求高。③問卷法，組織相關人員以書面形式回答有關職位問題的調查方法。優(yōu)點：四平八穩(wěn)，規(guī)范化，數量化，便利統(tǒng)計分析，成本低。不足：調查難以深化，設計質量難以保證，對任職人員的知識水平要求較高等。④寫實法，主要通過對實際工作內容及過程的照實記錄，達到工作分析目的的一種方法。又稱工作日志法或主管人員分析法⑤參及法，有工作分析人員親自參與工作活動，了解工作的方方面面，從中獲得工作分析資料的過程。工作分析流程①打算階段②收集信息階段，③分析階段④描述階段⑤運用階段⑥反饋及調整階段結構化工作分析方法包括①職位分析問卷法②美國勞工部工作分析程序③功能性工作分析方法。職位分析問卷法（PAQ）是有麥考密克,珍娜爾及米扎姆設計的，它圍繞任職者進行信息收集，以對任職者從事工作須要的活動進行統(tǒng)計分析為基礎。職位分析問卷的項目①信息輸入②心理過程③工作輸出④人際活動⑤工作情景及職務關系⑥其他方面職位分析問卷的評分標準：①信息運用率②耗費時間③適用性④對工作的重要程度⑤發(fā)生的可能性⑥特殊計分職位分析問卷的優(yōu)缺點：①優(yōu)勢：問卷的實施者可以依據A是否負有決策,溝通,社會方面的責任B是否執(zhí)行嫻熟地技能性活動C是否操作汽車設備D是否伴隨有相應的身體活動E是否須要對信息進行加工這五個基本維度對工作進行等級劃分②不足，A職位行為的共同屬性使得任務之間的差異比較模糊B職位分析問卷的可讀性不強，問卷的運用范圍受到很大限制。美國勞工部工作分析程序（FJA）是由美國勞工部所采納的工作分析方法，目的在于找到一種能夠對不同工作進行量化并劃分等級的方法，它的核心是對于每一項工作都能夠依據任職者和信息,人,物這三者之間的關系來進行等級劃分。功能性工作分析方法及美國勞工部工作分析程序的區(qū)分在于：功能性分析方法不僅僅是依據信息,人,物三個方面來對工作進行分類，它在對工作進行分類時還考慮到以下四個因素：①在執(zhí)行工作時須要得到多大程度的指導②在執(zhí)行工作時須要運用的推理和推斷實力應達到什么程度③完成工作所須要的數學實力有多高④執(zhí)行工作時所要求的口頭及語言表達如何。工作分析的產出：①工作說明書②工作規(guī)范③職位說明書工作說明書主要是對某一職位或崗位工作職責的說明，同時也包括職位信息,工作聯(lián)系,工作環(huán)境條件等方面的的內容。工作說明書的編制應留意①獲得最高管理層的支持②明確工作說明書對管理的重要性③工作說明書應清晰明確,具體且簡單④工作說明書必需隨組織機構的變化而不斷更新工作規(guī)范是指為了完成某項特定工作所必需具備的知識,技能,實力及其他的一些特性特征的目錄清單。工作規(guī)范是工作人員為完成工作，所須要的知識,技術,實力及所應具備的最低條件的書面說明。職位說明書，綜合了工作說明書和工作規(guī)范的系統(tǒng)性書面文件。工作設計的常用技術包括①工作輪換②工作擴大化③工作豐富化工作輪換又稱交叉培訓法，就是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平,技術要求相近的另一個崗位上去的方法。優(yōu)點①通過豐富員工工作的內容，削減員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作主動性，提升員工的競爭力②擴大員工的技能范圍。不足：①培訓費用上升②崗位的更換有可能影響到生產力。③工作環(huán)境改變后，員工須要重新適應，管理人員須要付出很大精力處理人際關系。工作擴大化即我們所說的橫向工作擴展，就是通過增加員工的工作數量，豐富工作內容，從而使得工作本身變得多樣化。工作豐富化是對工作內容的縱向擴展，是對工作內容和責任層次的根本的改變，旨在向工人供應更具挑戰(zhàn)性的工作，是對工作責任的垂直深化。第三章人力資源規(guī)劃1,人力資源規(guī)劃是指依據組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理的分析和預料組織對人力資源的需求和供應狀況，并據此制定出相應的支配或方案，以保證組織在適當的時候獲得適當數量,質量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。2,人力資源規(guī)劃的目標是盡可能有效地配置人力資源，為實現(xiàn)組織目標服務。具體表現(xiàn)在①獲得并保持確定的具備特定技能,知識結構和實力的人員②充分利用現(xiàn)有人力資源③能夠預料組織中潛在的人員過?；蛉藛T不足，調整組織人力資源需求，削減人力資源管理支出④建設一支有素,運作敏捷的勞動力隊伍，增加組織適應未知環(huán)境的實力，為實現(xiàn)組織目標供應保障⑤及組織中的業(yè)務規(guī)劃相聯(lián)系，保持人力資源合理配置，為優(yōu)化業(yè)務規(guī)劃供應支持⑥削減組織在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部聘請的依靠性，喚起組織中各層級人員對人力資源管理的重要性的相識。3,人力資源規(guī)劃主要解決的問題①組織的人力資源現(xiàn)狀,數量,質量和結構。②組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對人力資源的需求③如何進行人力資源的預料④如何來彌補組織人力資源管理志向及現(xiàn)狀之間的差距4,人力資源規(guī)劃的作用①人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心②人力資源規(guī)劃是組織適應動態(tài)發(fā)展須要的重要條件③人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據④人力資源規(guī)劃有助于限制人工成本⑤人力資源規(guī)劃有利于調動員工的主動性4,人力資源規(guī)劃可以分為長期,中期,短期規(guī)劃，長期的一般是5到10年，比較抽象。短期規(guī)劃是1到3年的，任務清晰，目標明確。也可分為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃。5,人力資源具體規(guī)劃主要包括①崗位職務規(guī)劃②人員配置規(guī)劃③人員補充規(guī)劃④教化培訓規(guī)劃⑤薪酬激勵規(guī)劃⑥職業(yè)生涯規(guī)劃6,制定人力資源規(guī)劃的原則①兼顧性原則，兼顧組織內外部環(huán)境的變化②合法性原則，不能違反法律法規(guī)。③實效性原則④發(fā)展性原則7,人力資源規(guī)劃流程可分為三個階段：①分析階段，A：對組織內外部環(huán)境進行分析B：分析組織現(xiàn)有人力資源狀況②制定階段：A：預料人力資源需求B：預料人力資源供應C：制定人力資源供求平衡政策D制定人力資源的各項規(guī)③評估階段8,人力資源需求預料是指人力資源主管依據組織的戰(zhàn)略目標,發(fā)展規(guī)劃和工作任務，在綜合考慮了各種因素后，對組織將來人力資源的數量,質量和時間進行估計的活動。9,影響組織人力資源需求的因素①組織外部環(huán)境因素②組織內部因素③人力資源自身因素10,人力資源需求預料分為人力資源需求,將來人力資源需求和將來流失人力資源預料三個部分。11,人力資源需求的預料方法：①德爾菲法②閱歷推斷法③趨勢分析法④比率分析法⑤散點分析法⑥回來預料法⑦計算機預料法12,德爾菲法由美國蘭德公司于20世紀50年代獨創(chuàng)，又叫做專家評估法，是一種定性預料技術。此方法一般采納問卷調查的方式，聽取專家們特殊是人事專家對組織將來人力資源需求量的分析和評估，通過多次重復，最終達成一樣意見。具體有四個步驟①預料籌劃工作②首輪預料工作③反復預料工作④表述預料結果。13,閱歷推斷法是一種主觀預料的方法，即管理人員憑借自己的閱歷，依據組織過去幾年的人力資源需求狀況和自己認為將來可能會發(fā)生變化的因素，來對組織的人員需求進行估計和預料。14,趨勢分析法就是通過分析組織在過去若干年中的雇傭趨勢，以此來預料組織將來的人員需求。步驟①選擇一個對人力資源需求影響比較大的適當的商業(yè)變量或經濟變量②分析該變量及所需員工之間的關系，二者的比率構成一種勞動生產率指標③計算過去五年的該指標值，求出均值。④用平均勞動生產率去除目標年份的商業(yè)變量或經濟變量15,人力資源供應預料，是指對組織將來一段時期中內,外部各類人力資源補充來源狀況進行預料的過程。影響人力資源供應的因素分為兩大類：地區(qū)性因素和全國性因素。16,組織人力資源供應來自兩個方面：組織內部和組織外部。相應的，組織人力資源供應預料也包括兩個方面：組織內部人力資源供應預料和組織外部人力資源供應預料17,人力資源內部供應預料的常用方法包括①管理者繼任模型②馬爾科夫法③檔案資料分析18,管理者繼任模型是一種針對組織中管理人員供應預料的方法，大體做法為①依據組織將來幾年中可能出現(xiàn)的各層次,各部門管理崗位的空缺，制定一份組織各層次各部門管理崗位的繼任支配②按組織圖繪制出管理人員關系圖，每個管理崗位確定1-3名繼任候選人。③每年對這些人的晉升潛力進行評估④當某管理崗位出現(xiàn)空缺時，有具備晉升條件的繼任候選人替補⑤統(tǒng)計最終崗位空缺數。19,馬爾科夫法是通過預料組織內部人員轉移來預料內部人員供應的方法，它依據組織以往各類人員之間流淌比率的概率來推斷將來各類人員數量的分布。該方法的前提是組織內部人員的轉移時有規(guī)律的，且其轉移概率有確定的規(guī)則。20,檔案資料分析是指通過對組織內部人員的檔案資料進行分析，也可以預料組織內部人力資源的供應狀況。21,組織外部人力資源供應預料是指在將來一段時期內對勞動力市場上的相關人力資源供應狀況進行預料的過程。22,人力資源供求關系有三種①人力資源供求平衡②人力資源供不應求③人力資源供大于求。23,人力資源供不應求的解決方法主要是構建科學合理的激勵機制和嘉獎機制，通過加強培訓,工作再設計等措施來提高職員的工作滿足度，并增加對外界人才的吸引力。①內部調整②內部聘請③外部聘請24,人力資源供大于求的調整方法①重新安置②裁員③降低人工成本，短暫解雇,削減工作時間,工作分擔和降低工資。25,人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）不僅僅是一個計算機化的清單，它是一個組織的信息流進行收集,儲存,分析和限制的綜合性方法。建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟①建立組織的人力資源信息平臺，通過計算機和網絡技術構建組織的人力資源信息數據庫。②建立人力資源信息的收集,整理,分析,評價等各個子系統(tǒng)，確定每個子系統(tǒng)的具體方法。③將收集來的各種信息歸入人力資源數據庫，并進行分類。④運用人力資源信息系統(tǒng)和數據庫進行各項人力資源規(guī)劃工作，對組織的人力資源狀況進行精確推斷和預料。⑤對數據庫中的相關數據隨時進行更新，確保數據的實效性。26,人力資源信息系統(tǒng)的內容①分析組織戰(zhàn)略,經營目標以及常規(guī)經營支配信息②組織外部的人力資源供求信息以及這些信息的影響因素。③組織內部現(xiàn)有的人力資源信息。27,組織內部人力資源信息內容①工作信息②員工信息；組織外部人力資源信息的內容①組織所在地區(qū)的經濟發(fā)展狀況和所處行業(yè)的各種信息②勞動力市場信息③技術信息④政策法規(guī)信息28,人力資源信息系統(tǒng)的功能①為組織戰(zhàn)略的制定供應人力資源數據②為人事決策供應信息支持③為組織人事管理效果的評估供應反饋信息④為其他有關的人力資源管理活動供應信息支持，如福利及人員配置,勞資關系等29,彈性人力資源規(guī)劃就是基于組織的核心競爭實力，重新評估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標就是在保證組織核心競爭優(yōu)勢須要的條件下，滿足因外部經營環(huán)境變化而導致的臨時性人力資源需求。第四章人員招募,甄選及錄用1,人員招募：依據組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有確定技巧,實力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)或組織的人力資源需求的過程。1,員工招募的意義在于，為企業(yè)補充簇新血液，保持企業(yè)的良性循環(huán)。使得社會更廣泛深化的了解企業(yè)，擴大企業(yè)知名度，同時促進勞動力的合理流淌，提高社會勞動力的合理配置。2,提高人員招募有效性的途徑①吸引足夠多的求職者②選擇相宜的招募渠道③組建一支稱職的招募隊伍3,內部招募：優(yōu)點①公司對候選人有很好的了解②員工候選人了解公司③會提高員工的士氣和動力④會提高企業(yè)對目前人力資源的投資回報⑤提高員工的忠誠度缺點：①人員可能會被提升到一個他不能勝任的工作崗位②由于內部提升導致的明爭暗斗會對員工的士氣產生消極的影響③“近親繁殖”會窒息新的思想和革新。④新主管可能難以建立領導聲望4,外部招募優(yōu)點①可得到更多的人才②會給企業(yè)帶來新的活力和觀念③節(jié)約培訓費用缺點：①吸引,聯(lián)系和評價外來員工較困難②調整和定位期較長③會影響那些認為自己可以勝任空缺職位的內部員工的士氣5,人員招募的基本流程①對空缺職位進行職位分析②確定基本的招募方案③擬定招募簡章,發(fā)布招募信息6,招募信息發(fā)布的方式①在招募區(qū)域內張貼招募簡章②在報紙上刊登招募簡章③在專業(yè)雜志上刊登招募簡章④在電視和廣播上發(fā)布招募信息⑤實行新聞發(fā)布會發(fā)布招募信息⑥通過人才市場發(fā)布招募信息⑦在互聯(lián)網上發(fā)布招募信息7,一般招募渠道包括①校園招募②社會公開招募③人才市場④人才溝通會⑤獵頭公司⑥人才中介機構⑦職工舉薦⑧主動求職者8,人員甄選是指用人單位在招募工作完成后，依據用人條件和用人標準，運用適當的方法和手段，對應聘者進行審查和篩選的過程。9,人員甄選的方法①簡歷甄選②實力甄選③面試甄選10,人員錄用的流程①背景調查②體檢③做出錄用決策④通知應聘者⑤簽訂試用合同或聘用合同第五章人員測評方法1,人員測評方法是建立在現(xiàn)代心理學,管理學,行為科學,計算機技術,測量技術等基礎上的一種綜合方法體系。它通過履歷推斷,答卷考試,心理測驗,情景模擬,評價中心技術等多種科學的方法對人員進行測量和評價。2,1905年，法國心理學家比奈獨創(chuàng)了世界上第一個智力測驗量表“比奈—西蒙量表”。1927年，美國學者斯特朗編制出版了世界上第一職業(yè)愛好測驗量表“斯特朗男性職業(yè)愛好量表”3,我國人員測評的發(fā)展可分為三個階段：①復蘇階段（1980--1988）②初步應用階段（1989--1992），標記是國家公務員錄用考試制度開始建立③旺盛發(fā)展階段（1993至今）4,人員測評的功能①甄別和評定功能②診斷和反饋功能③預料功能5,人員測評的作用①配置人力資源②推動人才開發(fā)③調整人才市場6,人員測評的理論基礎①人員測評得以實施是因為人及人之間是存在某種個體差異的，而某些差異特征有具有相當穩(wěn)定性和可測量性。②人員測評是一種間接地,客觀的和相對的測量手段7,人員測評過程中的主要衡量指標①誤差，是指測量值及實際值之間的差值，可分為系統(tǒng)誤差和隨機誤差，人員測評主要要避開隨機誤差。②信度，評價一項測驗牢靠及否的一個指標，強調結果是否真實。8,項目分析是指依據測試結果對組成測驗的各個題目進行分析，目的在于評價題目好壞，是一種對題目進行修改的程序和方法。可分為定性分析和定量分析。9,常模是指可以用來給測驗結果做參照的分數標準。10,測評的類型①選拔性測評②配置性測評③開發(fā)性測評④診斷性測評⑤鑒定性測評11,測評內容的操作化是指把測評內容轉化為可以測量的指標的過程。12,人員測評的常用工具①標準的紙筆測試②面試，可分為結構化面試,非結構化面試,情境面試,行為描述面試,系列式面試,小組面試,壓力面試,計算機協(xié)助面試③心理測驗④基于模擬的測試，例如公文處理,無領導小組探討,角色扮演,管理者嬉戲⑤管理評價中心第六章績效考核及管理1,績效是指在特定的時間內，特定的工作職能或活動的過程和產出記錄。2,績效考核又叫績效評估，或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法,原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。3,績效考核的原理：設定清晰地工作目標和合理的考核方法，賜予員工公正的酬勞和激勵，讓員工知道他要做什么,怎么做以及怎樣獲得回報?？冃Э己说母灸康氖菫榱藢崿F(xiàn)績效改進。4,績效管理師通過對雇員的工作進行支配,考核,改進，最終使其工作活動和工作產出及組織目標相一樣的過程?？冃Ч芾淼闹匦牟辉谟凇翱肌?不在于人及人的比較，而在于績效提升。5,績效考核的功能①管理方面的功能②員工發(fā)展方面的功能6,績效考核的原則：①三公原則，即公允公正公開②有效溝通原則③全員參及原則④上級考核及同級考核并行的原則7,績效考核的流程①確定工作要項②確定績效標準③績效輔導④考核實施⑤績效反饋⑥結果應用8,績效標準設定的留意事項①要明確②要可衡量③要切合實際④要難度適中⑤要有區(qū)分度9,考核實施的具體內容①確定考核者，A上級評估B自我評估C下級評估D同事評估E顧客評估F二級評估及小組評估②確定考核周期和考核方法10,績效考核結果的應用①為人力資源各環(huán)節(jié)供應便利②制定績效改進支配③績效支配修訂11,常用的績效考核方法有①圖表評定法，最簡單最常用。優(yōu)勢：操作簡單,內容全面。不足：主觀色調較重，對考核者的依靠性很大。②交替排序法，即依據某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等。③配對比較法④強制分布法⑤關鍵事務法⑥行為錨定法12,360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。由被評價者有親密關系的人，包括被評價者的上級,同事,下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。被評價者自己也對自己進行評價。然后又專業(yè)人員依據有關人員對被評價者的評價，對吧被評價者的自我評價向被評價者供應反饋，以扶植被評價者提高其實力水平和業(yè)績。13,平衡記分卡是美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓教授提出的一種建立在客戶基礎上的支配和程序提升系統(tǒng)，旨在推動組織的變革。它的核心思想就是通過財務,客戶,內部經營過程,學習及成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系呈現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的目標。14,考核過程中可能出現(xiàn)的問題以及解決方法①工作績效標準不明確，方法：用一些描述性的語言來對考核標準加以界定。②暈輪效應，人們對其他人做出評價時，假如對他人的某一方面評價較高或較低時，往往會導致對此人全部其他方面都評價偏高或偏低。方法：讓考核者相識到這種狀況的存在，并有意識得避開它。③趨中趨勢，方法：采納等級評定法。④偏松或偏緊傾向⑤評定者的個人偏見⑥員工過去的績效狀況15,績效面談的類型①以制定開發(fā)支配為目的的績效面談②以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談③以績效改善支配為目的的績效面談16,績效面談的程序①營造良好的面談氛圍②說明面談目的③告知考核的結果④請下屬自述緣由，主管聽取意見⑤制定績效改進支配⑥結束面談⑦整理面談記錄，向上級主管報告。第七章薪酬管理1,薪酬實質上組織和員工之間的一種交易，員工為組織付出自己的勞動，組織為員工供應貨幣的或者非貨幣的酬勞。2,薪酬的作用①補償勞動消耗②吸引和留住人才③保持員工良好的工作心情④合理配置人力資本3,薪酬管理的原則①公允性原則②競爭性原則③激勵性原則④從實際動身原則4,薪酬的組成部分①基本工資②績效工資③激勵工資④福利5,薪酬體系的影響因素①戰(zhàn)略②職位③資質④績效⑤市場⑥薪酬調查概念6,戰(zhàn)略直接確定薪酬支付的總體水平,結構和方式。①組織不同的發(fā)展階段有不同的薪酬體系A創(chuàng)業(yè)階段的績效工資比重大B快速成長階段對于薪酬的內外部競爭力有較高的要求C成熟階段基本薪資處于平均水平，獎金所占比例較高，福利處于中等水平D衰退階段應在較低的基本工資之上，將獎金發(fā)放及成本限制相結合②組織要依據自己的競爭戰(zhàn)略并通過薪酬調查來確定合理的薪酬水平。7,所謂薪酬調查，就是某些權威機構通過抽樣的方法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學的調查，以供應關于某個職位的薪酬數據。8,薪酬體系設計的流程①薪酬調查②確定每個職位的相對價值③將類似職位歸入同一工資等級④確定每個工資級別表示的工資水平工資曲線⑤確定薪酬浮動幅度⑥設計等級重疊⑦管理薪酬體系9,工作評價的方法和技術①工作重要性排序法②工作分類法③要素計點法④要素比較法10,工作分類法是一種依據工作性質和預先設置的等級，把一個組織的工作崗位進行分類和分組的工作價值評定體系。優(yōu)點：簡單,易于理解和操作。不足：不夠精確11,要素計點法是一個定量的工作評價過程，他通過計算及一項工作有關的各要素總分值來確定該工作的相對價值。優(yōu)點①通用性好②比較客觀③穩(wěn)定性強12,工作評價的主要步驟①收集有關工作信息②選擇工作評價人員，組成工作評價委員會③運用工作評價系統(tǒng)對工作進行評價④評價結果回顧13,工作評價的留意事項①工作所評價的是工作本身而不是工作的人②理解評價工作③各工作的評價結果應進行比較14,薪酬由五種常見的模式①職位工資制②技能工資制③績效工資制④計時工資制⑤計件工資制15,職位工資制式目前運用得最多的，主要依據職位在組織內的相對價值為員工付酬。優(yōu)點①內部公允性比較強②調動了員工努力工作以爭取晉升機會的主動性。不足：①假如一個員工長期得不到晉升，將有可能影響其工作主動性②競爭性和敏捷性不夠16.,技能工資制將人的資質作為確定工資等級結構的主要依據，不同的資質確定了酬勞的凹凸。適用于知識型技能型員工組織。優(yōu)點：①員工留意自身資質的提升，組織的敏捷性將得到增加②可以留住專業(yè)技術人才。不足：①界定和評價資質不是一件簡單的事情②技能頂端的人才如何進一步的激勵是個問題。17,績效工資制在確定薪酬時，主要是依據績效結果。優(yōu)勢：①可以引導員工行為及組織目標相統(tǒng)一，具有很強的公允性敏捷性和激勵性。不足：①對于員工而言，績效工資制存在著風險，帶來收入的不穩(wěn)定②績效及實力和看法并不完全相等。③績效產生的緣由是多方面的④很多常規(guī)工作并不直接及績效相聯(lián)系⑤導致機會主義和好用主義，不利于組織的長期發(fā)展。18,計時工資制式指依據員工的工作時間付給酬勞的工資制度。優(yōu)點：①方法簡單易操作②考核和計量簡單實行，具有適應性和及時性。不足：不能直接反映勞動強度和勞動效果19,計件工資制式把員工的酬勞同其產量直接掛鉤，以勞動定額為標準，預先規(guī)定計件單價來計算勞動酬勞的工資制度。優(yōu)點：①不同勞動者的勞動差別在勞動酬勞上得到了簡單直接的反映②計件工資的計算及安排都有具體,明確的規(guī)定，透亮度高。③勞動技能和生產率簡單得到提高。不足：①勞動者很多勞動成果無法直接體現(xiàn)在產品或銷售額上②員工往往追求產量而忽視質量的精益求精,品種,消耗,利潤等指標③在單位處于盈虧分界點或者利潤為負值的時候，產品生產越多就出現(xiàn)越大的虧損④簡單造成老員工和閱歷豐富者的主動性降低20,斯坎倫支配是由約瑟夫.斯坎倫在1937年首先提出的，通過勞動成本的節(jié)約狀況對員工進行嘉獎的，當勞動成本占該成本所生產的銷售額的比率低于某一特定的標準時，組織和員工就可以共同共享節(jié)約所得。四項最基本的原則①一樣性②實力③參及制④公允性21,利潤共享支配:假如組織利潤超過某個最低水平，員工們就可以獲得獎金。獎金數量是超額利潤的某個百分比。這種制度是以組織利潤為調整員工薪酬杠桿。目的：通過將代表組織績效的利潤指標用確定的方式在員工中安排，為員工供應享受組織收益的支配，激勵員工更多的從組織的角度去思索問題。它關注的主要是對員工合作成果地認同和團隊工作方式的確定。優(yōu)點：①促使員工更加關切組織，激勵員工以實現(xiàn)組織目標為己任，削減奢侈，更努力的工作。②組織可以在不增加固定成本的狀況下，為員工供應給老金和其他福利。不足：①組織的利潤影響因素有很多是員工無法限制的，因此可能未必有意料之中的激勵作用。②付出努力及獲得嘉獎之間的時間差很多，所以支付利潤的周期長短對員工的士氣很重要③很多員工不了解利潤是怎樣計算出來的④很多員工認為延期利潤分成支配會使他們的養(yǎng)老金和福利失去保障。22,員工持股支配是美國律師路易斯.凱爾薩在20世紀50年代提出理念并實施的支配。員工持股支配是向員工供應組織股票全部權的支配。目的：①讓員工分擔組織的風險②讓員工共享組織的勝利③嘉獎為組織持續(xù)貢獻的員工，激勵員工不斷地為股東創(chuàng)建更多的價值④不斷地吸納人才，留住人才，合理運用人才，提升組織核心競爭力。優(yōu)勢：①回報的長期性②回報的不確定性③有足夠的傾斜力度23,股票期權支配是指組織的全部者在組織經營者的經營業(yè)績達到確定的要求時，對其在確定時期內可購得或嘉獎適當數量組織股份的一種長期嘉獎方式。24,風險工資支配的主要含義是每個員工都領取風險工資，使得工資及組織經濟目標的完成狀況掛鉤。第八章員工培訓1,培訓就是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識,技能,價值觀念,行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)支配的對本企業(yè)員工所進行的有支配有步驟的培育和訓練。目的：①向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能,溝通的技能已及團隊建設的技能等。②增加組織的吸引力,強化員工的獻身精神。2,培訓的內容主要有兩個方面①職業(yè)技能②職業(yè)品質3,培訓的種類有①崗前培訓②在崗培訓③離崗培訓④員工業(yè)余自學4,在崗培訓是指員工在不脫離工作崗位的狀況下，由部門經理,業(yè)務主管或其他閱歷豐富,技術過硬的員工在日常工作中隊員工進行的定期或不定期的業(yè)務傳授和指導5,離崗培訓是指員工離開實際工作崗位去學習所在崗位的工作技能。其中，外派培訓師離崗培訓的重要形式之一，它指員工接受企業(yè)委派，在確定時間內離開工作崗位，到企業(yè)以外的機構參與各種培訓。離崗培訓往往是針對企業(yè)的戰(zhàn)略和核心業(yè)務,核心實力,價值觀和關鍵知識,員工改善績效所必需的基礎知識和基本技能以及其他對企業(yè)運營產生重要影響的內容而進行的專項培訓。6,培訓的目的就是要使員工的行為發(fā)生有利于組織目標實現(xiàn)的變化。7,培訓的基本程序①培訓需求分析，確定企業(yè)績效方面的偏差是否可以通過培訓得以矯正②制定培訓支配③設計培訓課程④培訓效果評估8,培訓需求分析的幾種方法①任務分析②績效分析③前瞻性培訓需求分析9,任務分析是指對工作任務進行具體探討以確定工作中須要哪些知識和技能，然后依據所需知識和技能制定培訓支配。適用于確定新員工須要哪些培訓10,績效分析是指考察員工目前的實際績效及志向的目標績效之間是否存在偏差，然后確定是否可以通過培訓來訂正偏差。步驟①績效評估②成本分析③績效偏差的緣由分析④開始解決不能做的問題。適用于確定現(xiàn)職員工的培訓需求。11,制定培訓支配主要包括①培訓對象②培訓目標，包括兩個因素：操作和標準③培訓時間④培訓實施機構⑤培訓方法,課程和教材⑥培訓設施12,培訓的方法①講授法，包括講解法,講解并描述法,演講法②案例分析法③角色扮演法④研討法第九章組織職業(yè)生涯管理1,職業(yè)是指不同時間,不同組織中工作性質類似的職務的總和。2,職業(yè)生涯就是表示這樣一個動態(tài)過程，它指一個人一生在職業(yè)崗位上所度過的,及工作活動相關的連續(xù)經驗，并不包含在職業(yè)上勝利及否的含義。3,職業(yè)生涯管理師指對職業(yè)生涯的設計及開發(fā)。從個人角度來講，職業(yè)生涯管理就是一個人對自己所要從事的職業(yè),要去的工作組織,在職業(yè)發(fā)展上要達到的高度等做出規(guī)劃和設計并為實現(xiàn)自己的職業(yè)目標而積累知識,開發(fā)技能的過程。組織是個人職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體。4,職業(yè)選擇是指人們從自己的職業(yè)期望,職業(yè)志向動身，依據自己的愛好,實力,特點等自身素養(yǎng)，從社會現(xiàn)有的職業(yè)中選擇一種適合自己的職業(yè)的過程。5,美國波士頓大學教授帕森斯1909年在其著作《選擇一個職業(yè)》中闡述了這一經典理論。他認為，每個人都有自己獨特的人格模式，每種人格模式的個人都有其相適應的職業(yè)類型，人人都有職業(yè)選擇的機會，而職業(yè)選擇的焦點就是人及職業(yè)的相匹配，即找尋及自己特性相一樣的職業(yè)。他提出了職業(yè)選擇的三大要素①了解自己的實力傾向,愛好愛好,氣質性格特點等個人特征②分析各種職業(yè)對人的要求，以獲得相關的職業(yè)信息③上述兩個因素的平衡，即在了解個人特征和職業(yè)要求的基礎上選擇一種適合個人特點又可獲得的職業(yè)。6,我國現(xiàn)有的職業(yè)有8個大類,64個中類,301個小類。7,特性心理學家把特性定義為：特性是確定每個心理和行為的普遍性和差異性的那些特征和傾向的較穩(wěn)定的有機組合。它包括須要,動機,價值觀,愛好,實力,氣質等。8,約翰.霍蘭德是美國約翰.霍普金斯大學心理學教授，他于1959年提出了具有廣泛社會影響的人業(yè)互擇理論。這一理論認為職業(yè)選擇是個人人格的反映和延長。他將人格分為實際型,探討型,藝術型,社會型,企業(yè)型,傳統(tǒng)型。9,美國人力資源管理專家加里.德斯勒在其代表作《人力資源管理》一書中，將職業(yè)生涯劃分為五個階段。①成長階段（誕生—14歲）漸漸建立起了關于自我的概念，并形成了對自己的愛好和實力的基本看法②探究階段（15—24歲）③確立階段（25—44歲）職業(yè)生涯的核心部分④維持階段（45—65歲）⑤下降階段。10,職業(yè)生涯管理中組織的任務：①聘請時期的職業(yè)生涯管理②進入組織初期的職業(yè)生涯管理（這相當于職業(yè)生涯確立階段的嘗試子階段）③中,后期的職業(yè)生涯管理（中期大致相當于職業(yè)生涯確立階段的穩(wěn)定子階段和危機子階段）第十章員工福利1,員工福利可以從廣義和狹義兩個層次進行定義：廣義的員工福利包括三個方面：①指企業(yè)員工作為國家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服務②企業(yè)員工作為企業(yè)成員，享受企業(yè)的集體福利③除工資外，企業(yè)為員工及其家庭供應各種實務和服務形式的福利。狹義的員工福利，是指企業(yè)為滿足勞動者的生活須要，在工資收入以外，向企業(yè)員工及其家庭成員所供應的待遇，包括物質福利,帶薪休假,專項服務等。狹義的員工福利又被稱為勞動福利或者職業(yè)福利。2,在國際上，員工福利的發(fā)展經驗了三個發(fā)展階段：①早期發(fā)展階段（企業(yè)自我管理時期）②成熟發(fā)展階段（市場經營管理時期）③綜合發(fā)展階段（政府介入及社會保障協(xié)調發(fā)展時期）。3,員工福利作為企業(yè)酬勞的一種重要形式，主要有以下特點：集體性,均等性,補充性,有限性,補償性,差別性。4,我們依據福利制度是否具有強制性而將其劃分為強制性福利和自愿性福利。強制性福利包括①社會保險②休假制度。自愿性福利包括①企業(yè)年金②人壽保險③住院,醫(yī)療,傷殘保險④教化資助⑤生活福利5,社會保險就是指以國家為主體，保障勞動者在遭受年老,失業(yè),殘疾,傷殘,生育以及死亡等風險和事故，短暫或永久失丟失勞動實力，或者有勞動實力勿勞動機會進而丟失生活來源地的狀況下，通過國家立法手段，運用社會力氣，保障勞動者能夠享受國家或社會賜予的物質扶植，維持其基本的生活水平的一種制度。社會保險主要包括①養(yǎng)老保險②失業(yè)保險③醫(yī)療保險④工傷保險⑤生育保險6,休假制度包括①休假和節(jié)假日薪資②病假工資7,員工福利的作用①增加企業(yè)招募的優(yōu)勢，吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才②減輕員工稅賦的負擔，增加員工實際收入③加強核心員工的留隨意愿④樹立良好企業(yè)形象，傳遞企業(yè)文化和價值觀。8,員工福利支配是指企業(yè)對所實施的員工福利進行的規(guī)劃和支配，也就是對員工福利各個模塊的設計。企業(yè)在設計員工福利的時候，要考慮企業(yè)的外部和內部因素?；緝热莅á倨髽I(yè)向員工供應福利的目的②福利的具體內容③確定供應福利的水平④供應差異化的福利⑤福利成本的擔當9,員工福利管理是指為了保證員工福利能夠在既定的軌道上良性發(fā)展,實現(xiàn)福利支配的預期效果，實行各種措施和手段對員工福利的實施和發(fā)展進行限制和調整。10,員工福利管理的原則①合理和必要的原則②量力而行的原則③統(tǒng)籌規(guī)劃的原則④公允的群眾性原則11,員工福利管理中存在的問題①企業(yè)和員工對福利相識上的混亂。解決方法：首先企業(yè)應當明確，員工福利支配是企業(yè)借助福利形式，緩解外部壓力，借以獲得競爭優(yōu)勢，并爭取到相應的稅收優(yōu)惠政策。加強宣揚力度。②福利成本和效用配比不當。解決方法：企業(yè)在適當的時間對福利的成本進行一次全面的測試分析，增加宣揚力度,重新策劃項目,加強及其他公司的合作已及親密及供應商的聯(lián)系等方式，爭取達到預期目標。③行政管理上的困難單位。解決方法：制定福利方案時，本著簡單原則。在福利方案確定之后，充分考慮管理中可能出現(xiàn)的問題。定期對方案進行檢測，及時修正不合理的方案。④缺乏針對性和敏捷性。解決方法：企業(yè)只有依靠政策的敏捷性，才能從根本上解決這一問題12,彈性福利支配又稱為自助食堂支配,自助餐式福利等。即每個員工在企業(yè)設定的年度福利總額范圍內，自行選擇福利項目的福利支配形式。這種福利支配強調員工福利的特性化和選擇的敏捷性。當然，這種選擇性也不是毫無限制的，通常限制來自兩個方面：企業(yè)設定的總成本約束線和一些必選的福利項目，如社會保障和失業(yè)保險。13,彈性福利類型包括①附加型彈性福利②核心加選擇型彈性福利③彈性支付賬戶④福利套餐⑤選擇型彈性福利14.,彈性福利的優(yōu)點:①企業(yè)能夠依據自身狀況限制福利成本的支出狀況，企業(yè)可將節(jié)約下來的一部分資金嘉獎給員工。員工的自主選擇也減輕了福利策劃人員的工作負擔②富有敏捷性和自由選擇性，使員工擁有了權利和有價值的感覺，留意員工參及也激起了員工采納彈性福利的愛好16,缺點：①管理起來比較困難②員工缺乏某種專業(yè)知識時，其選擇有時不盡合理③存在“逆選擇”的問題，企業(yè)的福利成本可能并沒有節(jié)約多少④很難形成規(guī)模效益第十一章企業(yè)文化及人力資源管理企業(yè)文化是企業(yè)在內外環(huán)境中長期形成的以價值觀為核心的行為規(guī)范,制度規(guī)范和外部形象的總和企業(yè)文化的特征：①集合性②時代性③人本性④獨特性⑤穩(wěn)定性⑥可塑性⑦實踐性⑧表達方式的高度概括性企業(yè)文化的形式：①企業(yè)哲學②企業(yè)價值觀③企業(yè)精神④企業(yè)道德⑤企業(yè)目標⑥企業(yè)制度⑦企業(yè)形象⑧企業(yè)環(huán)境⑨企業(yè)文化活動,企業(yè)公共關系,企業(yè)人際關系,企業(yè)的文化載體企業(yè)文化的功能：①企業(yè)文化隊四周