人力資源管理自考薪酬管理復(fù)習(xí)資料1

人力資源管理自考薪酬管理復(fù)習(xí)資料1人力資源管理自考薪酬管理復(fù)習(xí)資料16/6人力資源管理自考薪酬管理復(fù)習(xí)資料1薪酬管理導(dǎo)論1．薪酬：是指員工從事組織所須要的勞動而得到的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入,福利,服務(wù)和待遇。2．經(jīng)濟(jì)性薪酬：是員工從組織獲得的各種貨幣形式的收入和可以間接轉(zhuǎn)化為貨幣或可以用貨幣計量的其他形式的收入。3．非經(jīng)濟(jì)性薪酬：是指無法用貨幣的手段衡量的由于組織的工作特征,工作環(huán)境和組織文化帶給員工愉悅的心理效應(yīng)。4．薪酬的功能：A.薪酬對員工的功能：保障功能,激勵功能,調(diào)整功能B.薪酬對組織的功能：增值功能,改善用人活動效率的功能,協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關(guān)系和塑造組織文化的功能,促進(jìn)組織變革和發(fā)展的功能5．薪酬管理：是指組織為了實現(xiàn)人力資源管理目標(biāo)而進(jìn)行的薪酬決策,薪酬服務(wù),薪酬溝通和薪酬調(diào)整的過程。薪酬管理管理的內(nèi)同可以從薪酬工作的業(yè)務(wù)職能和薪酬管理工作的性質(zhì)層次兩個方面考察。6．薪酬管理的目標(biāo)：A.含義：薪酬管理的目標(biāo)是組織制定并實施薪酬管理的詳細(xì)目的。薪酬管理的目標(biāo)聽從并服務(wù)于人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)。B.薪酬管理的主要內(nèi)容：a.吸引符合組織需求條件的員工。b.留住符合組織需求條件的員工。c.激勵員工達(dá)到高工作績效或高生產(chǎn)力。d.讓組織能生存,能成長,能獲利。7.薪酬管理的原則(論述)：A.補(bǔ)償性原則B.公允性原則：公允性原則是薪酬管理的基本原則。a.薪酬的外部公允性或是外部競爭性。b.薪酬的內(nèi)部公允性或內(nèi)部一樣性。c.績效酬勞的公允性d.薪酬管理過程和薪酬政策的實施方式也會影響員工對企業(yè)薪酬制度的公允性看法。C.激勵性原則D.經(jīng)濟(jì)性原則E.合法性原則8.影響薪酬管理的主要因素：A.環(huán)境因素：經(jīng)濟(jì),社會,政治,科技環(huán)境；B.組織因素；C.工作因素；D.個人因素9．需求層次理論：馬斯洛需求層次理論：生理需求,平安需求,敬重需求和自我實現(xiàn)需求，依次由較低層次到較高層次。10.赫茲伯格的雙因素理論（會區(qū)分兩種因素）：A．激勵因素：成就,賞識,挑戰(zhàn)性的工作,增加工作的責(zé)任以及成長和發(fā)展的機(jī)會。B．保健因素：公司政策,管理措施,監(jiān)督,人際關(guān)系,物質(zhì)工作條件,工資福利等11.伯特和勞勒的期望激勵理論（美國）：A．基本觀點：a.“激勵”導(dǎo)致一個人是否努力以及努力的程度。b.工作的實際績效取決于實力的大小,努力程度以及所須要完成任務(wù)理解得的深度。c.嘉獎要以績效為前提，不是先嘉獎后有績效，而必需是完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的,物質(zhì)的嘉獎。d.嘉獎措施是否產(chǎn)生滿足，取決于被激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公允。B．伯特和勞勒的期望激勵理論對員工薪酬管理有價值的建議：a.建議管理人員擅長發(fā)覺員工對獎酬和績效不同的反映b．通過激勵模型向管理人員表明，激勵不僅僅取決于期望，還取決于關(guān)聯(lián)性c．把員工所盼望的成果及管理人員所盼望的績效聯(lián)系在一起。C．啟示：要形成激勵→努力→績效→嘉獎→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于嘉獎內(nèi)容,獎懲制度,組織分工,目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置,管理水平,考核的公正性,領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)以及個人心理期望等多種綜合性因素。12．公允理論（美國亞當(dāng)斯）A．觀點：當(dāng)一個人作出了成果并取得了酬勞以后，它不僅關(guān)切自己的所得酬勞的確定量，而且關(guān)切自己所得酬勞的相對量。B．啟示：a.影響激勵效果的不僅是酬勞的確定值，還有酬勞的相對值。b.激勵時應(yīng)力求公允，使等式在客觀上成立。c.在激勵過程中應(yīng)留意對被激勵者公允心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公允觀C.公允理論提出的基本觀點是客觀存在的，但是公允本身就是一個相當(dāng)困難的問題，這主要基于以下幾方面緣由：A．及個人主觀推斷有關(guān)B．及個人所持的公允標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)C．及業(yè)績評定有關(guān)D．及評定人有關(guān)13．期望理論的基本觀點是：人們對個人努力行為或工作業(yè)績不同的預(yù)期，這種預(yù)期對個體具有吸引力時，人們才會實行行動。薪酬制度的設(shè)計1．薪酬制度：指在一個員工的薪酬總額中不同薪酬形式所占的比例關(guān)系。2．薪酬制度的設(shè)計原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則,公允性原則,競爭性原則,激勵性原則,經(jīng)濟(jì)性原則,合法性原則,團(tuán)隊激勵原則,重視非物質(zhì)激勵原則。3．薪酬設(shè)計的公允性原則所解決的是：組織薪酬的外部一樣性,內(nèi)部一樣性,橫向一樣性,和縱向一樣性的問題。4．薪酬制度設(shè)計相關(guān)因素：A．組織類型及組織人力資源策略B．組織規(guī)模及組織支付實力C．組織發(fā)展階段D．人力資源策略及滿足員工需求E．生活水平F．薪酬調(diào)查結(jié)果5．工作分析：也稱職位分析，是指收集和處理及某一特定工作有關(guān)的相關(guān)工作信息，對該工作的內(nèi)容進(jìn)行描述，進(jìn)一步明確該工作/職務(wù)對員工的素養(yǎng)要求的系統(tǒng)過程。6．工作要素：是指工作中不能再分解的最小動作單位7．工作評價：也稱為職務(wù)評價或崗位評價，是指依據(jù)各種工作中所包括的技能要求。努力程度要求,崗位職責(zé)要求和工作環(huán)境等因素來確定各縱工作之間的相對價值的過程。8．工作評價的方法：工作排序法,工作分類法,因素比較法,點數(shù)法（薪點法）,海氏三要素法9．海氏三要素：是工作評價的基本方法之一，是通過對知能,解決問題和應(yīng)負(fù)責(zé)任等三個維度對職位/崗位的價值進(jìn)行評估，并且通過較為科學(xué)的分值計算法，確定職位/崗位的等級的方法。10．職位：指多個任務(wù)的集合，即在確定時間空間內(nèi)，一個員工所需完成一系列任務(wù)的集合。11．薪酬制度設(shè)計的目標(biāo)A．吸引和留住人才，激勵員工發(fā)揮才能（這是新酬制度設(shè)計的根本目標(biāo)）B．貫徹組織戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)組織核心價值觀，傳遞組織意圖的信息（貫徹組織戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)組織核心價值觀，傳遞組織意圖的信息，是薪酬制度設(shè)計的指導(dǎo)思想和重要目標(biāo)）C．同等的薪酬投入獲得更高的薪酬績效（更多地利用財務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵方式，更好地運用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設(shè)計和運行的成本等重要問題）D．促進(jìn)組織及員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)組織及員工的雙贏目標(biāo)（促進(jìn)組織及員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)組織及員工的雙贏目標(biāo)，這是薪酬設(shè)計的最終目標(biāo)）11．理解薪酬制度設(shè)計中激勵性原則,經(jīng)濟(jì)性原則和非物質(zhì)激勵原則A．激勵性原則是指組織設(shè)計的薪酬制度要具有引導(dǎo)工朝著組織所期望的目標(biāo)努力的功能包括：a.是要求組織在薪酬結(jié)構(gòu)上要盡可能地滿足員工的實際須要。b.是要求組織在內(nèi)部各類,各級職位的薪酬水準(zhǔn)上，要適當(dāng)拉開差距，真正體現(xiàn)按實力,按績效安排和獎優(yōu)懲劣的原則。c．是要求組織的懲處要適應(yīng)，因為懲處的力度會直接影響激勵效果。B．經(jīng)濟(jì)性原則是：組織在設(shè)計薪酬時還必需考慮收益和成本之間的制約關(guān)系C．非物質(zhì)性激勵原則：（舉列：和諧的人際關(guān)系,良好的發(fā)展前景,贊許表揚,認(rèn)同,榮譽(yù),較高的社會地位,成就感等）重要性：在一些知識密集型組織中，更多的物質(zhì)酬勞對員工的激勵作用已開始減弱，而非物質(zhì)酬勞在很大程度上左右著員工的工作滿足度和工作成果，而且及物質(zhì)酬勞相比，非物質(zhì)酬勞的激勵具有更強(qiáng)的長久性，他可以扶植組織削減對薪酬制度激勵作用的依靠，從加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來，重視非經(jīng)濟(jì)性的作用。12．工作分析及工作評價的關(guān)系：Ａ．含義：Ｂ．工作評價及工作分析有著親密的聯(lián)系，工作分析得到的信息是對工作進(jìn)行評價的重要基礎(chǔ)。工作分析是工作評價的起點和主要依據(jù)：工作評價是工作分析的結(jié)果。薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計1．薪酬結(jié)構(gòu)：薪酬結(jié)構(gòu)是組織中各種工作崗位，職位之間或不同技能等級之間薪酬水平的比例關(guān)系。2．薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容：A．組織內(nèi)部以職位或等級區(qū)分的薪酬等級數(shù)量B．同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍C．相鄰兩個薪酬等級之間的交叉及重疊關(guān)系3．薪酬級差：又稱為中點差異，是指相鄰薪酬等級中位值之間的差距百分比，他描述了一個等級向高一等級移動的增加率。4．薪酬區(qū)間滲透度：在對同一薪酬區(qū)間內(nèi)部的員工薪酬水平進(jìn)行分析時所運用的另外一個概念。5．薪酬區(qū)間：又稱之為薪酬等級寬度或帶寬，他是同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍，即在同一個新酬等級中，薪酬最高值及最低值之間的差距，是同一薪酬等級內(nèi)部薪酬變動的最大幅度。6．薪酬變動率是指同一薪酬等級內(nèi)部最高值及最低值之差及最低值之間的比率。7．薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計目標(biāo)和原則：目標(biāo)：A．支持組織的工作流程和技術(shù)特點，適應(yīng)組織員工的特點，把薪酬體系整合到組織的結(jié)構(gòu)中去B．貫徹公允原則，合理拉開不同員工的薪酬收入差距，使每個員工獲得及其對組織貢獻(xiàn)相一樣的酬勞C．促使員工的行為及組織的目標(biāo)和價值觀相一樣。原則：公允性,激勵性,可操作性。8．合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)有特點A．保持薪酬結(jié)構(gòu)的合理差異性：薪酬結(jié)構(gòu)的基本屬性和特點就在于保持組織內(nèi)部員工之間薪酬水平的合理差異。事實上，薪酬結(jié)構(gòu)就是薪酬等級,薪酬級差。確定薪酬等級和級差的標(biāo)準(zhǔn),各種薪酬形式所占的比重四個因素構(gòu)成的，這四個因素確定了員工之間實際的薪酬差異。B．使薪酬結(jié)構(gòu)富有彈性：薪酬結(jié)構(gòu)的彈性，是指組織內(nèi)部不同職位或技能薪酬水平的比例非剛性化，員工的薪酬水平可隨著組織效益和個人業(yè)績變化而按確定比例變化，具有動態(tài)性。8．影響組織薪酬結(jié)構(gòu)的因素：A．外部因素：a國家的法律,法規(guī)和政策b.文化和觀念意識c.市場競爭B．內(nèi)部因素：a.組織戰(zhàn)略b.產(chǎn)品性質(zhì)和技術(shù)特點c.人力資源政策d.內(nèi)部勞動力市場e.員工的認(rèn)可程度（確定組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵）9．薪酬結(jié)構(gòu)導(dǎo)向選擇：工作導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu),技能導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu),市場導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)10．薪酬結(jié)構(gòu)的類型：扁平型薪酬結(jié)構(gòu),梯度型薪酬結(jié)構(gòu)11．理解寬帶薪酬（論述重點）：A．寬帶薪酬：事實上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。B．寬帶薪酬的特點及作用：a.支持扁平型組織結(jié)構(gòu)b.能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和實力的提高c.有利于職位的輪換d.能親密協(xié)作勞動力市場上的供求變化e．有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變f．有利于推動良好的工作績效C．寬帶薪酬的局限性：a.對績效管理要求過高（由于寬帶薪酬的評估主要依據(jù)員工對組織的貢獻(xiàn)大小，績效管理就成為組織管理的重要方面，假如績效管理作不到位，員工工資浮動大起大落，會給員工的心里造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感，從而對組織缺少歸屬感）b.員工晉升更難c.寬帶薪酬運用范圍有限D(zhuǎn)．須要留意的問題：a.寬帶薪酬不是“萬用藥”一試就靈b.基本運用條件要求：（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要明確，引入寬帶薪酬對企業(yè)的現(xiàn)在,將來會產(chǎn)生多大的作用（2）組織結(jié)構(gòu)形式是否和公司發(fā)展相匹配（3）公司治理結(jié)構(gòu)是否很完整（4）技術(shù)上企業(yè)是否具備相應(yīng)的條件C．起薪的確定D．國內(nèi)企業(yè)不宜一哄而起第四章薪酬水平的設(shè)計和薪酬調(diào)查1．薪酬水平：是指組織中各崗位,各部門以及整個組織的平均薪酬水平2．薪酬水平和薪酬外部競爭性的關(guān)系：A.薪酬水平確定組織薪酬的外部競爭性B.薪酬水平引發(fā)的外部競爭性也不主要由平均薪酬水平確定，而是通過相同或類似的崗位薪酬水平來比較體現(xiàn)。3．組織薪酬差異的含義：一個指組織之間員工的薪酬差異，另一個指組織內(nèi)部各工作崗位,職務(wù)和工種之間存在的員工薪酬差異。3．薪酬外部競爭性：通常把一個組織薪酬水平的凹凸以及由此產(chǎn)生的組織在人力資源市場中的競爭實力稱為外部競爭性。4．壟斷性薪酬差異：壟斷性薪酬差異是由于不同質(zhì)的勞動力之間的流淌受阻而產(chǎn)生的薪酬差異。分為壟斷性薪酬差異人為和自然壟斷性薪酬差異。5．補(bǔ)償性薪酬差異主要發(fā)生在組織內(nèi)部，也稱崗位性薪酬差異，是指由于工作條件和社會環(huán)境等外在因素導(dǎo)致的勞動者薪酬差異。其產(chǎn)生緣由是雇主為了補(bǔ)償一些人工作條件和社會環(huán)境的等方面所處的不利地位。6．競爭性薪酬差異也稱技能性薪酬差異，是指在勞動力和生產(chǎn)資料可以自由流淌，勞動力市場充分競爭的狀況下，由勞動者的專業(yè)技能差異而導(dǎo)致的收入差異。7．薪酬分位：薪酬數(shù)據(jù)分析的一個專業(yè)術(shù)語，他們代表有低到高的市場上薪酬水平的位置，用來表示用人單位或職位的薪酬水平在外部勞動力市場的位置。8．提高薪酬的外部競爭性的作用A．吸引,保留和激勵員工（吸引優(yōu)秀員工,提高現(xiàn)有人員的忠誠度,激勵員工不斷的努力,限制員工違規(guī)違紀(jì)行為）B．增加組織的實力（吸引高質(zhì)量的人員,形成一個強(qiáng)大的團(tuán)隊,推動企業(yè)競爭力和增值力的提高）C．提高組織形象（顯示組織的支付實力，樹立組織的良好公眾形象，贏得政府和公眾的信任）9．提高薪酬水平外部競爭性的策略選擇：A．市場領(lǐng)先策略，特點是實行薪酬水平的市場領(lǐng)先策略有利于招募到大量高素養(yǎng)的人才，高薪會轉(zhuǎn)變成組織的負(fù)擔(dān)，消弱組織的競爭優(yōu)勢，適用哪些營利水平較高和較成熟的企業(yè)B．市場追隨策略，特點是避開高薪負(fù)擔(dān)比較穩(wěn)定，市場風(fēng)險比較小，但往往有確定的滯后性，須要做好市場的薪酬調(diào)查，適用一般企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)C．市場滯后型策略，特點是人工成本低，但外部競爭性小，須要通過非經(jīng)濟(jì)性薪酬的優(yōu)勢來提升外部競爭力，適用中小型企業(yè)組織D．混合性策略10．薪酬調(diào)查的目的：是通過了解組織外部市場的薪酬信息和內(nèi)部員工對薪酬安排的意見建議，提高組織薪酬決策和管理的公允性，使員工對自己的薪酬更為滿足，增加組織的外部競爭力和內(nèi)部凝合力。11．薪酬調(diào)查的要求：合法性,全面性,精確性,及時性12．薪酬調(diào)查的主要內(nèi)容：組織外部勞動力市場調(diào)查和組織內(nèi)部薪酬調(diào)查13．影響薪酬水平的變動因素：A．組織薪酬水平的外部影響因素：a.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和勞動生產(chǎn)率（重要的確定因素）b.勞動力市場的供求狀況c.政府政策調(diào)整d.工會和行會的作用e.物價變動f．地區(qū)差異B．組織薪酬水平的內(nèi)部影響因素：a.經(jīng)濟(jì)效益b.員工配置c.薪酬安排和支付形式14．薪酬差異的類型：A．壟斷性薪酬差異（這種差異表現(xiàn)為職業(yè)和行業(yè)差異：a.人為壟斷b.自然壟斷）B．補(bǔ)償性薪酬差異（表現(xiàn)在崗位差異）C．競爭性薪酬差異（技能差異）15．薪酬水平的確定：A．組織整體薪酬水平的確定B．組織整體薪酬水平的動態(tài)調(diào)整C．員工個人薪酬水平的確定第五章基本薪酬管理1．基本薪酬：是以雇員勞動嫻熟程度,困難程度,勞動強(qiáng)度以及責(zé)任大小為基準(zhǔn)，在充分考慮員工工齡,職務(wù),技能,學(xué)歷和基本生活費的基礎(chǔ)上，依據(jù)雇員實際完成的勞動定額,工作時間,勞動消耗而計付的勞動酬勞。2．基本薪酬的功能：保障功能,穩(wěn)定功能,基準(zhǔn)功能3．基本薪酬制度的四種類型：基于職位/崗位的薪酬制度,基于任職者的薪酬制度,基于員工業(yè)績的薪酬制度,綜合各種薪酬確定因素的組合薪酬制度4．工資等級表：是用來規(guī)定員工的工資等級數(shù)目以及各工資等級之間差別的一覽表。5．崗位等級工資制：依據(jù)工作崗位和崗位對任職人員在知識,技能和體力等方面的要求及勞動環(huán)境因素來確定員工工作酬勞的一種工資制度。6．崗位等級工資制的特點：A．依據(jù)員工的工作崗位等級規(guī)定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)B．員工要提高工資等級，只能到更高一級的崗位工作。C．員工上崗必需達(dá)到崗位既定要求。7．職能等級工資制：依據(jù)員工所具備的及完成某一特定崗位等級工作相應(yīng)要求的工作實力等級確定員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)等級的工資形式。8．技術(shù)等級工資制：是依據(jù)工人所達(dá)到的技術(shù)等級標(biāo)精確定工資等級，并依據(jù)確定的等級標(biāo)準(zhǔn)工資計付勞動酬勞的一種制度。9．提成工資制：是企業(yè)實際銷售收入減去成本開支和應(yīng)繳的各種稅費以后，剩余部分在企業(yè)和職工之間按不同比例分成的一種工資制度。10．談判工資制：是指勞動者的工資數(shù)量基本取決于組織和勞動者個人雙方的意愿，由雙方協(xié)商確定。11．等級工資制的主要形成及特點：A．崗位等級工資制：依據(jù)工作崗位和崗位對任職人員在知識,技能和體力等方面的要求及勞動環(huán)境因素來確定員工工作酬勞的一種工資制度。特點：a.依據(jù)員工的工作崗位等級規(guī)定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)；b.員工要提高工資等級，只能到高一等級的崗位工作；c.員工要上崗工作必需達(dá)到崗位既定的要求B．技術(shù)等級工資制：是依據(jù)工人所達(dá)到的技術(shù)等級標(biāo)精確定工資等級，并依據(jù)確定的等級標(biāo)準(zhǔn)工資計付勞動酬勞的一種制度。特點：優(yōu)點是能夠引導(dǎo)企業(yè)工人鉆研技術(shù)，提高個人的技術(shù)水平，缺陷是不能把員工的工資及勞動績效直接聯(lián)系在一起C．職能等級工資制：特點：a.是確定個人工資等級的主要因素是個人相關(guān)技能和工作實力b.是職能等級及及其相應(yīng)的工值等級數(shù)目較少c.是要有嚴(yán)格的考核制度配套d.是員工在組織內(nèi)變動高位高度敏捷，有很強(qiáng)的適應(yīng)性12．崗位等級工資制中三種形式,特點和運用范圍：A．一崗一薪制：特點是能保證員工的最佳年齡,最佳技術(shù)水平,付出勞動量最多的時候得到最佳酬勞，簡化了工資結(jié)構(gòu)，缺陷是不便于體現(xiàn)同崗位員工之間勞動差別以及新老員工之間的差別，崗位內(nèi)部缺乏激勵。適用于專業(yè)化,自動化程度較高，流水作業(yè),工作技術(shù)比較單一和工作物比較固定的行業(yè)及工種B．一崗數(shù)薪制：工資標(biāo)準(zhǔn)的確定主要對事：其次對人。相鄰的兩個崗位之間的工資級別和工資標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生交叉是很正常的。員工在本崗位內(nèi)可以小步考核升級。優(yōu)點是反映生產(chǎn)崗位之間存在的勞動差異和崗位內(nèi)部不同員工之間的勞動嫻熟程度的差異，使勞動酬勞更為合理。適合干為劃分較粗,同以崗位內(nèi)部技術(shù)要球有些差異的工種。C．復(fù)合崗薪制：優(yōu)點是反映勞動差別比較全面，管理敏捷，適用范圍廣。13．計時工資制：是依據(jù)員工的計時工資標(biāo)準(zhǔn)和工作時間來計算工資并支付給員工勞動酬勞的形勢。14．計件工資制：是依據(jù)勞動者生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按預(yù)先規(guī)定的計件單價支付給勞動者勞動酬勞的一種工資形式。15．計時工資及計件工資的關(guān)系：Ａ．聯(lián)系：都是通過勞動量的計量為員工工資確定供應(yīng)依據(jù)，計時工資是計件工資的基礎(chǔ)，計件工資是計時工資的轉(zhuǎn)化形式，計件單價的計算就是以計時工資制下的日標(biāo)準(zhǔn)工資為基礎(chǔ)。Ｂ．區(qū)分：二者計量的勞動的方式不同。在計時工資制下，勞動由直接的持續(xù)時間來計量，在計件工資制下，勞動由的確定時間內(nèi)凝合成的產(chǎn)品數(shù)量來計量。二者的計算原理,計算依據(jù),計量方式都不同。14．看計件工資制的計算體例題（重點）第六章補(bǔ)償及激勵薪酬管理1．津貼及補(bǔ)貼：津貼是指為了補(bǔ)償員工特別和額外的工作消耗和因其他特別緣由支付給員工的勞動酬勞。2．津貼補(bǔ)貼的特點A．是一種補(bǔ)償性的勞動酬勞。是對額外勞動和惡劣條件的補(bǔ)償B．具有單一性，多數(shù)津貼是依據(jù)一特定條件，為某一特定目的而制定的，往往“一事一帖”C．局較大的敏捷性，可以隨工作環(huán)境,勞動條件的變化而變化，可增可減可免2．獎金：組織為了激勵員工提高勞動效率和工作質(zhì)量，對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的貨幣嘉獎，是激勵薪酬的一種主要形式。3．獎金的特點，作用和類別（重點看作用）A．特點：敏捷性,激勵性,及時性,差別性和從屬性B．作用：a.能彌補(bǔ)計時工資，計件工資的不足和局限，使薪酬安排更好的體現(xiàn)補(bǔ)償性原則和激勵性原則b.適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度條件的要求，能更有效地調(diào)動員工主動性，促進(jìn)平安生產(chǎn)，降低能耗和勞動效率及效益的提高c.有利于用人單位內(nèi)人員配置,人事結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，并形成表揚先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，改善員工及企業(yè)的關(guān)系C．類別：單項獎及綜合獎,個人獎及團(tuán)隊獎,一次性嘉獎及定期嘉獎4．嘉獎條件：a.要及員工的超額貢獻(xiàn)緊密結(jié)合，實行多超多獎，不超不獎的原則b.對不同性質(zhì)的超額貢獻(xiàn)采納不同的評價指標(biāo)和嘉獎方式，精確反映各類員工所創(chuàng)建的超額貢獻(xiàn)的價值c.將嘉獎重點放在及企業(yè)績效有關(guān)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工作崗位，以實現(xiàn)提高經(jīng)濟(jì)效益，降低生產(chǎn)成本的目的。d.嘉獎條件要做到公允合理,明確詳細(xì),便于計量。5．員工分紅：是企業(yè)從其利潤中按比例提取分紅基金，主要依據(jù)員工的勞動貢獻(xiàn)，在年終時已紅利形式安排給員工個人的勞動收入6．員工分紅的性質(zhì)：一種補(bǔ)充性質(zhì)的薪酬形式。7．員工分紅的類型：貨幣分紅,股票分紅8．員工分紅的特點：A．分紅是企業(yè)對年終凈利潤的安排，屬于企業(yè)內(nèi)部再安排，一般不計入工資成本B．分紅是對企業(yè)剩余勞動成果的安排，分紅的數(shù)量和規(guī)模受企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)投資的影響C．分紅一般不及員工勞動成果直接掛鉤，而及個人工資收入基數(shù)有關(guān)，它對勞動者的激勵作用不同于基本工資和獎金。9．員工持股也稱員工持股支配，是激勵薪酬中屬于長期激勵性質(zhì)的一個主要方式。10．員工持股的類型：福利型,風(fēng)險型,集資型11．員工持股原則：普遍參及,股權(quán)有限,員工機(jī)會均等,初始原則,持股及參及管理相結(jié)12．員工持股支配的作用：A．奠定企業(yè)民主管理的基礎(chǔ).B．?dāng)U大企業(yè)資金投入的，增加員工收入C．留住人才，為員工供應(yīng)平安保障D．調(diào)整企業(yè)收益權(quán)，轉(zhuǎn)變企業(yè)約束機(jī)制13．津貼補(bǔ)貼管理的內(nèi)容既留意問題：A．明確領(lǐng)取人員的條件和范圍B．規(guī)定津貼標(biāo)準(zhǔn)和支付方法C．明確津貼的制定權(quán)限D(zhuǎn)．嚴(yán)格執(zhí)行津貼政策規(guī)定E．主管部門應(yīng)加強(qiáng)對津貼的監(jiān)督指導(dǎo)，發(fā)覺問題及時訂正14．員工分紅依據(jù)：A．企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益B．企業(yè)一個年度所取得利潤，是各種資本形式的回報，包括物質(zhì)資本,技術(shù)資本和人力資本多種資本，員工作為人力資本的主要投資者，有權(quán)以分紅的形勢共享企業(yè)利潤。C．有助于彌補(bǔ)其他安排形式的不足，協(xié)調(diào)企業(yè)及員工的安排關(guān)系。15．合原則,激勵及約束相統(tǒng)一原則,動態(tài)安排及傾斜安排相結(jié)合原則,自愿公允公正原則,合法化,標(biāo)準(zhǔn)化,規(guī)范化原則第七章員工福利管理1員工福利：是指組織為員工供應(yīng)的除工資和獎金之外的薪酬。2社會保險：是國家通過立法形式對全體勞動者強(qiáng)制征繳保險基金，對勞動者供應(yīng)給老,醫(yī)療,就業(yè)等物質(zhì)扶植和生活保障的社會保障制度3．社會保險的特點：強(qiáng)制性,保障性,互濟(jì)性,差別性,風(fēng)險防范性4．法定社會保險形勢：養(yǎng)老保險,失業(yè)保險,醫(yī)療保險,工傷保險,生育保險5企業(yè)補(bǔ)充保險：企業(yè)為職工上的外保險，補(bǔ)充養(yǎng)老金支配，集體人壽保險支配，健康醫(yī)療保險支配。6．法定休假：A.公休假日：是勞動者工作滿一個工作周之后的休息時間。B．法定假日：即法定節(jié)日休假。C.帶薪年假7．彈性福利支配：員工在組織規(guī)定的時間和金額范圍內(nèi)，可以依據(jù)自己的意愿搭建自己的福利項目組合。8．員工服務(wù)福利：員工救濟(jì)支配,詢問服務(wù),教化救濟(jì)支配,兒童看護(hù)扶植,老人護(hù)理服務(wù),飲食服務(wù),健康服務(wù)9．員工福利制度的設(shè)計原則：A．要使福利制度的設(shè)計及組織的戰(zhàn)略方案和人力資源戰(zhàn)略,薪酬戰(zhàn)略相統(tǒng)一并為之供應(yīng)有效的支持B．要考慮組織對員工福利的承受實力。脫離組織支付實力過高水平的福利方案沒有可行性，甚至?xí)M織和員工產(chǎn)生巨大的負(fù)效應(yīng)C．要重視福利的外部公允性,競爭力和充分性D.堅持福利策劃的經(jīng)濟(jì)原則10．員工福利管理制度中存在的主要問題和發(fā)展趨勢：A．在組織員工福利方面存在的若干問題：a.組織和成員在對福利的相識上存在一些混亂b.福利成本居高不下c.福利的低回報性d.福利制度缺乏敏捷性和針對性B．員工福利的發(fā)展趨勢a.越來越重視對員工多層次需求的滿足b.越來越重視對員工高層次需求的滿足c.越來越重視開發(fā)性福利項目11.員工福利的類型：A．按員工福利的消費方式分類：公共福利,個人福利,有償福利,生活福利B．按員工福利給付形勢分類：貨幣性福利,事物性福利,服務(wù)性福利,優(yōu)惠性福利,機(jī)會性福利,榮譽(yù)性福利C．按員工福利的內(nèi)容非分類：經(jīng)濟(jì)性福利,設(shè)施性福利,工時性福利,消遣及協(xié)助性福利D．依據(jù)福利設(shè)置是否具有強(qiáng)制性分類：社會性福利和組織內(nèi)部福利12．員工福利的主要形式：法定社會保險,組織補(bǔ)充保險支配,法定休假,員工服務(wù)福利13．社會保險：以社會保障制度為核心，目的是使勞動者在因為年老,患病,生育,傷殘,死亡等緣由短暫或永久丟失勞動實力時，或因工作崗位失去短暫中斷勞動，能夠從社會獲得物質(zhì)扶植和福利愛護(hù)。14．員工福利涉及的相關(guān)分析因素：Ａ．供應(yīng)什么樣的福利：國家相關(guān)法律規(guī)定,福利調(diào)查,組織福利規(guī)劃及分析,組織財務(wù)狀況分析,集體談判對員工福利的影響Ｂ．為誰供應(yīng)福利：經(jīng)理人員和一般員工15結(jié)合福利發(fā)展的問題，趨勢，談?wù)勀銓椥灾涞南嘧R（論述）？Ａ．彈性福利支配：員工在組織規(guī)定的時間和金額范圍內(nèi)，可以依據(jù)自己的意愿搭建自己的福利項目組合。Ｂ．彈性福利支配的基本思想是讓員工對自己的福利組合支配進(jìn)行選擇。但這種選擇受兩方面制約：一是組織必需制定總成本約束線；二是每一個福利組合都必需包括一些非選擇項目如社會保險。Ｃ．彈性福利支配的實施方式：ａ．附加型彈性福利支配。是最普遍的彈性福利支配，是現(xiàn)有的福利支配之外，擴(kuò)大原有福利項目的水準(zhǔn)，讓員工去選擇。ｂ．核心加選擇型的彈性福利支配。核心加選擇型的彈性支配由核心福利和彈性選擇福利所組成。ｃ.彈性支用賬戶。彈性支用賬戶是一種比較特別的彈性福利制。ｄ．福利套餐型福利支配。是由企業(yè)同時推出不同的福利組合，每一個組合所包涵的福利項目或優(yōu)惠水準(zhǔn)都不一樣，員工只能選擇其中一個套餐。ｅ．選高擇低型福利支配。一般會供應(yīng)幾種項目不等,程度不一的福利組合給員工做選擇，以組合現(xiàn)有的固定福利支配為基礎(chǔ)，再據(jù)以規(guī)劃數(shù)種不同的福利組合Ｄ．實行彈性福利支配時應(yīng)留意的問題：ａ．彈性福利支配會增加組織在福利管理方面的難度，因為員工的福利組合在變成多種多樣的了，而且還在不斷發(fā)生變化。ｂ．彈性福利支配還會遭受員工的“逆向選擇”問題，假如員工每年都有選擇福利方案的權(quán)力，則，他們常常會依據(jù)自己最簡單出問題的那些方面來選擇最有利于自己的福利組合。ｃ．有些人認(rèn)為彈性福利支配事實上是讓員工擔(dān)當(dāng)了不恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險，組織可以借這一支配來推托自己的責(zé)任。Ｅ．結(jié)合員工福利管理存在的問題及其發(fā)展趨勢可以理解為：ａ．確定彈性福利支配能滿足員工多層次的福利需求ｂ．確定彈性福利支配符合福利的發(fā)展趨勢ｃ．看到彈性福利支配的缺陷和不足，表明須要通過加強(qiáng)管理使之完善１６．彈性福利支配的特點和利弊：特點：具有選擇的自主性和項目組合的敏捷性優(yōu)點：Ａ．能夠滿足員工的需求Ｂ．使員工明確感知福利成本和福利的價值Ｃ．促進(jìn)組織及員工的溝通Ｄ．有利于組織更好的限制福利成本缺點：增加了組織福利管理的成本，增加了員工自選福利的風(fēng)險。第八章特別人員的薪酬管理（選擇重點）1．銷售人員工作的特點：A．高度的主動性和敏捷性B．工作績效的直觀性C．工作績效的波動性2．銷售人員薪酬設(shè)計的相關(guān)因素：A．銷售人員對薪酬形式的要求B．銷售工作的特點確定了銷售人員薪酬形式的特別性C．組織戰(zhàn)略和目標(biāo)D．銷售產(chǎn)品和服務(wù)的性質(zhì)E．外部競爭3．評估現(xiàn)有的銷售人員薪酬支配：A．對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持程度B．是否達(dá)到支出目標(biāo)C．是否提高銷售人員隊伍的有效性4．銷售人員薪酬設(shè)計要素包括：覆蓋范圍,目標(biāo)現(xiàn)金薪酬,薪酬組合,績效衡量指標(biāo)以及嘉獎公式等。 5．雙重職業(yè)發(fā)展通道：是指專業(yè)技術(shù)人員可以依據(jù)自身的特點，集合業(yè)務(wù)發(fā)展為自己設(shè)計切實可行的職業(yè)生涯，選擇管理及專業(yè)技術(shù)兩條不同的職業(yè)發(fā)展路徑，并通過不斷提升自身工作的實力逐步實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。6．專業(yè)技術(shù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)：A．基本薪酬及加薪B．獎金C．福利及服務(wù)純傭金制：指在銷售人員的薪酬中沒有基本薪酬部分，銷售人員的全部薪酬收入都是由傭金構(gòu)成的；傭金通常是以銷售額的確定百分比來提取的，所以在實踐中又常常被稱為銷售提成制。7．外派員工薪酬的定價方式，外派員工對薪酬的公允要求：外派員工薪酬的定價方式包括：談判法,當(dāng)?shù)囟▋r法,平衡定價法,一次性支付法,自助餐法外派員工對薪酬的公允行的要求：外派人員及國內(nèi)同事之間的公允外派人員工及東道國同事之間的公允母國外派人員及第三國外派人員之間的公允8．專業(yè)技術(shù)人員事業(yè)成熟曲線：就是從動態(tài)的角度說明專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)水平隨工作時間而發(fā)生變化的狀況以及它及技術(shù)人員的薪酬收入變化之間的關(guān)系。9．銷售工作的績效通過確定時間的銷售額,貨款回收率,市場占有率,顧客滿足率,新顧客開發(fā)率等量化指標(biāo)得到直接和充分的反映。10．銷售人員薪酬方案的類型：A．純傭金制B．基本薪酬加傭金C．基本薪酬加獎金D．基本薪酬加傭金加獎金制11．專業(yè)技術(shù)人員薪酬設(shè)計的依據(jù)：A．專業(yè)技術(shù)人員事業(yè)成熟曲線B．外部市場上相應(yīng)的薪酬數(shù)據(jù)C．員工的個人知識技能水平以及閱歷狀況D．雙重職業(yè)發(fā)展通道12．專業(yè)技術(shù)人員對薪酬管理的要求：A．他們對專業(yè)和技術(shù)的認(rèn)同程度往往要比對組織的認(rèn)同程度高B．專業(yè)技術(shù)人員遇到的一個特別大的挑戰(zhàn)是知識和技術(shù)的更新問題Ｃ．專業(yè)技術(shù)人員的工作專業(yè)化程度很高，傳遞型很強(qiáng)，對其監(jiān)督和管理的難度大Ｄ．專業(yè)技術(shù)水平評定難第九章經(jīng)營者年薪制及經(jīng)營者股權(quán)激勵1．經(jīng)營者年薪制：指以組織的會計年度為周期，依據(jù)經(jīng)營者的生產(chǎn)經(jīng)營的成果和擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任和風(fēng)險等確定其基本薪酬和風(fēng)險收入的薪酬制度2．年薪制的構(gòu)成：A．核心薪酬：基本薪酬,年度紅利,短期激勵酬勞B．延期支付薪酬，其主要形式是股票期權(quán)。C．保障性薪酬，例如補(bǔ)充性人壽保險,補(bǔ)充性退休保險D．特別福利：a.經(jīng)理優(yōu)待，為經(jīng)營者供應(yīng)優(yōu)越的工作和生活條件。其目的有：保證組織經(jīng)營者有更舒適的個人個和家庭生活環(huán)境，更好的激勵經(jīng)營者，在市場競爭中代表組織良好的形象。b.金著陸傘支配3．經(jīng)營者年薪制的特點：A．激勵及約束相統(tǒng)一的特點B．效率及公允相統(tǒng)一的特點C．全部者利益及經(jīng)營者利益相統(tǒng)一的特點D．穩(wěn)定性,規(guī)范性及動態(tài)性,展延性相統(tǒng)一的特點E．經(jīng)營者收入及其他員工收入相分別的特點4．經(jīng)營者年薪制的成因：A．滿足現(xiàn)代組織制度的客觀要求B．對企業(yè)家剩余索取權(quán)的承認(rèn)C．補(bǔ)償經(jīng)營者的特別勞動支付D．激勵經(jīng)營者擔(dān)當(dāng)風(fēng)險的責(zé)任E．吸引和留住稀缺管理人才5．股權(quán)激勵：現(xiàn)代企業(yè)的一種薪酬激勵的方式，是使經(jīng)營者獲得企業(yè)部分股權(quán)，使之股東身份參及企業(yè)決策，利潤共享和勇于擔(dān)當(dāng)風(fēng)險的長期激勵方式6．股票期權(quán)：是賜予經(jīng)營者在將來一段時間內(nèi)按預(yù)定的價格購買確定數(shù)量本公司股票的權(quán)力。7．股權(quán)激勵的意義：A．股權(quán)激勵有利于削減代理成本B．股權(quán)激勵有利于削減經(jīng)營者的短期化行為，提高組織長期效益。C．股權(quán)激勵有利于更好地汲取和留住優(yōu)秀人才，削減人才損失D．股權(quán)激勵有利于削減組織的運營成本F．股權(quán)激勵因其使經(jīng)營者成為股東，有利于激勵經(jīng)營者負(fù)擔(dān)必要的風(fēng)險。8．股票期權(quán)的特征：A．股票期權(quán)是一種權(quán)力而非義務(wù)B．股票期權(quán)只有在行權(quán)價低于行權(quán)時本公司股票的市場價時才有價值C．股票期權(quán)是公司無償贈予經(jīng)營者的。9．股權(quán)激勵的理論依據(jù)：A．代理理論指出，代理人對其自身的工作實力和工作努力程度的了解當(dāng)然要高于雇主，因而就在雇主和代理人之間產(chǎn)生了信息不對稱問題。B．合作預(yù)期理論認(rèn)為，雖然通過監(jiān)控能給雇主供應(yīng)更多有關(guān)代理人的信息，但是，雇主和代理人雙方通過不斷談判和合作最終達(dá)成一個合理的協(xié)議，就是業(yè)績薪酬合同。第十章薪酬限制及薪酬溝通1．薪酬預(yù)算：是指組織對將來確定時期人工成本支出預(yù)先進(jìn)行調(diào)整和支配的薪酬成本支配方案2．薪酬限制：是指為確保既定薪酬方案順當(dāng)落實而實行種種相關(guān)措施的過程。3．薪酬預(yù)算的目標(biāo)：A．限制組織的勞動力成本B．合理限制員工流淌提高員工的工作績效4．薪酬限制的必要性及困難性：必要性：通過薪酬限制，全面駕馭預(yù)算方案執(zhí)行中的實際狀況，及時發(fā)覺預(yù)算的偏差，并實行有效的措施訂正B.依據(jù)組織內(nèi)部狀況的薪酬變化，實行敏捷的對應(yīng)措施，對預(yù)算支配進(jìn)行調(diào)整。困難性：限制力氣的多樣性,人的因素的影響,結(jié)果衡量的困難性5．薪酬總額的限制方法：A．組織的支付實力B．勞動力市場的薪酬水平C．員工基本生活費用6．組織勞動力成本的限制：A．通過調(diào)整雇用量進(jìn)行薪酬限制B．通過薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行薪酬限制C．通過薪酬技術(shù)進(jìn)行潛在的薪酬限制D．進(jìn)行薪酬限制的其他一些方法：薪酬凍結(jié),延緩提薪,限制其它費用支出７．薪酬調(diào)整的類型：A嘉獎性調(diào)整B工齡調(diào)整C生活指數(shù)調(diào)整D效益調(diào)整８．薪酬溝通在實施人性化的必要性（論述）：薪酬溝通含義：指組織及員工之間就薪酬問題所進(jìn)行的各種形式的溝通。必要性：Ａ．提高員工的薪酬滿足度Ｂ．增加薪酬的激勵功能，有效地引導(dǎo)員工行為Ｃ．建立良好的內(nèi)部關(guān)系和內(nèi)部文化Ｄ．實現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)和改進(jìn)管理工作。目標(biāo)：Ａ．確保員工完全理解有關(guān)新的薪酬方案的各個方面Ｂ．使員工能夠認(rèn)可和接受新的方案Ｃ．激勵員工在新的薪酬體系下做出最大的努力內(nèi)容：在溝通目標(biāo)確定下來之后，下一個步驟是要從決策層,管理者以及一般員工中間搜集他們對于薪酬體系的有關(guān)評價，也包括對將來變革的設(shè)想和期望。對人性化管理的作用：薪酬溝通是實施人性化管理的一個重要方面，他有利于提高薪酬管理的透亮度和員工參及度，更好的體現(xiàn)員工的主人翁地位和提高薪酬的公允性。９．薪酬溝通的步驟：Ａ．確定溝通目標(biāo)：ａ．確保員工完全理解有關(guān)新的薪酬體系的各個方面ｂ．改變員工對自身薪酬確定方式的既有看法ｃ．激勵員工在新的薪酬體系下做出最大努力Ｂ．搜尋相關(guān)信息：要從決策層,管理層以及一般員工中間搜集他們對于薪酬體系的看法，既包括對現(xiàn)有體系的評價也包括對將來變革的設(shè)想和期望。Ｃ．制定溝通策略Ｄ．選擇溝通媒介Ｅ．實行溝通會議Ｆ．評價溝通結(jié)果１０．計算題（看書上的例題，并對計算結(jié)果進(jìn)行分析）沒有書的看著這幾道例題：Ａ．某公司目標(biāo)增加值率為60%，目標(biāo)勞動安排率為50%，薪酬總額為2400萬元。請計算該公司和合理人工率和目標(biāo)銷售額并對計算結(jié)果進(jìn)行簡要說明答：（1）該公司合理的人工費率=60%×50%=30%（2）該公司目標(biāo)銷售額=2400÷30%=8000萬元說明：該公司只有達(dá)到了8000萬元的目標(biāo)銷售額是時，依據(jù)30%的合理的人工費率才能實現(xiàn)2400萬元的薪酬總額。換句話說，該公司要想實現(xiàn)2400萬元的薪酬總額，依據(jù)30%的合理的人工費率計算，必須要保證達(dá)到8000萬元的目標(biāo)銷售額。否則，或者是要突變30%的合理的人工費率，或者不能實現(xiàn)2400萬元的薪酬總額。Ｂ．某公司目標(biāo)增加值率為65%，目標(biāo)勞動安排率為45%，薪酬總額為3000萬元。請計算該公司的合理人工費率和目標(biāo)銷售額。當(dāng)該公司的目標(biāo)勞動安排率提高到50%，而其他條件不變時，該公司的合理人工費率和目標(biāo)銷售額是多少？請對計算結(jié)果進(jìn)行簡要說明。答：（1）該公司合理的人工費率=65%×45%=29.25%，該公司目標(biāo)銷售額=3000÷29.25=10256.41萬元（2）當(dāng)目標(biāo)勞動安排率為50%時，合理的人工費率=65%×50%=32.50%，目標(biāo)銷售額=3000÷32.50%=9230.77萬元說明：當(dāng)薪酬總額等其他條件不變時，目標(biāo)勞動安排率及人工費率成正比，及目標(biāo)銷售額成反比。目標(biāo)勞動安排率越高，人工費率就越高，而且目標(biāo)銷售額越低。Ｃ．假設(shè)某公司共有員工300人，每人月薪為2500元，公司的月銷售額為200萬元，（1請列出薪酬占銷售額比率的計算公式并計算出該公司年薪酬額占銷售額的比率（2）對于這一結(jié)果，請你從薪酬管理角度提出簡要的推斷意見。答：（1）薪酬額占銷售額的比率=（薪酬總額÷公司的銷售額）×100%（2500×12×300）÷（200×10000×12）×100%=37.5%（2）這一結(jié)果說明在總額的銷售額中，有37.5%用于支付員工的薪酬。由于銷售額還不是純利潤，假如薪酬銷售額過高有可能侵蝕進(jìn)貨（或生產(chǎn)）成本，會對公司的經(jīng)營效果產(chǎn)生不良影響。應(yīng)當(dāng)實行適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行適度的薪酬限制。Ｄ．某企業(yè)人均薪酬總額為25000元，其中用于公積金人均支出3000元，保險支出2000，其他福利項目支出2000元（1）請計算出該企業(yè)福利項目支出占薪酬總額的比例（2）請結(jié)合福利管理中存在的普遍性問題，談一談福利支出過大和比例過高對組織的不利影響答：（1）福利支出占薪酬總額的比例=（福利支出÷薪酬總額）×100%該企業(yè)福利支出占薪酬總額的比例=（3000+2000+2000）÷25000×100%=28%（2）福利管理的普遍性問題是成本高而回報低，福利支出過大會增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)，福利支出的比例過高，基本工資,獎金,津貼的比例就過小，薪酬的激勵效果就差。11．薪酬溝通和組織文化：A．職能型文化中的薪酬溝通B．流程型文化下的薪酬溝通C．時間型文化下的薪酬溝通D．網(wǎng)絡(luò)型文化下的薪酬溝通第十一章薪酬支付及薪酬支付藝術(shù)１．薪酬的支付原則：法定貨幣支付原則,直接支付本人原則,全額支付原則,及時支付原則,緊急支付原則,優(yōu)先支付原則,定地支付原則,訴訟愛護(hù)原則,同等支付原則２．特別狀況下的薪酬支付：A．員工依法參與社會活動期間的薪酬支付B．員工休假期間的薪酬支付Ｃ．組織停工停產(chǎn)的薪酬支付Ｄ．加班加點的薪酬支付Ｅ．特別學(xué)習(xí)判錯刑期間的薪酬支付．３．敏捷的支付方式：Ａ．因職制宜——依據(jù)工作的特點選擇計酬方式Ｂ．因人制宜——滿足員工的特性化需求Ｃ．因地制宜——全部地區(qū)的經(jīng)濟(jì)水平Ｄ．因時制宜——動態(tài)化地選擇支付方式４．薪酬支付的透亮性：Ａ．保密的薪酬支付模糊了收入預(yù)績效的關(guān)系Ｂ．透亮的薪酬體系為組織內(nèi)部每一個員工供應(yīng)了明確的職業(yè)發(fā)展道路Ｃ．透亮的薪酬體系有助于營造公允競爭的良好氛圍Ｄ．透亮的薪酬體系有助于員工對管理層的監(jiān)督Ｅ．薪酬透亮化可以使薪酬制度不斷得到健全Ｆ．薪酬透亮化有助于組織內(nèi)部順暢的溝通５．員工理解和信任是組織順當(dāng)實施薪酬支付的前提條件，也是整個薪酬管理的關(guān)鍵。依據(jù)馬斯洛德需求層次理論“在支票中融入情感因素”6．員工衡量“滿足薪酬