企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制全套方案

12/12企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制全套方案人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)開發(fā)是人力資源的重要手段。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的須要，增加其滿足度，從而使他們的主動(dòng)性和創(chuàng)建性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建中，不能忽視人的須要的作用，只有建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。一,員工的基本須要激勵(lì)來源于須要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)當(dāng)了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的須要之外還存在著如平安的須要,歸屬的須要,社會(huì)的須要,自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的須要等多方面的需求。物質(zhì)須要僅僅是員工基本須要的一個(gè)方面。事實(shí)上員工的須要是多種多樣的，不同的人有不同的須要，員工共同的須要就是企業(yè)的須要。人們有了需求才會(huì)有動(dòng)力，當(dāng)然員工的需求必需是他經(jīng)過努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，就必需依據(jù)員工的須要對激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行詳細(xì)的探討，實(shí)行多方面的激勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。二,激勵(lì)的基本方式一般來說，依據(jù)需求的不同，可將激勵(lì)分為四大類；成就激勵(lì),實(shí)力激勵(lì),環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。(一)成就激勵(lì)近代聞名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一平安)之上的部分分為社會(huì)交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就須要是人的一個(gè)相對較多的需求層次。成就激勵(lì)的基本動(dòng)身點(diǎn)是隨著社會(huì)的發(fā)展,人們的生活水平漸漸提高，越來越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來說，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類特別重要的內(nèi)容。成就激勵(lì)依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵(lì),榜樣激勵(lì),榮譽(yù)激勵(lì),績效激勵(lì),目標(biāo)激勵(lì)和志向激勵(lì)六個(gè)方面。（二）實(shí)力激勵(lì)在滿足人的需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分須要，作為人的個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的須要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人實(shí)力，從而在進(jìn)一步以激勵(lì)的方式滿足員工盼望生活更加美妙的新的需求的同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的須要。比如，培訓(xùn)激勵(lì)是對青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的實(shí)力，為其擔(dān)當(dāng)更大的責(zé)任,更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)建條件。目前，在很多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式嘉獎(jiǎng)，以及激勵(lì)員工通過不斷的提高自身實(shí)力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)實(shí)行敏捷的派工方式，讓員工干其最喜愛的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式支配的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會(huì)產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用，但這種方式須要經(jīng)營者必需了解員工的工作愛好和各自的特長，并具備良好的工作駕馭實(shí)力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。(三)環(huán)境激勵(lì)提倡以人本的激勵(lì)機(jī)制必需多方了解員工的須要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化休戚相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人”,“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的主動(dòng)性,主動(dòng)性和創(chuàng)建性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境,辦公設(shè)備,環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)建一個(gè)優(yōu)美,寧靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。(四)物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)是最一般的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，它主要包括薪酬,福利待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)確定著員工基本須要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位,社會(huì)交往,自我實(shí)現(xiàn)等高層次須要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的探討。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資,發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以確定方式的現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)，但嘉獎(jiǎng)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采納“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長期激勵(lì)，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱忱，而且可以避開工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的全部者并參加企業(yè)的經(jīng)營,管理和利潤安排，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)方式還有利潤共享制,經(jīng)營者持股,年薪制等。

三,建立有效的激勵(lì)機(jī)制要留意解決的幾個(gè)問題（一）物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是通過物質(zhì)刺激的手段，激勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，如發(fā)放工資,獎(jiǎng)金,津貼,福利等為正激勵(lì)，罰款等為負(fù)激勵(lì)。物質(zhì)須要作為人類的第一須要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部運(yùn)用得特別普遍的一種激勵(lì)方式。隨著我國改革開放的深化發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的主動(dòng)性。但在實(shí)踐中，不少單位在運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的主動(dòng)性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避開沖突實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的安排方法特別不利于培育員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵(lì)，極大地抹殺了員工的主動(dòng)性。而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力氣在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的須要外還有精神方面的須要，因此企業(yè)必需把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣闊員工的主動(dòng)性。（二）建立多跑道,多層次激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代,環(huán)境,市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團(tuán)為例，聯(lián)想多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是創(chuàng)建奇跡的一個(gè)秘方。這表現(xiàn)在他們在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要留意培育他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進(jìn)入90年代以后，依據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為劇烈,并有很強(qiáng)的自我意識(shí)的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的,合理的,有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間,多一點(diǎn)方法，依據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資,獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值從而挖空心事往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因?yàn)樽鲆幻麆倮脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就會(huì)把全部的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而創(chuàng)建出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道確定會(huì)擁擠不堪，確定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。（三）充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的主動(dòng)性。美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過對11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作主動(dòng)性的主要因素也就是激勵(lì)因素有：工作成就,工作成果得到認(rèn)可,工作本身具有挑戰(zhàn)性,責(zé)任感,個(gè)人得到發(fā)展,成長和提升幾個(gè)方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作主動(dòng)性的主要因素排序?yàn)槌删?認(rèn)可,工作吸引力,責(zé)任,發(fā)展,福利酬勞。國有企業(yè)影響工作主動(dòng)性的主要因素排序?yàn)楣逝c發(fā)展,認(rèn)可,工作條件,酬勞,人際關(guān)系,領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng),基本需求；中外合資企業(yè)影響工作主動(dòng)性的主要因素排序?yàn)槌删团c認(rèn)可,企業(yè)發(fā)展,工作激勵(lì),人際關(guān)系,基本需求,自主。由此可見，企業(yè)要依據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)確定要考慮到個(gè)體差異。如女性員工相對而言對酬勞更為看重，而男性則更留意企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自辦法識(shí)比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)峻，而31—45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ染売杀容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更留意自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作愛好,工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上進(jìn)而追求精神層次的須要，而學(xué)歷相對較低的人則首要留意的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)確定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力?？傊?，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)建力和主動(dòng)性，因此企業(yè)確定要重視對員工的激勵(lì)，依據(jù)實(shí)際狀況，多方分析探討，實(shí)行多項(xiàng)措施和方法，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn),時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一些思索激勵(lì)對于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的主動(dòng)性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際狀況的激勵(lì)機(jī)制顯得特別重要。我們從一些實(shí)際常見的企業(yè)激勵(lì)問題分析動(dòng)身，來思索一下什么是可行的激勵(lì)機(jī)制。（一）確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制，但高薪是否為強(qiáng)勁的激勵(lì)措施？現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯(cuò)誤的相識(shí)，象員工的激勵(lì)問題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵(lì)員工，其他的一切問題也都好解決。但狀況并不是這樣。高薪并不是有效的激勵(lì)措施自不待言的問題，一個(gè)員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工確定賣力地為他效勞，即使他出于感恩或許會(huì)賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒有獎(jiǎng)金；另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個(gè)工資機(jī)制下員工的個(gè)人收入，但從員工的工作看法上，兩者確定有所差別。從員工角度來說，他更情愿從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機(jī)制更利于激勵(lì)員工。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)分。低薪也是篩選員工有效的機(jī)制新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有所不同。對于一個(gè)新設(shè)公司來說，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比較驚慌，而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)削減在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。對于一個(gè)新設(shè)公司，聘請員工時(shí)要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去實(shí)力和確定冒險(xiǎn)精神事業(yè)心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵(lì)和長期激勵(lì)較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本身有利于保持整個(gè)隊(duì)伍的士氣。應(yīng)設(shè)計(jì)實(shí)際可行的薪酬方案企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個(gè)人偏好也有所不同。對于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培育核心員工的人可以考慮采納職位,股權(quán)而非獎(jiǎng)金來激勵(lì)。對于一般員工，收入方面的嘉獎(jiǎng)可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采納不同的激勵(lì)方式。一個(gè)較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵(lì)。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點(diǎn)，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎(jiǎng)金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮楹糜谩６鴮τ诖髮W(xué)畢業(yè)生來說，供應(yīng)一個(gè)讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵(lì)更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎(jiǎng)金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。（二）激勵(lì)也需技巧，克服激勵(lì)過程中常遇見的問題企業(yè)老總們都想通過自己的激勵(lì)措施來調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性來為他們工作，但實(shí)際的激勵(lì)效果卻不則明顯。他們往往單憑閱歷或感覺行事，常常步入無效激勵(lì)的胡同。問題之一：士氣低落才激勵(lì)很多管理者都認(rèn)為激勵(lì)上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才相識(shí)到激勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過晚。激勵(lì)應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性，留住人才。

問題之二：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心須要，即馬斯洛的高級須要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都賜予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意。因此，在激勵(lì)時(shí)必需將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必需在形式上多樣化，這樣才能保證明現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)前，確定要搞清晰員工最須要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式敏捷，才能有利于激勵(lì)效果。問題之三：輪番坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作主動(dòng)性企業(yè)激勵(lì)過程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評先評優(yōu)輪番坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵(lì)成為可有可無的工具。問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎(jiǎng)金，多少探討一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)實(shí)際狀況建立起激勵(lì)機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清晰實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動(dòng)大家主動(dòng)性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。（三）以人為本，有效激勵(lì)員工，確定富有人性化的激勵(lì)機(jī)制人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵(lì)人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)詳細(xì)工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對員工保持不變的敬重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。（1）強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有敏捷性，創(chuàng)建性，主動(dòng)性。因此，人力資本的管理必需樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信任，應(yīng)當(dāng)受到敬重，能參加與工作有關(guān)的決策，會(huì)因?yàn)槭艿郊?lì)而不斷成長，以及盼望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。

溝通是一種很好的激勵(lì)。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進(jìn)行溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進(jìn)行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性。（2）為員工支配的職務(wù)必需與其性格相匹配每個(gè)人都有性格特質(zhì)。比如，有的人寧靜被動(dòng)，另一些人則進(jìn)取而活躍；一些人信任自己能主宰環(huán)境，而有些人則認(rèn)為自己勝利與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人樂于挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)，而另有些人傾向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。組織行為學(xué)有關(guān)性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的特性不相同，他們從事的職業(yè)也應(yīng)有所不同。與員工特性相匹配的工作才能讓員工感到滿足,舒適。比如說，喜愛穩(wěn)定,程序化工作的傳統(tǒng)型員工相宜會(huì)計(jì),出納員等工作，而充溢自信,進(jìn)取心強(qiáng)的員工則相宜讓他們擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理,公關(guān)部長等職務(wù)。假如讓一個(gè)人干一種與其特性不匹配的工作，工作績效可想而知的。（3）慎重嘉獎(jiǎng)，針對不同的員工進(jìn)行不同的激勵(lì)人的需求包括生理需求,平安需求,社交需求，敬重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的激勵(lì)措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的激勵(lì)。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵(lì)簡單使員工覺得自己享有地位和受到敬重。（4）激勵(lì)機(jī)制要保持公允員工工作中難免將自己的酬勞與其他人比較，假如員工感到不公允，會(huì)造成其悲觀，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，員工的閱歷,實(shí)力,努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公允的評價(jià)。只有公允的激勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱忱。（5）為每個(gè)員工設(shè)定詳細(xì)而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對完成目標(biāo)的員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)建出更高績效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力工作。另外，對完成既定目標(biāo)的員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為?？偠灾?lì)對一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著特別重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者主動(dòng)性不高,生產(chǎn)率低下等狀況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個(gè)有效可行的激勵(lì)機(jī)制的建立顯得特別關(guān)鍵。部門員工激勵(lì)詳細(xì)來說，當(dāng)員工的須要被滿足時(shí)，員工就能夠被激勵(lì)，就會(huì)有工作的主動(dòng)性；而員工的須要不能得到滿足時(shí)，他就不會(huì)被激勵(lì)，也就沒有工作主動(dòng)性。則，什么是須要呢？從管理論知識(shí)角度，我們可以給'須要'下這樣一個(gè)定義：須要是個(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心驚慌狀態(tài)。在這個(gè)定義中，'缺乏或被剝奪'是產(chǎn)生須要的兩種方式。人們不僅因?yàn)?缺乏'而須要，也會(huì)因?yàn)?被剝奪'已經(jīng)擁有的須要而產(chǎn)生的須要。因此，激勵(lì)員工不僅要靠賜予,嘉獎(jiǎng)，也要靠懲處。須要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解,把握員工的須要，才有可能踏上激勵(lì)員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱忱。首先了解員工的須要，了解員工的須要是一切激勵(lì)措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的須要是不同的。管理者在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)依據(jù)不同層次的須要，實(shí)行相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和限制人的行為，使之與公司,部門的或社會(huì)的須要相一樣。其次，重視員工的須要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應(yīng)當(dāng)把了解員工須要作為一項(xiàng)重要的工作來進(jìn)行，幷且實(shí)行一些科學(xué)的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心,視察等閱歷性手段。員工的這些須要是：在工作中知道部門對我有什么期望；擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境（包括工具和設(shè)備等）；在工作中有機(jī)會(huì)做最擅長的事；在過去的一星期里，我精彩的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表揚(yáng)；在工作中上司把我當(dāng)作一個(gè)有用的人來關(guān)切；在工作中有人常常激勵(lì)我向前發(fā)展；在工作中我的意見和想法確定有人聽取；部門的工作目標(biāo)讓我感到本職工作的重要性；我的同事們也在致力于做好本職工作；我在工作中常常會(huì)有一個(gè)最好的摯友；在過去的六個(gè)月里，有人跟我談?wù)撨^我的進(jìn)步；在過去一年的中，我學(xué)到了很多東西，在技術(shù)和特性等方面也取得了長足的進(jìn)步等等。給員工創(chuàng)建一個(gè)良好的工作環(huán)境，讓員工滿足，無疑會(huì)激發(fā)員工的工作熱忱，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實(shí)的效益。針對員工需求優(yōu)化部門激勵(lì)措施從字面上看，激勵(lì)有激發(fā),激勵(lì),誘導(dǎo),驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵(lì)不等于嘉獎(jiǎng)。僅僅將激勵(lì)狹義地從字面理解為正的激勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不精確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。管理激勵(lì)，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。嘉獎(jiǎng)和懲處是兩種最基本的激勵(lì)措施，是對立統(tǒng)一的。

部門的一項(xiàng)嘉獎(jiǎng)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為幷不是部門或組織所盼望的。因此必需輔以約束措施和懲處措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對盼望出現(xiàn)的行為，部門用嘉獎(jiǎng)進(jìn)行強(qiáng)化；對不盼望出現(xiàn)的行為，要利用懲罰措施進(jìn)行約束。員工工作階段與部門激勵(lì)方式從理論上講，激勵(lì)過程是從個(gè)人須要?jiǎng)由淼?。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和盼望得到晉升的需求；而一般員工則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵(lì)往往與個(gè)體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式親密相關(guān)。某部門的員工們之間，由于存在著年齡,學(xué)歷,工作經(jīng)驗(yàn),成長背景,性格特點(diǎn)等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個(gè)體愿望的。部門員工激勵(lì)結(jié)論：回顧管理學(xué)界的激勵(lì)理論，它們都在傳遞著一個(gè)重要信息：要有效激勵(lì)員工沒有簡單的方法，也沒有一個(gè)措施能夠確保確定激勵(lì)有效。這是因?yàn)榧?lì)是一個(gè)困難的系統(tǒng)過程。它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的須要；內(nèi)在激勵(lì)因素與外在激勵(lì)因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的；由于每個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和對嘉獎(jiǎng)的預(yù)期水平的不同，對嘉獎(jiǎng)的期望水平也不同；在組織文化產(chǎn)生影響的社會(huì)背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的,難以預(yù)料的,難以限制的激勵(lì)力氣。金錢刺激的短期效果對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，志向的工作支配可能是人們對工作感愛好的緣由，但假如良好的監(jiān)督和恰當(dāng)?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將確定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿足。然而，實(shí)現(xiàn)這樣一種令人滿足的結(jié)果是不太可能的，特殊是一旦金