企業(yè)員工激勵機制全套方案

12/12企業(yè)員工激勵機制全套方案人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的須要，增加其滿足度，從而使他們的主動性和創(chuàng)建性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立一套科學有效的激勵機制直接關系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建中，不能忽視人的須要的作用，只有建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。一,員工的基本須要激勵來源于須要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應當了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的須要之外還存在著如平安的須要,歸屬的須要,社會的須要,自我價值實現(xiàn)的須要等多方面的需求。物質須要僅僅是員工基本須要的一個方面。事實上員工的須要是多種多樣的，不同的人有不同的須要，員工共同的須要就是企業(yè)的須要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必需是他經(jīng)過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必需依據(jù)員工的須要對激勵的目標和方法進行詳細的探討，實行多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。二,激勵的基本方式一般來說，依據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類；成就激勵,實力激勵,環(huán)境激勵和物質激勵。(一)成就激勵近代聞名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一平安)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就須要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本動身點是隨著社會的發(fā)展,人們的生活水平漸漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類特別重要的內容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵,榜樣激勵,榮譽激勵,績效激勵,目標激勵和志向激勵六個方面。（二）實力激勵在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分須要，作為人的個體就會轉向追求其他方面的須要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個人實力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工盼望生活更加美妙的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的須要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的實力，為其擔當更大的責任,更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)建條件。目前，在很多大公司中，培訓已成為一種正式嘉獎，以及激勵員工通過不斷的提高自身實力提高和改進工作品質的一種方式。又如，工作內容激勵。企業(yè)經(jīng)營應實行敏捷的派工方式，讓員工干其最喜愛的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式支配的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式須要經(jīng)營者必需了解員工的工作愛好和各自的特長，并具備良好的工作駕馭實力，只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。(三)環(huán)境激勵提倡以人本的激勵機制必需多方了解員工的須要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化休戚相關，企業(yè)應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”,“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調動他們的主動性,主動性和創(chuàng)建性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境,辦公設備,環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)建一個優(yōu)美,寧靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。(四)物質激勵物質激勵是最一般的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬,福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質激勵確定著員工基本須要的滿足程度，并進而影響到其社會地位,社會交往,自我實現(xiàn)等高層次須要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應在以人為本的激勵機制中針對物質激勵進行重點的探討。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資,發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經(jīng)營者在指標達成后給以確定方式的現(xiàn)金嘉獎，但嘉獎是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采納“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱忱，而且可以避開工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的全部者并參加企業(yè)的經(jīng)營,管理和利潤安排，具有典型的合作經(jīng)濟的性質。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤共享制,經(jīng)營者持股,年薪制等。

三,建立有效的激勵機制要留意解決的幾個問題（一）物質激勵要和精神激勵相結合物質激勵是通過物質刺激的手段，激勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負激勵，如發(fā)放工資,獎金,津貼,福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質須要作為人類的第一須要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部運用得特別普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深化發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的主動性。但在實踐中，不少單位在運用物質激勵的過程中，耗費多，預期目的卻并未達到，職工的主動性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質激勵中為了避開沖突實行不偏不倚的原則，這種平均主義的安排方法特別不利于培育員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的主動性。而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力氣在物質激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質上的須要外還有精神方面的須要，因此企業(yè)必需把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣闊員工的主動性。（二）建立多跑道,多層次激勵機制激勵機制是一個開放的系統(tǒng)，要隨著時代,環(huán)境,市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團為例，聯(lián)想多層次激勵機制的實施是創(chuàng)建奇跡的一個秘方。這表現(xiàn)在他們在不同時期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要留意培育他們的集體主義精神和物質生活基本滿足。進入90年代以后，依據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質要求更為劇烈,并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的,合理的,有效的激勵方案，那就是多一點空間,多一點方法，依據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資,獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值從而挖空心事往領導崗位上發(fā)展。因為做一名勝利的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把全部的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創(chuàng)建出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道確定會擁擠不堪，確定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則激勵的目的是為了提高員工工作的主動性。美國心理學家赫茲伯格經(jīng)過對11家企業(yè)的調查認為影響工作主動性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就,工作成果得到認可,工作本身具有挑戰(zhàn)性,責任感,個人得到發(fā)展,成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作主動性的主要因素排序為成就,認可,工作吸引力,責任,發(fā)展,福利酬勞。國有企業(yè)影響工作主動性的主要因素排序為公允與發(fā)展,認可,工作條件,酬勞,人際關系,領導作風,基本需求；中外合資企業(yè)影響工作主動性的主要因素排序為成就與認可,企業(yè)發(fā)展,工作激勵,人際關系,基本需求,自主。由此可見，企業(yè)要依據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時確定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對酬勞更為看重，而男性則更留意企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自辦法識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴峻，而31—45歲之間的員工則因為家庭等緣由比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更留意自我價值的實現(xiàn)，除物質利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作愛好,工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上進而追求精神層次的須要，而學歷相對較低的人則首要留意的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時確定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)建力和主動性，因此企業(yè)確定要重視對員工的激勵，依據(jù)實際狀況，多方分析探討，實行多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點,時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。構建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思索激勵對于調動企業(yè)全體員工的主動性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業(yè)實際狀況的激勵機制顯得特別重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析動身，來思索一下什么是可行的激勵機制。（一）確定以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施？現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的相識，象員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但狀況并不是這樣。高薪并不是有效的激勵措施自不待言的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工確定賣力地為他效勞，即使他出于感恩或許會賣命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金；另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作看法上，兩者確定有所差別。從員工角度來說，他更情愿從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設計企業(yè)激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)分。低薪也是篩選員工有效的機制新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對于一個新設公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般而言比較驚慌，而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此，新設公司應當削減在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。對于一個新設公司，聘請員工時要挑取有創(chuàng)新進去實力和確定冒險精神事業(yè)心強的人，并且低薪將那些只圖物質利益的人拒之門外，擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。應設計實際可行的薪酬方案企業(yè)內部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培育核心員工的人可以考慮采納職位,股權而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的嘉獎可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應采納不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當?shù)亟档鸵恍└鼮楹糜?。而對于大學畢業(yè)生來說，供應一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構成中固定工資比例小一些，而獎金比例應高一些，不失為一種更好的措施。（二）激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的主動性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不則明顯。他們往往單憑閱歷或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。問題之一：士氣低落才激勵很多管理者都認為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才相識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工主動性，留住人才。

問題之二：物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內心須要，即馬斯洛的高級須要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都賜予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必需將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必需在形式上多樣化，這樣才能保證明現(xiàn)激勵效應的最大化。在激勵前，確定要搞清晰員工最須要什么，而且想方設法滿足他，并且形式敏捷，才能有利于激勵效果。問題之三：輪番坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作主動性企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪番坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領導一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少探討一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應當依據(jù)實際狀況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清晰實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這才能調動大家主動性，促進企業(yè)的發(fā)展。（三）以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應把“以人為本”的理念落實到各項詳細工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的敬重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。（1）強調以人為本，重視企業(yè)內部溝通與協(xié)調工作知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有敏捷性，創(chuàng)建性，主動性。因此，人力資本的管理必需樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信任，應當受到敬重，能參加與工作有關的決策，會因為受到激勵而不斷成長，以及盼望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。

溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領導和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關系員工利益的事情進行協(xié)調，能夠調動員工的主動性。（2）為員工支配的職務必需與其性格相匹配每個人都有性格特質。比如，有的人寧靜被動，另一些人則進取而活躍；一些人信任自己能主宰環(huán)境，而有些人則認為自己勝利與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人樂于挑戰(zhàn)風險，而另有些人傾向于規(guī)避風險。組織行為學有關性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的特性不相同，他們從事的職業(yè)也應有所不同。與員工特性相匹配的工作才能讓員工感到滿足,舒適。比如說，喜愛穩(wěn)定,程序化工作的傳統(tǒng)型員工相宜會計,出納員等工作，而充溢自信,進取心強的員工則相宜讓他們擔當項目經(jīng)理,公關部長等職務。假如讓一個人干一種與其特性不匹配的工作，工作績效可想而知的。（3）慎重嘉獎，針對不同的員工進行不同的激勵人的需求包括生理需求,平安需求,社交需求，敬重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵簡單使員工覺得自己享有地位和受到敬重。（4）激勵機制要保持公允員工工作中難免將自己的酬勞與其他人比較，假如員工感到不公允，會造成其悲觀，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設計薪酬時，員工的閱歷,實力,努力程度等應當在薪水中獲得公允的評價。只有公允的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱忱。（5）為每個員工設定詳細而適當?shù)哪繕?，對完成目標的員工進行嘉獎有證據(jù)證明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)建出更高績效。目標會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的員工進行嘉獎，以強化他的進步行為?？偠灾顚σ粋€組織的生存和發(fā)展有著特別重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內外經(jīng)濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者主動性不高,生產(chǎn)率低下等狀況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得特別關鍵。部門員工激勵詳細來說，當員工的須要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的主動性；而員工的須要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作主動性。則，什么是須要呢？從管理論知識角度，我們可以給'須要'下這樣一個定義：須要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內心驚慌狀態(tài)。在這個定義中，'缺乏或被剝奪'是產(chǎn)生須要的兩種方式。人們不僅因為'缺乏'而須要，也會因為'被剝奪'已經(jīng)擁有的須要而產(chǎn)生的須要。因此，激勵員工不僅要靠賜予,嘉獎，也要靠懲處。須要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解,把握員工的須要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱忱。首先了解員工的須要，了解員工的須要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導性的須要是不同的。管理者在實踐中應當依據(jù)不同層次的須要，實行相應的組織措施，以引導和限制人的行為，使之與公司,部門的或社會的須要相一樣。其次，重視員工的須要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應當把了解員工須要作為一項重要的工作來進行，幷且實行一些科學的調查手段，不能僅僅限于談心,視察等閱歷性手段。員工的這些須要是：在工作中知道部門對我有什么期望；擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境（包括工具和設備等）；在工作中有機會做最擅長的事；在過去的一星期里，我精彩的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚；在工作中上司把我當作一個有用的人來關切；在工作中有人常常激勵我向前發(fā)展；在工作中我的意見和想法確定有人聽??；部門的工作目標讓我感到本職工作的重要性；我的同事們也在致力于做好本職工作；我在工作中常常會有一個最好的摯友；在過去的六個月里，有人跟我談論過我的進步；在過去一年的中，我學到了很多東西，在技術和特性等方面也取得了長足的進步等等。給員工創(chuàng)建一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿足，無疑會激發(fā)員工的工作熱忱，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。針對員工需求優(yōu)化部門激勵措施從字面上看，激勵有激發(fā),激勵,誘導,驅使之意。而在管理科學中，激勵不等于嘉獎。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的激勵，只強調利益引導一個方面是不精確的，用于指導實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應包括激發(fā)和約束兩層含義。嘉獎和懲處是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。

部門的一項嘉獎措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為幷不是部門或組織所盼望的。因此必需輔以約束措施和懲處措施，將員工行為引導到特定的方向上。對盼望出現(xiàn)的行為，部門用嘉獎進行強化；對不盼望出現(xiàn)的行為，要利用懲罰措施進行約束。員工工作階段與部門激勵方式從理論上講，激勵過程是從個人須要動身的。例如：管理人員有較高的權利需求和盼望得到晉升的需求；而一般員工則具有較強的工作認同需求，得到物質待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式親密相關。某部門的員工們之間，由于存在著年齡,學歷,工作經(jīng)驗,成長背景,性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的。部門員工激勵結論：回顧管理學界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保確定激勵有效。這是因為激勵是一個困難的系統(tǒng)過程。它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的須要；內在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的；由于每個人的經(jīng)驗和對嘉獎的預期水平的不同，對嘉獎的期望水平也不同；在組織文化產(chǎn)生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的,難以預料的,難以限制的激勵力氣。金錢刺激的短期效果對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，志向的工作支配可能是人們對工作感愛好的緣由，但假如良好的監(jiān)督和恰當?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將確定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿足。然而，實現(xiàn)這樣一種令人滿足的結果是不太可能的，特殊是一旦金