企業(yè)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)知識總結(jié)

9/9第一章4,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是(C)C,謀求外部環(huán)境,內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡公司層戰(zhàn)略,進(jìn)入何種業(yè)務(wù)領(lǐng)域？進(jìn)入多少業(yè)務(wù)領(lǐng)域？如何進(jìn)入？實(shí)行何種戰(zhàn)略行動(dòng)？解決跨業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng),資源如何合理配置？關(guān)留意點(diǎn)：資源配置,經(jīng)營范圍業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,關(guān)留意點(diǎn)：競爭優(yōu)勢,資源配置職能戰(zhàn)略,關(guān)留意點(diǎn)：協(xié)同效應(yīng)側(cè)重點(diǎn)在發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)6,甲公司是一家飲料企業(yè)，劃分為碳酸飲料部和軟飲料部，碳酸飲料部通過“農(nóng)村包圍城市”的方式，先進(jìn)軍農(nóng)村市場，然后逐步搶占城市市場；而軟飲料部則通過先行開拓城市中等收入的年輕人群的市場，然后逐步擴(kuò)展到各年齡段消費(fèi)者。公司制定的這些戰(zhàn)略的層次屬于(B)。B．業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略愿景只描述對將來的期望，而不包括實(shí)現(xiàn)這些愿望的詳細(xì)途徑和方法激情使命，公司存在的理由；公司的核心價(jià)值與行為標(biāo)準(zhǔn)=企業(yè)宗旨+企業(yè)哲學(xué)（包括企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀；企業(yè)對利益相關(guān)者的看法）狹義使命=存在的理由=核心目的=企業(yè)業(yè)務(wù)宗旨=企業(yè)任務(wù)=企業(yè)業(yè)務(wù)范圍組織宗旨包括3個(gè)要素：顧客的需求,顧客,技術(shù)和活動(dòng)7,現(xiàn)在某

集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)，對下屬的幾個(gè)子公司提出如下的詳細(xì)戰(zhàn)略目標(biāo)，盡管有的很可能無法

作為可行的戰(zhàn)略目標(biāo)。其中不可行的戰(zhàn)略目標(biāo)有(ABD

)。A．甲公司要在3年內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)的市場占有率B．乙公司應(yīng)當(dāng)逐步將銷售收入提高18%c．丙公司在3年內(nèi)將凈利潤水平提高25%D．丁公司在3年內(nèi)使企業(yè)的銷售業(yè)績達(dá)到24%第二章宏觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析過程掃描，監(jiān)測，預(yù)料，評估PEST模型，政治（法律）因素，經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析，社會(huì)文化環(huán)境分析，技術(shù)環(huán)境分析，地理環(huán)境分析（歷史淵源——如上海的南京路,東北重工業(yè)等區(qū)域經(jīng)濟(jì)——長三角,珠三角,環(huán)渤海,大東北,西部產(chǎn)業(yè)集群）8,A公司在拓展海外業(yè)務(wù)時(shí)，考慮到當(dāng)?shù)厝吮容^留意企業(yè)內(nèi)部關(guān)系融洽，所以特派企業(yè)內(nèi)部溝通實(shí)力和親和力很強(qiáng)的高管管理海外子公司，這體現(xiàn)的A公司考慮的社會(huì)和文化環(huán)境因素是（C）。A.生活方式變化B.文化傳統(tǒng)C.價(jià)值觀D.人口因素

行業(yè)環(huán)境分析推斷行業(yè)處于生命周期的哪個(gè)階段的標(biāo)記，市場增長率,市場潛力,產(chǎn)品寬度,行業(yè)壁壘,競爭者數(shù)目,技術(shù)變革,市場占有率等。經(jīng)過多年的發(fā)展，我國家電市場穩(wěn)定增長，競爭日趨激烈，主要表現(xiàn)在品牌,價(jià)格,終端市場和流通渠道上。依據(jù)以上信息可以推斷該行業(yè)處于生命周期的()。A.起步期B.成長期C.成熟期D.衰退期3,遺傳工程行業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)生命周期的哪個(gè)階段？這一行業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)與收益狀況處于什么樣的狀態(tài)？4,下列各行業(yè)屬于生命周期的哪個(gè)階段：A.個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)B.醫(yī)療服務(wù)行業(yè)C.快餐服務(wù)業(yè)競爭對手分析框架50，將來目標(biāo)，假設(shè)，現(xiàn)行戰(zhàn)略，實(shí)力11,在以下哪個(gè)條件下，購買者群體沒有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)實(shí)力？（B）A,當(dāng)他們選購 一個(gè)行業(yè)的大部分產(chǎn)品時(shí)B,當(dāng)存在很高的轉(zhuǎn)換成本時(shí)C,當(dāng)供應(yīng)商出售的是日用品時(shí)D,當(dāng)他們有實(shí)力進(jìn)行后向整合時(shí)22.企業(yè)獲利競爭優(yōu)勢的方法少，潛在優(yōu)勢大，企業(yè)可實(shí)行（）戰(zhàn)略。A.眾多相同的可獲利的戰(zhàn)略B.眾多不相同的可獲利的戰(zhàn)略C.少量相同的可獲利的戰(zhàn)略D.少量不相同的可獲利的戰(zhàn)階段投入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣揚(yáng),了解開拓銷售渠道建立商標(biāo)信譽(yù)，開拓新銷售渠道愛護(hù)現(xiàn)有市場,滲入別人市場選擇市場區(qū)域，改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率,制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)提高質(zhì)量增加品種加強(qiáng)與顧客聯(lián)系降低成本縮減生產(chǎn)實(shí)力,保持價(jià)格優(yōu)勢財(cái)務(wù)金融杠桿積聚資源支持生產(chǎn)限制成本提高管控系統(tǒng)效率人事使員工適應(yīng)發(fā)展生產(chǎn)技術(shù)實(shí)力提高生產(chǎn)效率面對新的增長領(lǐng)域研發(fā)駕馭技術(shù)秘訣提高產(chǎn)品質(zhì)量與功能降低成本開發(fā)新品種面對新的增長領(lǐng)域勝利關(guān)鍵因素銷售,消費(fèi)者的信任市場份額對市場需求的敏感,推銷,產(chǎn)品質(zhì)量提高生產(chǎn)效率,增加產(chǎn)品功能,開發(fā)新產(chǎn)品回收投資縮減生產(chǎn)外部環(huán)境分析方法其做法是從機(jī)會(huì)和威脅兩個(gè)方面找出影響企業(yè)將來發(fā)展的關(guān)鍵因素（10-20）競爭態(tài)勢矩陣CPM矩陣中的因素包括外部和內(nèi)部兩個(gè)方面的問題，評分則表示優(yōu)勢和弱點(diǎn)。23.以下哪一項(xiàng)不是行業(yè)中常見的驅(qū)動(dòng)因素：（）A.行業(yè)增長率的長期變動(dòng)B.大型公司的進(jìn)入或退出C.市場競爭日益競爭D.社會(huì)因素及人們生活方式的變化24.以下哪一個(gè)指標(biāo)不能用來劃分戰(zhàn)略群體（）A.擁有資金的數(shù)量B.組織的規(guī)模C.裝備水平D.品牌的數(shù)量26.競爭者的戰(zhàn)略假設(shè)主要因素是（）A.主要競爭者的目標(biāo)B.企業(yè)的資源和實(shí)力C.企業(yè)的歷史和文化D.企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略26.以下哪一因素不能扶植企業(yè)預(yù)料競爭對手的下一輪行動(dòng)。（）A.對現(xiàn)行地位和業(yè)績的滿足B.可能實(shí)行的行動(dòng)C.行動(dòng)的強(qiáng)度和肅穆性D.產(chǎn)品革新實(shí)力27.處于成熟期的產(chǎn)品的勝利關(guān)鍵因素是什么？（）A.利用金融杠桿B.集聚資源以支持生產(chǎn)C.限制成本D.提高管理限制系統(tǒng)的效率28.處于成長期的產(chǎn)品的勝利關(guān)鍵因素是什么？（）A.提高生產(chǎn)效率，制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)B.提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加花色品種C.加強(qiáng)和顧客的聯(lián)系，降低成本D.縮減生產(chǎn)實(shí)力，保持價(jià)格優(yōu)勢29.處于投入期的產(chǎn)品的勝利關(guān)鍵因素是什么？（）A.銷售,消費(fèi)者的信任,市場份額B.對市場需求的敏感，推銷,產(chǎn)品質(zhì)量C.提高生產(chǎn)效率,增加產(chǎn)品功能，開發(fā)新產(chǎn)品D.回收投資，縮減生產(chǎn)實(shí)力第三資源評估--資源運(yùn)用與限制分析（價(jià)值鏈分析;效率/有效性分析;財(cái)務(wù)分析）-分析比較-資源均衡狀況評估-確認(rèn)關(guān)鍵問題-了解戰(zhàn)略實(shí)力資源包括組織實(shí)力，是對資產(chǎn),人員與組織投入產(chǎn)出過程的困難組合有形資源64財(cái)務(wù)資源——企業(yè)的借款實(shí)力,企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的實(shí)力；組織資源——企業(yè)正是的報(bào)告結(jié)構(gòu)，以及他正式的安排,限制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)；技術(shù)資源——技術(shù)的含量，如專利,商標(biāo),版權(quán)和商業(yè)隱私（教材觀點(diǎn)）無形資源65人力資源——知識,信任,管理實(shí)力,組織慣例創(chuàng)新資源——?jiǎng)?chuàng)意,科技實(shí)力,創(chuàng)新實(shí)力聲譽(yù)資源——客戶聲譽(yù),品牌,對產(chǎn)品質(zhì)量,耐久性和牢靠性的理解,供應(yīng)商聲譽(yù),有效率的,有效果的,支持性的和雙贏的關(guān)系以及交往方式3,價(jià)值創(chuàng)建的主要業(yè)務(wù)包括：（C）C,選擇合適的分銷渠道6,關(guān)于價(jià)值鏈分析，下面哪一個(gè)描述不正確？（C）C,價(jià)值鏈分析可以扶植識別一種重要手段，使戰(zhàn)略的執(zhí)行更加簡單核心競爭力是為企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭者供應(yīng)競爭優(yōu)勢來源的資產(chǎn)和實(shí)力（P14,66-70），具有價(jià)值的,稀有的,難以仿照的,不可替代的特點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部條件優(yōu)勢S劣勢W1,1985-1987年產(chǎn)品質(zhì)量提高30%2,勞動(dòng)力成本比福特和通用低3,在航天工業(yè)中處于領(lǐng)先地位4,盈虧平衡點(diǎn)從240萬輛降為150萬輛5,擁有50%的小型面包車市場1,購買美國汽車公司的負(fù)債資本比例上升為60%2,固定資產(chǎn)占40%3,缺少合資企業(yè)4,經(jīng)營區(qū)域僅局限于美國,加拿大和墨西哥企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會(huì)O威脅T1,美元貶值2,航天工業(yè)每年增長20%3,消費(fèi)者稅后收入每年增加5%4,利息率下降5,通用公司的一種新車安排遇到問題1,外國汽車增加了對美國市場的占有2,中東局勢不穩(wěn)定使油價(jià)上漲3,福特公司有一種節(jié)油型的新車推出WO戰(zhàn)略1,建立一個(gè)航天工業(yè)的合資企業(yè)2,在歐洲建立一個(gè)生產(chǎn)小轎車的工廠SO戰(zhàn)略1,收購一個(gè)航天行業(yè)內(nèi)的公司2,增加50%的小型面包車的出口量WT戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略增加廣告費(fèi)50%4,對于公司的實(shí)力，最基本的是（D）D,公司員工的技能和知識?？疾炱髽I(yè)的核心競爭力首先要做的是（C.資源審計(jì)）A.功能分析）方法可能只能識別具有特定功能的核心競爭力。企業(yè)可以通過創(chuàng)建（）來實(shí)現(xiàn)市場差異化B.轉(zhuǎn)換成本下列選項(xiàng)中屬于企業(yè)面臨的外部威脅的是（【答案】CD）C.新競爭對手的出現(xiàn)D.針對自己產(chǎn)品的潛在稅務(wù)負(fù)擔(dān)產(chǎn)品屬性模型表明產(chǎn)品有（【答案】CD）屬性。A.生產(chǎn)B.消費(fèi)C.核心產(chǎn)品D.二次產(chǎn)品1.南京冠生園是中國的老字號品牌，歷經(jīng)很多大風(fēng)大浪，依舊矗立不倒。然而這個(gè)老字號品牌，卻在幾年內(nèi)連續(xù)遭遇兩次重創(chuàng)，令人深思。

2001年，央視曝光南京冠生園多年來大量運(yùn)用退回餡料生產(chǎn)“簇新”月餅，對其造成極大影響。雖然經(jīng)過停產(chǎn)整頓之后，月餅檢測“合格”并重新上柜；但消費(fèi)者對其仍持懷疑看法，月餅再也無人問津了。同時(shí)，其品牌下的元宵,糕點(diǎn)等其他產(chǎn)品受影響，幾乎都是“零”銷售。第二年，陷入經(jīng)營逆境的南京冠生園食品不得不宣告破產(chǎn)，成為國內(nèi)“失信破產(chǎn)第一案”。

2005年，南京冠生園經(jīng)重組后重新推向市場。由于不忍心一個(gè)老字號的倒閉，消費(fèi)者對重組后的冠生園依舊充溢信念，并表示出歡迎的看法。然而，意想不到的事務(wù)再一次發(fā)生了。10月28日，江蘇省衛(wèi)生廳公布該年健康相關(guān)產(chǎn)品省級抽檢結(jié)果，剛剛重出江湖的南京冠生園生產(chǎn)的“老南京麻伍仁月餅”，因菌落總數(shù),大腸菌群及霉菌超標(biāo)，被列為抽檢不合格產(chǎn)品。這是江蘇省全部抽檢月餅中唯一的不合格產(chǎn)品。復(fù)出短短數(shù)月又出現(xiàn)了如此重大的質(zhì)量問題，令消費(fèi)者悲觀至極。這一次，南京冠生園吸取了“陳餡事務(wù)”的教訓(xùn)，實(shí)事求是地改正錯(cuò)誤。南京冠生園一方面狠抓質(zhì)量,另立渠道，堅(jiān)決地走成本更高的自營連鎖形式，讓食品質(zhì)量始終處于公司的限制之下。另一方面，高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，確定“健康,綠色”的品牌規(guī)劃；依托制藥企業(yè)的研發(fā)力氣，漸漸拋棄傳統(tǒng)食品中不健康的原料和元素，研發(fā)找尋替代品，并依據(jù)國家食品平安行動(dòng)安排的要求申請了HACCP等體系認(rèn)證。幾年的慘淡經(jīng)營之后，南京冠生園有所復(fù)蘇。2006年和2007年，南京冠生園月餅連續(xù)兩年被中國食品工業(yè)協(xié)會(huì)授予“中國名餅”的榮譽(yù)稱號，是南京市唯一連續(xù)獲此殊榮的月餅品牌；2007年，在國家首批QS認(rèn)證中被評定為A類烘焙食品企業(yè)；2008年，廣式蓮蓉月餅和蘇式麻油椒鹽月餅再度榮獲南京優(yōu)質(zhì)月餅金獎(jiǎng)。要求：請運(yùn)用SWOT分析法對南京冠生園進(jìn)行分析。S:南京冠生園月餅的老字號招牌，南京冠生園月餅擁有的顧客對其的忠誠度，新的經(jīng)營理念，主動(dòng)研發(fā)找尋替代品，連續(xù)兩年被中國食品工業(yè)協(xié)會(huì)授予“中國名餅”的榮譽(yù)稱號。W:商譽(yù)遭遇重創(chuàng)，“陳餡事務(wù)”還陰魂未散，不料復(fù)出短短數(shù)月又出現(xiàn)了如此重大的質(zhì)量問題，南冠的“二進(jìn)宮”令消費(fèi)者悲觀至極，消費(fèi)者的信任度大大降低。

O:南京冠生園實(shí)行一系列措施，主動(dòng)應(yīng)對，挽救其錯(cuò)誤。很多消費(fèi)者仍舊對這塊老字號招牌抱有信念，市場仍舊有開發(fā)潛力。

T:在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中，南京冠生園的一系列努力是否能重新挽回其在消費(fèi)者心中的地位，重新在市場中站穩(wěn)腳步。某公司主要生產(chǎn)電腦，其公司形象已深化人心，擁有大量的老客戶，產(chǎn)品很有自身的特色，目前公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)供應(yīng)了有力的軟件的支持。但是和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生產(chǎn)，此外一些客戶有轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品的趨勢，該公司用SWOT分析法對公司現(xiàn)狀進(jìn)行分析。請闡述SWOT分析法，并結(jié)合案例對該公司進(jìn)行分析。（1）企業(yè)評估（或SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢,外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以比照。（2）SWOT分析的目的在于供應(yīng)企業(yè)在市場中所處的地位。SWOT分析的意義在于扶植企業(yè)清楚地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境供應(yīng)的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅。一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個(gè)有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。SWOT的四個(gè)要素：優(yōu)勢，指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的主動(dòng)因素或獨(dú)特實(shí)力；劣勢，是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面；機(jī)會(huì)，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī)；威脅，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)。（3）該公司的優(yōu)勢是公司目前開發(fā)的工具軟件為新產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)了有力支持；劣勢是一些客戶有轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品的趨勢；該公司的機(jī)會(huì)是形象深化人心，有大量的老客戶，產(chǎn)品有自身的特色；威脅是和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生產(chǎn)。價(jià)值活動(dòng)的啟示意義1，其一，單個(gè)企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)須要經(jīng)過其他價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的合力才能實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)必需擅長整合上下游資源。2，一個(gè)企業(yè)要想在價(jià)值鏈上處于有利的位置，必需駕馭和培育自己的核心競爭優(yōu)勢。3，企業(yè)既要讓消費(fèi)者滿足，也要讓價(jià)值鏈上的合作伙伴滿足。4，企業(yè)要擅長依據(jù)四周環(huán)境的變化和企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的特征和狀態(tài)，不斷轉(zhuǎn)移價(jià)值創(chuàng)建的重心，將企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)建集中在最能產(chǎn)生超額價(jià)值的活動(dòng)上，從而獲得超額價(jià)值。第四多元化與公司績效的關(guān)系基于中心優(yōu)勢或資源而建立和成長起來的公司，即約束型公司常比其他類型的多角化公司表現(xiàn)好。平均而言，單業(yè)務(wù)公司或連接型多角化公司績效處于中游，非相關(guān)的多角化公司則是最差波士頓矩陣象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率高多幾乎為零或?yàn)樨?fù)值金牛維護(hù)或收獲戰(zhàn)略高少極大剩余幼童擴(kuò)大市場占有率或放棄戰(zhàn)略沒有或?yàn)樨?fù)值特別多不投資負(fù)值剩余瘦狗放棄或清算低或負(fù)值不投資剩余明星：進(jìn)行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必需由明星產(chǎn)品從市場上自己賺回來。金牛：不必再進(jìn)行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它供應(yīng)資金，以支援A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。問題：進(jìn)行較大規(guī)模的投資，從事探討發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場上提高占有率。瘦狗：加速回收，早一點(diǎn)收攤，或轉(zhuǎn)換戰(zhàn)場①明星產(chǎn)品A．多投資，促發(fā)展，擴(kuò)大市場份額②瘦狗產(chǎn)品B．維持市場份額，盡可能多地榨取市場利潤③問題產(chǎn)品C．考慮在盡可能短地時(shí)間內(nèi)收回成本④金牛產(chǎn)品D．考慮盡快地售出剩余產(chǎn)品然后轉(zhuǎn)產(chǎn)企業(yè)并購的5原則購并企業(yè)能為被購并企業(yè)作出貢獻(xiàn)；兩者之間有共同的文化；購并必需是志同道合的；購并方必需為被購并企業(yè)改善管理；在購并的第一年，要讓雙方企業(yè)中的大量管理人員受到破格晉升，使他們信任，購并為他們供應(yīng)了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)原則：企業(yè)的發(fā)展前途,獲利實(shí)力,資產(chǎn)評估,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)4．下面哪一項(xiàng)不是收購的基本原理（D）為了戰(zhàn)術(shù)競爭上的舉措而對公司進(jìn)行定位10．過分多元化更可能發(fā)生在()。A（A）相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司13．公司的閱歷和探討發(fā)覺表明收購(C）不夠有效，給收購方帶來的回報(bào)率接近于零14．下面哪一項(xiàng)不是與收購活動(dòng)有關(guān)的問題。D）發(fā)展了大多的市場力氣公司變得過于龐大的問題之一是(通常會(huì)增加官僚式的限制)D22．(（C）資產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟)形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟最便于企業(yè)間傳遞專業(yè)技術(shù)。C23．橫向合作一般集中在；(長期產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)開發(fā))C25．當(dāng)企業(yè)間建立合作關(guān)系是通過合并公司資產(chǎn)創(chuàng)建新價(jià)值來利用市場機(jī)會(huì)(互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟D一體化的內(nèi)容不包括資金一體化6．企業(yè)戰(zhàn)略要素的協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在哪些方面（）。(6)ABCD（A銷售協(xié)同效應(yīng)（B生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)（C投資協(xié)同效應(yīng)（D管理協(xié)同效應(yīng)（E供應(yīng)協(xié)同效應(yīng)7．戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)留意的問題（）。ABD（A慎重選擇合作伙伴（B建立合理的組織關(guān)系（C優(yōu)勢互補(bǔ)（D加強(qiáng)溝通（E）風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有：（15）ABDE（A發(fā)展戰(zhàn)略B）有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)C）滲透戰(zhàn)略D）調(diào)整戰(zhàn)略E）退出戰(zhàn)略第五10．能體現(xiàn)出關(guān)注資源,實(shí)力和核心競爭力的管理決策特性的三個(gè)條件是：B（B）不確定性,困難性,組織間的沖突。12（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）說明白公司如何在一特定產(chǎn)品市場競爭并獲得超過其競爭對手的競爭優(yōu)勢。14．當(dāng)公司考慮顧客時(shí)，須要檢驗(yàn)的項(xiàng)目是：D誰,什么和怎樣13．在評估顧客的時(shí)候，下面哪個(gè)問題不是公司要問的？D我們的高層管理團(tuán)隊(duì)怎樣與顧客互動(dòng)21．綜合商店公司通過以下哪項(xiàng)尋求超額利潤B成本事先戰(zhàn)略22．勝利地執(zhí)行成本事先戰(zhàn)略的企業(yè)會(huì)期盼：C能避開替代品的挑戰(zhàn)24．成本事先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括；B（B）未能察覺顧客需求的變27．集中化戰(zhàn)略：C）與成本事先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略都相關(guān)第七內(nèi)外要素匹配矩陣戰(zhàn)略類型所屬象限詳細(xì)戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略模型進(jìn)取型第一多元化,一體化,新產(chǎn)品開發(fā),市場滲透增長型保守型第二市場開發(fā),市場滲透,集中多元化穩(wěn)定型防衛(wèi)型第三緊縮,剝離,清算,退出部分業(yè)務(wù)收縮型競爭型第四一體化,市場滲透,產(chǎn)品開發(fā)增長,組合型7s體制/系統(tǒng)風(fēng)格;人員;技術(shù);共同的價(jià)值觀;戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)（公司內(nèi)任務(wù)的安排和協(xié)調(diào)。）優(yōu)秀戰(zhàn)略就是適應(yīng)戰(zhàn)略，詳細(xì)講就是戰(zhàn)略要與(環(huán)境，資源，組織)相適應(yīng)。4．職能結(jié)構(gòu)使得__D_發(fā)展職能領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)專家_更為有效6．職能結(jié)構(gòu)最適合有（C）單一的業(yè)務(wù)和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略____的公司。C9．戰(zhàn)略限制允許公司層經(jīng)理：D（D）對每個(gè)事業(yè)部實(shí)施戰(zhàn)略有運(yùn)行層面的理解12．下列哪一項(xiàng)與低成本戰(zhàn)略無關(guān)D同等化13．實(shí)施低成本戰(zhàn)略的公司應(yīng)當(dāng)運(yùn)用_（D）高度集中化，職能____結(jié)構(gòu)。D16．一般來說，一個(gè)勝利追求差異化戰(zhàn)略的公司將有一個(gè)：C相對扁平的組織結(jié)構(gòu)20．合作型多