績效管理課件

林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有20110績效考核與

績效管理林新奇著《績考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有20111指定教材和參考書教材：林新奇編著，績效考核與績效管理，對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)出版社，2011年出版。參考：林新奇著，績效管理，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2010年出版。林新奇設(shè)計開發(fā)，績效管理多媒體課件，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2010年出版。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有20112課程主旨把握重點(diǎn)內(nèi)容了解最新動態(tài)掌控核心技術(shù)林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有20113通過本課程學(xué)習(xí)，你將了解：績效考核與績效管理的重要意義；績效考核與績效管理的理論知識；績效考核與績效管理的方法技術(shù)；績效考核與績效管理的體系流程；績效考核與績效管理的企業(yè)實(shí)踐。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有20114愛因斯坦語錄發(fā)展獨(dú)立思考和獨(dú)立判斷的一般能力，應(yīng)當(dāng)始終放在首位，而不應(yīng)當(dāng)把獲得專業(yè)知識放在首位。如果一個人掌握了他的學(xué)科的基礎(chǔ)理論，并且學(xué)會了獨(dú)立地思考和工作，他必定會找到他自己的道路，而且比起那種主要以獲得細(xì)節(jié)知識為其培訓(xùn)內(nèi)容的人來，他一定會更好地適應(yīng)進(jìn)步和變化。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有20115績效考核的現(xiàn)狀來自企業(yè)咨詢現(xiàn)場的報告和感受績效考核滿意度調(diào)查——考？不考？國內(nèi)外理論的新進(jìn)展——明白？糊涂？實(shí)踐：績效管理如何與中國文化相結(jié)合？企業(yè)經(jīng)營管理者調(diào)查問卷報告林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有20116案例：某國有企業(yè)的績效管理變革上海某國有企業(yè)成立于1949年7月，主營業(yè)務(wù)是化工產(chǎn)品的進(jìn)出口貿(mào)易。公司員工總數(shù)為230多人。作為一家成立50多年的國有外貿(mào)企業(yè)面臨著來自國內(nèi)外的激烈競爭。為了應(yīng)對競爭，近年來公司也提出了一系列戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，并采取了業(yè)務(wù)流程重組、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源優(yōu)化等措施。但公司的績效管理工作還未能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，有些流于形式，走過場。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有20117該公司績效管理的發(fā)展階段該公司“績效管理”經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段、“主觀評價”階段、“量化考核與目標(biāo)考核”階段。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有20118績效考核中存在的問題目前的績效考核沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。

只是簡單的績效考核，不能稱為績效管理。

績效考核不具備前瞻性，考核目的不是績效的改進(jìn)和員工職業(yè)能力的提升，僅僅是獎金的分配?？冃Э己私?jīng)常帶來經(jīng)理和員工之間的沖突。

林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有20119舊考核方案中存在的問題：舉例經(jīng)理在年初的目標(biāo)制定時并不與員工進(jìn)行充分的溝通，只是根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)來對員工所負(fù)責(zé)的市場和商品進(jìn)行判斷，以此來確定員工的績效目標(biāo)。在整個的過程中經(jīng)理也并未給予員工充分的績效指導(dǎo)，當(dāng)年終考核時只是根據(jù)員工的績效來對其發(fā)放獎金，員工尤其是績效較差的員工有強(qiáng)烈抵觸情緒。在每年年終績效考核時，都會出現(xiàn)員工與經(jīng)理爭吵的事情，這種沖突影響到該員工下一年的績效。從單純的績效考核的角度看，現(xiàn)行的考核制度也過于簡單籠統(tǒng)，不具備科學(xué)性。對經(jīng)營人員考核的單一指標(biāo)是利潤和創(chuàng)匯，按創(chuàng)造利潤和創(chuàng)匯的固定百分比提成。

績效考核結(jié)果的唯一作用是獎金的發(fā)放，而且公司直接考核到每個人，除了部門經(jīng)理的獎金與整個部門的績效有關(guān)外，業(yè)務(wù)人員的績效考評結(jié)果只與自己的利潤和創(chuàng)匯相關(guān)，與所在團(tuán)隊的整體績效無關(guān)。

林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201110造成上述問題的主要原因

高層經(jīng)營者的觀念問題。有些經(jīng)營者不愿接受新的管理理念和管理方法，視績效管理為討厭、多余的。

員工缺乏績效意識，經(jīng)營人員抵制制度化管理，認(rèn)為建立績效管理體系就是為了監(jiān)督和約束他們的行為。從計劃經(jīng)濟(jì)中走出來，國有企業(yè)在績效管理方面形成歷史性“短板”。

林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201111原因分析：三個方面1、不理解什么是績效考核，什么是績效管理，只是人云亦云、應(yīng)付差事；2、不明白績效考核、績效管理的真正意義和目的，瞄錯了方向；3、不清楚績效考核、績效管理的核心癥結(jié)在哪里，無法對癥下藥。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201112什么是績效考核？績效考核又稱為績效評估（performanceappraisal），最早它被定義為“對員工個人在職的績效和行為作出評估的過程，其目的在于評估其培訓(xùn)需求，確定合格的留任者，進(jìn)行薪水調(diào)整以及晉升”。(TheALAGlossaryofLibraryandInformationScience,ed.HeartsillYoung,Chicago:AmericanLibraryAssociation,1983,p.166.)林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201113本課程對績效考核的定義績效考核是企業(yè)通過對部門、員工或所屬單位與個體的投入產(chǎn)出狀況進(jìn)行考察、衡量或比較，從而確定其行為價值，提高企業(yè)競爭力的一個重要過程。所謂投入產(chǎn)出狀況，指的是投入、產(chǎn)出及其轉(zhuǎn)化過程。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011141.2績效考核的概念界定替代管理者履行管理職責(zé)的工具認(rèn)為員工改進(jìn)績效是因?yàn)槔娴尿?qū)使和對懲罰的懼怕過分依賴績效考核來提高員工工作績效的管理方式忽略對工作過程的控制與督導(dǎo)有些工作無法用明確的工作標(biāo)準(zhǔn)衡量影響員工的工作情緒績效考核導(dǎo)致管理者與被管理者的對立和沖突產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象對于績效考核的認(rèn)識誤區(qū)林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201115績效考核的概念界定績效考核是企業(yè)通過對部門、員工或所屬單位與個體的投入產(chǎn)出狀況進(jìn)行考察、衡量或比較，從而確定其行為價值，提高企業(yè)競爭力的一個重要過程。所謂投入產(chǎn)出狀況，指的是投入、產(chǎn)出及其轉(zhuǎn)化過程?？冃Э己耸牵毫中缕嬷犊冃Э己伺c績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201116什么是績效管理？績效管理（PerformanceManagement）這個概念于1976年首次被Beer和Ruh提出。他們將績效管理定義為“管理、度量、改進(jìn)績效并且增強(qiáng)發(fā)展的潛力”。Beer,M.,&Ruh,R.A.(1976)目前對于績效管理的定義有很多，歸納起來主要有以下三種：績效管理是管理組織績效的一種體系；績效管理是管理雇員績效的一種體系；績效管理是把對組織的管理和對雇員的管理結(jié)合在一起的一種體系。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201117本課程對績效管理的理解績效管理概念是在拓展了績效的內(nèi)涵并總結(jié)績效評估不足的基礎(chǔ)上提出來的，隨著人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展，績效管理逐漸被理解成為一個人力資源管理過程?？冃Ч芾硎菍M織和員工的行為與結(jié)果進(jìn)行管理的一個系統(tǒng)，是一系列充分發(fā)揮每個員工的潛力、提高其績效，并通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合以提高組織績效的一個過程。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011181.3績效管理的定義和特點(diǎn)績效管理的定義管理雇員績效的一種體系管理組織績效的一種體系把對組織的管理和對雇員的管理結(jié)合起來的一種體系什么叫“績效管理”？？？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011191.3績效管理的定義和特點(diǎn)注重溝通目標(biāo)導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)發(fā)展以人為本系統(tǒng)思維績效管理績效管理的特點(diǎn)林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011201.3績效管理的定義和特點(diǎn)績效管理概念是在拓展了績效的內(nèi)涵并總結(jié)績效評估不足的基礎(chǔ)上提出來的，隨著人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展，績效管理逐漸被理解成為一個人力資源管理過程?？冃Ч芾硎菍M織和員工的行為與結(jié)果進(jìn)行管理的一個系統(tǒng)，是一系列充分發(fā)揮每個員工的潛力、提高其績效，并通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合以提高組織績效的一個過程?？冃Ч芾淼亩x林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011211.3績效管理的定義和特點(diǎn)績效考核績效管理對某一時間段或點(diǎn)的考核對整個過程的監(jiān)控與管理僅僅是事后的考核評估事前、事中、事后相結(jié)合主要評估過去的表現(xiàn)關(guān)注未來的發(fā)展主要手段就是考核，被考核者被動接受計劃、監(jiān)控、考核、反饋，被考核者主動參與主要目的是薪酬調(diào)整和獎勵企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)和員工的共同成長績效考核和績效管理的區(qū)別林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201122績效考核與績效管理的意義績效考核與績效管理是人力資源管理的核心和工作重點(diǎn)績效考核與績效管理對于企業(yè)管理具有重要意義和戰(zhàn)略價值林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201123績效考核與績效管理對于企業(yè)管理具有重要意義和戰(zhàn)略價值績效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理有效性的重要手段績效管理是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的主要方法績效管理可以為企業(yè)帶來持續(xù)的制度化的競爭優(yōu)勢林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201124引例“四面楚歌”的績效考評問題2應(yīng)當(dāng)如何做好績效管理呢？問題1為什么要進(jìn)行績效管理？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011252.1績效管理的地位與作用績效管理是一個完整的系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中必不可少的一環(huán)123績效管理是一個綜合的體系

績效管理是整個人力資源管理的核心，它涉及人力資源管理的各個方面。

管理者和員工都參與進(jìn)來，并且需要持續(xù)的溝通

績效管理對組織目標(biāo)的關(guān)注，促使組織成員的努力方向從單純的忙碌向有效的組織方向轉(zhuǎn)變。并且可以規(guī)范管理者的行為?？冃Ч芾碓谡麄€組織體系中的重要作用林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011262.1績效管理的地位與作用績效管理的地位與作用企業(yè)愿景戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計機(jī)構(gòu)調(diào)整工作分析職位評價人力資源規(guī)劃外部招聘部門和職位說明書員工培訓(xùn)和人力資源開發(fā)薪酬與激勵員工晉升與調(diào)配平衡記分卡和KPI指標(biāo)體系績效考核績效管理競聘上崗職業(yè)發(fā)展規(guī)劃勝任特征模型林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011272.1績效管理的地位與作用SMMUSIMUR&DMU績效考核人員聘用職務(wù)升降人員培訓(xùn)勞動報酬人員激勵依據(jù)依據(jù)依據(jù)依據(jù)手段績效考核的地位和作用林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011282.2績效考核與績效管理的目標(biāo)衡量比較性行為導(dǎo)向性培訓(xùn)開發(fā)性區(qū)別誰干得好，誰干的壞引導(dǎo)員工努力學(xué)習(xí)，勤奮工作發(fā)現(xiàn)員工存在的不足和問題績效考核的目標(biāo)林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011292.2績效考核與績效管理的目標(biāo)安迪.尼利：企業(yè)進(jìn)績效評估的主要原因或目的工作性質(zhì)激烈的競爭質(zhì)量獎勵組織職能轉(zhuǎn)變外部需求變化工作復(fù)雜性的上升積極尋求各方面能夠區(qū)別于競爭對手通過績效評估促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施精簡規(guī)模的潮流設(shè)立許多國家和國際的質(zhì)量獎績效管理屬于人力資源管理的職能績效評估是否應(yīng)該和薪酬掛鉤幫助澄清績效期望值外部變化使公司需要引進(jìn)一種新的績效措施信息技術(shù)信息技術(shù)的發(fā)展使數(shù)據(jù)的獲得和分析變得更加容易林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011302.3績效管理的重要意義12動力：激勵創(chuàng)造性和責(zé)任感34發(fā)展：為訓(xùn)練的過程和結(jié)果評估提供服務(wù)5交流：作為管理者與下屬之間持續(xù)討論有關(guān)工作問題的基礎(chǔ)合法遵守：晉升、調(diào)職、報酬、理智的合法防護(hù)理由人力資源管理研究：用于使管理工具生效知識創(chuàng)新And績效管理林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011312.3績效管理的重要意義…績效管理已經(jīng)成為人力資源管理的核心，也是人力資源管理的重點(diǎn)。12績效已成為企業(yè)全體的關(guān)注對象，績效管理的戰(zhàn)略地位已經(jīng)奠定?？冃Ч芾淼囊饬x林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011322.2績效考核與績效管理的目標(biāo)1檢驗(yàn)員工聘任上崗表現(xiàn)及其工作業(yè)績；2促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的逐級分解和可操作化；3促進(jìn)壓力傳遞激發(fā)員工高昂競爭意識；4實(shí)現(xiàn)價值評價和價值分配機(jī)制的優(yōu)化；5

培育使優(yōu)秀人才脫穎而出的企業(yè)文化。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201133案例：某國有企業(yè)績效變革某國有企業(yè)績效管理變革及其結(jié)果新方案是一個真正的績效管理方案，包括了績效管理的基本流程—績效計劃階段、計劃執(zhí)行階段、績效考核與評價階段、反饋面談階段、績效改進(jìn)和導(dǎo)入階段和績效結(jié)果應(yīng)用階段。新的績效管理方案中對經(jīng)營部門的考核指標(biāo)除了規(guī)模和利潤外，還增添了很多其他考核指標(biāo)，包括了反映企業(yè)成長性與競爭性、經(jīng)營安全性、其他管理水平的很多指標(biāo)，這就比舊的考核方案中的指標(biāo)更全面、更科學(xué)、更有說服力。新的員工的績效管理方案中除了考核員工的績效結(jié)果外，員工平時的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度也占有一定的權(quán)重，體現(xiàn)了過程管理。這比舊的考核方案對員工來說更全面、公正，更容易接受。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201134案例：某國有企業(yè)績效變革新的績效管理方案有助于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊合作精神。在新方案中公司績效小組考核的是各部門的團(tuán)隊績效，只要團(tuán)隊的績效高，團(tuán)隊內(nèi)個人的薪酬分配等方面肯定有較好的結(jié)果，相反如果團(tuán)隊的績效很差，個人的績效再好也要受到團(tuán)隊績效的影響而大打折扣。過去那種部門內(nèi)部爭客戶、爭市場的現(xiàn)象消失了，取而代之的是相互協(xié)作、共同進(jìn)步的良好氛圍。在這種情況下經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)作用得到更好地發(fā)揮。新的績效管理方案中績效考核的結(jié)果有多方面的應(yīng)用。舊的績效考核方案中績效考核的結(jié)果除了年終發(fā)放獎金外別無用處，而新的方案中績效考核的結(jié)果在人力資源管理的很多方面都得到了很好的應(yīng)用?？冃гu價為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調(diào)動、辭退等各個環(huán)節(jié)提供了公平客觀的數(shù)據(jù)，減少了人為不確定因素的影響，為正確處理員工關(guān)系提供了可靠的保證。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201135案例：某國有企業(yè)績效變革新的績效管理方案加強(qiáng)了對職能部門的績效管理，讓職能部門的工作處于業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督中，增強(qiáng)了職能部門人員的危機(jī)感，使職能部門的績效大大提高，為職能部門的減員提供了很好的保障。某國有企業(yè)績效管理方案實(shí)施一年以來，部門經(jīng)理和基層員工已經(jīng)熟悉了整套績效管理流程，并對績效評估的科學(xué)性和公正性給予了肯定。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201136案例：某國有企業(yè)績效變革方案架構(gòu)：系統(tǒng)化原則：從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)建立績效管理模式。通過績效管理，推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃Ч芾眢w系追求的是對整個公司總體績效的最大化，并非僅僅是某個部門的績效的最優(yōu)。溝通原則：績效管理方案強(qiáng)調(diào)溝通的重要性和必要性。通過培訓(xùn)、面談和各種形式的會議、內(nèi)部通訊等方式，充分實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)上下級之間和部門之間的充分交流。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201137案例：某國有企業(yè)績效變革20/80原則：某國有企業(yè)作為一個有50多年歷史的國有企業(yè)要解決的問題很多，面面俱到不可能。因此績效管理方案將選擇對目標(biāo)有重大作用的關(guān)鍵因素作為工作對象。持續(xù)改進(jìn)原則：設(shè)計方案突出持續(xù)改進(jìn)的指導(dǎo)思想，根據(jù)實(shí)施中出現(xiàn)的問題進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：1、方案實(shí)施前的動員與培訓(xùn)；目標(biāo)的制訂和分解；3、績效溝通

—管理的生命線。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201138績效考核de主要難題和對策考核指標(biāo)如何設(shè)定？考評主體怎么安排？程序執(zhí)行如何統(tǒng)合？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201139（一）考核指標(biāo)如何設(shè)定？1、指標(biāo)來源問題：已經(jīng)做的要考？—績效考核jxkh未做但應(yīng)該做的也要考嗎？—績效管理jxkh那些做了一半或準(zhǔn)備做的呢？—Moto林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201140（一）考核指標(biāo)如何設(shè)定？考核指標(biāo)的設(shè)定，要求把握績效概念的最新發(fā)展。關(guān)于績效概念的含義，理論和實(shí)踐都有許多不同的理解。概括起來主要有三種解釋：績效產(chǎn)出說；績效行為說；績效綜合說。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201141引例

問題3問題2

問題4

問題5問題1這個案例的本質(zhì)問題是什么是什么原因把經(jīng)理推到了尷尬的境地兩個企劃部之間的沖突過程涉及哪些管理內(nèi)容企劃部的矛盾是如何產(chǎn)生的經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何走出困境管理者的兩難境地林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011421.1“績效”的內(nèi)涵和外延什么是績效？1績效產(chǎn)出說23績效行為說績效綜合說林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201143本課程的績效定義績效是產(chǎn)出和行為的綜合，即組織、部門或員工控制下的，與工作目標(biāo)密切相關(guān)的行為及其產(chǎn)出。行為旨在促進(jìn)產(chǎn)出的合理實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)出旨在形成目標(biāo)導(dǎo)向，二者不可偏廢。

林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011441.1“績效”的內(nèi)涵和外延績效指的是產(chǎn)出和行為的綜合這些產(chǎn)出和行為指的是組織、部門或員工控制下的，與工作目標(biāo)相關(guān)的行為及其產(chǎn)出行為旨在促進(jìn)產(chǎn)出的合理實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出旨在形成目標(biāo)導(dǎo)向，二者不可偏廢本課程認(rèn)為林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201145（一）考核指標(biāo)如何設(shè)定？2、關(guān)鍵指標(biāo)問題：map

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向——BSCbsc

工作分析——KPIkpi任務(wù)協(xié)議——MBOmbo林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201146以戰(zhàn)略為導(dǎo)向——BSC平衡記分卡（BSC，balancescoredcard）：一種通過指標(biāo)設(shè)定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的工具，將戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施與績效管理融合在一起，除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，引入了市場/客戶、內(nèi)部管理流程創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長等因素。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201147引例安然破產(chǎn)案的沖擊問題如何看待安然的這種“冰冷”的文化？它給員工帶來了什么？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011487.1平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展平衡計分卡依靠傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)已不能向企業(yè)高層提供切實(shí)可靠的信息企業(yè)的自身發(fā)展與社會發(fā)展相對應(yīng)面臨全球性的競爭無形資產(chǎn)的價值日益受到重視平衡計分卡的產(chǎn)生背景林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011497.1平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展第一代BSC從財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)來衡量績效，提出四個績效評估的角度第二代BSC要求根據(jù)戰(zhàn)略指標(biāo)來確定一系列指標(biāo)體系中的關(guān)鍵指標(biāo)第三代BSC提出“目標(biāo)陳述”的概念，作為選擇戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇測量指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)平衡計分卡的發(fā)展林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011507.2平衡計分卡的基本內(nèi)容

財務(wù)指標(biāo)

內(nèi)部作業(yè)流程學(xué)習(xí)與發(fā)展顧客（市場）戰(zhàn)略我們怎樣滿足企業(yè)所有者我們必須擅長什么顧客怎樣看待我們我們是否能夠繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201151

財務(wù)指標(biāo)

內(nèi)部作業(yè)流程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新顧客（市場）戰(zhàn)略平衡記分卡（圖示）林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201152財務(wù)方面投資報酬率剩余收益銷售毛利率內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面質(zhì)量響應(yīng)時間成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場份額學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工流動率信息系統(tǒng)有效性使命與戰(zhàn)略平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項目的框架林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201153林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011547.2平衡計分卡的平衡財務(wù)指標(biāo)短期指標(biāo)前置指標(biāo)內(nèi)部利益非財務(wù)指標(biāo)長期指標(biāo)后置指標(biāo)外部利益平衡計分卡“平衡”在何處？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201155平衡記分卡實(shí)現(xiàn)四個平衡

財務(wù)與非財務(wù)的平衡:要求既從財務(wù)又從非財務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)；短期與長期的平衡：要求既關(guān)注短期戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)，也關(guān)注長期戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)；前置與滯后的平衡：既關(guān)注那些能反映過去績效的滯后性指標(biāo)，也關(guān)注能反映、預(yù)測未來績效的前置指標(biāo)；內(nèi)部與外部的平衡：關(guān)注公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，有效實(shí)現(xiàn)外部（例如客戶和股東）與內(nèi)部（例如流程和員工）之間的平衡。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201156平衡記分卡操作要點(diǎn)通過績效考核四個方面的指標(biāo)（即財務(wù)指標(biāo)、客戶/市場指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)與學(xué)習(xí)成長指標(biāo)）之間的因果驅(qū)動關(guān)系共同描繪組織戰(zhàn)略的實(shí)施軌跡，并且通過績效考核的計劃-實(shí)施-管理過程契合組織戰(zhàn)略的制定-實(shí)施-修正過程，使績效考核與戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一與一致。平衡記分卡中每一項指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動關(guān)系”則反映了各方面指標(biāo)所代表的業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素的雙重涵義，也就是通過指標(biāo)之間的前饋指導(dǎo)與后饋控制關(guān)系，實(shí)施戰(zhàn)略管理。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011577.3平衡計分卡指標(biāo)體系設(shè)計思路企業(yè)級績效指標(biāo)部門級績效指標(biāo)崗位績效指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)出績效指標(biāo)的分解林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011587.3平衡計分卡指標(biāo)體系設(shè)計思路財務(wù)指標(biāo)：我們怎樣滿足企業(yè)的所有者顧客指標(biāo)：顧客如何看待我們內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)：我們必須擅長什么學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值平衡計分卡的指標(biāo)體系林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011597.4平衡計分卡的實(shí)施步驟與操作要點(diǎn)

3.

2.

4.

5.

1.明確公司的使命、愿景和戰(zhàn)略進(jìn)行基于戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)規(guī)劃在公司、部門和個人層面建立反饋機(jī)制進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)溝通建立浮動薪酬的績效激勵系統(tǒng)實(shí)施平衡計分卡的實(shí)施步驟林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011607.4平衡計分卡的實(shí)施步驟與操作要點(diǎn)1最重要的一條即高層管理人員的決心、支持和推動。平衡計分卡系統(tǒng)是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個人力資源項目。.2設(shè)定與企業(yè)目標(biāo)相鏈接的合適的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、行動計劃和任務(wù)。3跨部門團(tuán)隊合作，一個有效的IT系統(tǒng)以減少行政性事務(wù)4人力資源管理部門需要提升到戰(zhàn)略高度，成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴平衡計分卡的操作要點(diǎn)林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011617.5平衡計分卡的理論和實(shí)踐意義123

不同行業(yè)的平衡計分卡考核維度存在差異

平衡計分卡開發(fā)人員在開發(fā)指標(biāo)的過程中存在爭議將目標(biāo)轉(zhuǎn)變成為可以計量的業(yè)績指標(biāo)對管理者提出了挑戰(zhàn)企業(yè)推行平衡計分卡遇到的問題林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201162成功實(shí)施平衡計分卡的步驟

明確公司的使命、愿景和戰(zhàn)略，確定公司的平衡計分卡（包括財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長等維度）；將公司的平衡計分卡目標(biāo)落實(shí)到各部門的計分卡中；再落實(shí)到關(guān)鍵經(jīng)理人和關(guān)鍵員工這一個層面；林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201163成功實(shí)施平衡計分卡的步驟依據(jù)平衡記分卡，結(jié)合職位特征和部門目標(biāo)，確定個體考核指標(biāo)。例如，將“內(nèi)部經(jīng)營過程”指標(biāo)細(xì)分為產(chǎn)品、技術(shù)等方面。分析與判斷指標(biāo)是否能支撐“部門的成功關(guān)鍵”、“職位的成功關(guān)鍵”。分析與建立各指標(biāo)之間的驅(qū)動關(guān)系。在公司、部門和個人層面建立績效考核和能力發(fā)展模型，建立績效激勵系統(tǒng)，與公司、部門和個人層面掛鉤。

林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201164成功實(shí)施平衡計分卡的要素高層管理人員的決心、支持和推動。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個人力資源項目。設(shè)定與企業(yè)目標(biāo)相鏈接的合適的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、行動計劃和任務(wù)。人力資源管理部門需要提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴，同時實(shí)現(xiàn)跨部門的團(tuán)隊合作；建立有效的IT系統(tǒng)以減少行政性事務(wù)，有效的IT系統(tǒng)能夠及時跟蹤三個層面的績效—公司、部門和個人，讓企業(yè)管理人員可以適時對平衡計分卡作適當(dāng)調(diào)整以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201165成功實(shí)施平衡計分卡的要素平衡記分卡是一個有效思考與行動的工具，但前提之一是企業(yè)內(nèi)部的管理體系是完善健全的，包括財務(wù)運(yùn)作體系、信息平臺建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)界定、業(yè)務(wù)流程管理以及人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等，它們要為平衡記分卡的有效實(shí)施與推廣提供信息與支撐。目前中國大多數(shù)企業(yè)仍處于管理體系不健全（或者片斷的、零散的、內(nèi)在邏輯不清晰的），需要改進(jìn)的階段，這對重新思考企業(yè)的績效管理系統(tǒng)是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。平衡記分卡為我們勾勒了如何改進(jìn)的框架與要點(diǎn)。

林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201166好處在于它實(shí)施的過程平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭教授2003年3月份在上海講座時特別提醒中國的企業(yè)管理者：平衡計分卡工具的好處不只在于它給公司帶來的商業(yè)成果，更在于它實(shí)施的過程。平衡計分卡的實(shí)施需要公司所有中高層管理人的參與：全體經(jīng)理人同心一致，共同制定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)／成長四個領(lǐng)域全面考慮到企業(yè)經(jīng)營的方方面面。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201167（一）考核指標(biāo)如何設(shè)定？2、關(guān)鍵指標(biāo)問題：map以戰(zhàn)略為導(dǎo)向——BSCbsc

工作分析——KPIkpi任務(wù)協(xié)議——MBOmbo林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201168關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）及其應(yīng)用“一個組織可能有千百個目標(biāo)，但是只有其中少數(shù)的幾個能讓員工把注意力集中在那些為組織創(chuàng)造最大價值的幾個關(guān)鍵活動中，它們能夠向員工傳遞組織使命和組織關(guān)注的方面，并且引起員工的注意?！薄猈ayneErickson林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011698.1.1KPI的含義狹義理解通過對組織及個體關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)立，在層層分解量化的基礎(chǔ)上，建立KPI體系，從而獲得個體對組織所做貢獻(xiàn)的評價依據(jù)，實(shí)現(xiàn)對組織重點(diǎn)活動及其核心效果的直接控制和衡量，是一種指標(biāo)體系。廣義理解通過提取公司成功的關(guān)鍵因素，并利用目標(biāo)管理的方法，不斷分解和傳導(dǎo)到基層單位，從而確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種績效管理方法，建立起能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理過程和活動的體系，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的動力，是一種融合過程與結(jié)果的管理體系。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011708.1.2KPI的特征重要性：KPI必須對公司整體價值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)影響相對重大?？珊饬啃裕篕PI必須有明確的定義，計算方法，評分標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)據(jù)采集方法，易操作且不會產(chǎn)生歧義?？煽匦裕篕PI的責(zé)任主體應(yīng)對指標(biāo)有較強(qiáng)的控制能力，即員工可以通過努力來改善指標(biāo)結(jié)果。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011718.1.3KPI的判別戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素由高管確定在組織上下形成層級結(jié)構(gòu)基于公司標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上基于有效數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上易于理解總是恰當(dāng)?shù)奶峁┪磥淼目冃榫匙屖褂谜叱錆M動力可以產(chǎn)生積極效果

WayneErickson提出的KPI十大特征林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201172戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI與一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI一般的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會采取必要的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會主動（也不知道）采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；制定和實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計和運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的以控制為中心，為了更有效的控制個人的行為指標(biāo)來源來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與外部競爭的需要來源于對過去行為和績效的修正指標(biāo)產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解而產(chǎn)生指標(biāo)通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)而產(chǎn)生指標(biāo)指標(biāo)的構(gòu)成和作用財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合；關(guān)注短期效益兼顧長期發(fā)展；指標(biāo)傳達(dá)結(jié)果，也傳達(dá)產(chǎn)生結(jié)果的過程財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價，績效改進(jìn)與戰(zhàn)略需要脫節(jié)價值分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與KPI指標(biāo)的值與權(quán)重相搭配，有助于推動組織戰(zhàn)略的實(shí)施與個人績效密切相關(guān)，與組織戰(zhàn)略關(guān)系不大林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011738.2KPI的分層分類特征KPI指標(biāo)在不同的層級和類別，具備的意義是完全不同的，應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織層級，業(yè)務(wù)類別不同，設(shè)計相對應(yīng)的KPI指標(biāo)。組織層級業(yè)務(wù)類別總公司層級分公司層級基層一線層級經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)職能管理市場營銷生產(chǎn)制造研究開發(fā)林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011748.3KPI指標(biāo)體系的設(shè)計思路

KPI只是用來衡量那些非常重要而且監(jiān)控組織運(yùn)行情況良好的少數(shù)活動和過程”——KentBauer林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201175

8.3.1如何得到KPI林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011768.3.2KPI指標(biāo)體系確立的體系流程林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011778.3.3KPI指標(biāo)體系的作用1，有力推動企業(yè)戰(zhàn)略在各單位各部門的執(zhí)行2，各層級員工對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)都有了更清晰的認(rèn)識，保證了各層各類人員努力方向的一致性3，使績效管理透明，客觀，可衡量4，使員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略具有最大驅(qū)動力的問題5，管理者可以根據(jù)KPI體系得到的關(guān)鍵績效參數(shù)及時診斷存在的問題并且迅速改進(jìn)林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011788.4KPI指標(biāo)體系中常見的問題及對策KPI指標(biāo)體系的常見問題KPI指標(biāo)體系問題的對策1，關(guān)注企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)2，KPI指標(biāo)設(shè)計要科學(xué)合理全面3，KPI應(yīng)注意隨戰(zhàn)略動態(tài)更新4，KPI衡量員工績效中可控部分5，KPI衡量企業(yè)關(guān)鍵工作6，對于知識型人才，KPI指標(biāo)體系應(yīng)注意協(xié)調(diào)性，支持性，重視過程7，KPI的核心在于員工績效改善8，KPI應(yīng)關(guān)注優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與流程并確保公平1，考核結(jié)果不清晰，尤其是對于智力工作性員工2，KPI設(shè)計未能抓住真正的關(guān)鍵績效指標(biāo)3，關(guān)鍵績效某些情況下無法量化衡量，如創(chuàng)造力4，對團(tuán)隊的績效考核較難5，不重視KPI體系的審核，導(dǎo)致KPI體系與組織目標(biāo)無法一致林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201179績效考核—工作計劃表

林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201180組織戰(zhàn)略和目標(biāo)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）關(guān)鍵行動計劃為完成績效目標(biāo)應(yīng)采取怎樣的行動計劃？什么是使我們獲得成功的關(guān)鍵指標(biāo)？為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)把注意力放在哪幾個領(lǐng)域？我們要往哪里前進(jìn)？如何實(shí)現(xiàn)我們的愿景？未來我們希望成為什么？圖：KPI指標(biāo)的設(shè)計思路林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201181KPI選擇矩陣候選的KPIMetric＃１：減少供應(yīng)鏈響應(yīng)時間Metric＃２：提高產(chǎn)品在渠道中的透明度Metric＃３：增加員工的勞動生產(chǎn)率Metric＃４：減少產(chǎn)品損失率特征響應(yīng)時間指標(biāo)可見性指標(biāo)生產(chǎn)率指標(biāo)損失率指標(biāo)戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素P功能驅(qū)動P功能驅(qū)動由高管確定的P功能性定義P功能性定義在組織上下形成層級結(jié)構(gòu)PNOPNO基于公司標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上P特定功能P特定功能基于有效數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上PPPP易于理解PPPP總是恰當(dāng)?shù)腜PPP提供未來的績效情境PPPP讓使用者充滿動力PPPP產(chǎn)生積極效果PPPP結(jié)論：是不是KPIKPI普通指標(biāo)KPI普通指標(biāo)林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201182某總公司戰(zhàn)略KPI指標(biāo)體系利潤規(guī)模與布局管理提升風(fēng)險預(yù)防與控制資產(chǎn)規(guī)模經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整情況凈利潤收益率利潤率運(yùn)營安全事故預(yù)防與控制程度投資事故預(yù)防與控制程度法律事故預(yù)防與控制程度治理結(jié)構(gòu)的完善程度管理規(guī)范性程度知識管理情況產(chǎn)品創(chuàng)新金融創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新服務(wù)與協(xié)作內(nèi)部客戶滿意度（對相關(guān)部門的支持程度）外部客戶滿意度服務(wù)質(zhì)量管理信息化程度總公司戰(zhàn)略目標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率人員員工滿意度人力資源系統(tǒng)的有效性員工素質(zhì)提升程度營業(yè)額林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201183總公司各職能部門KPI指標(biāo)體系：

辦公室KPI指標(biāo)體系提供最好的服務(wù)上傳下達(dá)的效率比重20%文件質(zhì)量比重40％服務(wù)與協(xié)作比重20%服務(wù)及時性服務(wù)質(zhì)量催辦的效率信息傳達(dá)的效率、真實(shí)可靠程度文件撰寫的速度對相關(guān)部門的支持程度管理規(guī)范程度比重20%部門內(nèi)部工作流程、制度建設(shè)的完善程度流程、制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性文件撰寫的水平管理信息化程度服務(wù)態(tài)度是否有扯皮現(xiàn)象林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201184總公司各職能部門KPI指標(biāo)體系：研究策劃部KPI指標(biāo)體系管理的規(guī)范性程度比重15%規(guī)劃的水平比重45％研究報告的質(zhì)量比重25％規(guī)劃的前瞻性、系統(tǒng)性、邏輯性經(jīng)營計劃的誤差度論證使用信息的完備性和準(zhǔn)確性研究結(jié)果對領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略決策的支持程度研究結(jié)果對規(guī)劃制定的支持程度服務(wù)與協(xié)作比重15％對其他部門的支持程度服務(wù)質(zhì)量服務(wù)及時性制定中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，提供建議處理問題的效率催辦的效率服務(wù)態(tài)度是否有扯皮現(xiàn)象部門內(nèi)部工作流程、制度建設(shè)的完善程度流程、制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201185總公司各職能部門KPI指標(biāo)體系：監(jiān)察審計部KPI指標(biāo)體系風(fēng)險預(yù)防與控制比重30%服務(wù)與協(xié)作比重25％

工作失誤率

法律訴訟勝訴率管理信息化程度管理規(guī)范化程度比重25％

辦事效率

對其他部門或成員企業(yè)的支持程度

法務(wù)審計制度、流程建設(shè)的完善程度

規(guī)避法律風(fēng)險的有效性工作效率比重20％

合同/制度的規(guī)范性（無漏洞）響應(yīng)速度

內(nèi)審發(fā)現(xiàn)問題的數(shù)量

流程、制度執(zhí)行的嚴(yán)肅程度服務(wù)質(zhì)量服務(wù)態(tài)度審計發(fā)現(xiàn)問題的嚴(yán)重程度林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201186總公司各職能部門KPI指標(biāo)體系：人力資源部KPI指標(biāo)體系人力資源規(guī)劃的水準(zhǔn)比重15％風(fēng)險防范與控制比重15％管理規(guī)范化程度比重15％服務(wù)與協(xié)作比重15％人才庫的建設(shè)情況規(guī)劃與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配程度服務(wù)態(tài)度成員企業(yè)經(jīng)營者的流失風(fēng)險與控制管理信息化程度人才流失率對其他部門的支持程度服務(wù)質(zhì)量工作效率比重10％是否建立了良好的人才梯隊能否及時處理員工的申訴率工作失誤率辦事效率人才管理與建設(shè)情況比重30％新員工試用合格率培訓(xùn)效果依法合規(guī)安置富余人員程度部門內(nèi)部工作流程、制度建設(shè)的完善程度流程、制度執(zhí)行的嚴(yán)肅程度響應(yīng)速度績效評價是否嚴(yán)肅林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201187總公司各職能部門KPI指標(biāo)體系：黨群工作部KPI指標(biāo)體系管理規(guī)范化比重10％文化建設(shè)的水準(zhǔn)比重30%知識管理比重10%部門內(nèi)部工作流程、制度建設(shè)的完善程度企業(yè)文化對戰(zhàn)略的支持程度企業(yè)文化體系的系統(tǒng)性、通俗性部門內(nèi)各種文檔保存的完整性文檔查詢的便捷程度工作效率比重30％響應(yīng)速度是否有扯皮現(xiàn)象

服務(wù)與協(xié)作（對相關(guān)部門支持程度）比重10％黨群政策、紀(jì)檢宣傳的及時性、有效性對總公司和成員企業(yè)黨員的監(jiān)督管理、培養(yǎng)黨員、企業(yè)文化建設(shè)等流程、制度執(zhí)行的嚴(yán)肅程度處理紀(jì)檢問題的效率成員企業(yè)對集團(tuán)企業(yè)文化的認(rèn)同感員工對企業(yè)的認(rèn)同感服務(wù)質(zhì)量服務(wù)態(tài)度

后備人才培養(yǎng)情況比重10％人才發(fā)揮作用的程度是否為本部門關(guān)鍵職位建立良好的人才梯隊發(fā)生人員流動對部門工作的影響程度知識、經(jīng)驗(yàn)的共享程度林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201188崗位等級KPI指標(biāo)體系按管理行政類和業(yè)務(wù)管理類設(shè)計林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201189部門部長、主任KPI部門人員隊伍建設(shè)比重20％本部門KPI比重80％員工滿意度人才梯隊的形成與穩(wěn)定人才素質(zhì)的提高團(tuán)隊氛圍建設(shè)林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201190副部長KPI組織協(xié)調(diào)效率比重40％工作規(guī)范性比重30％工作效率比重30％對內(nèi)部的服務(wù)水平對外部的協(xié)作性制度、流程執(zhí)行的嚴(yán)肅性制度、流程建設(shè)的完善程度對部長工作的支持程度工作質(zhì)量工作進(jìn)度分管部分工作的完成程度林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201191業(yè)務(wù)主管KPI工作任務(wù)管理比重30％管理信息的收集、維護(hù)、分析比重20％流程與制度建設(shè)比重25％自我開發(fā)及業(yè)務(wù)指導(dǎo)比重15％工作質(zhì)量指導(dǎo)監(jiān)督信息收集的及時性、準(zhǔn)確性信息維護(hù)的完整性信息分析的科學(xué)性、合理性自我完善程度具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)效果提出合理建議次數(shù)工作進(jìn)度工作環(huán)境維護(hù)比重10％人際關(guān)系融洽的維護(hù)工作硬件的維護(hù)下級專員滿意度制度、流程建設(shè)的完善程度制度、流程執(zhí)行的嚴(yán)肅程度林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201192業(yè)務(wù)主辦KPI學(xué)習(xí)與成長比重15%制度規(guī)范化比重30%工作效率比重30％服務(wù)與協(xié)作比重25%工作完成數(shù)量工作完成質(zhì)量執(zhí)行的嚴(yán)肅性人際關(guān)系融洽度組織紀(jì)律性學(xué)習(xí)效果自我完善程度對其他人員的配合效果工作進(jìn)度林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201193思考與練習(xí)如何理解績效、績效考核和績效管理概念？如何理解績效考核的目的和意義？如何理解KPI指標(biāo)？練習(xí)分解某公司的KPI指標(biāo)。KPI與平衡記分卡之間的關(guān)系如何？調(diào)查一家企業(yè)總部，為其績效管理制定一個平衡記分卡。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201194（一）考核指標(biāo)如何設(shè)定？2、關(guān)鍵指標(biāo)問題：map以戰(zhàn)略為導(dǎo)向——BSCbsc

工作分析——KPIkpi

任務(wù)協(xié)議——MBOmbo林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201195引例聯(lián)想集團(tuán)的目標(biāo)管理問題如何看待聯(lián)想集團(tuán)的績效管理，特別是其目標(biāo)管理？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201196目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)管理法的發(fā)展123目標(biāo)管理法的產(chǎn)生彼得德魯克（1954）《管理實(shí)踐》E.A.Locke(1986)年正式提出目標(biāo)設(shè)置理論

美國——日本、西歐——中國Ryan(1970)指出“有意識的目標(biāo)影響行為”6.1目標(biāo)管理法的產(chǎn)生和發(fā)展林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011976.2目標(biāo)管理法概述目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的衡量對組織成功和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)一門技術(shù)管理的過程衡量員工有效性目標(biāo)設(shè)定的過程林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011986.2目標(biāo)管理法概述目標(biāo)管理是一種程序或過程使組織中的上級和下級一起協(xié)商根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)把這些目標(biāo)做為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011996.2目標(biāo)管理法概述Ⅱ從目標(biāo)管理的整個實(shí)施過程來看，它要求注重統(tǒng)一Ⅰ目標(biāo)管理是參與管理與自我控制相結(jié)合的管理方式Ⅲ

注重成果第一的方針目標(biāo)管理法的特點(diǎn)林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有20111006.3目標(biāo)管理法的原則和操作流程目標(biāo)管理法的原則ⅲ實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)的一體化強(qiáng)調(diào)充分發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性任何目標(biāo)都不能離開企業(yè)目標(biāo)自行其是ⅴ企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)操作的目標(biāo)，多目標(biāo)評價必須為企業(yè)各類人員和部門制定目標(biāo)目標(biāo)管理的對象要包括從領(lǐng)導(dǎo)者到工人的所有人員ⅳⅵⅰⅱ林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有20111016.3目標(biāo)管理法的原則和操作流程制定組織目標(biāo)制定部門目標(biāo)討論部門目標(biāo)界定預(yù)期成果績效審查提供反饋目標(biāo)管理法的操作流程林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有20111026.4目標(biāo)管理法的實(shí)踐評價促進(jìn)了雇員及主管之間的意見交流和相互了解，改善了組織內(nèi)部的人際關(guān)系目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好績效目標(biāo)管理調(diào)動了員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性目標(biāo)管理使各級主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有20111036.4目標(biāo)管理法的實(shí)踐評價目標(biāo)不明確目標(biāo)的短期性對目標(biāo)管理的理論及其應(yīng)用環(huán)境認(rèn)識不夠溝通不足不靈活的危險片面關(guān)注財務(wù)指標(biāo)

目標(biāo)管理的局限性比較費(fèi)時間林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011104（一）考核指標(biāo)如何設(shè)定？3、指標(biāo)量化問題：一定要追求量化嗎？是否都可以量化？如何量化考核指標(biāo)？關(guān)于SMART原則smart林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011105指標(biāo)設(shè)置必須具有可操作性績效考核的指標(biāo)設(shè)置必須具有可操作性，符合企業(yè)的實(shí)際情況。如果定性化指標(biāo)過多，難免導(dǎo)致實(shí)際考核過程中出現(xiàn)主觀隨意性，喪失績效考核的嚴(yán)肅性與有效性。所以考核指標(biāo)應(yīng)該盡可能地可量化、或可實(shí)際觀察。但是這種可量化指標(biāo)也無須過多過繁，應(yīng)盡量簡潔，否則將導(dǎo)致考核工作量驟增，實(shí)際無法實(shí)行。同時，確定績效考核指標(biāo)，還要考慮企業(yè)的實(shí)際，建立符合企業(yè)自身特點(diǎn)和要求的指標(biāo)體系。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011106SMART原則SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S（Specific）代表詳細(xì)而精確，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M（Measurable）代表可度量，指績效指標(biāo)應(yīng)該可量化或者行為化，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的信息數(shù)據(jù)應(yīng)該是可以獲得的；林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011107SMART原則A（Attainable）代表可實(shí)現(xiàn)性，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，也就是通常所說的“跳一跳夠得著”，或者是“踮起腳尖夠得著”，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R（Realistic）代表現(xiàn)實(shí)性，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T（Timebound）代表有時限，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011108SMART原則明確性(Specific)—精確地定義所進(jìn)行的工作可衡量性（Measurable）--對成績進(jìn)行評價一致性（Agreed）--各方均予以承諾可行性（Realistic）--已被認(rèn)識到又在不斷擴(kuò)展的挑戰(zhàn)時間限制（Time-bounded）--明確時間限制，并不斷對此進(jìn)行調(diào)整林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011109（一）考核指標(biāo)如何設(shè)定？4、權(quán)重安排問題：戰(zhàn)略性要求基本職能職責(zé)特殊安排各方面的平衡林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011110員工績效考核一般權(quán)重參考表用于獎勵人員類型大類指標(biāo)現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核80%40%60%態(tài)度考核20%60%40%能力考核000林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011111員工績效考核一般權(quán)重參考表用于增加基本薪酬人員類型大類指標(biāo)現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核030%50%態(tài)度考核80%40%20%能力考核20%30%30%林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011112用于晉升人員類型大類指標(biāo)現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核20%30%50%態(tài)度考核60%20%10%能力考核20%50%40%員工績效考核一般權(quán)重參考表林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011113（二）考評主體怎么安排？1、直線主管的責(zé)任：sony誰是直線主管？直線主管有什么責(zé)任？如何讓直線主管承擔(dān)責(zé)任？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011114（二）考評主體怎么安排？2、人力資源部門的責(zé)任：人力資源部門包括誰？人力資源部門的基本職能？人力資源部門應(yīng)負(fù)什么考核責(zé)任？人力資源部門如何承擔(dān)其職責(zé)？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011115（二）考評主體怎么安排？3、考評委員會的責(zé)任：是否設(shè)置考評委員會？設(shè)置幾個考評委員會？考評委員會應(yīng)負(fù)什么職能職責(zé)？考評委員會應(yīng)該由誰組成？如何讓考評委員會真正發(fā)揮作用？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011116（二）考評主體怎么安排？4、員工的發(fā)言權(quán)：關(guān)于360度考評反饋法360c是否應(yīng)該給員工發(fā)言權(quán)？被考核者員工的發(fā)言權(quán)其他一般員工的發(fā)言權(quán)員工如何行使其發(fā)言權(quán)？怎么讓員工正確行使其發(fā)言權(quán)？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011117林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201111812.1360度績效考評反饋的內(nèi)容由上級，下級，同事，本人，客戶，專家及其他與被考評者有工作來往的人共同對被考評者進(jìn)行全面績效考評。處于不同角度的人對被考評者某一特定方面的績效認(rèn)識最為深刻，因此共同評價容易得到全方位的深度績效考評結(jié)果，并對被考評者績效改進(jìn)有巨大的指導(dǎo)促進(jìn)作用林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201111910.1.2不同考評主體評價的重點(diǎn)考評主體評價的側(cè)重點(diǎn)上級側(cè)重于戰(zhàn)略執(zhí)行，業(yè)務(wù)流程控制與執(zhí)行力，關(guān)注關(guān)鍵績效事件下級管理能力，支持員工發(fā)展能力，決策能力等自己較全面真實(shí)的了解自己的競爭優(yōu)勢和不足同事團(tuán)隊協(xié)作能力，團(tuán)隊精神，工作流程監(jiān)控客戶服務(wù)質(zhì)量專家全面專業(yè)的角度審視績效林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011120不同考評主體的優(yōu)缺點(diǎn)分析與比較考評主體優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)上級了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程和被考評者的工作重點(diǎn)與績效要求，掌握較全面信息。受個人判斷能力與管理水平影響大，主觀性強(qiáng)。下級有利于上級詳細(xì)了解具體業(yè)務(wù)需求和下屬意見，促進(jìn)上級管理者診斷和改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，獲得基層第一手信息可能因?yàn)閺膶訇P(guān)系而產(chǎn)生顧慮，不敢或不便反映真實(shí)的意見與信息，有時還可能出現(xiàn)故意貶低或曲意逢迎的情況。同事彼此熟悉，對工作過程比較了解，評價和反饋意見針對性強(qiáng)，有利增強(qiáng)績效改進(jìn)和團(tuán)隊協(xié)作。受組織文化、公司政治影響大，客觀性、公正性需要通過一定的技術(shù)程序來保障。本人最了解自己的工作情況和績效行為，有利于及時改進(jìn)和提高，對個人發(fā)展和組織承諾抱有積極期待。不易做到嚴(yán)于律己，由于利益驅(qū)動可能總是偏向于自我表揚(yáng)和自我保護(hù)，有較強(qiáng)的主觀性和封閉性。客戶是企業(yè)服務(wù)的對象，也是公司利潤的來源，評價意見與反饋信息對公司和員工具有決定性意義。由于是客戶，所以也具有很強(qiáng)的客觀公正性。比較分散，評價意見與反饋信息不易收集，可能需要花費(fèi)較多的時間和精力才能得到配合，為此需要加強(qiáng)日常經(jīng)營管理工作和信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。專家掌握系統(tǒng)科學(xué)的績效考評技術(shù)方法，能夠準(zhǔn)確理解企業(yè)戰(zhàn)略和績效要求，比較全面了解公司業(yè)務(wù)和人員狀況，具有較強(qiáng)的科學(xué)性、客觀性、公正性和時效性。如果是深入企業(yè)的咨詢專家，其評價意見與反饋信息就很有意義，否則就可能流于走馬觀花、主觀片面。選擇專家還要注意內(nèi)外部結(jié)合。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201112112.2.1實(shí)施360度績效考評的前期工作審視企業(yè)內(nèi)部文化，只有在積極改進(jìn)，追求進(jìn)步，坦誠，責(zé)任意識強(qiáng)的企業(yè)文化下，360度績效考評才能發(fā)揮作用確定有考評價值的考評對象，考慮到360度績效考評的高成本，其考評的對象應(yīng)該是組織中價值比較大的員工和如果獲得績效改善后對組織價值提升較大的員工。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201112212.2.2360度績效考評問卷設(shè)計問卷設(shè)計注意要點(diǎn)突出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確考核的目的內(nèi)容和項目設(shè)計上要注意客觀，結(jié)構(gòu)化，標(biāo)準(zhǔn)化，避免主觀引導(dǎo)，盡量量化評價標(biāo)準(zhǔn)問卷設(shè)計時要考慮到如何進(jìn)行績效反饋并確定改進(jìn)措施問卷設(shè)計步驟1，選擇考評主體選擇參與評價的考評主體，如上級，同事，下級等2，確定評價角度不同考評主體分別考評其認(rèn)識最透徹的方面3，整合調(diào)查問題根據(jù)確定的評價角度設(shè)計出需要考評的不同方面的績效指標(biāo)4，確定量化關(guān)系使用利克特量表將績效指標(biāo)等級量化5，預(yù)調(diào)查并修正小范圍預(yù)調(diào)查并修正發(fā)現(xiàn)的問題6，確定問卷林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201112312.2.3進(jìn)行考評考評執(zhí)行注意要點(diǎn)選擇合適的調(diào)查時機(jī)或時間段在考評前讓考評的執(zhí)行者放松心情盡量節(jié)約考評者的時間使用互聯(lián)網(wǎng)盡量確保匿名性盡量減少開放性問題以保持結(jié)構(gòu)化林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201112412.3360度績效考評的價值優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)全方位，多角度評價成本高，時間跨度長實(shí)施匿名考核，評價客觀中肯易用行為評價代替績效評價對不同考核者賦予不同權(quán)重，可以體現(xiàn)出企業(yè)最為重視的方面受組織文化制約大，很多企業(yè)無法實(shí)行多角度的深度反饋有利于員工績效改進(jìn)和職業(yè)發(fā)展可能產(chǎn)生近因效應(yīng)多人多層面考核，誤差相對較小操作不當(dāng)時可能會影響組織內(nèi)部士氣基于勝任特征林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201112512.4我國企業(yè)現(xiàn)狀與360度績效考評的可行性我國企業(yè)現(xiàn)狀信息化建設(shè)不足，360度績效考評執(zhí)行成本高中國市場缺乏規(guī)范競爭，企業(yè)自我改進(jìn)和自我管理的意識不足官本位思想導(dǎo)致上層不愿意下級對自己進(jìn)行評價明哲保身思想嚴(yán)重，不愿坦誠交流如何應(yīng)對這些問題根據(jù)企業(yè)性質(zhì)及企業(yè)文化決定是否進(jìn)行360度考核，一般來說，高速發(fā)展型企業(yè)，產(chǎn)出導(dǎo)向企業(yè)和文化不健全的企業(yè)難以執(zhí)行360度績效考評根據(jù)實(shí)際需要確定考核要素，合理選擇考評者，切忌生搬硬套選用合適的考核方法，對于不需要使用復(fù)雜考核技術(shù)的崗位，使用簡單考核技術(shù)即可對不同的考核者使用不同的考核周期創(chuàng)建適合進(jìn)行360度績效考評的外部環(huán)境，網(wǎng)絡(luò)化，信息化，并營造合作，互助的工作氛圍林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201112612.1360度績效考評反饋的內(nèi)容由上級，下級，同事，本人，客戶，專家及其他與被考評者有工作來往的人共同對被考評者進(jìn)行全面績效考評。處于不同角度的人對被考評者某一特定方面的績效認(rèn)識最為深刻，因此共同評價容易得到全方位的深度績效考評結(jié)果，并對被考評者績效改進(jìn)有巨大的指導(dǎo)促進(jìn)作用林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201112712.2.1實(shí)施360度績效考評的前期工作審視企業(yè)內(nèi)部文化，只有在積極改進(jìn)，追求進(jìn)步，坦誠，責(zé)任意識強(qiáng)的企業(yè)文化下，360度績效考評才能發(fā)揮作用確定有考評價值的考評對象，考慮到360度績效考評的高成本，其考評的對象應(yīng)該是組織中價值比較大的員工和如果獲得績效改善后對組織價值提升較大的員工。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011128（三）程序執(zhí)行如何統(tǒng)合？1、部門績效如何與個人績效相掛鉤？對部門（或子公司、團(tuán)隊）的考核對個人的考核部門績效與個人績效的相關(guān)性問題掛鉤的適當(dāng)比例是多少？如何避免雞犬升天或株連九族？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011129（三）程序執(zhí)行如何統(tǒng)合？2、強(qiáng)制分布法怎么應(yīng)用？什么是強(qiáng)制分布法？典型的強(qiáng)制分布法是什么樣的？中國企業(yè)是否適用強(qiáng)制分布法？在中國應(yīng)該如何設(shè)計強(qiáng)制分布法？怎樣避免強(qiáng)制分布法的負(fù)效應(yīng)？林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011130“強(qiáng)制分布法”所謂“強(qiáng)制分布法”（ForcedRanking），亦稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法，是指企業(yè)在評估績效結(jié)果時，按照“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，事先確定好各等級在被考評者總數(shù)中所占的比例，然后按照每個被考評者實(shí)際績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一個等級的做法。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201113113.1強(qiáng)制分布法概述強(qiáng)制分布法即是將員工績效依據(jù)一定比例強(qiáng)制劃分為若干等級，對高等級績效員工績效進(jìn)行大量獎勵，對低等級績效員工進(jìn)行績效改進(jìn)，處罰甚至于辭退強(qiáng)制分布法盛行的原因市場壓力增加和競爭加劇企業(yè)對打造核心競爭力和追求高績效的認(rèn)識逐漸深刻與經(jīng)濟(jì)不景氣與勞動力供給充足有關(guān)與文化變遷特別是理性主義抬頭有關(guān)林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201113213.1.2強(qiáng)制分布法的基本思想與特點(diǎn)強(qiáng)制分布法的基本思想強(qiáng)制分布法的特點(diǎn)克服平均主義，避免居中趨勢，過寬或過嚴(yán)等級清晰促進(jìn)員工績效持續(xù)改善操作簡便營造追求卓越的企業(yè)文化強(qiáng)制區(qū)分避免過寬或過嚴(yán)等主觀錯誤創(chuàng)造濃厚的精英文化激勵性強(qiáng)便于管理林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011133強(qiáng)制分布法美國福特公司在2000年開始實(shí)行強(qiáng)制分布法，它將員工分為ABC三等，A占10%，B占80%，C占10%。其中A等員工獲得晉升和獎金，B等員工獲得很小的晉升和獎金，C等員工什么也得不到，如果得到2次C，就意味著要被解雇。GE前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類20%；B類70%；C類10%。對A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎勵、獎勵、再獎勵”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工所得到的獎勵，可以達(dá)到B類的兩至三倍；對于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但是，對于C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業(yè)中淘汰出去。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011134強(qiáng)制分布法“強(qiáng)制分布法”一般按照正態(tài)分布的規(guī)律，認(rèn)定員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，處于中的員工應(yīng)該最多，好、差的也應(yīng)該占有一定的比例。在企業(yè)實(shí)踐過程中，已經(jīng)出現(xiàn)了許多變化的形式。以正態(tài)分布為基礎(chǔ)，包括鐘形曲線法、極點(diǎn)法、四分法等。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011135強(qiáng)制分布法的種類種類如何運(yùn)用結(jié)果鐘形曲線法1、10%超出期望的績優(yōu)者2、80%是主體，達(dá)到期望3、10%未達(dá)到期望1、績優(yōu)者獲得最高的薪酬提升2、一般的獲得一定的薪酬提升3、獲得很少或沒有薪酬提升/績效改進(jìn)的培訓(xùn)/遭遇解雇極點(diǎn)法基于績效，順序排名，一個人處于最高點(diǎn)，另外一個處于最底端，其他人處于中間。跟以上結(jié)果類似。四分法平均分為四個等級。跟以上結(jié)果類似。林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201113613.2個人績效的強(qiáng)制分布與團(tuán)隊績效之間的關(guān)系處理如果個人績效與團(tuán)隊績效的評估之間沒有強(qiáng)有力的聯(lián)系，個人追逐高績效的行為將很有可能對團(tuán)隊績效提升毫無作用，甚至?xí)F(tuán)隊績效起到反作用，使之取得聯(lián)系的方法有二：（1）團(tuán)隊績效水平將影響到團(tuán)隊內(nèi)獲得優(yōu)等績效員工的比例（2）團(tuán)隊績效水平將影響到團(tuán)隊內(nèi)獲得優(yōu)等績效員工所得到的獎勵林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201113713.3強(qiáng)制分布法的適用環(huán)境以及有效性問題適用環(huán)境制度基礎(chǔ)：企業(yè)內(nèi)有完善的人力資源政策，績效管理體系和激勵約束機(jī)制，有全套的引導(dǎo)員工發(fā)展機(jī)制文化生態(tài)：建立員工對職業(yè)生涯規(guī)劃的重視，鼓勵持續(xù)績效改進(jìn)和能力提升管理水平：領(lǐng)導(dǎo)的公平，公正，透明，溝通能力將極大程度的影響強(qiáng)制分布法的使用效果如何有效實(shí)施強(qiáng)制分布法企業(yè)員工績效的可量化程度越低，強(qiáng)制分布法的效果越好適合于人數(shù)較多的部門適用于經(jīng)營穩(wěn)定期的企業(yè)，高速發(fā)展和困難時期員工績效極端化，強(qiáng)制分布無法在大量同質(zhì)績效中作出強(qiáng)制分布內(nèi)部績效管理成熟度不高的企業(yè)使用強(qiáng)制分布可以確保公平公正并逐漸提高管理者管理水平用工渠道不暢時，慎用強(qiáng)制分布法，尤其慎用淘汰制度林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011138（三）程序執(zhí)行如何統(tǒng)合？3、考核結(jié)果應(yīng)該怎么調(diào)整：為什么要保留一個調(diào)整的程序？如何設(shè)計最終結(jié)果的調(diào)整程序？應(yīng)該由誰行使最終的調(diào)整權(quán)力？如何行使最終的調(diào)整權(quán)？公平公正問題保密問題林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201113913.2個人績效的強(qiáng)制分布與團(tuán)隊績效之間的關(guān)系處理如果個人績效與團(tuán)隊績效的評估之間沒有強(qiáng)有力的聯(lián)系，個人追逐高績效的行為將很有可能對團(tuán)隊績效提升毫無作用，甚至?xí)F(tuán)隊績效起到反作用，使之取得聯(lián)系的方法有二：（1）團(tuán)隊績效水平將影響到團(tuán)隊內(nèi)獲得優(yōu)等績效員工的比例（2）團(tuán)隊績效水平將影響到團(tuán)隊內(nèi)獲得優(yōu)等績效員工所得到的獎勵林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有201114013.3強(qiáng)制分布法的適用環(huán)境以及有效性問題適用環(huán)境制度基礎(chǔ)：企業(yè)內(nèi)有完善的人力資源政策，績效管理體系和激勵約束機(jī)制，有全套的引導(dǎo)員工發(fā)展機(jī)制文化生態(tài)：建立員工對職業(yè)生涯規(guī)劃的重視，鼓勵持續(xù)績效改進(jìn)和能力提升管理水平：領(lǐng)導(dǎo)的公平，公正，透明，溝通能力將極大程度的影響強(qiáng)制分布法的使用效果如何有效實(shí)施強(qiáng)制分布法企業(yè)員工績效的可量化程度越低，強(qiáng)制分布法的效果越好適合于人數(shù)較多的部門適用于經(jīng)營穩(wěn)定期的企業(yè)，高速發(fā)展和困難時期員工績效極端化，強(qiáng)制分布無法在大量同質(zhì)績效中作出強(qiáng)制分布內(nèi)部績效管理成熟度不高的企業(yè)使用強(qiáng)制分布可以確保公平公正并逐漸提高管理者管理水平用工渠道不暢時，慎用強(qiáng)制分布法，尤其慎用淘汰制度林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011141（三）程序執(zhí)行如何統(tǒng)合？4、考核結(jié)果應(yīng)該怎么應(yīng)用？應(yīng)用于獎金分配或績效薪酬應(yīng)用于年度表彰或評優(yōu)評先應(yīng)用于員工的晉級晉升應(yīng)用于競聘上崗、換崗應(yīng)用于企業(yè)或員工培訓(xùn)應(yīng)用于組織或個人的績效改進(jìn)林新奇著《績效考核與績效管理》教材配套課件版權(quán)所有2011142必須以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)和歸宿績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，主要實(shí)現(xiàn)兩個目的：一是價值評價，二是績效改進(jìn)。價值評價需要在對照企業(yè)戰(zhàn)略的坐標(biāo)之內(nèi)才能進(jìn)行；面向績效改進(jìn)的考核遵循PDCA（Plan,Do,Check,Action）循環(huán)模式，重點(diǎn)是解決與企