績效激勵-鳳凰傳媒1

績效激勵講師：陳曦茜課程內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)核心績效激勵與股權(quán)激勵結(jié)合一、激勵基礎(chǔ)理念績效激勵與需求成就需求權(quán)力需求歸屬需求一、激勵基礎(chǔ)理念完整的績效管理體系集團(tuán)目標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)集團(tuán)公司部門崗位目標(biāo)分解績效考核一、激勵基礎(chǔ)理念公司高層薪酬結(jié)構(gòu)兩個結(jié)合、三個步驟、四項原則一、激勵基礎(chǔ)理念實施股權(quán)激勵的目的一、激勵基礎(chǔ)理念一、激勵基礎(chǔ)理念合法合規(guī)

符合A股上市公司的合法性、合規(guī)性要求有益有利在激勵骨干員工同時，有利于提升公司的資本市場形象；符合投資者預(yù)期，對股價表現(xiàn)產(chǎn)生正面效應(yīng)過程平穩(wěn)避免削弱大股東控制權(quán)，盡量降低對原有股東利益的影響；實施過程保持員工團(tuán)隊的穩(wěn)定和諧權(quán)責(zé)對等激勵方案與公司業(yè)績、個人績效等有效掛鉤，符合利益與風(fēng)險對等、激勵與制約結(jié)合的原則。

股權(quán)激勵方案的基本依據(jù)股權(quán)激勵方案成功實施路線圖一、激勵基礎(chǔ)理念我國公司主要采用的8種激勵模式1、業(yè)績股票5、虛擬股票2、股票增值6、管理層收購3、股票期權(quán)7、延期支付4、復(fù)合模式8、員工持股一、激勵基礎(chǔ)理念案例一：長源電力設(shè)立薪酬與考核委員會，主要是進(jìn)行股票期權(quán)方面的管理，如業(yè)績指標(biāo)評定和期權(quán)的執(zhí)行。激勵范圍包括公司董事、監(jiān)事、高管人員及附屬單位的主要負(fù)責(zé)人等。以凈資產(chǎn)收益率9%、總資產(chǎn)報酬率3.87%為考核指標(biāo)，股票期權(quán)數(shù)量為社會公眾股的0.1%；股票期權(quán)的贈予時間為股東大會后，股票期權(quán)的行權(quán)價為公司股票首次發(fā)行價的110%到120%。用于激勵的股票由薪酬與考核委員會從二級市場購入。二、激勵案例分享股票期權(quán)股票期權(quán)（StockOptions）是以股票為標(biāo)的物的一種合約，期權(quán)合約的賣方（也稱立權(quán)人），通過收取權(quán)利金將執(zhí)行或不執(zhí)行該項期權(quán)合約的選擇權(quán)讓渡給期權(quán)合約的買方（也稱持權(quán)人）。持權(quán)人將根據(jù)約定價格和股票市場價格的差異情況決定執(zhí)行或放棄該期權(quán)合約。股票期權(quán)作為公司給予經(jīng)理人員購買本公司股票的選擇權(quán)，是公司長期激勵制度的一種。持有這種權(quán)利的人員，可以按約定的價格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時間內(nèi)購買股票，并有權(quán)在一定時間后將所購的股票在市上出售，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。二、激勵案例分享長源電力激勵方案的特點“長源電力”的方案參照了國際通行的做法，同時兼顧了中

國市場的特點。在西方典型的股票期權(quán)案例中，一般都沒有設(shè)立授予期權(quán)評定指標(biāo)。只要努力工作，提高公司業(yè)績并最終促使股價上升，管理層就能通過行權(quán)獲得行權(quán)價差收入。我國的的實情是市場價格很難反映公司的實際情況，管理層的努力程度與股票價格無明顯相關(guān)性。若單純以市場股價為指標(biāo)，管理層很難受到應(yīng)有的激勵，授權(quán)評定指標(biāo)的設(shè)立則明確了管理層的努力目標(biāo)。“長源電力”管理層達(dá)到了規(guī)定的業(yè)績指標(biāo)，就可以實現(xiàn)較高的收益。二、激勵案例分享長源電力激勵方案的特點在國際通行做法中，股票期權(quán)的行權(quán)價不能低于授予時該股票的市場價，這樣可以保證期權(quán)對管理層的激勵作用。我國股票期權(quán)的特點是行權(quán)價較低，在中國股票的市場價格并不能實時、準(zhǔn)確地反映公司的業(yè)績，自然也就無法正確反映公司管理層的表現(xiàn)。較低的行權(quán)價的設(shè)立，可以確保公司管理層在完成規(guī)定的業(yè)績情況下，獲得獎勵，從而實現(xiàn)對管理層的激勵作用。二、激勵案例分享案例二：上海貝嶺企業(yè)內(nèi)部試行“虛擬股票贈予與持有激勵計劃”。將每年員工獎勵基金轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股票”并由授予對象持有，持有人在規(guī)定的期限后按照公司的真實股票市場價格以現(xiàn)金分期兌現(xiàn)。公司每年從稅后利潤中提取一定數(shù)額的獎勵基金，然后從獎勵基金中拿出一部分來實施這一計劃。在年初，董事會與總經(jīng)理、總經(jīng)理與其下屬的激勵對象簽訂協(xié)議，年底按協(xié)議考核確定獎勵基金提取數(shù)額及每個獲獎人員所獲虛擬股票的數(shù)額（按考核情況及市價折算）。二、激勵案例分享案例二：上海貝嶺職工虛擬持股后，若實施送配股，將同步增加持有的股數(shù)；若分紅，職工也將獲得相應(yīng)的現(xiàn)金。員工持有達(dá)到一定年限后，可將虛擬股票按一定的速度分階段兌現(xiàn)。該方案授予對象主要為公司的高級管理人員與技術(shù)骨干。對這兩種對象“上海貝嶺”實行了不同的激勵制度。高級管理人員采用“年薪+獎金+股票期權(quán)”的結(jié)構(gòu)。對于高級技術(shù)人員，采用“年薪+獎金+虛擬股票期權(quán)+營業(yè)收入提成”的收入結(jié)構(gòu)。二、激勵案例分享虛擬股票虛擬股票（PhantomStocks）是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，此時的收入即未來股價與當(dāng)前股價的差價，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，離開企業(yè)時自動失效。二、激勵案例分享虛擬股票與股票期權(quán)對比兩者共同點：如激勵對象和公司在計劃施行前簽訂合約，約定給予虛擬股票的數(shù)量、兌現(xiàn)時間表、兌現(xiàn)條件等。兩者的區(qū)別在于：虛擬股票并不是實質(zhì)性的股票認(rèn)購權(quán)，它實際上是將獎金延期支付；虛擬股票資金來源于企業(yè)的獎勵基金。二、激勵案例分享上海貝嶺激勵方案的特點對不同對象“上海貝嶺”實行了不同的激勵制度。獎金屬于風(fēng)險收入，與經(jīng)營者經(jīng)營成果、工作經(jīng)營業(yè)績以及貢獻(xiàn)掛鉤。獎金可以有現(xiàn)金和股票兩種形式。公司在對受益人進(jìn)行考核以后，按其經(jīng)營業(yè)績向受益人增發(fā)和特別獎勵1—5個月年薪的現(xiàn)金或等值的股票。股票在一定時間內(nèi)不得兌現(xiàn)和流通，但受益人享有分紅、轉(zhuǎn)增股本等權(quán)利。當(dāng)受益人任職超過2年，期股累計超過5萬元時，可兌現(xiàn)超過部分的20%。任職到期，或正常離職滿一年后可按約定時間表兌現(xiàn)股票。二、激勵案例分享出版社績效激勵經(jīng)典案例【案例背景】

信科（化名）教育出版社成立于1997年，隸屬于中國信科（化名）集團(tuán)公司，2013年改制為信科出版股份有限公司。在不斷的探索中，公司的業(yè)務(wù)范圍也不斷擴(kuò)大，從原來的圖書、期刊、報紙、音像、電子出版物的出版和傳媒領(lǐng)域，拓展到連鎖書店、教育培訓(xùn)業(yè)務(wù)等多個領(lǐng)域，已經(jīng)發(fā)展成為綜合性知識服務(wù)供應(yīng)商。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和競爭的日益激烈，公司領(lǐng)導(dǎo)不斷尋求改革和創(chuàng)新，希望能在激烈的市場競爭中仍保持增長。

三、激勵問題解答出版社績效激勵經(jīng)典案例【案例背景】（續(xù)）

但是，員工的工作表現(xiàn)卻不盡人意，近年來公司業(yè)績不但沒有增長，反而有下滑的趨勢。對比同行的其他企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人力資源管理越來越多的受到企業(yè)的關(guān)注和重視，該出版社領(lǐng)導(dǎo)也對企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理提出了更高的要求，但是員工積極性差、執(zhí)行力度不高等問題嚴(yán)重困擾了出版社的管理者。在這樣的背景下，出版社領(lǐng)導(dǎo)提出完善績效管理體系的訴求，希望能通過調(diào)整績效管理方法，提升員工的工作積極性，逐步提升企業(yè)績效。三、激勵問題解答出版社績效激勵經(jīng)典案例【案例背景】（續(xù)）出版社現(xiàn)行績效激勵制度情況如下：1、出版社的部門多為職能部門，而職能部門的工作任務(wù)繁雜，大多

是事務(wù)性工作，沒有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量（少定量指標(biāo)）。2、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，更多的是定性描述，職能部門的績效考核主要

以考核人員打分為主，主觀因素的影響較為嚴(yán)重，經(jīng)常會出現(xiàn)推

諉扯皮的現(xiàn)象。3、各部門的績效考核得分卻一直以來相差無幾，員工都會產(chǎn)生“干

多干少一個樣”的想法?！粳F(xiàn)狀問題及分析】1、績效考核指標(biāo)的制定不合理，無法有效體現(xiàn)部門核心工作職責(zé)。該公司現(xiàn)行考核指標(biāo)是由各部門自行制定，再由考核部門審核確認(rèn)的?？冃Э己酥笜?biāo)的制定過程中，雖然一再強(qiáng)調(diào)要根據(jù)工作職責(zé)和流程制定關(guān)鍵指標(biāo)，但是各部門自行制定的考核指標(biāo)大部分仍是“不容易被扣分”的指標(biāo)，嚴(yán)重偏離部門職責(zé)的重點，其選取的考核指標(biāo)無法有效體現(xiàn)該部門的核心工作職責(zé)，更無法促進(jìn)工作績效的提升。三、激勵問題解答【現(xiàn)狀問題及分析】2、考核指標(biāo)難以量化，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法給績效考核提供依據(jù)?？己酥笜?biāo)量化是保證績效考核公平、公正的手段之一，但是由于職能部門的工作大多是事務(wù)性工作，工作頻次、工作用時無法明確，考核指標(biāo)的量化更是無從下手。各部門在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時，為了避免被扣分，所指定的考核標(biāo)準(zhǔn)都是“不容易出錯”的標(biāo)準(zhǔn)，且多為定性描述，導(dǎo)致績效考核的執(zhí)行缺乏有力依據(jù)。此外，由于考核小組成員是由各部門員工兼職，經(jīng)常會出現(xiàn)“外行人考核內(nèi)行人”的現(xiàn)象，再加上人情因素，考核中推諉扯皮的現(xiàn)象也較為嚴(yán)重，績效考核的公平、公正難以得到保障。三、激勵問題解答【現(xiàn)狀問題及分析】3、績效考核數(shù)據(jù)難以記錄和稽查，無法有力支撐績效考核的公平、公正。實際考核過程中，考核人員需根據(jù)績效數(shù)據(jù)對各部門進(jìn)行考核，但是由于職能部門的工作往往未以數(shù)據(jù)形式進(jìn)行記錄、確認(rèn)，導(dǎo)致考核實施過程中缺乏依據(jù)，只能依靠各部門自行提供的數(shù)據(jù)為主，難以避免數(shù)據(jù)造假、作弊的問題。另一方面，也給績效考核的實施提供了講人情、推諉扯皮的契機(jī)三、激勵問題解答改進(jìn)方案三、激勵問題解答1、多維度考核，設(shè)計量化考核指標(biāo)。基于各部門的核心工作職責(zé)從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個維度設(shè)置績效考核指標(biāo)，并對考核指標(biāo)進(jìn)行量化。例如：（1）工作量維度量化考核：撰寫文稿的工作，可用撰寫各類文稿的數(shù)量

來衡量工作量。

（2）工作質(zhì)量維度量化考核：撰寫文稿，質(zhì)量不過關(guān)就需要修改或者重

寫，可以用重復(fù)撰寫文稿的次數(shù)來衡量工作質(zhì)量。（3）工作效率維度量化考核：對某項工作約定一個合理的期限，在該

期限內(nèi)未完成，即認(rèn)為工作效率不達(dá)標(biāo)。以“延遲次數(shù)”考核。改進(jìn)方案2、辦公室目視管理三、激勵問題解答改進(jìn)方案3、辦公室屬地管理在管轄區(qū)內(nèi)保證自身及區(qū)域內(nèi)的工作人員、訪客等安全。對管轄區(qū)內(nèi)進(jìn)行清潔和整頓，保持環(huán)境整潔。在管轄區(qū)內(nèi)采用工作落實到人，“結(jié)對子”KPI考核的方式。每月25日進(jìn)行“安全管理”培訓(xùn)三、激勵問題解答改進(jìn)方案4、績效激勵與薪酬激勵結(jié)合

例如：（1）建立量化記錄體系，設(shè)計工作日志并實現(xiàn)信息化系統(tǒng)，

以實現(xiàn)對每日每人的工作進(jìn)行量化痕跡化管理，為績效考核

提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實

施的影響，保障績效考核有效實施。（2）根據(jù)績效考核制度多層次員工薪酬激勵制度。薪酬分配制度的主體方案薪酬分配制度設(shè)計將遵循本身內(nèi)涵及規(guī)律,由六個系統(tǒng)組成。薪酬制度主體方案一二三四五六組織系統(tǒng)指標(biāo)系統(tǒng)考核系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)支付系統(tǒng)仲裁系統(tǒng)整個系統(tǒng)相互完整方案，缺一不可HappyLunch-Time案例三：佛山照明股東大會通過決議，對公司中高層管理人員和技術(shù)骨干實行激勵機(jī)制，如果ROE達(dá)到6％，激勵對象可提取稅后利潤總值的5％，超過6％的部分越大，計提的比例越高。（ROE=凈資產(chǎn)收益率）二、激勵案例分享業(yè)績股票（運(yùn)用最廣泛）業(yè)績股票（也可稱為業(yè)績股權(quán)），是指公司根據(jù)被激勵者業(yè)績水平，以普通股作為長期激勵形式支付給經(jīng)營者。通常是公司在年初確定業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象在年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。二、激勵案例分享佛山照明的激勵方案特點1、高管人員的年度激勵獎金以公司當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，

直接與當(dāng)年利潤(一般是ROE)掛鉤。2、公司每年根據(jù)高管的表現(xiàn),提取一定的獎勵基金。3、公司獎勵基金的使用是通過按當(dāng)時的市價從二級市場上購

買本公司股票的方式完成，從而繞開了一些法規(guī)障礙。4、高管人員持有的本公司股票在行權(quán)時間上均有一定限制

（離職后才能兌現(xiàn)）。5、高管人員的激勵獎金在一開始就全部或部分轉(zhuǎn)化為本公司

的股票，實際上在股票購買上有一定的強(qiáng)制性。二、激勵案例分享案例四：中石化1、向境外發(fā)行H股時，預(yù)留股份作為股票來源，對高管人員

采用股票增值權(quán)激勵。2、根據(jù)上市時股票價格與行使時股價的差額，將股價上升部

分作為獎勵分配給增值權(quán)持有人。3、授予對象是480名在關(guān)鍵部門工作的中高管人員—包括董

監(jiān)事（不含獨立董事）、總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)、各事

業(yè)部負(fù)責(zé)人、各職能部門負(fù)責(zé)人和各分、子公司及附屬公

司負(fù)責(zé)人。4、這次股票增值權(quán)數(shù)量2.517億股H股，占總股本的0.3%。二、激勵案例分享案例四：中石化5、在股票增值權(quán)的考核指標(biāo)上，“中石化”專門設(shè)立了關(guān)鍵

績效指標(biāo)（KPI）。關(guān)鍵效績指標(biāo)主要包括利潤、回報率和

成本降低額三個方面。增值權(quán)持有人必須在考核指標(biāo)達(dá)標(biāo)

后，才能行使權(quán)力。因此，股票增值權(quán)能否行使，不僅與

公司的股價相連，還與個人的業(yè)績密切相關(guān)。上市公司高

級管理層的收入將分成三塊，即工資、業(yè)績獎金和股票增

值權(quán)；后兩部分是浮動的，占到了個人收入的65%至75%。股票增值（簡單易行的激勵模式）股票增