企業(yè)戰(zhàn)略第六章

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第七章第六章經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略名人名言明天總會(huì)到來,又總會(huì)與今天不同.如果不著眼于未來,最強(qiáng)有力的公司也會(huì)遇到麻煩.對(duì)所發(fā)生的事情感到吃驚是危險(xiǎn)的.哪怕是最大的和最富有的公司,也難以承受這種危險(xiǎn),即便是最小的什業(yè)也應(yīng)警惕這種危險(xiǎn).——德魯克本章的主要內(nèi)容§1.三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略介紹§2.各競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)及適用條件分析§3.運(yùn)用價(jià)值鏈分析各經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的增值環(huán)節(jié)§4.案例分析本章的思考討論題分別說明三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定方法及戰(zhàn)利益與風(fēng)險(xiǎn)以一個(gè)具體的產(chǎn)業(yè)為例，說明在這樣的產(chǎn)業(yè)中如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？怎樣制定競(jìng)合戰(zhàn)略？主要實(shí)現(xiàn)形式有哪些？？競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略外部環(huán)境五力分析內(nèi)部環(huán)境資源,能力和核心能力可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略費(fèi)用獨(dú)特性

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源競(jìng)爭(zhēng)范圍寬目標(biāo)市場(chǎng)窄目標(biāo)市場(chǎng)成本領(lǐng)先差異化聚焦低成本聚焦差異化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略20年代的福特汽車低成本戰(zhàn)略德州電器的口號(hào)：我們所做的一切就是降價(jià)、降價(jià)、再降價(jià)松下的“自來水”哲學(xué)：保持低成本不僅可以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還可以刺激需求

不同年代獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略和方式轉(zhuǎn)換20世紀(jì)的大部分年代：批量生產(chǎn)、大規(guī)模分銷20世紀(jì)90年代以后：重構(gòu)、削減規(guī)模以獲得動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)追求低成本地位，努力在全行業(yè)范圍內(nèi)保持成本最低，利用低成本獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。值得注意的是，它與削價(jià)戰(zhàn)略有本質(zhì)的區(qū)別，后者往往以犧牲企業(yè)利益為代價(jià)，甚至是虧本運(yùn)營(yíng)的，而成本領(lǐng)先的指導(dǎo)思想并不是打價(jià)格戰(zhàn)，而是通過在全行業(yè)成本最低獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)，強(qiáng)化企業(yè)的資源基礎(chǔ)，使得企業(yè)有更多的戰(zhàn)略選擇權(quán)和主動(dòng)權(quán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)有效抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)更有力量對(duì)抗強(qiáng)有力的買方提高行業(yè)的進(jìn)入障礙有效應(yīng)付替代品的競(jìng)爭(zhēng)更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為成本領(lǐng)先的循環(huán)低成本良性循環(huán)高利潤(rùn)高市場(chǎng)占有率更新快高成本惡性循環(huán)低利潤(rùn)低市場(chǎng)占有率更新慢2如何才能將一組相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)重新組織或排序？如何獲取成本優(yōu)勢(shì)--價(jià)值鏈分析1某項(xiàng)活動(dòng)如何更有效地進(jìn)行或者干脆消除？3怎樣才能通過與外部企業(yè)的聯(lián)系降低甚至消除某項(xiàng)成本？獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的方法利用規(guī)模降價(jià)效益成本與價(jià)格之間的關(guān)系決定企業(yè)的贏利性多數(shù)行業(yè)研究表明：銷售利潤(rùn)率與市場(chǎng)份額之間正相關(guān)但是，累積產(chǎn)量的增加并不是獲得成本領(lǐng)先的先決條件充分利用生產(chǎn)能力市場(chǎng)需求的變化往往伴隨企業(yè)生產(chǎn)利用率的變化固定成本高（資金密集性）行業(yè)須充分利用生產(chǎn)能力。鋼鐵、化工產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品，集成元件，基礎(chǔ)零部件的標(biāo)準(zhǔn)化獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)方法降低輸入成本接近原材料、零配件、人力、市場(chǎng)采用先進(jìn)的工藝通過戰(zhàn)略設(shè)計(jì)獲得低成本地位西方跨國(guó)公司在巴西、菲律賓、中國(guó)、印度組裝通過價(jià)格策略擴(kuò)大規(guī)模，從而獲得低成本地位根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格逆向確定生產(chǎn)規(guī)模牧場(chǎng)養(yǎng)牛運(yùn)到屠宰中心屠宰成牛肉在市場(chǎng)準(zhǔn)備進(jìn)行包裝Oldway:案例:價(jià)值鏈重構(gòu)=運(yùn)到牛肉市場(chǎng)Newway:在牧場(chǎng)周圍建立自動(dòng)化的工廠屠宰并進(jìn)行包裝運(yùn)到市場(chǎng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)迅速變化風(fēng)險(xiǎn)需求變化風(fēng)險(xiǎn)福特汽車的風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)環(huán)境下的大規(guī)模投資風(fēng)險(xiǎn)“船小好掉頭”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以模仿你的價(jià)值鏈，學(xué)會(huì)如何降低成本過分關(guān)注效率會(huì)導(dǎo)致成本領(lǐng)先者忽視顧客的喜好成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件賣方競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或是一種商品化的產(chǎn)品獲得對(duì)購(gòu)買者有價(jià)值的差別化的途徑不多絕大多數(shù)購(gòu)買者使用產(chǎn)品的方式都是一樣的消費(fèi)者具有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力差異化戰(zhàn)略

如果房地產(chǎn)銷售的三個(gè)關(guān)鍵因素是地段、地段和地段的話，那么消費(fèi)品銷售的三個(gè)關(guān)鍵因素是差異、差異和差異。----可口可樂公司董事長(zhǎng)差異化：企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色差異化表現(xiàn)在很多方面：采購(gòu)、設(shè)計(jì)、制造、出貨、人力資源、財(cái)務(wù)、行銷、顧客服務(wù)、咨詢，可以是有形或無形差異化不講究時(shí)機(jī)，比成本領(lǐng)先應(yīng)用更廣泛關(guān)鍵指標(biāo)通過提供獨(dú)特性能和差異性來獲取價(jià)值產(chǎn)品高價(jià)上乘的質(zhì)量特性威望獲得排他性快速的變革高端的顧客服務(wù)要求持續(xù)差異化的方法:發(fā)展完善新的系統(tǒng)流程*通過廣告塑造形象*聚焦質(zhì)量*提高R&D能力*通過激勵(lì)和低流失率來最大化人力資源的貢獻(xiàn)*競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化農(nóng)夫山泉：演繹差異化戰(zhàn)略品牌運(yùn)營(yíng)的差異化選擇切入點(diǎn)有點(diǎn)甜適度高價(jià)運(yùn)動(dòng)蓋款到發(fā)貨（廣告祈求使人聯(lián)想到山間的泉水）（以與眾不同的千島湖水質(zhì)作支撐）（形象刺激購(gòu)買欲望，突出企業(yè)對(duì)產(chǎn)品嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的態(tài)度）（在經(jīng)銷商中表明企業(yè)的自信，也使經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生信心，并著力推廣）學(xué)生和運(yùn)動(dòng)員課堂篇差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：促使顧客產(chǎn)生品牌忠實(shí)給企業(yè)帶來溢價(jià)和高利潤(rùn)削弱顧客討價(jià)還價(jià)的能力有效對(duì)付替代品形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙風(fēng)險(xiǎn)差異化成本太高顧客日趨成熟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿差異化戰(zhàn)略的適用條件可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間的差異，而且購(gòu)買者認(rèn)為這些差異有價(jià)值；對(duì)產(chǎn)品的需求和使用多種多樣采用類似差別化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新地產(chǎn)品特色案例塞爾西奧齊曼可口可樂副總經(jīng)理，營(yíng)銷部主任策劃“永遠(yuǎn)的可口可樂”，影響了190個(gè)國(guó)家的50億人兩度離開又兩度回來

感悟：只有制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，產(chǎn)品銷售與利潤(rùn)才有可能長(zhǎng)期的增長(zhǎng)案例塞爾西奧齊曼品牌是唯一使公司產(chǎn)品和服務(wù)有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)志，是開辟市場(chǎng)最有效的武器，優(yōu)秀的品牌，可以在相同的條件下讓你的產(chǎn)品脫穎而出。Brand低成本使用單一機(jī)型（波音737）使用二級(jí)機(jī)場(chǎng)飛行短途航線15分鐘轉(zhuǎn)向時(shí)間無食物不保留座位不設(shè)旅行社定票服務(wù)差異化注重顧客滿意度為商務(wù)旅行提供新的服務(wù)（電話和傳真）員工全心全意為顧客著想美國(guó)西南航空公司低成本/差異化集成戰(zhàn)略公司可能處于“夾生”位置，位置可能非常尷尬集成低成本/高差異意味著折衷低成本/差異化集成戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)通用戰(zhàn)略差異性競(jìng)爭(zhēng)范圍寬泛的目標(biāo)市場(chǎng)狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)成本領(lǐng)先差異化聚焦于低成本聚焦于差異化集成戰(zhàn)略(低成本/差異化)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源Focusedbusinesslevelstrategiesinvolvethesamebasicapproachasbroadmarketstrategies...大公司忽視小的市場(chǎng)份額*However...opportunitiesmayexistbecause:公司可能缺少在整個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)資源**定位于特定細(xì)分市場(chǎng)可能比占領(lǐng)整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)更加有效聚焦可以使公司定位在價(jià)值鏈的某一有效位置*可以進(jìn)行改造來減少成本*通過模仿使R&D成本最小化*競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略聚焦聚焦戰(zhàn)略的適用條件定位于多細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)廠商很難滿足目標(biāo)小市場(chǎng)的專業(yè)化或特殊需求沒有其他的競(jìng)爭(zhēng)廠商在相同的目標(biāo)市場(chǎng)上進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)一家公司沒有足夠的資源和能力進(jìn)入整個(gè)市場(chǎng)中更多的細(xì)分市場(chǎng)整個(gè)行業(yè)有很多小市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)案例：聚焦戰(zhàn)略哈雷專注打造百年摩托車品牌美國(guó)的哈雷—戴維遜摩托車公司也許是世界上唯一一家未刻意下什么氣力就成為傳奇性公司的企業(yè)。20世紀(jì)的歷史本身就塑造了這一傳奇形象，在美國(guó)，整個(gè)20世紀(jì)下半葉甚至被稱為“哈雷時(shí)代”。2001年美國(guó)經(jīng)濟(jì)的陰霾并沒有阻止哈雷馬力的強(qiáng)勁，全年共銷售了234461輛各類摩托車，提前突破了2003年預(yù)訂的20萬輛的目標(biāo)，銷售收入達(dá)到30.36億美金，比上年增長(zhǎng)15.7%，利潤(rùn)增長(zhǎng)25.9%，純利為4.3億之多。哈雷品牌不僅百年不老，而且更顯得生機(jī)勃勃。為什么哈雷可以走過將近一個(gè)世紀(jì)之后還保持著品牌不朽的魅力？有些人把它歸結(jié)為產(chǎn)品卓越的品質(zhì)和企業(yè)不斷聚焦戰(zhàn)略創(chuàng)新的精神，還有些人分析是技術(shù)的領(lǐng)先與哈雷的企業(yè)文化使然。其實(shí)，追根溯源，從哈雷企業(yè)使命中我們不難看到，通過細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)品和服務(wù)的品牌化，在幫助駕駛者實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的過程中，延續(xù)了自己的品牌生命。1903年，當(dāng)21歲的威廉·S·哈雷和年僅20歲的阿瑟·戴維遜在一間木窩棚里制造出第一輛摩托車時(shí)，他們并沒有想到要把自己摩托車公司發(fā)展成一家百年老店，只是憑著對(duì)摩托車不減的激情不斷完善其制造技術(shù)，追求更高的產(chǎn)品品質(zhì)。正是憑借這一樸素的品牌理念，到1920年，這家公司已經(jīng)成為世界最大的摩托車生產(chǎn)商，新款摩托車可以從遍布67個(gè)國(guó)家的2000家經(jīng)銷商處買到。到了20世紀(jì)30年代，除了印第安品牌，哈雷已經(jīng)打敗美國(guó)本土的所有對(duì)手。1953年，在慶祝公司誕生50周年之際，哈雷不僅設(shè)計(jì)出來聚焦戰(zhàn)略著名的“V”字型品牌標(biāo)識(shí)，延續(xù)使用至今，還擊敗了最后一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，成為美國(guó)市場(chǎng)上的獨(dú)唱者。從20世紀(jì)60—70年代，哈雷經(jīng)歷了一段相對(duì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期。其中以1969年兼并美國(guó)機(jī)器鑄造公司的舉措拉開了哈雷品牌擴(kuò)張的序幕；20世紀(jì)70年代，推出了“超級(jí)滑翔”和后來被稱為“高速公路之王”的“巡弋滑翔”，標(biāo)志著哈雷進(jìn)入到了一個(gè)新的階段。20世紀(jì)80年代，哈雷車主俱樂部面世，讓消費(fèi)者直接參與品牌的建立和管理，為哈雷品牌培養(yǎng)了無數(shù)的鐵桿忠誠(chéng)者。80年代末，面臨日本產(chǎn)品低價(jià)的挑戰(zhàn)，哈雷借客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)和對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的改進(jìn)，又從日本人手中奪回了失去的市場(chǎng)。1993年慶祝自己90周年誕辰之際，哈雷又創(chuàng)造了新紀(jì)錄—有10萬哈雷摩托車用戶，乘駕6萬摩托車舉行游行活動(dòng)，舉辦了聲勢(shì)浩大的哈雷家族成員大聚會(huì)。聚焦戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更加集中的方式超過利基市場(chǎng)的偏好也許會(huì)隨著大市場(chǎng)的變化而變化大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能對(duì)企業(yè)的利基市場(chǎng)垂青(利基市場(chǎng)指市場(chǎng)中通常為大企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場(chǎng))企業(yè)如何選擇戰(zhàn)略（戰(zhàn)略鐘）附加值混合差異化(a)沒有溢價(jià)(b)有溢價(jià)集中的差別化這些戰(zhàn)略極有可能導(dǎo)致失敗價(jià)格低價(jià)/低附加值低價(jià)格32185467高低低高企業(yè)如何選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略1：低價(jià)格、低附加值是好戰(zhàn)略嗎？便民店與大賣場(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2：低價(jià)格、等附加值是好戰(zhàn)略嗎？容易遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿而導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)略4：等價(jià)格、高附加值企業(yè)增加的產(chǎn)品特色必須是顧客認(rèn)可的企業(yè)如何選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略3：低價(jià)格、高附加值雙管齊下日本混合戰(zhàn)略的啟示：從歐美公司產(chǎn)品鏈條的大廈上尋找松動(dòng)的磚實(shí)現(xiàn)混合戰(zhàn)略的條件競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手夾在中間，成本因素：取決于市場(chǎng)份額而非設(shè)計(jì)等技術(shù)因素首創(chuàng)重大革新：計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略5：高價(jià)格、高附加值勞斯萊斯、寶馬國(guó)酒茅臺(tái)的戰(zhàn)略與古井貢、五糧液的戰(zhàn)略企業(yè)如何選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略6：高價(jià)格、等附加值壟斷行業(yè)戰(zhàn)略7：高價(jià)格、低附加值失敗的戰(zhàn)略，但對(duì)企業(yè)危害不大，因?yàn)槿菀鬃R(shí)別戰(zhàn)略8：等價(jià)格、低附加值最危險(xiǎn)但不易被察覺的戰(zhàn)略某大學(xué)門外餐館的戰(zhàn)略悲劇4，5，6，7四個(gè)餐館為什么會(huì)失敗戰(zhàn)略鐘的啟示：如何考慮產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、差異化與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系？不同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

新興行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本特性：不確定性風(fēng)險(xiǎn)性相對(duì)優(yōu)勢(shì)性一致性新企業(yè)的建立及分裂新興行業(yè)中企業(yè)面臨的問題：供應(yīng)能力較弱基礎(chǔ)工作薄弱產(chǎn)品銷售困難

不同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

新興行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇新興行業(yè)本身的選擇：目標(biāo)市場(chǎng)的選擇：進(jìn)入時(shí)機(jī)的選擇：不同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

成熟行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成熟行業(yè)的基本特征：

行業(yè)增長(zhǎng)速度下降；

買方市場(chǎng)已經(jīng)形成；

行業(yè)贏利能力下降；

職能策略面臨著新調(diào)整；

國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)激烈成熟行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇：三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整研究開發(fā)市場(chǎng)滲透、退出或多元化戰(zhàn)略、低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略不同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

成熟行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成熟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題要有自知之明；要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)；要防止盲目投資；不要為了短期利益而輕易地放棄市場(chǎng)份額；要重視工藝改革，不應(yīng)過多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)；要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力；要重新教育和激勵(lì)員工

不同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

衰退行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略領(lǐng)先戰(zhàn)略；觀望戰(zhàn)略；抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；快速退出戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：

客觀分析行業(yè)的形式；

避免打消耗戰(zhàn)；

謹(jǐn)慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位下的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位：主宰型強(qiáng)壯型優(yōu)勢(shì)型防守型虛弱型難存活型不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位下的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略