2019年人力資源管理師一級專業(yè)技能強化模擬卷三套

2019年人力資源管理師一級專業(yè)技能強化模擬卷三一、簡答題高層管理者不需要培訓(xùn),因為能夠做到高層管理者,其素質(zhì),能力均較強,無需浪費組織的資源再進行培訓(xùn).并且要盡量減少培訓(xùn)的成本,使得培訓(xùn)收到立竿見影之效.判斷上面的說法正確與否,并說明為什么?答案要點：這種說法不對。培訓(xùn)是提高員工技能、素質(zhì)，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的重要手段和途徑，要想發(fā)展和提升核心競爭力，企業(yè)必須充分重視對員工的培訓(xùn)。高層管理者面臨的變化更多，盡管素質(zhì)較高，但如果不加強培訓(xùn)學(xué)習(xí)，必將對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負面影響。企業(yè)培訓(xùn)的對象有三類：一是以剛進企業(yè)的新員工為對象的新員工培訓(xùn);二是以骨干員工為核心的骨干員工培訓(xùn) ;三是以高層經(jīng)營者為對象而實施的經(jīng)營者培訓(xùn)。由此可知，盡管高層管理者素質(zhì)、能力較強，但也是培訓(xùn)的對象之一。培訓(xùn)成本與培訓(xùn)效果有一定的關(guān)聯(lián)，一般說來，培訓(xùn)投入多，收益就大 ;反之，收益就少。用較少的成本換來較高的收益，這種想法是好的，但是，在企業(yè)的培訓(xùn)實際中，不能只一味地注重成本，更重要的是要重視培訓(xùn)需求和員工通過培訓(xùn)后的素質(zhì)提高，根據(jù)具體的培訓(xùn)需求進行培訓(xùn)成本投資。 只要是符合企業(yè)發(fā)展需求的培訓(xùn)，就必須予以充分重視。職業(yè)后期是指員工四十五歲以后的時期.請分析處在這個暑期的員工在職業(yè)生涯發(fā)展中的優(yōu)勢和問題是什么,作為人力資源管理者應(yīng)當(dāng)采取哪些措施來關(guān)心他們?答案要點：這個時期優(yōu)勢主要體現(xiàn)在管理經(jīng)驗、專業(yè)技能等方面。這個階段員工所遇到的問題主要有：進取心顯著下降，更容易安于現(xiàn)狀，自我意識上升，容易懷舊;在個人職業(yè)特征方面，需要面對權(quán)力、責(zé)任的下降;自身也能感到競爭力、挑戰(zhàn)能力和職業(yè)能力水平在下降。(3) 應(yīng)幫助他們學(xué)會接受權(quán)力、責(zé)任和中心地位下降的現(xiàn)實，接受基本競爭力和進取心下降的現(xiàn)狀，并學(xué)會接受和發(fā)展自己的新角色。要妥善安置職位下降和面臨退休的員工，并創(chuàng)造適合他們繼續(xù)發(fā)展的機會。對于即將退休的員工，幫助他們學(xué)會如何應(yīng)付“空巢”，做好退休之際的工作銜接，選好接班人，順利的實施交接工作。二、案例分析題【例1】南方電器公司成立于一九九二年,在過去的十年中,由最初總資資產(chǎn)幾百萬元發(fā)展成為現(xiàn)在總資產(chǎn)為兩百多億的大型電器公司.但最近南方公司遇到了比較麻煩的問題.公司經(jīng)常出現(xiàn)熟練工人短缺的問題.產(chǎn)生這個問題的原因是公司從國外引進了世界上最先進的生產(chǎn)設(shè)備,而且生產(chǎn)的產(chǎn)品品種也比以前更多,這些變化要求生產(chǎn)工人需要掌握更為先進的技術(shù),而從人才市場上招進的員工很難能在短期內(nèi)符合公司的需要.于是公司總經(jīng)理洪明要求人事部寫一個生產(chǎn)工人的短期培訓(xùn)計劃,以滿足公司對人力資源的需要,人事部經(jīng)理王明把此事交給了張平,張平是由技術(shù)人員提拔上來的人事管理者,對人事管理工作也是剛接觸.問題:王明應(yīng)該怎么樣指導(dǎo)張平做這個培訓(xùn)計劃 ?答案要點：調(diào)查分析培訓(xùn)需求。通過訪談、觀察等方法了解員工現(xiàn)有技術(shù)水平及新工作對員工的要求數(shù)據(jù);分析現(xiàn)實與理想狀態(tài)間的差距，明確工作對培訓(xùn)的要求。課程設(shè)計。根據(jù)工作和員工的現(xiàn)狀，有針對性的設(shè)計課程。了解培訓(xùn)環(huán)境支持體系。內(nèi)部環(huán)境：公司培訓(xùn)政策、經(jīng)費情況、內(nèi)部培訓(xùn)師資、培訓(xùn)場地、組織的支持表現(xiàn);外部環(huán)境：專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)費用。確定培訓(xùn)計劃的各要素。培訓(xùn)對象、人數(shù)、時間、地點、課程設(shè)計、師資、費用、培訓(xùn)項目工作人員。設(shè)計培訓(xùn)評估工具?？荚嚺c實操?！纠?】米拉日湖度假村擁有并經(jīng)營著三家娛樂公司 ,每年吸引著三千萬左右的游客,它是一家非常成功的企業(yè) ,過去幾年當(dāng)中投資者獲得的回報率每年達百分之二十二,公司被稱為美國最令人羨慕的企業(yè)之一 ,據(jù)十二家商業(yè)出版社稱,該度假村在賭博業(yè)和酒店業(yè)中的生產(chǎn)效率是最高的 ,該公司的酒店始終保持著百分九十八點六的入住率,而當(dāng)?shù)仄渌频陝t為百分九十 .,米拉日湖成功的關(guān)鍵是以高質(zhì)量的服務(wù)來贏得回頭客除了招聘最好的雇員,讓他們從事感興趣的工作并為他們營造良好的工作環(huán)境外,米拉日湖度假村將培訓(xùn)放在公司的首要位置上 ,為開發(fā)自己的人力資源(包括培訓(xùn)),公司研究了兩百多家其他企業(yè)的人力資源管理活動,包括酒店,賭場和生產(chǎn)型企業(yè),以探索哪些行為有效,哪些行為無效,從而擬定一個培訓(xùn)基準.研究的結(jié)果使公司認識到培訓(xùn)的重要性,為此每年用于培訓(xùn)上的支出大約在八百萬美元.米拉日湖度假村之所以投資于培訓(xùn),不僅是要提高雇員的專業(yè)技能,而且要為他們在米拉日湖內(nèi)的職業(yè)生涯發(fā)展做好準備.舉例來說,通過培訓(xùn)使雇員掌握事業(yè)成功所必須的關(guān)鍵和戰(zhàn)略,以此來取悅客戶,公司還投資旨在提高雇員非工作時間里的生活質(zhì)量的培訓(xùn).問題:米拉湖度假村通過培訓(xùn)提高服務(wù)質(zhì)量從而取得成功的案例對我們有什么啟發(fā)?答案要點：隨著人力資源管理日益成為管理學(xué)的核心，人們對培訓(xùn)與開發(fā)的觀點也發(fā)生了改變。雇員的培訓(xùn)與開發(fā)是幫助企業(yè)創(chuàng)造價值和提高競爭力的有力手段，米拉日湖度假村利用培訓(xùn)獲得了比對手更好的經(jīng)營業(yè)績。培訓(xùn)正在成為企業(yè)適應(yīng)不斷變化和日趨復(fù)雜環(huán)境過程中日益重要的核心職能。誰擁有高質(zhì)量的培訓(xùn)者，誰就擁有培訓(xùn)的競爭優(yōu)勢，就擁有了高質(zhì)量的員工隊伍，就會促進組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標。【例3】大華公司在全國范圍內(nèi)營銷自己的產(chǎn)品,公司推行異地輪訓(xùn)制,西北市場的負責(zé)人李軍上一年開始負責(zé)上海市場,但是上海市場的業(yè)務(wù)卻比較低迷,公司財務(wù)主管堅持認為需要將李軍撤換,而人事主管則認為不能撤換,人事主管認為,李軍在西北市場做得很好,且深得業(yè)務(wù)員們的擁護,而且,正是因為李軍在西北市場工作的時間太長,才導(dǎo)致他與上海的發(fā)展無形中脫節(jié).如果把李軍調(diào)開隨便安排在一個位置.這顯然與公司長期培養(yǎng)人才的政策相矛盾.對李軍的不當(dāng)安排,立刻會使公司的異地輪訓(xùn)制度面臨信任危機,公司其他員工會認為異域地輪訓(xùn)是一種變相的淘汰方法,對公司人員的穩(wěn)定極為不利,但財務(wù)主管堅持認為李軍的工作跟不上上海的發(fā)展 ,需要換人,同時推薦李軍的副手代替他的位置 ,但是李軍的副手認為自己的臨時身份很難發(fā)揮作用 ,委婉的拒絕了這一要求 .公司吳經(jīng)理聽到兩人的辯論,覺得都有道理.問題1:吳總該采取什么樣的行動呢 ?答案要點：主要從以下三個方面來著手：耐心輔導(dǎo)。吳總不能聽信財務(wù)主管而撤換李軍。他應(yīng)當(dāng)和李軍親自談一談，告訴李軍他目前的處境，以幫助他克服現(xiàn)在的困難，建立新的業(yè)績。如果盲目撤換李軍，會給公司帶來嚴重的負面影響。發(fā)展培訓(xùn)有潛能的領(lǐng)導(dǎo)者。從案例中可以看出，李軍是公司重要的工作人員。決定不改變上海市場的負責(zé)人，并不是要回避李軍業(yè)績不好的事實。吳總要讓李軍知道，身為上海市場的主管，光靠“人和”的長處是不夠的，他還需要適應(yīng)市場的能力。也就是李軍需要改變，提高自己的能力，有所作為。才智應(yīng)用恰到好處。吳總可以建議李軍和副手更好地合作(案例中可看出，李軍的副手是一名不錯的員工)。經(jīng)過一段時間，吳總?cè)绻呀?jīng)盡力協(xié)助，而李軍仍然沒有起色，面對新的挑戰(zhàn)又不能適應(yīng)，吳總就必須調(diào)整上海地區(qū)的負責(zé)人，畢竟不能因為李軍一個人而使公司的整體利益受到傷害。處理李軍的問題，最好的方式是用錢請人走路。因為李軍如果留在公司內(nèi)部，一方面沒有合適的位置，另一方面也會產(chǎn)生對異地輪訓(xùn)制度的負面影響。問題2:從該案例中,可以得到什么經(jīng)驗教訓(xùn)?答案要點：(1) 公司的決策影響員工的進步，公司應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 ;企業(yè)必須堅持長期的政策，保持政策的穩(wěn)定性;公司應(yīng)當(dāng)幫助重要工作人員適應(yīng)變化的環(huán)境，因為這也是公司的事情。【例4】某民營企業(yè)是一個由幾十名員工的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起來的,目前已擁有三千多名員工 ,年銷售額達幾千萬元 ,其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式,隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競爭的加劇 ,高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識到,企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展 .其中一個重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近,市場前景較好的的電信產(chǎn)品 ,恰逢某國有電子設(shè)備廠瀕改倒閉 ,于是他們并購了該廠,在對其進行技術(shù)和設(shè)備的基礎(chǔ)上 ,組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部.然而,企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來 ,除了需要進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整外 ,還需要加強企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作 ,調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu),裁減一些冗余的員工,從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面 .此外,根據(jù)購并協(xié)議,安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠十八名中層,高層管理人員,與公司新委派來的十二名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題.如雙方溝通交往較少,彼此的信任有待提高;溝通中存在著障礙和干擾,導(dǎo)致了一些不必要的誤會,矛盾,甚至是沖突的發(fā)生.他們希望公司能夠通過一些培訓(xùn)來幫助他們解決這些問題.請回答下列問題問題1:與企業(yè)原來的直線職能制相比,新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式具有哪些優(yōu)點和缺點答案要點：優(yōu)點：權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)， 集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。事業(yè)部主管能自主處理住日常工作， 有助于加強其責(zé)任感，發(fā)揮經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營的適應(yīng)能力。事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動， 實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點：容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象 ;各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。問題2:在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計合理化的基礎(chǔ)上 ,企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強基礎(chǔ)工作,使人力資源管理納入正確軌道 ?答案要點：在明確部門的業(yè)務(wù)分工、職責(zé)范圍的基礎(chǔ)上，確定工作崗位的劃分，即定崗。在確定工作崗位的基礎(chǔ)上，核定各個崗位的工作任務(wù)量，提出企業(yè)定員標準。進行系統(tǒng)的工作崗位分析，編寫工作說明書，提出各類崗位的用人標準。根據(jù)企業(yè)新的定崗定員標準，對企業(yè)現(xiàn)按有的人員結(jié)構(gòu)進行分析，提出中長期人力資源規(guī)劃。問題3:上級要求人力資源部設(shè)計一個培訓(xùn)方案 ,幫助電信產(chǎn)品事業(yè)部的管理人員加強溝通與合作 ,您認為哪些培訓(xùn)方法適合用于這次培訓(xùn)中 ?應(yīng)選擇外部培訓(xùn)師還是內(nèi)部培訓(xùn)師

?為什么?答案要點：在培訓(xùn)過程中適合采用的培訓(xùn)方法有：案例分析，小組討論，團隊游戲，模擬訓(xùn)練法，角色扮演法，行為模擬法，拓展訓(xùn)練，頭腦風(fēng)暴法等等。培訓(xùn)師的選擇：應(yīng)該選擇外部培訓(xùn)師。因為考慮到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對立狀態(tài)，外部培訓(xùn)師的位置比較中立，更容易被雙方接受。2019年人力資源管理師一級專業(yè)技能強化模擬卷二【例1】普斯頓化學(xué)有限公司是一家跨國公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)藥等為主。露秋公司是普斯頓公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)，銷售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理，開發(fā)，他們希望在生產(chǎn)部建立一個處理人事事務(wù)的職位，工作主要是協(xié)調(diào)生產(chǎn)部與人力資源部。人力資源部門經(jīng)理王量對應(yīng)聘者作了初步的篩選，留下了5人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進行篩選。李初對其進行選擇,留下了兩人,決定通過與人力資源部經(jīng)理協(xié)商決定人選.這兩個人的簡歷及具體情況下:趙安:男,32歲,有企業(yè)管理碩士學(xué)位,有8年一般人事管理理及生產(chǎn)驗,在此之前的兩份工份工作均有良好的表現(xiàn).面談結(jié)果:可錄用.錢力:男,32歲,有企業(yè)管理碩士學(xué)位,有7年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗,以前曾在兩個單位工作過,第一位主管評價很好,沒有第二位主管的主人資料.面談結(jié)果:可錄用.看過上級述的資料和進行面談后,生產(chǎn)部經(jīng)理李初來到人力資源部經(jīng)理室,與王量商談何人可錄用,王量說：“兩位候選人,看來似乎都不錯,你認為哪一位更合適?”李初說：兩位候選人的資格審查都合格了,唯一存在的問題是,錢力的第二位主管給的資料幫產(chǎn),但是雖然如此.我也看不出他有什么不好的背景,你的意見呢?”王量說：“很好,李經(jīng)理,顯然你我對錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象 .人嘛,有點圓滑,但我想我會容易與他共事 ,相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題?！崩畛跽f：“由你做出決定更好 ,明天就可以通知他來工作。”于是錢力被公司錄用了。進入公司 6個月以后,他的工作不如期望做得好 ,指定的工作,他經(jīng)常不能按時完成,有時甚至不勝任其工作 ,所以引起了管理層的抱怨.顯然,錢力對此職位不適合,必須加以處理。問題:在上述案例中,露秋公司對錢力的招聘為什么會失敗?失敗的招聘會對企業(yè)有哪些影響?答案要點：在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及相應(yīng)的知識和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求;否則，不僅不利于組織的發(fā)展，同時也不利于個人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中，由于招聘人員的因個人的喜好(錢力的性格易相處)，沒有作詳細的調(diào)查分析(沒有錢力的第二位主管評價意見)，就草率決定的錄用的人選，因而導(dǎo)致招聘的人選不勝任工作。這也是我們的招聘工作要注意避免的。企業(yè)組織的生存與發(fā)展取決于它們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位。而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的“第一要素”。因此，企業(yè)組織中人力資源管理的各個環(huán)節(jié)和組成部分都必須以人力資源的質(zhì)量要素為基本前提。如果將人力資源管理看成是一個動態(tài)的系統(tǒng)的話，那么，人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員的招聘與錄用的質(zhì)量高，將會促進組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標;相反，如果人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用的人員不符合組織的要求，則會阻礙組織的發(fā)展。在組織需要用人的時候，找不到合適的人選，這對企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利。所以，人員招聘與錄用，將隨著企業(yè)組織的發(fā)展，在人力資源中占有越來越重要的地位。人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個組織的興衰成敗。【例2】林培是公司董事長孟林的愛將，他有財務(wù)主管的背景,且為公司解決了很多棘手的問題,孟林有意在明年任命林培為分廠的廠長。但是林培沒有外地營銷的經(jīng)歷，而公司制度規(guī)定要當(dāng)廠長必須有外地營銷的經(jīng)歷,且人事部經(jīng)理高溫堅持這一點,為此,孟林決定派林培到西安去任職,但是,林培的太太身體不好要住院,擔(dān)心去了西安得不到好的治療,而且,他的女兒只有三歲,全靠家里老人幫忙,為此,林培婉拒了孟林的委任.這使孟林很矛盾,如果堅持把孟林留下不外放,而仍然讓他晉升,那么對其他人不公平,也無法建立公司人事政策的威信.另一方面,如果他命令林培非去西安不可,對林培來講,又不能讓他心甘情愿為公司效命,搞僵了的話,他可能一走了之轉(zhuǎn)向公司的對手處工作.問題1:董事長孟林該怎么樣做,來盡量清除這種尷尬局面 ?答案要點：孟林應(yīng)該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當(dāng)。身為董事長，他可以以整體檢查以下公司的人事狀況為由，要高溫提供下述資料：(1)外地各公司的主要職位;(2)擔(dān)任上述各職位的先決條件;(3)上列各職位現(xiàn)任人員名單;(4)上列人員的背景資料—年紀、婚姻狀況、兒女人數(shù)與年齡;(5)上列人員任現(xiàn)職的時間;(6)上列人員調(diào)職或升遷的大約時間;(7)上列人員未來可能的調(diào)升途徑;(8)上列各職位出缺時，可能的接任人選。在高溫準備這些資料的同時，孟林可以查尋一下林培的妻子到底需要何種醫(yī)療環(huán)境，哪些城市可以提供這種服務(wù)。最好不要驚動林培。在高溫的配合下，把公司的全國用人計劃檢查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，這樣，既與公司人事政策不違背，也考慮到了林培的個人原因。 換句話說，把原來為林培一個人的特別照顧，擴大為整體的調(diào)整，使為個人的色彩不著痕跡。 此舉不僅解決目前的兩難局面，也可以借此改正許多人事與組織上的缺點。問題2:從該案例中，我們可以得到哪些經(jīng)驗教訓(xùn) ?答案要點：可以得到的經(jīng)驗教訓(xùn)有：政策是死的，人是活的，有很多種方法解決棘手的人事問題。對于有困難的工作人員應(yīng)當(dāng)靈活處理，網(wǎng)開一面。對未來的領(lǐng)導(dǎo)不能留下不良好的紀錄?！纠?】孫總出任興盛紡織廠的總經(jīng)理，通過引進先進設(shè)備，提高產(chǎn)品的附加值，獲得了巨大的成績，也得到了大家的信任。老廠長退休后，他聘請了一位早年留學(xué)美國，畢業(yè)后一直在美國和西歐工作，有豐富理論和實務(wù)經(jīng)驗的工程師馬宏。馬宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孫總在內(nèi)。馬宏上崗后，采用了一個革新方案，投入很小就使生產(chǎn)率提高了15%，接著馬宏又提出了一項影響更大的計劃。這項計劃將原本每個工人負責(zé)一臺機器的方式，改為兩個人負責(zé)三臺機器，這樣可以減少用人，同時又不影響產(chǎn)量。他指出，紡織廠的成本中人工成本比例很大，實施此項計劃需要對設(shè)備重新布置，他用數(shù)字扶持自己的計劃，花費可在一年內(nèi)收回。新計劃遭到興盛原班人馬的反對。由于最近一個大客戶的加入，可能使興盛有擴廠的可能耗。因此孫總承諾實施新計劃不會裁員，公司用加薪的方式解決增加的工作量，并趕赴美國與客戶談判。得到孫總支持后，馬宏全力投入了新計劃的實施，但由于其個性容易與別人發(fā)生摩擦，強力執(zhí)行，造成與工廠干部和工人的關(guān)系很僵。工廠原班人馬一直要求孫總免去馬宏生產(chǎn)經(jīng)理職務(wù)，否則中層干部集體辭職。問題1：孫總究竟是采取行動避免停產(chǎn)呢?還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的新計劃?答案要點：由于新計劃的影響實在太大，并不具備實施的條件，現(xiàn)在馬宏與大家關(guān)系惡化到連孫總的影響力可能也發(fā)揮不了什么作用。所以，生產(chǎn)經(jīng)理馬宏必須辭職，而且孫總必須親自盡快處理這件事情，并盡可能同情馬宏，以最優(yōu)待的方式來處理。同時，孫總應(yīng)花更多的時間和精力，與原班人馬重建信任關(guān)系，以漸進的方式推行馬宏的新計劃。這或許需要兩三年的時間，而不是馬宏要求的兩三個月。問題2：孫總應(yīng)該聘請馬宏嗎?答案要點：在重要人選的決策中，必須考慮的不僅僅是“他能不能勝任這個工作?”，還必須考慮“他是否適合我們以及我們的工作環(huán)境?”盡管馬宏的技術(shù)和管理能力很強，但他容易與人摩擦的管理風(fēng)格以及他對工人漠不關(guān)心的做法，顯然與孫總的管理風(fēng)格，而且與整個公司的傳統(tǒng)和文化格格不入，實際上，馬宏并不適合興盛公司，沖突是遲早的事。問題3：從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓(xùn) ?答案要點：1、最佳的人選除了能力之外，還必須適應(yīng)特定的環(huán)境;2、無法挽回的局面必須果斷處理;3、特定的措施，必須評估其各種影響結(jié)果。【例4】請根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)結(jié)果，對甲、乙、丙三人進行錄用(配置)評估。專業(yè)技術(shù) 學(xué) 計劃組織 宏觀決策 解決問題 合 作能力 歷 能力 能力 能力 精神甲的得分110.50.510.5乙的得分 0.5 1 1 0.5 1 0.5丙的得分0.50.5110.51權(quán)重崗位20 15 15 10 20 201W1權(quán)重崗位30 10 5 10 20 152W2權(quán)重崗位10 15 20 20 15 203W3問題1：如果錄取其中兩人去崗位 1，請通過計算確定應(yīng)錄用哪兩人。答案要點：計算甲、乙、丙各自的加權(quán)分根據(jù)崗位1的權(quán)重值計算甲為 77.5,乙為75，丙為72.5,因此應(yīng)該錄取甲和乙.問題2：如果三人全部錄取，且每個崗位各分配1人，請通過計算，確定如何分配最好。分別計算甲乙丙三者的得分,結(jié)果如下表:崗位1崗位2崗位3甲77.58070乙7572.575丙72.57080可以看出，甲在崗位1和崗位2上得分均最高，丙在崗位3上得分最高。在崗位1上，甲和乙差2.5分;在崗位2上，甲和乙差7.5分。根據(jù)題目要求，則崗位1錄取乙，崗位2錄取甲，崗位3錄取丙?！纠?】最近,某企業(yè)人力資源部發(fā)現(xiàn)員工的離職率有所上升,他們在對以往自愿離職的員工的離職面談資料進行整理之后,形成了下列統(tǒng)計結(jié)果,分別見圖一.圖二.圖三.圖一：某企業(yè)2001到2003年員工離職原因分析(左邊象限為“人數(shù)”)圖二：離職員工的職位分布 (左邊象限為“離職員工占該類員工比例 %”)圖三：離職員工的年齡分布 (左邊象限為“離職員工占該類員工比例 %”)請分析并回答下列問題問題1:導(dǎo)致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么

?并對員工的構(gòu)成情況進行分析流失原因及流失員工的構(gòu)成分析：①圖1可見，該企業(yè)員工流失的主要原因是缺乏晉升的機會、才能得不到發(fā)揮以及培訓(xùn)機會不足。因此，員工職業(yè)發(fā)展通路受阻以及培訓(xùn)與開發(fā)不夠是該企業(yè)在保留員工過程中需要解決的主要問題。 (4分)②從圖2可見，該企業(yè)員工流失主要以技術(shù)人員和一線主管為主。從圖可見，流失的最多的是 30—40歲的員工，其次為 40—50歲的員工。(1分)問題2:企業(yè)采取哪些人力資源管理措施 ,才能有效地解決目前存在的問題

3解決問題建議：(每項2分，最高分為10分)①根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，制定人員的提升政策和規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動機，也使組織獲得更大效益。(2分)②根據(jù)“人—職”匹配的原則，制定切實可行的人力資源配置制度與政策，充分發(fā)揮員工的特長與能力。③加強對員工的培訓(xùn)。應(yīng)特別加強員工未來發(fā)展以及后備員工填補職位空缺的培訓(xùn)。(2分)④根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體規(guī)劃，幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃。 (2分)⑤根據(jù)不同成長周期員工面臨的不同問題和需求，采用恰當(dāng)?shù)募钆c保留員工的措施。基于該企業(yè)流失的員工主要處于成長階段和飽和階段的現(xiàn)實， 應(yīng)注意給予工作上的肯定，安排相關(guān)的訓(xùn)練課程，加深專業(yè)化的程度。 (2分)⑥定期進行員工的態(tài)度調(diào)查。及時了解員工的忠誠度與滿意度，制定應(yīng)對的措施，以最大限度地保留人才，特別是企業(yè)迫切需要的核心員工。 (2分)根據(jù)企業(yè)人力資源的變動情況， 預(yù)測人力資源供給與需求情況， 制定相應(yīng)的人員外部補充規(guī)劃，最大限度地減少人才流失給企業(yè)造成的損失。 (2分)2019年人力資源管理師一級專業(yè)技能強化模擬卷一【例1】某企業(yè)需要招聘一位市場營銷經(jīng)理，下面是某求職者簡歷的部分內(nèi)容：l1998-1999年A企業(yè)銷售部營銷助理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷售冠軍l2000-2002年A企業(yè)銷售部營銷主管，產(chǎn)品銷售額連續(xù)3年增長10%2003至今B企業(yè)市場總監(jiān)，成功策劃了2次全國性的大型產(chǎn)品展銷活動。依據(jù)這些情況介紹，人力資源部決定對其進行面試。請問應(yīng)如何采用行為描述面試的方式來詢問求職者， 才能更加深入，準確地了解求職者的真實情況?P68答案要點：應(yīng)通過了解應(yīng)聘者過去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細節(jié)，來判斷應(yīng)聘者的能力，而不要輕信應(yīng)聘者自己的評價。在設(shè)計面試問題時應(yīng)采用STAR面試法，即背景(situation)、任務(wù)(task)、行動(action) 和結(jié)果(result) ：1、背景：要了解該應(yīng)聘者取得這些業(yè)績時所處的環(huán)境，如外部市場大環(huán)境，企業(yè)的狀況、產(chǎn)品的特點等，還應(yīng)了解該應(yīng)聘者在的這些業(yè)績時承擔(dān)的具體任務(wù)是什么 ?2、任務(wù)：在當(dāng)時背景下承擔(dān)的主要任務(wù)是什么，扮演什么角色。 3、行動：了解應(yīng)聘者為了完成任務(wù)，做了哪些具體工作，每項工作的具體內(nèi)容是什么， 即了解應(yīng)聘者的工作方式、思維方式和行為方式。4、結(jié)果：如果應(yīng)聘者的回答是理論的、含糊的，或者僅僅是某種觀點，而與行為無關(guān)時，面試考官可以通過追問或插問的方式， 以獲得與行為有關(guān)的回答?！纠?】在企業(yè)組織變革的過程中會遇到很多來自員工的阻力或障礙。請簡要說明企業(yè)管理者如何通過溝通來克服這些障礙?答案要點：1、立并完善信息溝通制度，保證信息能及時、準確地在上下級之間傳遞。2、利用宣傳與溝通的途徑和手段，為企業(yè)構(gòu)建變革與發(fā)展的共同愿景。 3、借助企業(yè)外部的專家實現(xiàn)溝通，以提高溝通的效率。4、充分利用工會及其他團體組織在溝通中的作用。5、注意溝通形式的多樣性與信息的準確性，降低溝通中的障礙與干擾。6、營造有利于組織變革的相互信任的氛圍，減少留言造成的不利影響。7、關(guān)注因改革給企業(yè)弱勢群體可能帶來的損失，提前采取一些有效措施，并予以溝通，保證變革的順利進行?！纠?】在人力資源管理中，不論是招聘，崗位評價，還是績效考核中的行為評價，都會涉及評分的準確性問題。請簡要說明，這樣才能避免評分誤差 ?答案要點：選擇合適的評價工具;評價后能及時反饋，講明對被評價者職業(yè)發(fā)展的意義，消除其不必要的顧慮;選擇合適的評價人，盡量避免與被評價者有競爭或親友關(guān)系的員工參與評價;對評分方法進行講解，說明評分的重點在于被評價者的相對位置;要注意避免評分中的誤差，如順序效應(yīng)，光環(huán)效應(yīng)，從眾影響等等?！纠?】案例分析題表1是企業(yè)人員招聘中ABC三位求職者的職業(yè)人格測試結(jié)果分析表，各類型人格按照1-10評分，表2示職業(yè)人格類型說明表。表1.職業(yè)人格測試結(jié)果分析表被試人 常規(guī)型 現(xiàn)實型 研究型 管理型 社會型 藝術(shù)型A784223B245842C332876表2.職業(yè)人格類型說明表人高分者的人格特征 高分者的職業(yè)特征格類型現(xiàn)非社交的，物質(zhì)的，遵守規(guī)則的，需要進行明確的，具體的，按一定實實際的，安定的，缺乏洞察力的，程序要求的技術(shù)性，技能性工作，型敏感性不豐富的，不善與人交往等如司機，電工等。通過觀察，科學(xué)分析而進行的系統(tǒng)研分析的，內(nèi)省的，獨立的，好奇心性的創(chuàng)造性活動，研究對象側(cè)重于究強的，慎重的，敏感的，喜好智力自然科學(xué)，如系統(tǒng)分析員，網(wǎng)絡(luò)工型活動和抽象推理等程師，市場研究人員，管理咨詢?nèi)藛T等。想象力豐富，理想的，直覺的，沖 通過系統(tǒng)化的，自由的活動進行藝藝動的，獨創(chuàng)的，但是次序性較少的， 術(shù)表現(xiàn)，但精細的操作能力較差，術(shù)感情豐富，但缺乏事務(wù)性辦事能力 相應(yīng)的職業(yè)有網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，美工編輯型等。 等。助人的，易于合作的，社交的，有社 從事更多時間與人交往的說服， 教洞察力的，重友誼的，有說服力的，會 育和治療工作，如公關(guān)，市場策劃，責(zé)任感強的，比較關(guān)心社會問題型 推廣，人力資源管理等等。支配的，樂觀的，冒險的，沖動的，管自我顯示的，自信的，精力旺盛的，從事需要膽略，冒風(fēng)險且承擔(dān)責(zé)任理好發(fā)表意見和見解的，但有時是不的活動，主要指管理，決策方面的型易被人支配的，喜歡管理和控制別工作，如中高層管理人員等。人的等常 自我抑制的，順從的，防衛(wèi)的，缺 嚴格按照固定的規(guī)則，方法進行重規(guī) 乏想象力的，持續(xù)穩(wěn)定的，實際的， 復(fù)性、習(xí)慣的活動，行為較快地見型 有次序的，回避創(chuàng)造性活動等。 到勞動成果，有自控能力，相應(yīng)職業(yè)有前臺接待，辦公室秘書，圖書管理員等。問題1:請結(jié)合表2提供的職業(yè)人格類型說明表，分析表 1中ABC三位求職者各有什么職業(yè)人格特征 ?答案要點：求職者A：常規(guī)型和現(xiàn)實型兩個方面得分比較高，性格偏內(nèi)向。比較適合從事具體的、按一定程序要求的技術(shù)性、技能性工作或者嚴格按照固定的規(guī)則、方法進行重復(fù)性、習(xí)慣性的活動，并希望較快地見到自己的勞動成果，有自控能力。求職者B：藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實型的分數(shù)差別太小，說明該測試不適合求職者，可以再給求職者做一個人格測試。求職者C：管理型、社會型和藝術(shù)型的得分比較高。性格偏外向。適合從事需要膽略、冒風(fēng)險且承擔(dān)責(zé)任的活動;或者從事更多時間與人交往的說服、教育和治療工作;或者通過系統(tǒng)化的、自由的活動進行藝術(shù)表現(xiàn)。問題2:怎樣看待這些測評結(jié)果?答案要點：人格測試的結(jié)果不是絕對準確，也有被試者的實際情況和測試結(jié)果不相符的情況出現(xiàn)，對求職者的評價還要結(jié)合面試，資格審核等手段。人格測試結(jié)果只能說明求職者有哪些方面的優(yōu)勢，去從事哪些職業(yè)比較易于獲得成功，卻并不能說明他在其他職業(yè)上無法獲得成功?！纠?】N公司的招聘工作N公司是一家民營企業(yè)，主要經(jīng)營軟件開發(fā)，幾個月前將另外一家頗有實力的R軟件公司收購過來，R公司的大部分骨干員工以及管理層都搬到新公司上班。幾個月下來，N公司的總經(jīng)理感覺到許多問題不行以前那么好處理，尤其是工資的問題，原來的R公司人員的總體工資比N公司高，當(dāng)時為了穩(wěn)定，安撫R公司員工的人心，工資方面暫時沒做變動，這樣以來，自己原來公司的員工未免怨聲載道。尤其是年底績效考核和獎金的發(fā)放，更讓他頭疼。N公司原來的員工與新并入的員工簡直勢同水火。不僅如此，原R公司的總經(jīng)理也在其中興風(fēng)作浪，拉著他帶來的一幫人和老N公司的人明爭暗斗。并且，N公司總經(jīng)理越來越感覺公司原來的人力資源部經(jīng)理在如此關(guān)鍵時候不僅幫不了自己，還在全公司的中高層會議上(當(dāng)然有R公司的管理者)出盡洋相，真想立即換掉她。但是，公司的工資狀況一直都是她在掌管，自己可真不放心交給新招聘來的外人。再說了，既便要換人，也要換自己熟悉的人，項目工程部的小李就不錯，他已經(jīng)來公司三年了，雖然他沒有人力資源管理經(jīng)驗，但至少他的人品自己是了解的，至于經(jīng)驗，在實踐中慢慢學(xué)習(xí)便有了。他的想法得到廣泛的支持，甚至是人力資源部的經(jīng)理也表示非常贊同。自己的眼光真是不錯，老同志就是老同志，覺悟高，人品好。好吧，小李就做人力資源部的經(jīng)理，原人力資源部的經(jīng)理就做副經(jīng)理。小李真是好樣的，一上任便寫報告要求給總經(jīng)理招聘秘書。以來這總經(jīng)理作風(fēng)非常樸實，從來沒有秘書，自己的事情從來都是自己做，從不假手他人。公司很多人也頗得總經(jīng)理的真?zhèn)鳎±町?dāng)然也不例外。總經(jīng)理在小李上任的第三天，便看到了小李親自起草并加班打印出來的招聘啟事：招聘啟事(公司介紹略)N公司現(xiàn)誠聘秘書一名，要求：正直，誠實，勤奮，肯干。年齡：30歲以下，女，名牌大學(xué)文秘專業(yè)畢業(yè)，本地戶口，有三年以上的工作經(jīng)驗。符合條件者，請將簡歷寄到某某公司某某收。合則約見，勿電勿訪。資料概不退回。問題1：該公司為什么會出現(xiàn)這種錯綜復(fù)雜的斗爭局面 ?答案要點：公司收購都會遇到一個融合的問題。但是，該公司的矛盾主要是由于在收購時只考慮到物質(zhì)資源、市場資源等非人力資源的收購與整合，而沒有考慮到在進行諸如收購這樣大的戰(zhàn)略決策中不得不重視的人力資源問題，以至于在工資、人事安排等問題上，一再失誤，直到R與N兩個公司由于在價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、人力資源管理等諸多方面差異較大，而產(chǎn)生很多問題與矛盾時候，還沒有意識到人力資源管理的重要，只是做無謂的后悔狀。問題2:如果你是人力資源部負責(zé)人，應(yīng)采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭局面?答案要點：①先從薪酬入手，進行薪酬的外部調(diào)查。衡量公司員工薪酬的競爭性以及原因。為內(nèi)部薪酬的評價與調(diào)整提供有利的依據(jù)。保證薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和員工個人的人際公平，同時采用靈活的薪酬策略留住R公司的關(guān)鍵人才;②推動公司整合工作，進行公司文化、制度、人才的整合 ;③強化團隊精神，構(gòu)建有效團隊。問題3:總經(jīng)理對人力資源部做如此的人事安排是否有助于解決問題

?為什么?答案要點：顯然不行。在并購企業(yè)中，人力資源部是一個非常重要的職位，既要能夠領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖， 也要能夠消除員工的不滿情緒和恐懼感， 最好采用競爭上崗或借助外腦解決公司的薪酬問題。 薪酬公平與否是影響員工工作積極性與熱情的主要因素。問題4:分析“招聘啟事”的缺陷，并重新設(shè)計一個“招聘啟事”答案要點：歧視問題，例如，性別歧視、年齡歧視、地域歧視、非名牌大學(xué)歧視等。資料不退回問題，招聘工作作為公司的市場宣傳的窗口，不應(yīng)出現(xiàn)這類問題。任職資格要求與崗位要求要明確，而不是一些