六個(gè)盒子模型組織診斷分享

六個(gè)盒子模型

組織診斷分享20世紀(jì)70年代中期，賓夕法尼亞大學(xué)組織動(dòng)力學(xué)教授、組織發(fā)展專(zhuān)家韋斯伯德發(fā)明了六個(gè)盒子模型，這是一個(gè)用以提升組織效率的診斷工具。在這個(gè)模型中，他確定了讓組織取得成功的六個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，通過(guò)這六個(gè)盒子診斷的成果，將會(huì)是一系列可以推動(dòng)組織變革的組織干預(yù)措施。六個(gè)盒子組織診斷步驟01六個(gè)盒子的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)02六個(gè)盒子的應(yīng)用及案例03CONTENTS如果用六個(gè)盒子進(jìn)行組織診斷，將會(huì)需要經(jīng)過(guò)兩大階段10個(gè)步驟的流程，分別是第一階段：

從整體上對(duì)組織進(jìn)行快速掃視，其中包括4個(gè)步驟：1.劃出組織與環(huán)境之間的界限：即對(duì)組織的內(nèi)部因素和外部環(huán)境有明確的判斷和劃分描繪出組織的輸入/輸出系統(tǒng)，包括：輸入：外部環(huán)境對(duì)組織的影響輸出：組織對(duì)外的產(chǎn)出轉(zhuǎn)型過(guò)程；反饋機(jī)制。3.

使用生產(chǎn)者/客戶(hù)滿(mǎn)意度一致性象限表，確定現(xiàn)階段主要問(wèn)題是什么。真正好的企業(yè)，必定是生產(chǎn)者（組織內(nèi)人員）和客戶(hù)（組織外人員）都共同滿(mǎn)意的，以下的滿(mǎn)意度一致性量表是判斷一個(gè)企業(yè)狀態(tài)是否良好的重要指針。1234512345生產(chǎn)者客戶(hù)非常不滿(mǎn)意非常滿(mǎn)意012345012345producer

satisfactionocnsumer

satisfaction量表樣本：從以下量表可以看出，生產(chǎn)者和客戶(hù)對(duì)組織的滿(mǎn)意度并不一致，生產(chǎn)者對(duì)組織滿(mǎn)意度較低，即本組織的首要問(wèn)題是調(diào)和內(nèi)部沖突和矛盾說(shuō)明棕色:

狀態(tài)不好的組織綠色:

需要引起警惕的組織灰色:

狀態(tài)良好的組織客戶(hù)滿(mǎn)意生 產(chǎn) 者 滿(mǎn) 意4.根據(jù)組織成員及客戶(hù)的滿(mǎn)意度，來(lái)確定現(xiàn)階段組織最需要解決的問(wèn)題。第二階段：關(guān)注已確定的關(guān)鍵問(wèn)題，然后通過(guò)每一個(gè)盒子逐步進(jìn)行分析，分為6個(gè)步驟：5.目的：我們?cè)谧龅臉I(yè)務(wù)是什么？-目標(biāo)匹配：考慮到組織的環(huán)境，組織的目標(biāo)有多合適？-目標(biāo)明確：目的是否足夠明確，能夠?yàn)榻M織成員提供指導(dǎo)？-目標(biāo)協(xié)議：組織成員在多大程度上共享組織的目標(biāo)？-繪制組織結(jié)構(gòu)圖；-確定主要的組織設(shè)計(jì)原型（包括功能/產(chǎn)品/項(xiàng)目/程序，或混合設(shè)計(jì)）；-評(píng)估環(huán)境、技術(shù)和部門(mén)的變化速度；-列出正式和非正式系統(tǒng)的問(wèn)題；-發(fā)現(xiàn)過(guò)去組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的根本原因，以判斷反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題。6.

結(jié)構(gòu)：組織的組織方式以及人與單位相互作用的方式。評(píng)估以下兩者之間的關(guān)系質(zhì)量：組織成員（同事和經(jīng)理/員工）執(zhí)行不同任務(wù)的單位人才及其技術(shù)系統(tǒng)、設(shè)備和方法其中，需要考量?jī)蓚€(gè)因素:相互依賴(lài)的程度關(guān)系中內(nèi)在沖突的程度當(dāng)相互依存度高、關(guān)系質(zhì)量差、沖突管理模式不足時(shí)，要求成員嘗試新的溝通方式7.

關(guān)系：人們之間，以及與與技術(shù)互動(dòng)的方式。8.激勵(lì)：人們與其工作相關(guān)的內(nèi)在和外在獎(jiǎng)勵(lì)。組織需要激勵(lì)什么-

無(wú)論是從實(shí)際角度還是從心理角度來(lái)看，組織需要付出什么?-什么樣的環(huán)境讓組織成員感到被獎(jiǎng)賞或懲罰。韋斯伯德運(yùn)用馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論來(lái)診斷報(bào)酬制度與感知報(bào)酬制度的匹配性。9.領(lǐng)導(dǎo)力：指的是典型的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，包括與其他盒子之間的平衡。為了讓管理者有效地行動(dòng)，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要與非正式組織的行為相適應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)層的主要任務(wù)是掃視環(huán)境，設(shè)定目標(biāo)，調(diào)整內(nèi)部組織以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。10.有用的機(jī)制：用于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的計(jì)劃，控制和信息系統(tǒng)。有用的機(jī)制可以：-協(xié)助協(xié)調(diào)或整合工作；-協(xié)助監(jiān)督組織的工作；-幫助處理組織診斷的問(wèn)題。另外，機(jī)制本身不是孤立的、僵化的，而是貫穿其他五個(gè)盒子其中，包括正式和非正式，有益的和無(wú)用的機(jī)制的類(lèi)別包括：-政策、程序、議程、會(huì)議；-非正式設(shè)備，為正式結(jié)構(gòu)增加的特別解決方案；-計(jì)劃、預(yù)算、控制和測(cè)量。六個(gè)盒子作為組織診斷的工具之一，并不是萬(wàn)能的。由于六個(gè)盒子在許多知名企業(yè)的應(yīng)用，例如阿里、波音，加上目前組織發(fā)展的盛行，使六個(gè)盒子模型進(jìn)入了大眾的視野。在這里，我們將會(huì)列明六個(gè)盒子的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，讓我們可以清楚地知道，應(yīng)該在怎樣的場(chǎng)合，對(duì)其進(jìn)行使用。04.六個(gè)盒子模型相對(duì)簡(jiǎn)單，便于用戶(hù)理解和可視化。它反映了組織中的基本活動(dòng)和關(guān)鍵變量，并在不少企業(yè)成功實(shí)施幫助客戶(hù)實(shí)施其變更計(jì)劃。02..由于韋斯伯德對(duì)變革的過(guò)程很感興趣，他將公司政治作為交付階段設(shè)計(jì)過(guò)程的一個(gè)組成部分。為了使組織能夠接受變革，個(gè)人和部門(mén)必須有權(quán)實(shí)現(xiàn)變革。韋斯伯德認(rèn)為沖突是任何組織不可缺少的一部分，這個(gè)假設(shè)比麥肯錫的7S模型更現(xiàn)實(shí)。03.盡管六個(gè)盒子模型并沒(méi)有廣泛地被應(yīng)用，但一些知名的組織發(fā)展專(zhuān)家，例如

Nadler,

Tushman,

Burke,

和

Litwin還是基于該模型開(kāi)發(fā)了他們的方法。01.六個(gè)盒子模型相對(duì)簡(jiǎn)單，便于用戶(hù)理解和可視化。它反映了組織中的基本活動(dòng)和關(guān)鍵變量，并在不少企業(yè)成功實(shí)施幫助客戶(hù)實(shí)施其變更計(jì)劃。0102030401該模型僅提供了表面的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)分析。在初步檢查了組織是否適合其環(huán)境后，戰(zhàn)略被假定為不變的。而基于此所采取的干預(yù)措施并沒(méi)有在財(cái)務(wù)上得到驗(yàn)證。02沒(méi)有實(shí)證數(shù)據(jù)驗(yàn)證韋斯伯德將一個(gè)組織分為六個(gè)部分的合理性，這個(gè)模型是基于邏輯推理的。03韋斯伯德采用了組織結(jié)構(gòu)“功能決定形式”的基本原理，而沒(méi)有充分考慮到當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)，限制了組織可以追求的目標(biāo)范圍。04該模型以目標(biāo)設(shè)定理論為基礎(chǔ)，該理論支持這樣一種觀點(diǎn)：即雇主和雇員之間目標(biāo)達(dá)成一致，可提高組織效率和績(jī)效。其他組織有效性理論包括系統(tǒng)理論、共享價(jià)值理論和利益相關(guān)者理論。05韋斯伯德明確區(qū)分了正式組織和非正式組織。正式的組織是組織應(yīng)該工作的方式。非正式組織是組織真正有用的方式。這種分析差異在現(xiàn)實(shí)中通常過(guò)于刻意。六個(gè)盒子不是萬(wàn)能的，但是經(jīng)過(guò)中國(guó)本土企業(yè)的改良應(yīng)用，也不失為一種進(jìn)行組織診斷的好方法，以下我們將舉一個(gè)阿里云運(yùn)用六個(gè)盒子進(jìn)行診斷的實(shí)際案例，來(lái)幫助大家理解。其中，對(duì)每個(gè)盒子的理解和運(yùn)用，實(shí)踐運(yùn)用會(huì)和韋斯伯德的模型會(huì)有少許不同。1.戰(zhàn)略大圖是否有清晰的客戶(hù)價(jià)值是否清晰是否讓人興奮大家是否有

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in2.戰(zhàn)略大圖落地戰(zhàn)略路徑是否清晰核心抓手是什么——能夠最體現(xiàn)戰(zhàn)略的落地點(diǎn)核心點(diǎn)或是核心事件或活動(dòng)，例如

阿里云

200

個(gè)

HC，搜索：移動(dòng)搜索、云搜索1.是否被合理分解為各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)：化學(xué)分解而非物理分解使命——

愿景戰(zhàn)略——三到五年的藍(lán)圖、里程碑目標(biāo)----

一年左右切實(shí)可行的衡量指標(biāo)第一盒子：使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)第一盒子：使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)3、如何衡量（KPI

是什么）

4、拼大圖這個(gè)環(huán)節(jié)主要是了解業(yè)務(wù)目標(biāo)，業(yè)務(wù)邏輯，暫時(shí)不需要考慮人的因素。抓手——從量變到質(zhì)變關(guān)于客戶(hù)價(jià)值——客戶(hù)是誰(shuí)，細(xì)分客戶(hù)市場(chǎng)客戶(hù)需要解決的問(wèn)題是什么什么情況出現(xiàn)才表示的問(wèn)題解決了（解決問(wèn)題的展現(xiàn)結(jié)果）例如：運(yùn)維的客戶(hù)需求：系統(tǒng)的穩(wěn)定/系統(tǒng)的靈活/成本怎么判斷客戶(hù)價(jià)值已經(jīng)清楚了？——看業(yè)務(wù)部門(mén)是否已近達(dá)成一致，客戶(hù)的聲音是被清晰的在內(nèi)部傳遞的。阿里云是技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。排兵布陣分工&職責(zé)是否都清晰模糊邊界越來(lái)越多，挑戰(zhàn)在于：各司其職、混戰(zhàn)如何看待跨界如何搭配有什么好處和風(fēng)險(xiǎn)能力有啥缺失？有沒(méi)有發(fā)展計(jì)劃？核心關(guān)鍵部門(mén)Leader是否勝任？清晰的分析組織，從業(yè)務(wù)和人來(lái)看，哪些人是外招、哪些是內(nèi)招、培養(yǎng)的周期。阿里云之前的業(yè)務(wù)需要，主要招聘技術(shù)人員，但目前技術(shù)穩(wěn)固的情況下，人員可能要更多的進(jìn)行內(nèi)部流轉(zhuǎn)。通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)的形式，了解組織的需求。呼之即來(lái)，來(lái)之即戰(zhàn)，戰(zhàn)之即散——未來(lái)的方向。戰(zhàn)略扁平化是趨勢(shì)、彈性、自我驅(qū)動(dòng)第二個(gè)盒子：結(jié)構(gòu)&組織所需要的核心能力是否具備？第三個(gè)盒子：關(guān)系&流程01部門(mén)和主體其他部門(mén)的關(guān)系與集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)塊的關(guān)系產(chǎn)品、工程、技術(shù)的關(guān)系和客戶(hù)部門(mén)、橫向部門(mén)的關(guān)系創(chuàng)新小組和本職業(yè)務(wù)的關(guān)系02關(guān)注官方的流程，更要關(guān)注民間的流程03邊界模糊是常態(tài)04組織文化讓大家在面臨選擇時(shí)判斷一致，而不依賴(lài)于流程制度，人際依賴(lài)越來(lái)越強(qiáng)。第四個(gè)盒子：酬勞&激勵(lì)什么是個(gè)體動(dòng)力是否了解和釋放了個(gè)體的能量和潛力對(duì)什么行為和結(jié)果予以獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)被獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體獎(jiǎng)勵(lì)是公平和有序的嗎？獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體還是團(tuán)隊(duì)1.獎(jiǎng)勵(lì)：由外而內(nèi)激勵(lì)：由內(nèi)而外物質(zhì)、獎(jiǎng)項(xiàng)、無(wú)意識(shí)的潛意識(shí)影響、辦公環(huán)境，鼓勵(lì)創(chuàng)新多長(zhǎng)時(shí)間做一次激勵(lì)，激勵(lì)的范圍（集體還是個(gè)人）2.如何獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)第五個(gè)盒子：支持&工具硬的：技術(shù)資源軟的：關(guān)系、連接1.是否有足夠的資源去做？計(jì)劃、預(yù)算、控制、信息、評(píng)估的流程2.公開(kāi)透明的協(xié)調(diào)程序技術(shù)、服務(wù)、合作、制度、