定價(jià)策略 – 案例分析

定價(jià)策略-案例分析案例11-1走下神壇寶潔降價(jià)陷入迷途？一、案例介紹案例主體:：寶潔集團(tuán)市場地位：跨國日化巨擘市場目的：一些中國本土日化品牌在中低端市場取得了巨大的成績，對寶潔形成了合圍之勢，此次通過推出旗艦品牌飄柔的低價(jià)產(chǎn)品，主要目的是為了打壓中國本土品牌.運(yùn)作疑問：高端品牌形象是否會(huì)失守一一飄柔的銷量占到寶潔洗發(fā)水總銷量的40%,選擇這樣一個(gè)旗艦產(chǎn)品作為“試驗(yàn)品”，這個(gè)代價(jià)是不是太大了呢?飄柔全線系列該如何發(fā)展?如果飄柔的高端形象受損，而此時(shí)其他強(qiáng)勢高端品牌發(fā)力，會(huì)不會(huì)擠占了飄柔的高端市場，使寶潔揀了芝麻,丟了西瓜.利潤微薄終端能否買賬一一低價(jià)飄柔留給渠道的利潤空間并不大,對比本土品牌所給的高銷售利潤，零售商們?nèi)绻荒茉诮K端配合，寶潔則達(dá)不到自己的市場目的，反而是丟了夫人又折兵.案例背景：2003年11月中旬，寶潔推出零售價(jià)9.9元的200ml瓶裝飄柔洗發(fā)水，而同樣包裝的飄柔正常的價(jià)格則是13.5元.雖然這款洗發(fā)水的廣告已經(jīng)通過中央電視臺和一些地方電視臺向全國傳播,但是產(chǎn)品并沒有在全國上市，只是進(jìn)入到了幾個(gè)二三級城市和地區(qū)進(jìn)行測試工作,如重慶、成都和遼寧.在這之前,寶潔在2003年已發(fā)動(dòng)過多輪降價(jià)戰(zhàn)一一汰漬洗衣粉、舒膚佳、玉蘭油沐浴液和激爽紛紛加入降價(jià)陣營,各品牌降價(jià)幅度均在20%以上.寶潔中國區(qū)總裁羅宏菲曾明確表態(tài)，“價(jià)格是寶潔策略轉(zhuǎn)換的起點(diǎn)”，這與它以前把主要精力放在產(chǎn)品創(chuàng)新和廣告投放上有很大不同.寶潔推出低價(jià)產(chǎn)品動(dòng)因回放1998年，寶潔公司銷售額在進(jìn)入中國市場10年來一反常態(tài)地出現(xiàn)了倒退,且幅度驚人.在隨后兩年里，頹勢持續(xù).在對寶潔最具戰(zhàn)略意義的洗發(fā)水市場，寶潔的市場占有率從60%跌到40%.競爭對手的隊(duì)伍卻在擴(kuò)大，除了聯(lián)合利華之外,多了一批中國本土日化企業(yè).其中最強(qiáng)勁的狙擊手是武漢的絲寶集團(tuán).1996年,該公司推出“舒蕾”牌洗發(fā)水之后一直成長迅速.2000年,寶潔系列的洗發(fā)水品牌市場份額中，飄柔、海飛絲和潘婷品牌均下降了3個(gè)百分點(diǎn),舒蕾洗發(fā)水卻在此時(shí)脫穎而出,市場份額比上一年增長了1倍，并超過了寶潔當(dāng)年力推的“沙宣”系列.不僅在洗發(fā)水市場，在洗衣粉、沐浴露等日化產(chǎn)品中，寶潔更是遭遇到了嚴(yán)重打擊，中國一些本土品牌在整個(gè)市場份額上已占據(jù)了絕對優(yōu)勢.那么，是什么原因讓寶潔四面楚歌？從寶潔長期以來的產(chǎn)品細(xì)分戰(zhàn)略上可以看出，是寶潔的高端政策給了競爭對手立足的市場空白點(diǎn).因此，在經(jīng)歷了自己引發(fā)的包圍戰(zhàn)后，痛定思痛的寶潔欲以低價(jià)沖出重圍，挽回自己所丟失的領(lǐng)地，最重要的是起到打壓本土日化企業(yè)的作用.寶潔降價(jià)策略質(zhì)疑在寶潔的洗發(fā)水系列中，有飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣和伊卡璐，為什么會(huì)選擇飄柔系列打入低端市場呢?飄柔的銷量占到寶潔洗發(fā)水總銷量的40%,選擇這樣一個(gè)旗艦產(chǎn)品作為“試驗(yàn)品”，這個(gè)代價(jià)是不是太大了呢？高端品牌形象是否會(huì)失守飄柔的銷售價(jià)格在2003年已經(jīng)有過兩次調(diào)整了，每次降幅均達(dá)到20%,使飄柔從一個(gè)高檔品牌下降為一個(gè)中低檔的大眾化品牌，與二線洗發(fā)水品牌價(jià)位在同一層次，而此次新飄柔的出現(xiàn),使其價(jià)格已降至部分二線洗發(fā)水品牌以下,成了名副其實(shí)的低檔品牌.選擇飄柔來作為寶潔開發(fā)的低端新品，寶潔顯然是想借飄柔的品牌形象提高試水低端市場的勝率，盡快在低端市場上脫穎而出，以免身陷低端市場競爭泥潭.但是,初衷固是無可厚非，只不過，對飄柔這樣一個(gè)大家閨秀,下嫁低端多少有點(diǎn)委屈.飄柔一直是主攻一級市場的一線品牌，它的核心消費(fèi)群體是年齡在25~34歲、身兼多重身份（母親、妻子、職員等）、面臨多重挑戰(zhàn)的現(xiàn)代白領(lǐng)職業(yè)女性.她們對飄柔的期待已不滿足于“令你的秀發(fā)飄逸柔順”這樣一個(gè)單一的功能訴求，于是便有了飄柔的“多重挑戰(zhàn)，同樣自信”.而這一系列品牌訴求點(diǎn)的營造決定了飄柔更多的是中高收入層的形象代表，如此，以飄柔御駕親征低端市場,勢必有些莽撞。與此次寶潔搶占低端市場做法相反的是,以價(jià)格戰(zhàn)擅長的本土日化企業(yè)卻開始向中高端轉(zhuǎn)型.浙江納愛斯旗下的“雕牌”2003年在南方市場舉辦了雕牌超模比賽，與此同時(shí),納愛斯集團(tuán)的水晶皂廣告首次啟用明星做代言人，并悄然推出了雕牌天然皂粉,目標(biāo)顧客群直指白領(lǐng)一族.而廣州日化“土著”立白亦不甘人后，除請來明星楊麗萍為自己不傷手的“立白洗潔精”吆喝外,亦贊助了南方多個(gè)選美賽事.此外，以“終端為王”營銷策略取勝的舒蕾則在今年力推“小麥蛋白”概念......而同樣是跨國企業(yè)、主打高端市場的聯(lián)合利華,2003年對其主打品牌夏士蓮?fù)ㄟ^產(chǎn)品細(xì)分策略，推出了多款新品，并加大了各類新品的宣傳投入，給人耳目一新的感覺.面對本土品牌都在積極塑造品牌形象、提高產(chǎn)品美譽(yù)度之時(shí)，寶潔卻動(dòng)用核心旗艦品牌親征中低端市場，其高端品牌形象極易受到全面破壞.在進(jìn)入重慶、成都、遼寧這樣的二三級市場，并有意下探到三線縣級以下城市后，飄柔所迎合的是這些區(qū)域的中低收入層群體，這無疑會(huì)給飄柔品牌造成形象上的矮化和模糊，其原有的忠誠顧客群對飄柔的“高端專有”形象的自豪感會(huì)蕩然無存，一些忠實(shí)顧客在失望之余極有可能流失到強(qiáng)勢對手聯(lián)合利華的陣營中.而據(jù)市場反映，新飄柔在包裝和質(zhì)量上飽受非議.以犧牲質(zhì)量一一這個(gè)產(chǎn)品的根本來進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，搶奪市場,寶潔很有可能是自毀長城.這才是最為恐怖的.利潤微薄終端能否買賬新飄柔要取得銷量上的成功，達(dá)到其打壓本土品牌的最終目的,必須要得到經(jīng)銷商的支持，但從目前幾個(gè)做測試的城市的情況來看，市場零售和經(jīng)銷商的反映并不怎么熱情，如重慶的一位寶潔經(jīng)銷商認(rèn)為：“如果只是單純的降價(jià)或推低價(jià)新品，想搶占市場肯定是不夠的.由于本土品牌的銷售利潤高一些，零售商們更愿意銷售他們的產(chǎn)品，所以二三線城市是眾多雜牌的天下，隨處可見各廠家的促銷小姐，這將極大影響產(chǎn)品的陳列、終端零售價(jià)，從而影響消費(fèi)者對產(chǎn)品的購買.”由于新飄柔留給渠道的利潤空間并不大，這樣經(jīng)銷商如果想求利，就只得將銷量做大從而獲得廠家返利.但二三線市場的經(jīng)銷商普遍面臨著“量”的突破難題,二三線市場的流動(dòng)人口小，消費(fèi)結(jié)構(gòu)也比較單一,整個(gè)產(chǎn)品在一個(gè)局域市場上很容易飽和,單個(gè)產(chǎn)品要尋求一個(gè)可觀的“量”的突破非常的困難,何況新飄柔是典型的“量”（銷量）高“點(diǎn)”（返點(diǎn)）低.要取得經(jīng)銷商支持還有一個(gè)途徑,就是與經(jīng)銷商關(guān)系的溝通和處理,在這個(gè)方面，寶潔的規(guī)范操作與本土企業(yè)靈活的籠絡(luò)手段是不相比襯的，如在對付那些亂要費(fèi)用的小商家,寶潔則顯得比較乏術(shù).這樣，寶潔的新飄柔就極有可能被經(jīng)銷商作為形象產(chǎn)品裝點(diǎn)門面招徠顧客之用，真正為他們倚重的是本土品牌.另外,在產(chǎn)品的終端攔截上，即對經(jīng)銷商的促銷支持和終端賣場的主題促銷上，寶潔歷來與二三線市場上的本土品牌技差一籌，這從近幾年舒蕾紅色風(fēng)暴包圍二三線終端盛況即可一窺端倪。二、案例分析三、案例思考討論第'一章定價(jià)策略案例11-2另解“重賞之下，必有勇夫”一、案例介紹眼瞅著大半年過去了，可銷售計(jì)劃只完成了三分之一，怎么辦？作為某食品公司銷售經(jīng)理的張XX，一直為銷售不暢苦惱著。于是他請示老總，決定搞一次大規(guī)模的促銷活動(dòng)，以激勵(lì)零售商大量進(jìn)貨，方法就是每進(jìn)一件產(chǎn)品，獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金50元。這招還真靈！零售商們見有利可圖，進(jìn)貨積極性高漲，只一周時(shí)間，上半年落下的任務(wù)就超額完成了。張經(jīng)理看著銷售表，長長地舒了口氣，“真是有錢能使鬼推磨，重賞之下，必有勇夫?。　比欢審埥?jīng)理萬萬沒有想到的是，沒出一個(gè)月，市場就發(fā)生了意外：公司在市場上一直平穩(wěn)的食品價(jià)格莫名其妙地一個(gè)勁地往下滑。各零售點(diǎn)，無論是大商場還是小雜店都競相降價(jià)甩貨，不但造成零售價(jià)格一片混亂，也直接影響了公司形象。老總火了，公司派出人員出面調(diào)查制止。零售商們當(dāng)面說得好聽，可一轉(zhuǎn)身，仍然低價(jià)出售。搞得公司焦頭爛額，無可奈何。原來，在高額促銷費(fèi)的驅(qū)動(dòng)下，零售商們進(jìn)貨量猛增，表面上看，公司的庫存降下來了，而商圈內(nèi)消費(fèi)者的銷售量有相對有限和固定的，貨雖然到了零售生里，可并沒有順利地賣到消費(fèi)者手中。由于銷售商進(jìn)了大量的貨，而一時(shí)又銷不出去，為盡快處理庫存積壓，回籠被占用的資金，他們便相降價(jià)甩賣。結(jié)果市場上賣什么價(jià)的都有，而且是越賣價(jià)越低。低價(jià)甩賣，零售商不賠錢嗎？他們當(dāng)然不會(huì)做賠本的買賣，因?yàn)檫€有高額促銷費(fèi)墊底呢，只不過是少賺一點(diǎn)罷了。而食品公司的損失卻要大得多了。公司形象受影響不說，而產(chǎn)品價(jià)格一旦降下來，在想拉上去幾乎是不要可能的。因?yàn)橄M(fèi)者一旦接受了更低的零售價(jià)格若再漲上去，他們肯定是不買帳的，正所謂：降家容易漲價(jià)難哪！于是，該種產(chǎn)品的銷價(jià)越賣越低，零售商的利潤越來越薄，最后，零售商商干脆不賣這種產(chǎn)品了。沒人再進(jìn)貨這產(chǎn)品也就壽終正寢了！而這時(shí)只有食品公司叫苦不迭。張經(jīng)理也因此引咎辭職，痛苦地離開了這家公司。（資料來源：摘自龐洪芬。激勵(lì)零售商的兩大誤區(qū)及對策。.2002-12-20.）二、 案例分析這是一個(gè)盲目用經(jīng)濟(jì)利益刺激銷售商失敗的典型案例。它說明，用經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)零售商，是一柄雙刃劍，搞得不好，不但毀了市場，更會(huì)殃及自身！造成這一現(xiàn)象的原因，是廠商以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、進(jìn)貨附贈(zèng)促銷品等方式，誘使零售商多進(jìn)貨。而零售商在眼前利益的驅(qū)使下，大量進(jìn)貨，占壓了大量資金，為盡快解決庫存問題，就只好采取兩個(gè)辦法：一是價(jià)格降下來，刺激終端消費(fèi)者，結(jié)果形成經(jīng)銷商之間的價(jià)格大戰(zhàn)，銷售價(jià)格越戰(zhàn)越低；二是竄貨，就是把本區(qū)域的貨運(yùn)到鄰近區(qū)域去低價(jià)賣掉，使不同區(qū)域的代理商之間產(chǎn)生矛盾，打亂了公司應(yīng)營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)架，造成整個(gè)市場價(jià)格的混亂。所以，廠商若計(jì)劃利用經(jīng)濟(jì)利益刺激零售商銷售產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)該確切掌握各零售商的銷售實(shí)力，給其一個(gè)適宜的銷售目標(biāo)任務(wù)。就是說，任務(wù)要高一點(diǎn)。但不能過高。他沒有能力，想多要也不能給他，以杜絕竄貨。第二，是給一個(gè)合理的利潤空間，過高過低都不要利。利潤過好會(huì)激化零售商之間的競爭，因?yàn)橹挥邪沿涃u出去才有利潤，為了爭奪消費(fèi)者就會(huì)引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。另外，給零售商的路人過高，必然減少廠商的收益，這樣廠商就無力在整體上啟動(dòng)消費(fèi)者（如在勢力媒體上做廣告，搞宣傳活動(dòng)等），而一旦銷售終端出現(xiàn)問題，廠商就無能為力，失去了回旋余地。而利潤過低，零售商便失去了銷貨的積極性。由此看來，穩(wěn)定合理的利潤，才是對銷售商最好的激勵(lì)。只有長期穩(wěn)定的銷量才能保證零售商穩(wěn)定的利潤來源，而過度的促銷等短期行為，不但使合理的價(jià)格難以保證，長期穩(wěn)定的銷量也喪失了。失去了穩(wěn)定的長期利潤來源，是零售商們所不原看到的。三、 案例使用說明教學(xué)目標(biāo)：鞏固與價(jià)格策略相關(guān)的基本知識問題討論：1、 造成上述案例所述現(xiàn)象的根本原因是什么？2、 廠商若計(jì)劃利用經(jīng)濟(jì)利益刺激零售商銷售產(chǎn)品時(shí)應(yīng)注意哪些問題?分析本案例所運(yùn)用的營銷理論與方法：第'一章定價(jià)策略案例11-3別克凱越Excelle轎車的價(jià)格策略一、案例介紹上海通用汽車先后推出了經(jīng)濟(jì)型轎車賽歐（8.98?12.98萬）和中高檔轎車別克君威（22.38?36.9萬）。賽歐針對的是事業(yè)上剛剛起步、生活上剛剛獨(dú)立的年輕白領(lǐng)；而別克君威則針對的是已經(jīng)取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者。中級轎車市場是中國轎車市場的主流，這一汽車板塊為中國汽車業(yè)帶來了巨大的利益，同時(shí)也是競爭最激烈的市場。中級轎車市場多以公務(wù)商務(wù)使用為主，兼顧私用，目前中級轎車月銷售量在2.4萬臺左右，而且仍在迅速增長。上海通用汽車由此推出“別克凱越”，從而正式進(jìn)軍極具潛力的中級車市場。別克凱越的市場主要競爭對手包括：愛麗舍、日產(chǎn)陽光、寶來、威馳、福美來、捷達(dá)、桑塔納2000等。在2003年8月上市的別克凱越LE-MT豪華版（1.6升手動(dòng)檔）售價(jià)為14.98萬元，別克凱越LS-AT頂級版（1.8升自動(dòng)檔）售價(jià)為17.98萬元。目前，中國國內(nèi)的中檔車的市場競爭相當(dāng)?shù)募ち?，多種因素影響了別克凱越的上市價(jià)格。別克凱越要面對的一個(gè)逐漸成熟的市場，愛麗舍、日產(chǎn)陽光、寶來、威馳、福美來、捷達(dá)、桑塔納2000等車型已經(jīng)占據(jù)的相當(dāng)大的市場份額，同時(shí)，這些車型又具有很高的性價(jià)比。中檔車市場面對的是中國社會(huì)中最具有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的一個(gè)階層，一般來講，這樣的家庭都具有以下特征：男性，已婚，30?45歲，家庭月收入超過一萬元，大專以上文化教育程度，在國企或私企擔(dān)任中級經(jīng)理或是中小型私營企業(yè)主，他們購買凱越的用途是以公務(wù)商務(wù)為主，兼顧私用。因此，別克凱越是專為中層經(jīng)理人、小型私企業(yè)主打造的中檔公務(wù)商務(wù)兼私用座駕，它以現(xiàn)代動(dòng)感外觀、高效人性化空間、卓越先進(jìn)科技配備、滿足了潛在車主實(shí)用、可靠、時(shí)尚、符合身份檔次的用車需求，成為其事業(yè)和生活的可靠伴侶。另外，在市場已經(jīng)被占領(lǐng)的情況下，別克凱越只有更好的性價(jià)比才可以在市場中占有一席之地。在性能上，別克凱越配置了許多高檔車的設(shè)備，而在價(jià)格上，別克凱越在同檔次的車型中價(jià)格居中上。在分析以上影響因素之后，我們可以看到所以，別克凱越的市場定價(jià)不高，采用了滿意定價(jià)的方法，制定不高不低的價(jià)格，可以同時(shí)兼顧廠商、中間商及消費(fèi)者利益，使各方面滿意。相對于同一類的車而言，例如，寶來1.6手動(dòng)基本型的售價(jià)售價(jià)是15.5萬元，而寶來1.8舒適型的售價(jià)是18.5萬元，在性能詳盡的情況下，別克凱越的售價(jià)比同檔次的寶來低了近000元。因此，對中級車主力的寶來構(gòu)成了巨大的沖擊。上海通用是世界最大的汽車制造廠商，別克是世界名牌。但是，別克凱越采用了一種跟隨的定價(jià)方式，在同類車中，加格低于寶來和配置更好的威馳，并沒有定高價(jià)。可見，上海通用汽車進(jìn)入中級車市場的決心。同時(shí)，我們可以看到它采用了尾數(shù)定價(jià)的技巧。這無疑又為別克凱越占領(lǐng)市場建立了一個(gè)好的口碑。別克凱越1.6的定價(jià)雖然離15萬只是差了200元，但是消費(fèi)者在心理上沒有突破15萬的心理防線，給顧客價(jià)廉的感覺。而同一檔次、性能相近的寶來的售價(jià)是15.5萬元人民幣，使消費(fèi)者感到價(jià)格昂貴的感覺。同時(shí)別克凱越采取了以數(shù)字8為結(jié)尾，