交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo)

交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)者：通過(guò)明確角色和任務(wù)要求來(lái)指導(dǎo)或激勵(lì)下屬向著既定的目標(biāo)活動(dòng)。變革型領(lǐng)導(dǎo)則是一種不同于交易型領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)類型。變革型領(lǐng)導(dǎo)者勾勒出一幅組織遠(yuǎn)景并熱情洋溢地進(jìn)行宣傳。交易型領(lǐng)導(dǎo)帶有更多的理性色彩，它是在交換中謀求一種平衡變革型領(lǐng)導(dǎo)則試圖為組織提供一希望和發(fā)展動(dòng)力。韋爾奇的變革與GE的理念

韋爾奇關(guān)于變革的理念杰克·韋爾奇———通用電氣的杰克·韋爾奇是全世界薪水最高的首席執(zhí)行官，被譽(yù)為全球第一

CEO。從1981年入主通用電氣起，在短短20年時(shí)間里，韋爾奇使通用電氣的市值達(dá)到了4500億美元，增長(zhǎng)30多倍，排名從世界第10位提升到第2位。他所推行的“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。他告誡GE公司的員工要居安思危他常說(shuō)“我們要忘記過(guò)去的輝煌”韋爾奇的口號(hào):把每一天都視為你到任的第一天。經(jīng)營(yíng)理念的變革（1）數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景是一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，是人們心目中、心愿中的一個(gè)未來(lái)景象。韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。他說(shuō)：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)方面。不這樣做，80年代的公司將不會(huì)再出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)椋绻覀儗?duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只不過(guò)是時(shí)間早晚的問(wèn)題。”韋爾奇認(rèn)為GE的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要力爭(zhēng)在市場(chǎng)占有率、在競(jìng)爭(zhēng)力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當(dāng)年的美國(guó)十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級(jí)油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會(huì)跳舞的大象”。（2）面對(duì)現(xiàn)實(shí)韋爾奇強(qiáng)調(diào)要確立面對(duì)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度。他提出要看到事物的本來(lái)面目，按照事物的本來(lái)面目去安排，而不是按照希望的去做。這對(duì)于克服大公司的驕傲自滿和忽視現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度極為重要。（3）追求卓越追求卓越跟數(shù)一數(shù)二有點(diǎn)相近，這是特指GE公司下面的各個(gè)企業(yè)，都要追求卓越的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們?cè)敢獠⒏矣趪L試新事物。追求卓越的理念就是為下屬設(shè)定看似高不可及的目標(biāo)，以此激發(fā)員工的潛能。重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)怎樣當(dāng)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是韋爾奇面對(duì)的重要課題，他用他特有的創(chuàng)新精神，重新定義了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)。他提出了四條領(lǐng)導(dǎo)的新標(biāo)準(zhǔn)：管得越少越好以人為本，造就全明星的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士領(lǐng)導(dǎo)要身體力行自測(cè)：你認(rèn)為你召開(kāi)過(guò)的會(huì)議都是必要的嗎？□是□否你認(rèn)為你簽發(fā)過(guò)的文件都是重要且必要的嗎？□是□否你是否發(fā)現(xiàn)自己同意大多數(shù)報(bào)告的結(jié)論和決策？□是□否你有沒(méi)有覺(jué)得自己在決策中過(guò)分依賴感性經(jīng)驗(yàn)？□是□否你是否感到在監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)過(guò)程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書(shū)面形式的同意？□是□否結(jié)論：如果你的答案有3個(gè)以上是肯定的，說(shuō)明你不得不下點(diǎn)功夫才能達(dá)到GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)；如果你對(duì)大多數(shù)問(wèn)題的答案都是否定的，說(shuō)明你離GE“更少管理”的領(lǐng)導(dǎo)模式不遠(yuǎn)了。GE公司的組織變革在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革在軟環(huán)境方面，提出了“無(wú)邊界”理念對(duì)于基層組織變革，提出群策群力的活動(dòng)模式，以達(dá)到運(yùn)用全體員工的智慧改進(jìn)GE工作的目的。對(duì)于高層變革，韋爾奇創(chuàng)立了GE管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。GE實(shí)施的新戰(zhàn)略從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型全球化戰(zhàn)略六西格瑪戰(zhàn)略電子商務(wù)戰(zhàn)略六西格瑪管理法

六西格瑪是一種商業(yè)流程，企業(yè)通過(guò)設(shè)計(jì)、監(jiān)視其每日商業(yè)活動(dòng)，從而顯著地提高其底線收益，將資源的浪費(fèi)降至最少，同時(shí)提高顧客滿意度。六西格瑪是一個(gè)更加深刻的質(zhì)量管理計(jì)劃，這個(gè)質(zhì)量管理達(dá)到每100萬(wàn)件產(chǎn)品或100萬(wàn)次操作中的錯(cuò)誤率、次品率不超過(guò)3.4%的程度，是一個(gè)接近于零缺陷的概念，也是一種追求幾乎完美無(wú)暇的質(zhì)量管理辦法。一西格瑪=690000次失誤/百萬(wàn)次操作二西格瑪=308000次失誤/百萬(wàn)次操作三西格瑪=66800次失誤/百萬(wàn)次操作四西格瑪=6210次失誤/百萬(wàn)次操作五西格瑪=230次失誤/百萬(wàn)次操作六西格瑪=3.4次失誤/百萬(wàn)次操作韋爾奇：六西格瑪是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利的事業(yè)，我們的目標(biāo)是成為一個(gè)六西格瑪公司，這意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易幾乎無(wú)缺陷或零缺陷。韋爾奇的20字管理法則

（1）自信：傲慢自大和充滿野心對(duì)企業(yè)和個(gè)人都是致命的。自大和自信有明顯的區(qū)別。擁有正當(dāng)?shù)淖孕艜?huì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，判斷是否自信的標(biāo)準(zhǔn)是有沒(méi)有勇氣敞開(kāi)胸懷，只要是有意義的變動(dòng)和新的思想都能夠接受，不論它來(lái)源于何處，自信的人敢于面對(duì)別人觀點(diǎn)的挑戰(zhàn)。

（2）創(chuàng)意：在過(guò)去20年里，我有四項(xiàng)創(chuàng)意———全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)。創(chuàng)意是永存的，創(chuàng)意能使公司發(fā)生巨大的變化，并能建立一個(gè)個(gè)新公司。另一方面，短期的策略步驟也是非常需要的，它能為一個(gè)職能或公司注入新的活力和能量。

（3）誠(chéng)信：做人要以誠(chéng)信為本。不可能所有人在所有事上都同意我的看法，我也不可能在任何事情上都正確，但只要每個(gè)人都明白要做誠(chéng)信的事就行了，這樣才能建立與客戶、供應(yīng)商、分析家、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及政府部門(mén)的良好關(guān)系。我從不制定兩條方案，因?yàn)橹挥幸粭l路可走———直路。（4）責(zé)任：我1980年下令關(guān)閉了GE的變壓器廠，這是一個(gè)10年來(lái)一直苦苦掙扎的企業(yè)。當(dāng)然會(huì)有人反對(duì)，但作為一名CEO最首要的職責(zé)就是確保公司的財(cái)政成功，只有健康發(fā)展的成功企業(yè)才有能力、有條件去做好事，去服務(wù)于社會(huì)，而一個(gè)在生死線上掙扎的企業(yè)卻會(huì)成為社會(huì)的負(fù)擔(dān)。（5）溝通：整個(gè)企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始的。我經(jīng)常跟我們各公司的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：與下屬溝通能獲得成百上千倍的效用。我每天都努力深入每個(gè)員工的內(nèi)心，讓他們感覺(jué)到我的存在，即使出差到很遠(yuǎn)的地方，我也會(huì)花上幾個(gè)小時(shí)與員工溝通。扎根基層是最好的領(lǐng)導(dǎo)方法，我從來(lái)不認(rèn)為老待在總部就好，當(dāng)了CEO更強(qiáng)化了我這一觀點(diǎn)。我經(jīng)常走出辦公室與干實(shí)事的人在一起，至少要花1／3的時(shí)間。我不清楚作為CEO究竟應(yīng)該在基層花多少時(shí)間才合適，不過(guò)我明白，每天都要努力，要盡量不在辦公室辦公。

（6）激情：極大的熱情能夠一美遮百丑。如果說(shuō)哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比別人更有激情。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么細(xì)節(jié)因細(xì)小而不值得去揮汗，也沒(méi)有什么大到不可能干好的事。多年來(lái)，我一直在我們選擇的領(lǐng)導(dǎo)者中挖掘工作激情。激情不是浮夸張揚(yáng)，而是某種內(nèi)心世界的東西。優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)志是能夠燃起員工們的工作激情。（7）調(diào)查：我?guī)缀跏褂昧怂械姆椒▉?lái)獲得員工們的反饋，1994年的員工調(diào)查所以有意義，就是因?yàn)樗刮覀儷@得了一次巨大的突破。在完全相信員工坦誠(chéng)的前提下，通過(guò)不記名在線調(diào)查的方式，幫助我們把工作的重點(diǎn)放到正確創(chuàng)意上。我們不僅將調(diào)查的結(jié)果拿給員工看，還給董事會(huì)的成員看，給證券分析家們看。我剛開(kāi)始這樣做的時(shí)候，著實(shí)讓證券分析師們嚇了一跳，但是當(dāng)給他們看了這些表格之后，我得到的是更多的實(shí)惠。知道并且能面對(duì)員工的所思所想，是我們成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。

（8）干預(yù)：CEO要知道什么時(shí)候應(yīng)該干涉，什么時(shí)候應(yīng)該放手讓人去做事。每當(dāng)我感到干涉可以產(chǎn)生很大影響時(shí)，就會(huì)嚴(yán)加管理；每當(dāng)我知道自己起不到什么作用時(shí)，就會(huì)放手讓人去干。在這里一致性并不是必須的，但你可以選擇和挑選機(jī)會(huì)。（9）評(píng)價(jià)：作出評(píng)價(jià)對(duì)我來(lái)說(shuō)無(wú)時(shí)不在（就像呼吸一樣），在能人統(tǒng)治中，沒(méi)有什么比這更重要。我隨時(shí)都要做出評(píng)價(jià)，無(wú)論是在分配股份紅利的時(shí)候，還是在考慮提升對(duì)象的時(shí)候，甚至在走廊里碰到某個(gè)人的時(shí)候。我總想讓每個(gè)人都清楚地認(rèn)識(shí)到自己目前所處的位置。我每年都寫(xiě)張紙條，跟年度獎(jiǎng)金一起附在我的直陳報(bào)告中，我會(huì)寫(xiě)兩頁(yè)紙，概括表述我對(duì)來(lái)年的期望和對(duì)去年的評(píng)價(jià)，年年如此。（10）舍棄：不要去辦一個(gè)食堂，應(yīng)該讓一個(gè)食品公司去做；也不要開(kāi)一個(gè)打印車(chē)間，而應(yīng)該讓