《全面預(yù)算管理在公司的應(yīng)用研究7700字【論文】》

全面預(yù)算管理在中交路建公司中的應(yīng)用第一部分目錄TOC\o"1-2"\h\u21051第一部分目錄 17609第二部分內(nèi)容摘要 323055第三部分案例分析正文 411536一、背景描述 411950（一）公司基本情況 416866（二）公司管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題 426703（三）選擇全面預(yù)算管理會計(jì)工具方法的主要原因 57257二、總體設(shè)計(jì) 629695（一）應(yīng)用全面預(yù)算管理會計(jì)工具方法的目標(biāo) 65295（二）應(yīng)用全面預(yù)算管理會計(jì)工具方法的總體思路 629411（三）全面預(yù)算管理會計(jì)工具方法的內(nèi)容 612781（四）應(yīng)用全面預(yù)算管理方法的創(chuàng)新 722673三、應(yīng)用過程 710061（一）公司組織架構(gòu) 726962（二）參與部門和人員 730215（三）全面預(yù)算管理部署要求 832582（四）具體運(yùn)行方案 87777（五）在實(shí)施過程中遇到的主要問題和解決方法 830137四、取得成效 1025124（一）應(yīng)用全面預(yù)算管理前后對比 1021560（二）解決公司管理的核心問題 1127633（三）支持戰(zhàn)略的制定和落實(shí) 1124348（四）提升企業(yè)管理決策的有用性 112568（五）提升企業(yè)績效管理水平 118618五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 1124705（一）基本應(yīng)用條件 1126106（二）全面預(yù)算管理成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素 1222019（三）全面預(yù)算管理在應(yīng)用中的優(yōu)缺點(diǎn) 1228990（四）對發(fā)展和完善的建議 1322396附錄 14第二部分內(nèi)容摘要通過全面預(yù)算管理（一種公認(rèn)的全方位管理制度），許多公司已經(jīng)取得了一些成果。本文以中交路建公司為例，詳細(xì)分析其全面預(yù)算管理。隨著市場體制的進(jìn)一步完善，企業(yè)為了積極迎合現(xiàn)階段不斷更新的市場條件，以持續(xù)的優(yōu)勢地位存在在市場當(dāng)中，就務(wù)必讓成本管理工作保持兩方面效果：一是足夠規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)；二是變通性十足。借助預(yù)算途徑，企業(yè)可以施加影響力在生產(chǎn)環(huán)節(jié)及經(jīng)營過程中，發(fā)揮策略效力引導(dǎo)工作落實(shí)。本文以中交路建公司為例進(jìn)行了探究，指出了企業(yè)在應(yīng)用全面預(yù)算管理中存在的問題，換句話說，沒有實(shí)現(xiàn)對過程的完全控制，沒有全方位進(jìn)行編制和單方面追求嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制，針對這類問題，本文提出了相對應(yīng)的解決對策，希望能夠給同類型企業(yè)的全面預(yù)算管理提供可行性的參考依據(jù)。第三部分案例分析正文一、背景描述（一）公司基本情況中交路建公司是《財(cái)富》500強(qiáng)“中國交建”的全資子公司，該公司于1999年在北京成立。該公司擁有10多個(gè)專業(yè)資質(zhì)，包括道路建設(shè)、高速公路設(shè)計(jì)、公共工程、鐵路工程、橋梁支持、隧道，路基工程等。該公司的業(yè)務(wù)范圍包括高速公路、大型橋梁、市政工程、鐵路、隧道、機(jī)場、港口和管道等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以及投資和智能電子產(chǎn)品。中交路建公司旨在通過水平擴(kuò)展系統(tǒng)并開發(fā)垂直集成服務(wù)功能來創(chuàng)建競爭性的“基礎(chǔ)設(shè)施價(jià)值鏈集成商”，公司擁有完全專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，不斷的完善自身產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。（二）公司管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題1.預(yù)算管理組織組織體系就是指具體承擔(dān)預(yù)算編訂、研究、實(shí)施、調(diào)節(jié)以及考核的主體。中交路建公司的組織系統(tǒng)可以劃分成三個(gè)層級：預(yù)算管理決策層、職能部門以及責(zé)任部門。預(yù)算管理決策層：其是中交路建公司預(yù)算委員會，其成員涵蓋了企業(yè)重要領(lǐng)導(dǎo)與專門的主觀機(jī)構(gòu)，主要職能涵蓋了設(shè)定預(yù)算方案、調(diào)節(jié)預(yù)算中具有的各類問題、對方案給予平衡、將審核之后的方案進(jìn)行上報(bào)審核并對其給予實(shí)行。預(yù)算管理職能部門：該機(jī)構(gòu)主要是設(shè)定在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，將預(yù)算成本科定義成財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的一個(gè)分科，其成員是對預(yù)算具有專門職責(zé)的部門，其主要職責(zé)主要涵蓋了企業(yè)預(yù)算還有經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的編訂、分解、研究與審核。預(yù)算管理責(zé)任部門：其涵蓋了企業(yè)所有業(yè)務(wù)與組織機(jī)構(gòu)，其主要職能包含了將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行到各個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營活動里，根據(jù)本部門狀況向上級提出反饋，根據(jù)實(shí)際情況做出單位預(yù)算編制，為總預(yù)算編制提供數(shù)據(jù)，依據(jù)企業(yè)的相關(guān)規(guī)定，承擔(dān)企業(yè)賦予的職責(zé)和權(quán)限。2.授權(quán)審批制度授權(quán)審批制度具體程序?yàn)椋褐薪宦方ü径聲I(lǐng)導(dǎo)授權(quán)預(yù)算委員會編制全面預(yù)算方案，并將方案下達(dá)給各組織部門；各個(gè)機(jī)構(gòu)從自身具體現(xiàn)狀出發(fā)，依據(jù)“誰花錢、誰編預(yù)算、誰負(fù)責(zé)、誰控制”的原則將各個(gè)機(jī)構(gòu)預(yù)算交到中交路建公司委員會；然后在委員會在依據(jù)其中存在的問題，雙方商討之后給予平衡，審核通過以后在上交到中交路建公司董事會進(jìn)行審核；預(yù)算委員會掌管著整個(gè)預(yù)算的組織與實(shí)行。3.預(yù)算管理的內(nèi)容中交路建公司預(yù)算管理主要內(nèi)容涵蓋了現(xiàn)金流量預(yù)算、投資預(yù)算以及損益預(yù)算?，F(xiàn)金流量預(yù)算依據(jù)“收支兩條線、量入而出、確保重點(diǎn)、略有節(jié)余”的原則進(jìn)行編訂，其內(nèi)容涵蓋了現(xiàn)金流入、流出、盈余或不足的運(yùn)算，以及對盈余部分使用方案或?qū)Σ蛔悴糠诌M(jìn)行籌措等。投資預(yù)算就是根據(jù)中交路建公司發(fā)展計(jì)劃，運(yùn)算項(xiàng)目所需要的現(xiàn)金流出量。損益預(yù)算涵蓋了銷售、生產(chǎn)、期間成本、生產(chǎn)成本、人工成本還有物資采集等預(yù)算。4.預(yù)算編制內(nèi)容在設(shè)定預(yù)算的時(shí)候，將現(xiàn)金流量預(yù)算的編訂當(dāng)作主要重點(diǎn)，首先由總預(yù)算確定現(xiàn)金流量年度掌控總額，在對指標(biāo)可以劃分，從而明確各個(gè)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金流量，實(shí)行年度總額掌控；在根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)營的具體現(xiàn)狀，將月度現(xiàn)金流量給予整體平衡，明確各個(gè)責(zé)任機(jī)構(gòu)月度總額掌控指標(biāo)；最后將各個(gè)責(zé)任機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金流量月度掌控指標(biāo)利用資本結(jié)算機(jī)構(gòu)實(shí)行按日控制。（三）選擇全面預(yù)算管理會計(jì)工具方法的主要原因全面預(yù)算管理滲透了很多戰(zhàn)略管理智慧，借助這類思維、手段的支持和指導(dǎo)，企業(yè)更容易對宏觀方案進(jìn)行執(zhí)行。這種預(yù)算制定期間，必須完整考慮到企業(yè)戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)內(nèi)容，兩種工作可以說是同步開展的，而整體上預(yù)算工作需要圍繞戰(zhàn)略做出相應(yīng)調(diào)整，使其導(dǎo)向同戰(zhàn)略中的設(shè)計(jì)方向保持一致。預(yù)算中需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)類評估工作，以健全內(nèi)部程序管理為前提，這一預(yù)算編制還必須迎合企業(yè)價(jià)值水平，同樣地，程序設(shè)置也應(yīng)以具體企業(yè)價(jià)值為前提做出安排。需要讓預(yù)算部分的盈利貢獻(xiàn)有所增長，并且依托戰(zhàn)略方案做出預(yù)算跟進(jìn)改良，更容易讓企業(yè)獲得新資源、機(jī)遇，迅速同市場盈利空間相投，在第一時(shí)間內(nèi)規(guī)避相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。再者，全面預(yù)算管理提供的分配建議，都以綜合分支機(jī)構(gòu)資源需求為前提，致力于資源利用升級。企業(yè)始終在花費(fèi)資源的過程中實(shí)現(xiàn)收益，這種系統(tǒng)特征使得資源利用效果將產(chǎn)生極大影響力。各工作人員都必須重視這一影響，發(fā)揮主動性規(guī)避浪費(fèi)現(xiàn)象，使所有資源都真正服務(wù)于戰(zhàn)略達(dá)成、機(jī)遇捕捉方面，形成更強(qiáng)大的支持力。全面預(yù)算管理依托戰(zhàn)略框架完成跟進(jìn)管理，屬于新興管理手段，可令管理層及時(shí)覺察隱患問題，爭取時(shí)間處理風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，加速風(fēng)險(xiǎn)消融速率，并讓管理工作更進(jìn)一步，收獲更理想的效果。二、總體設(shè)計(jì)（一）應(yīng)用全面預(yù)算管理會計(jì)工具方法的目標(biāo)1.給公司的經(jīng)營管理帶來幫助，增加公司的業(yè)務(wù)收入和利潤等。2.解決公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)問題。3.完善公司的企業(yè)戰(zhàn)略，不斷的調(diào)整方向，最大化公司的戰(zhàn)略發(fā)展。4.提高公司的決策實(shí)行效率，增加公司運(yùn)轉(zhuǎn)效率。5.不斷地完善企業(yè)績效管理，提高管理效率。（二）應(yīng)用全面預(yù)算管理會計(jì)工具方法的總體思路1.以資本預(yù)算為核心，該模式主要側(cè)重于對資金支出的掌控，最適用于急需多量投資決策的企業(yè)，或者處于新產(chǎn)品開發(fā)期的企業(yè)。2.以銷售預(yù)算為核心，這類預(yù)算管理的核心就是使用預(yù)算法去實(shí)施營銷目標(biāo)，從而讓公司商品可以實(shí)現(xiàn)迅速占據(jù)市場。該種模式適合處在市場成長期的企業(yè)。3.以成本預(yù)算為核心這種模式以成本控制為中心。在這種模式下，成本因素的變化會直接影響企業(yè)收益能力的大小。該模式較適合正處市場成熟期的企業(yè)。4.以現(xiàn)金流量為核心，這種方式主要是需要利用現(xiàn)金進(jìn)行預(yù)算，其是公司運(yùn)營管理最為主要的部分，是保障公司發(fā)展的重要基礎(chǔ)，因此這類形式基本上能夠適合任何開展全面預(yù)算管理的公司。（三）全面預(yù)算管理會計(jì)工具方法的內(nèi)容1.固定預(yù)算，也可以叫做靜態(tài)預(yù)算，就是指依據(jù)預(yù)算設(shè)定業(yè)務(wù)量，一般都是使用在總數(shù)相對較為穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目里。2.彈性預(yù)算，也可以叫做變動預(yù)算，就是指按照業(yè)務(wù)總量、成本、利潤間的聯(lián)系設(shè)定的預(yù)算，其根據(jù)或有的業(yè)務(wù)量去進(jìn)行編訂。該方法適用于變動成本等。3.滾動預(yù)算，也可以叫做永續(xù)預(yù)算，就是指不變的預(yù)算期會因?yàn)闀r(shí)間的不斷推移而朝著后面運(yùn)動的編訂辦法，可以使用在季度編制里的如生產(chǎn)、銷售預(yù)算。4.零基預(yù)算，就是指預(yù)算開支都是將零當(dāng)作主要依據(jù)，并且對預(yù)算中各個(gè)項(xiàng)目開支的重要性、合理性以及總額大小和收入的可操作性給予全面的審核，從而得出最后的收支水平的預(yù)算，可以使用在偶爾發(fā)生的或者是編訂基點(diǎn)不太穩(wěn)定的項(xiàng)目里。5.概率預(yù)算：可視為改良版的彈性預(yù)算，減少不確定帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也保留它估計(jì)概率的實(shí)質(zhì)，依照可能出現(xiàn)的最小值和最大值來算出期望值，進(jìn)而管理預(yù)算。（四）應(yīng)用全面預(yù)算管理方法的創(chuàng)新在應(yīng)用全面預(yù)算管理的過程中，由于會受到外界的干擾影響，導(dǎo)致公司的全面預(yù)算管理往往不能落實(shí)到位，這個(gè)時(shí)候公司通過定期開展交流溝通的方式，對預(yù)算管理實(shí)行效果進(jìn)行評估，并針對問題進(jìn)行改進(jìn)，以此來不斷的進(jìn)行反饋調(diào)節(jié)，不斷的提高公司全面預(yù)算管理水平。三、應(yīng)用過程（一）公司組織架構(gòu)公司需要構(gòu)建專門的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，實(shí)行責(zé)任制，將預(yù)算管理不斷的進(jìn)行完善，最終來使公司受益，整個(gè)組織機(jī)構(gòu)如圖1所示。圖1中交路建公司全面預(yù)算管理組織架構(gòu)（二）參與部門和人員在整個(gè)全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中，公司主要由董事會、總經(jīng)理負(fù)責(zé)總體的預(yù)算管理，之后經(jīng)由總會計(jì)師、財(cái)務(wù)部進(jìn)行全面預(yù)算管理的執(zhí)行與反饋，最后落實(shí)到歸屬各個(gè)部門，這樣來完成整個(gè)工程項(xiàng)目的全面預(yù)算管理。（三）全面預(yù)算管理部署要求中交路建公司全面預(yù)算管理的實(shí)行，需要對其進(jìn)行前期的部署管理工作，首先由董事以及總經(jīng)理制定相關(guān)的全面預(yù)算管理計(jì)劃，之后由總會計(jì)師以及財(cái)務(wù)部相關(guān)人員進(jìn)行計(jì)劃下發(fā)與反饋，最后再由各個(gè)部門進(jìn)行執(zhí)行。在整個(gè)實(shí)施的過程中，需要對全面預(yù)算管理的效果進(jìn)行反饋，并以此來調(diào)整，來重新部署，最終完成全面預(yù)算管理的目標(biāo)。（四）具體運(yùn)行方案1.下達(dá)目標(biāo)：擁有審批權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)層，依照對宏觀市場情況的判斷和分析公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，提出公司各項(xiàng)目標(biāo)，由預(yù)算委員會等類似預(yù)算管理層下達(dá)各部門。2.編訂上報(bào)：各個(gè)機(jī)構(gòu)需要依據(jù)下發(fā)的預(yù)算目標(biāo)，依據(jù)該機(jī)構(gòu)實(shí)際現(xiàn)狀，給出預(yù)算辦法，交由公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行審核。3.審核平衡：公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對各個(gè)機(jī)構(gòu)上交的財(cái)務(wù)預(yù)算方案給予審核，并給予整理與歸納，給出平衡意見。經(jīng)管理層協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出整改意見，再反饋給相關(guān)部門予以整改。4.審議批準(zhǔn)：公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在各個(gè)部門整改之后的前提下，最后設(shè)定出對應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，交由預(yù)算管理層，然后該管理層在對其給予繼續(xù)調(diào)節(jié)，在調(diào)節(jié)的前提下，公司財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)就會編訂正式的預(yù)算草案，并且交由總經(jīng)辦或者是董事會給予審核批準(zhǔn)。5.下達(dá)執(zhí)行：公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)將總經(jīng)辦或董事會審核通過的年度總預(yù)算，劃分成一些較為全面的指標(biāo)，在交到預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，讓其下發(fā)到各個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行實(shí)施。（五）在實(shí)施過程中遇到的主要問題和解決方法1.主要問題（1）沒有做到全過程控制對全面預(yù)算管理進(jìn)行掌控時(shí)，必須要全面落實(shí)在預(yù)算編訂、實(shí)施、回饋、研究、評判以及審核的所有流程里，中交路建公司在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)，只是位于預(yù)算的編訂、實(shí)施與回饋上，并未對評價(jià)與審核進(jìn)行涉及。審核是驗(yàn)證預(yù)算編訂是不是合理的主要標(biāo)桿，給審核評判各個(gè)機(jī)構(gòu)業(yè)績以及生產(chǎn)運(yùn)營成果帶來主要根據(jù)，也是對企業(yè)職員進(jìn)行激勵的一種方式。預(yù)算考核的缺失或者考核不力，可能造成企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不能很好地實(shí)現(xiàn)（2）沒有做到全方位編制全面預(yù)算管理必須要從投資、資金、銷售等所有環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算，而中交路建公司只是涵蓋到損益類、現(xiàn)金流量以及投資的預(yù)算，并未對資本負(fù)債表、預(yù)估利潤表以及預(yù)估現(xiàn)金流量表進(jìn)行編訂，從而導(dǎo)致編訂不夠完善。另外，其編制時(shí)候，沒有依據(jù)具體的施工階段進(jìn)行考慮，只是簡單依照百分比進(jìn)行估算。（3）片面追求嚴(yán)格的預(yù)算控制模式由于中交路建公司是實(shí)行以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理模式，再加上董事會對中交路建公司預(yù)算委員會的掌控權(quán)，有可能造成在資金支出的審批上過于集權(quán)，審批的程序也過于繁瑣，影響資金支出的時(shí)效性，從而導(dǎo)致所編制的預(yù)算在執(zhí)行過程中難以發(fā)揮作用。2.解決方法（1）全面預(yù)算計(jì)劃與編制系統(tǒng)編制作為開端，對于整體效力的作用是非常直觀的，能夠從準(zhǔn)確性上對管理質(zhì)量構(gòu)成作用。后期差異、評估等信息都會在計(jì)劃前提下完成，那么關(guān)于這一初始環(huán)節(jié)的質(zhì)量，需要投入更多關(guān)注來進(jìn)行加強(qiáng)，防止工作偏離目標(biāo)而造成管理損失。細(xì)致考量，我們會發(fā)現(xiàn)全體指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)放置在預(yù)算區(qū)間內(nèi)，按照屬性差異，可用是否為財(cái)務(wù)類型作為依據(jù)，分出兩類。平常時(shí)候，我們都會用三種組成來設(shè)置預(yù)算內(nèi)容。第一點(diǎn)，經(jīng)營預(yù)算。它圍繞銷售預(yù)算這一關(guān)鍵內(nèi)容，囊括了經(jīng)營環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的一切開支費(fèi)用?；旧嫌扇肆Τ杀?、原料采購成本、加工耗費(fèi)、營銷開支等組成。之后第二點(diǎn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，基本上對過去、現(xiàn)階段財(cái)務(wù)水平進(jìn)行整合，之后推理下一階段的負(fù)債、利潤、現(xiàn)金流等情形。第三點(diǎn)則從項(xiàng)目角度考慮預(yù)算問題，一般會以設(shè)備耗資為重點(diǎn)。它們共同建立起整個(gè)預(yù)算結(jié)構(gòu)。（2）全面預(yù)算執(zhí)行與控制系統(tǒng)現(xiàn)階段建筑施工領(lǐng)域依舊沒有給予執(zhí)行階段以重視，這同它的實(shí)際價(jià)值并不相符，僅僅關(guān)注計(jì)劃本身的做法其實(shí)不再可行，必須盡快予以轉(zhuǎn)變。那么，從力度上予以強(qiáng)化，讓控制效果更佳，并從反饋流程入手升級，才是讓國企預(yù)算管理呈現(xiàn)新活力的步驟。詳細(xì)說來，控制都會有一定的定期，按這種時(shí)限來管控，如將90天視作一個(gè)周期，將周期內(nèi)所得效果同對應(yīng)階段的目標(biāo)做出參照分析，就能夠得知操作問題，盡快改變不能迎合目標(biāo)要求的安排。責(zé)任報(bào)告也是比較關(guān)鍵的一個(gè)步驟，借助這種機(jī)制，能夠讓執(zhí)行效果得到進(jìn)一步保證，出現(xiàn)問題時(shí)也會在第一時(shí)間內(nèi)得到回應(yīng)。由于控制的作用階段其實(shí)存在差異性，因此預(yù)算控制有前中后三種類型。一般以中后期發(fā)力為主，不過這些途徑都顯示出比較顯著的拖延性，因此也要適當(dāng)發(fā)展前端控制模式，盡可能地讓隱患被鎖定在預(yù)警階段。（3）全面預(yù)算管理考核評估系統(tǒng)這一環(huán)節(jié)也充當(dāng)企業(yè)總體評估的有機(jī)組成。它雖然處于管理工作的尾端，然而影響力是比較顯著的。它讓管理獲得強(qiáng)制性條件，如若不然，整個(gè)效果難以被確切掌握，也就不能為企業(yè)帶來實(shí)際參考價(jià)值。而這種失效的情況，勢必耽誤后續(xù)預(yù)算管理工作如常開展。借助更優(yōu)化的流程來安排評估，并做出恰當(dāng)?shù)莫剳吞幚?，可以產(chǎn)生兩方面貢獻(xiàn)，一是促進(jìn)職工投入工作，產(chǎn)生積極循環(huán)；二是捕捉企業(yè)經(jīng)營問題所在，對具體盈利條件進(jìn)行明晰，從而懂得市場定位如何調(diào)整，生產(chǎn)規(guī)模、投入決定等都有了具體依據(jù)。這一結(jié)果代表的是之前階段各項(xiàng)工作最終的貢獻(xiàn)情形，反映出企業(yè)進(jìn)步或退步的現(xiàn)狀，會讓其接下來的預(yù)算管理工作獲得新的建議、經(jīng)驗(yàn)支持。四、取得成效（一）應(yīng)用全面預(yù)算管理前后對比中交路建公司在2016年實(shí)施全面預(yù)算管理之后，公司資產(chǎn)總額、業(yè)務(wù)收入、凈利潤和成本費(fèi)用利潤率都有明顯的提高，企業(yè)的經(jīng)營情況也得到了極大的改善，具體可見表1所示。表1中交路建公司實(shí)施全面預(yù)算管理前后對比情況（單位：萬元）指標(biāo)2015年2016年2017年2018年資產(chǎn)總額53689569836325172168業(yè)務(wù)收入3672385446835260凈利潤922102817652436成本費(fèi)用利潤率1.13%1.28%5.16%12.32%（二）解決公司管理的核心問題中交路建公司屬于典型的建筑施工企業(yè)，這類企業(yè)通常的建筑施工成本非常高，如果沒有進(jìn)行有效的預(yù)算管理，可能會給企業(yè)的資金利用帶來不便，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營成本增高，資金供應(yīng)緊張，嚴(yán)重的可能會引發(fā)資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，因此，通過實(shí)行全面預(yù)算管理，能夠?qū)τ谛枰罅抠Y金的建筑施工企業(yè)節(jié)約成本，避免不必要的資金浪費(fèi)，提高資金的周轉(zhuǎn)利用，對于企業(yè)的發(fā)展意義重大。（三）支持戰(zhàn)略的制定和落實(shí)通過實(shí)行全面預(yù)算管理，企業(yè)將各個(gè)施工項(xiàng)目階段的預(yù)算進(jìn)行細(xì)分，并下發(fā)到各個(gè)主管部門，然后部門按照預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行執(zhí)行，在整個(gè)過程中不斷的進(jìn)行效果反饋與調(diào)整，不斷的以最小的預(yù)算來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目價(jià)值的最大化，不斷的督促企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與落實(shí)。（四）提升企業(yè)管理決策的有用性由于實(shí)施了全面預(yù)算管理，企業(yè)在工程項(xiàng)目的建設(shè)過程中，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理的相關(guān)規(guī)定，同時(shí)會定期的將實(shí)際資金管理與預(yù)算進(jìn)行比較分析，如果存在較大的差異，則需要修改相關(guān)的預(yù)算管理規(guī)定，然后相關(guān)部門按照新的管理規(guī)定執(zhí)行，以此來不斷的提高企業(yè)決策的有用性。（五）提升企業(yè)績效管理水平中交路建公司全面預(yù)算管理主要是針對項(xiàng)目在施工的過程中，對項(xiàng)目的成本、資金等進(jìn)行全面的管理計(jì)劃，這樣能夠合理利用資金，減少不必要的浪費(fèi)，提高企業(yè)的經(jīng)營管理，提高企業(yè)的績效管理水平。五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)（一）基本應(yīng)用條件全面預(yù)算管理的順利實(shí)施，主要依靠意識、制度、執(zhí)行、反饋、獎懲、改進(jìn)等幾個(gè)部分組成，首先企業(yè)需要樹立全面預(yù)算管理的意識，其次有了意識之后，需要制定相關(guān)的制度，制定制定好之后，再由員工進(jìn)行執(zhí)行，然后針對完成情況進(jìn)行反饋，做好的好的給予獎勵，不好的提出批評，以此形成一個(gè)正向的反饋調(diào)節(jié)機(jī)制，不斷的針對問題進(jìn)行改進(jìn)，最終使得公司的全款預(yù)算管理越來越專業(yè)化、越來越高效。（二）全面預(yù)算管理成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素全面預(yù)算管理系統(tǒng)的關(guān)鍵組成，乃是循環(huán)系統(tǒng)的設(shè)置。它代表著管理系統(tǒng)的靈魂所在，對于系統(tǒng)而言充當(dāng)著“骨骼”的角色。當(dāng)市場條件發(fā)生變化時(shí)，或者業(yè)內(nèi)情形生變時(shí)，企業(yè)務(wù)必以最新條件為準(zhǔn)，在內(nèi)外條件及建設(shè)訴求影響下，重新設(shè)置這一系統(tǒng)。它保持閉環(huán)運(yùn)作狀態(tài)，從編制環(huán)節(jié)開始，管理力度著重放置在中間環(huán)節(jié)，而后關(guān)于預(yù)算差異信息，予以綜述、評判等操作。通常來說，這種系統(tǒng)都會涉及到編制、執(zhí)行、評估層面，其中執(zhí)行會同控制綁定在一起生效。具體循環(huán)流程及各環(huán)節(jié)相互關(guān)系如圖2所示。圖2全面預(yù)算管理循環(huán)體系流程圖（三）全面預(yù)算管理在應(yīng)用中的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)通過實(shí)行全面預(yù)算管理，企業(yè)對于工