內(nèi)部控制學(xué)：酒店成本費(fèi)用控制

陳春艷第六講酒店成本費(fèi)用控制不能做到成本最低，就不能做到價(jià)格最低。不能做到價(jià)格最低，就不能做到全球最大。

只要我們把成本拉到世界第一，這個(gè)游戲規(guī)則就不是你美國(guó)、日本家電大鱷說(shuō)了算，而是我們格蘭仕說(shuō)了算。

美國(guó)西南航空公司在40個(gè)鄰近城市的航線平均單程機(jī)票僅為58美元，甚至比有的公路票價(jià)更低。這得益于西南航空一貫采用的低成本運(yùn)行戰(zhàn)略?！疤焯斓蛢r(jià)”“銷(xiāo)售的商品總是最低的價(jià)格”造就了一個(gè)強(qiáng)大的沃爾瑪，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.成功的企業(yè)都有各自成功的秘訣失敗的企業(yè)各有各不同的難處但有一點(diǎn)是相同的：成功和失敗有一個(gè)共同的原因：

成本！

成本，成本，成功之本，同時(shí)也是失敗之本生產(chǎn)的目的為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)為顧客提供需要為社會(huì)積累財(cái)富為員工增加收益怎樣創(chuàng)造利潤(rùn)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模：高投資帶來(lái)高風(fēng)險(xiǎn)提高產(chǎn)品價(jià)格：降低產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力降低員工工資：?jiǎn)T工隊(duì)伍不穩(wěn)定降低生產(chǎn)成本：無(wú)需投入，回報(bào)豐厚導(dǎo)入案例資料：某國(guó)企2008年?duì)I業(yè)收入在該省同行中排名第二，但該年發(fā)生巨額虧損。經(jīng)調(diào)查，主要是企業(yè)成本費(fèi)用沒(méi)有得到合理控制。其相關(guān)成本控制如下：銷(xiāo)售費(fèi)用實(shí)行實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)制度；供應(yīng)部為確保生產(chǎn)消耗需要，在正常持有量的基礎(chǔ)上增加了一倍的原材料，由于該類(lèi)存貨市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)下降，大量庫(kù)存給企業(yè)造成較大負(fù)擔(dān)；生產(chǎn)工人執(zhí)行計(jì)時(shí)工資制度；為強(qiáng)化成本費(fèi)用管理，總經(jīng)理采取了以下措施：取消銷(xiāo)售費(fèi)用實(shí)行實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)制度，實(shí)行“基本工資+獎(jiǎng)金”制度，獎(jiǎng)金由總經(jīng)理視情況而定；由車(chē)間主任根據(jù)生產(chǎn)消耗情況提出請(qǐng)購(gòu)申請(qǐng)，經(jīng)過(guò)總經(jīng)理批準(zhǔn)后交采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行采購(gòu)；改計(jì)時(shí)工資為計(jì)件工資。半年后發(fā)現(xiàn)，銷(xiāo)售部員工埋怨，銷(xiāo)售情況時(shí)好時(shí)壞，產(chǎn)品質(zhì)量下降，庫(kù)存很大。案例分析一原有問(wèn)題：1銷(xiāo)售費(fèi)用實(shí)行實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)制度造成銷(xiāo)售費(fèi)用失控，不利于提高資金利用率；2根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)原材料量，加倍持有，沒(méi)有進(jìn)行有效的成本費(fèi)用預(yù)算，不符合對(duì)材料采購(gòu)成本與儲(chǔ)存成本的控制。；3計(jì)時(shí)工資制度不利于提高員工的生產(chǎn)積極性，容易造成消極怠工的現(xiàn)象案例分析二改進(jìn)后的問(wèn)題：1雖然取消了銷(xiāo)售費(fèi)用實(shí)行實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)制度，但是獎(jiǎng)金制度隨意性很大，缺乏對(duì)總經(jīng)理發(fā)放獎(jiǎng)金的約束；2雖然是明確了請(qǐng)購(gòu)，審批，采購(gòu)，驗(yàn)收的程序等要求，但是不應(yīng)由車(chē)間主任提出請(qǐng)購(gòu)申請(qǐng)，使用部門(mén)更為合適；3計(jì)時(shí)改為計(jì)件工資制度可以激發(fā)工人生產(chǎn)積極性，但也需有配套的質(zhì)量檢驗(yàn)制度，保證產(chǎn)品質(zhì)量，數(shù)量與質(zhì)量?jī)墒肿ィ话咐治龈倪M(jìn)意見(jiàn)：1崗位分工及授權(quán)批準(zhǔn)，明確請(qǐng)購(gòu)，審批，采購(gòu)，驗(yàn)收程序，確保各部門(mén)相容崗位相互分離，制約和監(jiān)督。2科學(xué)，合理的成本費(fèi)用預(yù)算，避免物資積壓，質(zhì)量失控。3不論何種工資制度均要符合對(duì)人工成本的控制和產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)量的要求。什么是酒店成本？在哪里控制酒店成本？用什么方法去控制酒店成本？本章內(nèi)容直接材料費(fèi)直接勞務(wù)費(fèi)直接經(jīng)費(fèi)間接材料費(fèi)間接勞務(wù)費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)直接成本管理費(fèi)銷(xiāo)售費(fèi)總成本利潤(rùn)生產(chǎn)成本直接材料費(fèi)＋直接勞務(wù)費(fèi)＋直接經(jīng)費(fèi)＋間接材料費(fèi)＋間接勞務(wù)費(fèi)＋間接經(jīng)費(fèi)售價(jià)間接材料費(fèi)間接勞務(wù)費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)＝直接成本＝生產(chǎn)成本＋管理費(fèi)＋銷(xiāo)售費(fèi)＝總成本＋利潤(rùn)＝售價(jià)成本的概念酒店成本的概念酒店成本包括原材料費(fèi)用、工資費(fèi)用、其他費(fèi)用(包括水、電、煤氣，購(gòu)買(mǎi)餐具、廚具費(fèi)用，餐具破損費(fèi)用，清潔、洗滌費(fèi)用，辦公用品費(fèi)，銀行利息，租入財(cái)產(chǎn)租金，電話費(fèi)，差旅費(fèi)等)即：

成本=直接材料+直接人工+其他費(fèi)用

美國(guó)飯店業(yè)收入電話2.5％客房64.1％包括食品的其他收入19.5％飲料5.1％租金和其他1.8％其他經(jīng)營(yíng)部門(mén)7％美國(guó)飯店成本和費(fèi)用人工和膳食成本44.9％營(yíng)業(yè)費(fèi)用30％銷(xiāo)售成本11％管理費(fèi)、財(cái)產(chǎn)稅、保險(xiǎn)費(fèi)8.6％能源成本5.5％18成本的組成

酒店成本一般包括出庫(kù)成本、直拔成本、毀損成本(盤(pán)點(diǎn)凈損失)三個(gè)部份，即：酒店成本=出庫(kù)成本+直拔成本+毀損成本所有酒店物資在進(jìn)入酒店經(jīng)驗(yàn)收后，收貨部根據(jù)物資申購(gòu)部門(mén)和物資性質(zhì)區(qū)別其是否入庫(kù)，入庫(kù)的下入庫(kù)單，使用部門(mén)使用時(shí)辦理出庫(kù)手續(xù)（出庫(kù)成本），不入庫(kù)的下直拔單，直接拔給使用部門(mén)使用（直拔成本）。盤(pán)點(diǎn)凈損失是指通過(guò)實(shí)地盤(pán)點(diǎn)，盤(pán)點(diǎn)數(shù)與賬存數(shù)之間的差異（毀損成本）。酒店成本的概念19與酒店成本升降緊密相關(guān)的三大要素

一、勞動(dòng)力成本升降:人工成本是可由酒店經(jīng)營(yíng)層自主控制的最大一塊成本,國(guó)內(nèi)酒店一直沒(méi)能解決好人力資源優(yōu)化配置和有效利用的問(wèn)題,在管理機(jī)制、用人機(jī)制和分配機(jī)制上滯后于市場(chǎng)發(fā)展的要求。

酒店成本的概念20物質(zhì)消耗成本升降；這也是酒店成本控制的一大重點(diǎn)。目前物質(zhì)消耗成本控制主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題:

1)缺乏科學(xué)的完善的成本控制系統(tǒng);

(2)規(guī)章制度執(zhí)行不力;

(3)缺乏對(duì)節(jié)約費(fèi)用和成本控制的宣傳。酒店成本的概念21能源消耗成本升降。能源消耗成本升降主要受三方面因素影響:(1)價(jià)格因素;(2)設(shè)備、設(shè)施因素;(3)浪費(fèi)因素。

酒店成本的概念

國(guó)家發(fā)改委能源局近日公布，中國(guó)的CDP總量只占世界的4%，而能源消費(fèi)總量已經(jīng)位居世界第二，約占世界能源消費(fèi)總量的11%。我國(guó)的能源利用效率比發(fā)達(dá)國(guó)家落后20年，中國(guó)單位資源的產(chǎn)出水平相當(dāng)于美國(guó)的1／10，日本的1／20，德國(guó)的1／6。中國(guó)的人均勞動(dòng)生產(chǎn)率只相當(dāng)于美國(guó)的1／20，德國(guó)的1／24，日本的1／26我們的現(xiàn)狀半成品堆積如山，生產(chǎn)線卻停工待料成品積壓，客戶(hù)卻天天催貨放在旁邊的是不需要做的，需要做的卻不在旁邊一邊交期緊急，一邊返工返修不斷很容易買(mǎi)到的螺栓、螺母卻保留一、二年的用量整批產(chǎn)品常常因?yàn)橐欢€(gè)零件而擱淺耽誤有人沒(méi)事做，有事沒(méi)人做認(rèn)識(shí)浪費(fèi)

如果能發(fā)明一種眼鏡，一看就能發(fā)現(xiàn)工廠里的浪費(fèi)，那我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)處處都有浪費(fèi)，處處是“黃金”合理成本加工的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)庫(kù)存的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)產(chǎn)品缺陷的浪費(fèi)什么是浪費(fèi)？不產(chǎn)生增加價(jià)值的加工、動(dòng)作、方法、行為和計(jì)劃。認(rèn)識(shí)浪費(fèi)注意真正的價(jià)值是你不能命令或控制的東西，它只存在于顧客心里。只考慮本工序生產(chǎn)方便，不考慮下道特別是裝配的實(shí)際需要只考慮本工序的盡其所能，忽略了上下道工序間的平衡和配套多勞多得造成生產(chǎn)者“提前和超額”超出下道工序加工需要的數(shù)量考慮員工工作安排生產(chǎn)以后要用的產(chǎn)品計(jì)劃失誤、信息傳遞失誤造成的浪費(fèi)害怕?lián)Q模生產(chǎn)超出實(shí)際需要、以后需要的產(chǎn)品強(qiáng)烈的本位主義，忽視計(jì)劃的安排和調(diào)度過(guò)量生產(chǎn)最常見(jiàn)現(xiàn)象

設(shè)計(jì)過(guò)剩品質(zhì)過(guò)剩檢查過(guò)剩

設(shè)備精度過(guò)剩包裝過(guò)剩過(guò)剩的浪費(fèi)分工過(guò)細(xì)的等待－工作分配找調(diào)度員；維修找機(jī)修工；檢驗(yàn)找檢驗(yàn)員；換模找調(diào)整工……設(shè)備的等待－閑置、空余，時(shí)開(kāi)時(shí)停，只停不開(kāi)物料的等待－倉(cāng)庫(kù)里、現(xiàn)場(chǎng)久放不用的材料、在制品場(chǎng)地的等待－未能產(chǎn)生使用效果的空地、建筑物時(shí)間的等待－上下道工序沒(méi)有銜接造成的脫節(jié)人員的等待－有事沒(méi)人做，有人沒(méi)事做自動(dòng)機(jī)器操作中，人員的“閑視”等待等待的浪費(fèi)等待的改善方向可否去除等待

批次作業(yè)改為流水作業(yè)改善搬運(yùn)方法，盡量減少搬運(yùn)次數(shù)加工與檢查同時(shí)進(jìn)行改變加工與檢查的順序改善布局可否減少等待時(shí)間與數(shù)量

平衡前后工序制訂符合生產(chǎn)能力的生產(chǎn)計(jì)劃制訂日程計(jì)劃，最大限度減少停滯時(shí)間加工的浪費(fèi)－負(fù)荷不足、經(jīng)常空轉(zhuǎn)的流水線－機(jī)床運(yùn)轉(zhuǎn)中過(guò)長(zhǎng)、過(guò)高的行程－超過(guò)設(shè)計(jì)要求的加工精度－用大型精密設(shè)備加工普通零件－用高效率設(shè)備加工一般數(shù)量零件－超過(guò)產(chǎn)品本身價(jià)值的包裝－建筑物過(guò)于保守的隱蔽工程、沒(méi)有作用的裝飾搬運(yùn)的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)表現(xiàn)為：中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過(guò)多－重復(fù)的放置、堆放、移動(dòng)、整理車(chē)間及設(shè)備平面布局不合理的往返運(yùn)輸搬運(yùn)工具不合理、搬運(yùn)容器不合理計(jì)劃不周及不良品增多造成的搬運(yùn)庫(kù)存的浪費(fèi)所有的企業(yè)都在喊資金不足，原因也是共有的：全部變成了庫(kù)存被“貯存”起來(lái)了動(dòng)作的浪費(fèi)兩手空閑轉(zhuǎn)身角度大單手空閑移動(dòng)中“狀態(tài)”變換作業(yè)動(dòng)作停止伸背動(dòng)作動(dòng)作太大彎腰動(dòng)作左右手交換重復(fù)動(dòng)作步行多不明等待占總時(shí)間的50%產(chǎn)品缺陷的浪費(fèi)

產(chǎn)品報(bào)廢帶來(lái)的損失返工返修帶來(lái)的人員工時(shí)的損失材料的損失額外檢查的損失設(shè)備占用的損失可能造成降級(jí)降價(jià)的損失追求零缺陷

“白領(lǐng)”有返工、返修嗎？一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，設(shè)備或生產(chǎn)線就會(huì)自動(dòng)停止或操作人員有權(quán)將生產(chǎn)線停下來(lái)追究沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的責(zé)任建立品質(zhì)保證精益的目標(biāo)－取消專(zhuān)職檢驗(yàn)員！

品質(zhì)三不原則※不制造不良品※不接受不良品※不交付不良品

一個(gè)人的節(jié)儉是他的習(xí)慣和性格一個(gè)企業(yè)的節(jié)儉必須靠文化支撐1.成本費(fèi)用控制的關(guān)鍵-內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制：通過(guò)部門(mén)和崗位合理分工，對(duì)不相容職務(wù)進(jìn)行分離，以便對(duì)業(yè)務(wù)的處理形成一種牽制關(guān)系。成本費(fèi)用控制關(guān)鍵2.成本費(fèi)用控制的關(guān)鍵-產(chǎn)品計(jì)劃管理和控制產(chǎn)品計(jì)劃和管理控制企業(yè)的每一種產(chǎn)品投產(chǎn),應(yīng)編制成本計(jì)劃,并經(jīng)批準(zhǔn)后,將成本指標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)予以實(shí)施和考核3.成本費(fèi)用控制的關(guān)鍵-生產(chǎn)進(jìn)度控制生產(chǎn)進(jìn)度控制是指對(duì)原材料投入生產(chǎn)到產(chǎn)品入庫(kù)為止的全部生產(chǎn)過(guò)程所進(jìn)行的控制.保證各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的銜接協(xié)調(diào),使生產(chǎn)能夠有節(jié)奏的,均衡的,成套的進(jìn)行,盡量減少在產(chǎn)品占用量,避免在產(chǎn)品積壓，加速資金周轉(zhuǎn)。4.成本費(fèi)用控制的關(guān)鍵-產(chǎn)品質(zhì)量控制產(chǎn)品質(zhì)量控制它既包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、性能、可靠性、物理化學(xué)成分等內(nèi)在質(zhì)量特性，又包括形狀、造型、色彩等外觀質(zhì)量特性。5.成本費(fèi)用控制的關(guān)鍵-產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品成本控制是指在生產(chǎn)過(guò)程中將原材料、人工等各項(xiàng)費(fèi)用支出限制在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)，保證企業(yè)達(dá)到降低成本的目標(biāo)。產(chǎn)品成本控制工作包括以下三個(gè)方面的步驟：(1)制定各項(xiàng)消耗定額和費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)，并將這些定額和指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各個(gè)生產(chǎn)部門(mén)、車(chē)間、班組和個(gè)人，使各級(jí)都有明確的控制標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任；（2）監(jiān)督生產(chǎn)費(fèi)用的實(shí)際開(kāi)支，建立嚴(yán)格的審核制度；（3）分析成本超支的原因，采取降低成本的措施。6.成本費(fèi)用控制的關(guān)鍵-期間費(fèi)用控制期間費(fèi)用控制（1）所發(fā)生的費(fèi)用要集中通過(guò)書(shū)面核準(zhǔn)，費(fèi)用的分配集中辦理；（2）費(fèi)用單據(jù)應(yīng)連續(xù)編號(hào)，集中保管；（3）費(fèi)用單據(jù)上的價(jià)格、數(shù)量、供應(yīng)商均應(yīng)經(jīng)過(guò)核準(zhǔn)。（4）供應(yīng)商發(fā)票及其支付經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)暮藴?zhǔn)，在付款核準(zhǔn)前，發(fā)票及有關(guān)憑證要經(jīng)過(guò)有關(guān)授權(quán)人員簽字批準(zhǔn)，發(fā)票不能由無(wú)權(quán)處理現(xiàn)金的人員、無(wú)權(quán)核準(zhǔn)費(fèi)用的人員處理；（5）會(huì)計(jì)部門(mén)應(yīng)核對(duì)并核準(zhǔn)供應(yīng)商發(fā)票。序

要點(diǎn)控制什么怎么控制誰(shuí)來(lái)控制備查文件1產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)銷(xiāo)售價(jià)格目標(biāo)成本按部件、零件、外購(gòu)、外協(xié)分解細(xì)化，匯制成表設(shè)計(jì)、技術(shù)、工藝、財(cái)會(huì)協(xié)調(diào)。事先與采購(gòu)供應(yīng)聯(lián)絡(luò)相關(guān)國(guó)家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)相應(yīng)文件參照慣例零部件標(biāo)準(zhǔn)化國(guó)家、行業(yè)、通用性標(biāo)準(zhǔn)材料通用性、便利性選型盡量少采用難采購(gòu)、單價(jià)高的材料最佳性?xún)r(jià)比價(jià)值工程導(dǎo)向2合同簽訂合法性及內(nèi)容審核不與合同法發(fā)生沖突最大利己性和可接受性合同評(píng)審組合同法及相關(guān)法規(guī)3

采購(gòu)供應(yīng)方選擇合格供方內(nèi)或可靠論證后供應(yīng)部供方評(píng)定表交貨和質(zhì)量的可靠性合同執(zhí)行情況跟蹤，異常后立即采取措施原料檢驗(yàn)規(guī)程合同執(zhí)行記錄采購(gòu)數(shù)量不提前、不缺貨、不壓庫(kù)與生產(chǎn)需要同步供應(yīng)部與生產(chǎn)部門(mén)溝通掌握進(jìn)度貨款結(jié)算分期、延緩付款供應(yīng)、財(cái)務(wù)以互利合作為前提成本系列控制要點(diǎn)序

要點(diǎn)控制什么怎么控制誰(shuí)來(lái)控制備查文件4運(yùn)輸運(yùn)輸方式減少自備車(chē)，盡量委托第三方行政部委托協(xié)議運(yùn)輸費(fèi)用降低噸公里費(fèi)用行政、財(cái)務(wù)價(jià)格核算表5生產(chǎn)材料消耗材料定額，領(lǐng)料改送料生產(chǎn)部材料定額表勞動(dòng)時(shí)間工時(shí)定額技術(shù)、工藝部工時(shí)定額表工序操作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)部作業(yè)指導(dǎo)書(shū)在制品數(shù)量手持標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)部工藝單工具消耗工具定額生產(chǎn)部工具消耗定額動(dòng)力消耗單位消耗定額生產(chǎn)部消耗定額表作業(yè)人員培養(yǎng)多能工生產(chǎn)部五星員工評(píng)議6包裝包裝材料適用性，避免過(guò)度包裝營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)包裝審核表包裝品數(shù)量適量性，多批次小量化營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)7貯存貯存數(shù)量不多不少，不早不遲供應(yīng)部采購(gòu)計(jì)劃積壓庫(kù)存一年以上不動(dòng)用處理供應(yīng)、財(cái)務(wù)盤(pán)存表成本系列控制要點(diǎn)案例：HL有限責(zé)任公司的電話費(fèi)用控制辦法HL公司是一家中美合資企業(yè)，總經(jīng)理是外國(guó)總公司派住的，總經(jīng)理經(jīng)常打國(guó)際長(zhǎng)途，對(duì)企業(yè)員工電話費(fèi)沒(méi)有具體的限制，每月的電話費(fèi)達(dá)到20000元以上，僅總經(jīng)理個(gè)人就達(dá)6000多元。公司改進(jìn)了費(fèi)用的內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)電話的使用管理，制定一系列的內(nèi)部控制辦法，實(shí)行新辦法的當(dāng)月，電話費(fèi)為8000多元，取得了非常好的效果。該公司電話費(fèi)具體的管理辦法如下：案例：HL有限責(zé)任公司的電話費(fèi)用控制辦法

1.凡在辦公室電話中發(fā)生的信息費(fèi)，一律由使用者個(gè)人負(fù)擔(dān)。2.電話費(fèi)的支付手續(xù)一律由個(gè)人辦理，公司不予報(bào)銷(xiāo)，并嚴(yán)禁以任何形式在外單位報(bào)銷(xiāo)電話費(fèi)。因公電話補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)為各職能部室經(jīng)理每人每月補(bǔ)貼200元，副經(jīng)理每人每月補(bǔ)貼150元。員工每人補(bǔ)貼80元，公司副總經(jīng)理（含）以上管理人員由公司托收并由行政事務(wù)部監(jiān)督管理。對(duì)調(diào)出職能部室的有關(guān)人員自調(diào)令發(fā)出的次月起停發(fā)其住宅電話補(bǔ)貼。對(duì)新聘任的管理人員，正下達(dá)任職通知的次月起按標(biāo)準(zhǔn)核發(fā)。對(duì)降職和免職的管理人員，在其降職或免職的次月起按標(biāo)準(zhǔn)減免。案例：HL有限責(zé)任公司的電話費(fèi)用控制辦法3.移動(dòng)電話管理規(guī)定：核定各職能部室配備一部移動(dòng)電話作為公務(wù)通訊工具。如因工作需要需增加，需按預(yù)算管理規(guī)定，報(bào)主管財(cái)務(wù)副總裁批準(zhǔn)，各部門(mén)使用者在辭職、調(diào)離或職務(wù)調(diào)整時(shí)不得以任何理由帶走移動(dòng)電話。4.除公司領(lǐng)導(dǎo)（副總經(jīng)理以上）外，每部月話費(fèi)在300元以?xún)?nèi)實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)，超出部分由使用者自付。5.提倡文明和節(jié)約使用移動(dòng)電話，在辦公室和家中不使用移動(dòng)電話。還要說(shuō)明一點(diǎn)，總經(jīng)理的國(guó)際長(zhǎng)途費(fèi)的降低主要是充分利用了網(wǎng)絡(luò)工具和由國(guó)外打入電話帶來(lái)的結(jié)果。

案例分析

成本費(fèi)用控制是一項(xiàng)具體而繁瑣的工作，各企業(yè)必須根據(jù)自己的具體情況，制定適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的管理要求的成本費(fèi)用管理辦法。電話費(fèi)是企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用中普通的項(xiàng)目，對(duì)于一個(gè)大公司而言，電話費(fèi)的多少并不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生大的影響，但HL公司把電話費(fèi)的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)制定這么細(xì)，并取得了良好的效果，充分說(shuō)明內(nèi)部控制制度的作用。格蘭仕——固定資產(chǎn)虛擬擴(kuò)張規(guī)模和效益有時(shí)候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍，一旦銷(xiāo)售出現(xiàn)問(wèn)題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國(guó)人力、土地廉價(jià)優(yōu)勢(shì)，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式迅速構(gòu)造了競(jìng)爭(zhēng)力的成本動(dòng)因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。

降價(jià)成長(zhǎng)的優(yōu)美曲線

1993年格蘭仕第一批1萬(wàn)臺(tái)微波爐正式下線，雖然銷(xiāo)售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬(wàn)臺(tái)的數(shù)量級(jí)。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬(wàn)臺(tái)，隨即在全國(guó)掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)40％。降價(jià)的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價(jià)大旗，前后已經(jīng)進(jìn)行了9次大規(guī)模降價(jià)，每次降價(jià)，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業(yè)界喻為“價(jià)格殺手”。規(guī)模擴(kuò)大帶動(dòng)的是成本下降，微波爐降價(jià)又直接擴(kuò)大了市場(chǎng)容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大，成本再次下降……這個(gè)簡(jiǎn)單的循環(huán)引起了中國(guó)微波爐一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷(xiāo)售量已達(dá)到1500萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)70％，國(guó)際市場(chǎng)占有率高達(dá)35％，演繹了一條優(yōu)美的成長(zhǎng)曲線。

價(jià)格屠夫的真正底牌

格蘭仕能夠打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來(lái)看，與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。一個(gè)企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會(huì)影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時(shí)固定資產(chǎn)的折舊也會(huì)導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的下滑。與收購(gòu)國(guó)外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張的路子，不僅沒(méi)有動(dòng)用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢(qián)。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒(méi)有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門(mén)，格蘭仕通過(guò)固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價(jià)格戰(zhàn)做了一個(gè)經(jīng)典注解。本來(lái)格蘭仕沒(méi)有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢(shì)以及對(duì)方的目標(biāo)后，梁慶德運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)的支點(diǎn)，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開(kāi)始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。梁慶德對(duì)歐洲的企業(yè)說(shuō)，“你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！比毡镜钠髽I(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時(shí)，梁慶德對(duì)日本企業(yè)說(shuō)，“你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)