軟件項目執(zhí)行控制

軟件開發(fā)項目管理第12章軟件項目執(zhí)行控制1項目案例案例角色和人物小王：軟件項目負責人老王：公司技術老總開發(fā)小組：小李，老趙，小田，小謝2項目實施需要跟蹤控制(1/2)項目實施了一個月后一切似乎正常，然而進入第二個月后出現(xiàn)了許多意想不到的問題，這些問題的出現(xiàn)將影響項目的正常實施，甚至可能導致項目失敗需求分析進行了1個半月之后，需求分析的負責人老趙開始意識到需求分析工作不能按計劃完成，因為剩下的工作在半個多月的時間內(nèi)完成是不切實際的。因此他把這一嚴重的問題告訴給項目經(jīng)理小王，針對該問題小王必須采取措施；與進度面臨同樣問題的是，小王從公司的財務部得到通知，項目在需求分析階段的成本已經(jīng)超支，超支的主要原因是日常的開支額度較大，因此需要對成本的預算和計劃重新進行調(diào)整3項目實施需要跟蹤控制(1/2)更為糟糕的是，在此關鍵時刻，項目組的技術骨干老趙就提出要辭職，他的辭職給項目組的開發(fā)帶來了很大的風險，小王現(xiàn)在必須面對這個現(xiàn)實，并且采取有效的措施來彌補老趙離開項目組帶來的問題另外，根據(jù)老趙的反映，近段時間用戶對需求分析小組的支持力度不夠，友好程度也不夠，并且開始出現(xiàn)鬧矛盾的現(xiàn)象，因此和用戶之間的關系應該引起關注和重視公司高層和用戶為了更加清晰地了解項目的進展情況，要求小王每周定期給他們提供項目的進展情況4案例提示：在項目實施過程中會發(fā)現(xiàn)許多問題和風險，這些問題和風險在事先是很難預測到的在實施過程中，項目完全按照預先制定的計劃進行是比較困難的，因此會有偏差必須了解項目的實際實施情況，以便清晰的知道存在哪些偏差必須針對各個問題，提出相應的措施，以解決問題，或者消除和避免風險5本章要點一、項目實施與監(jiān)控概述二、范圍管理三、進度、成本管理四、質(zhì)量管理五、團隊管理六、溝通管理七、風險管理八、合同管理九、案例分析6啟動過程組計劃過程組執(zhí)行過程組控制過程組收尾過程組項目整體管理制定項目章程制定項目范圍說明書（初步）編制項目管理計劃指導和管理項目實施監(jiān)控項目工作綜合變更控制項目收尾項目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義創(chuàng)建WBS范圍核實范圍控制項目時間管理活動定義、排序、資源估算、歷時估算進度計劃編制進度控制項目成本管理成本估算成本預算成本控制項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃執(zhí)行質(zhì)量保證執(zhí)行質(zhì)量控制人力資源管理人力資源計劃獲取項目團隊項目團隊建設管理項目團隊項目溝通管理溝通計劃信息發(fā)布績效報告管理項目干系人項目風險管理風險管理計劃風險識別、定性分析、定量分析風險應對計劃風險監(jiān)控項目采購管理采購和獲取計劃、合同計劃請求供應商響應、供方選擇合同管理合同收尾7項目實施與監(jiān)控概述8項目實施與監(jiān)控概述實施過程(excutingprocesses):包括協(xié)調(diào)人員和其他資源，實施項目計劃，產(chǎn)生項目產(chǎn)品服務、項目結(jié)果或項目的階段結(jié)果；

這一過程的主要結(jié)果是項目實際工作的交付物。監(jiān)控過程(monitoringandcontrollingprocesses)，包括定期測量和檢查項目進程以確保項目團隊能夠?qū)崿F(xiàn)項目的目標。監(jiān)控過程組針對項目目標衡量進展情況，監(jiān)控與計劃的偏差，并采取糾正措施，以使項目進展與計劃相符合；

監(jiān)控過程理想的結(jié)果是，在限定的時間、成本和質(zhì)量內(nèi)完成預定的工作。如果有需要改動項目目標或計劃的情況，監(jiān)控過程可以確保快捷、有效地作出一些變更，以滿足利益相關者的需要和期望。9項目執(zhí)行過程圖：指導與管理項目執(zhí)行：輸入與輸出10項目監(jiān)控過程圖：監(jiān)控項目工作：輸入與輸出11項目監(jiān)控工作圖：項目監(jiān)控過程組

監(jiān)控項目工作實施整體變更控制12整體變更控制輸入工具和技術輸出.1項目管理計劃.2請求的變更.3工作績效信息.4

推薦的預防措施.5推薦的糾正措施.6推薦的缺陷修復.7可交付成果

.1項目管理方法系.2項目管理信息系統(tǒng)(PMIS).3專家判斷.1批準的變更請求.2拒絕的變更請求.3項目管理計劃(更新).4項目范圍說明書(更新).5批準的糾正措施.6批準的預防措施.7批準的缺陷修復.8確認的缺陷修復.9

可交付成果

13整體變更控制包含如下的變更管理活動:

1.迅速的審查、分析、批準變更請求。2.確保只有經(jīng)批準的變更才能實施。

3.管理已批準的變更。

4.允許將已批準的變更納入項目管理計劃和其他項目文件，以維護基準的嚴肅性。

5.審查已推薦的所有糾正措施和預防措施，并加以批準或否決。

6.協(xié)調(diào)整個項目中的各種變更。

7.完整的記錄變更請求的影響。

14制定基準計劃（進度計劃、預算）在每個報告期內(nèi)項目開始執(zhí)行確定糾正措施并制定相關的糾正內(nèi)容分析目前狀況，并與基準計劃做比較（進度計劃、預算）測估近期的項目進度計劃、預算和預測把變更內(nèi)容修訂進項目計劃中（工作范圍、進度計劃、預算）收集有關實際績效的資料（進度、預算）等到下一個報告期需要采取糾正措施嗎？是否15避免確?？蛻舫浞謪⑴c；及時組織評審，傾聽客戶意見；保持客戶溝通渠道暢通，及時反饋。控制建立嚴格的變更控制流程，評估確定該變化帶來的成本和時間的代價，再由客戶判斷是否接受這個代價。整體變更控制16本章要點一、項目監(jiān)督與控制概述二、范圍管理三、進度、成本管理四、質(zhì)量管理五、團隊管理六、溝通管理七、風險管理八、合同管理九、案例分析17是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受項目范圍的過程。范圍核實需要審查可交付成果和工作結(jié)果，以確保它們都已正確圓滿地完成。如果項目被提前中止，范圍核實過程應當對項目完成程度建立文檔。范圍核實（主要關心對工作結(jié)果的“接受”）不同于質(zhì)量控制（主要關心工作結(jié)果的“正確性”）。范圍核實18范圍控制方法：范圍變更控制系統(tǒng)輸入：范圍控制標準計劃范圍實際范圍輸出：范圍修改決定19范圍控制工作內(nèi)容包括：(a)對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更按照集中變更控制進行處理；(b)確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生；(c)當范圍變更發(fā)生時，對實際變更情況進行管理。應當全過程地與其他控制過程結(jié)合起來，如進度控制、成本控制、質(zhì)量控制等。20范圍控制輸入工具及技術輸出.1項目范圍說明書.2WBS.3WBS字典.4項目范圍管理計劃.5績效報告.6批準的變更請求.7工作績效信息

.1變更控制系統(tǒng).2偏差分析.3補充計劃.4配置管理系統(tǒng).1項目范圍說明書（更新).2WBS(更新).3WBS字典(更新).4范圍基線(更新).5請求的變更.6推薦的糾正措施.7組織過程資產(chǎn)(更新).8項目管理計劃(更新)它定義了項目范圍的基準計劃提供了關于范圍績效的信息，如哪些中間產(chǎn)品已經(jīng)完成、哪些還未完成?？商嵝秧椖筷犖榭赡軙趯硪饐栴}的事項。

口頭的或書面的，直接的或間接的，外部的或內(nèi)部的，強制性的或選擇性的變更可能需要擴展或者縮小項目的范圍21范圍變更的來源外部事件政府的法規(guī)發(fā)生了變化糾正錯誤或疏忽當初設計程控交換機時沒有包括某項產(chǎn)品特征誤用工料清單代替工作分解結(jié)構增加價值的變更采用新技術可以幫助節(jié)約成本為應對一個風險而實施一個應急計劃22范圍變更控制系統(tǒng)定義項目范圍變更的有關程序，它包括：文檔工作跟蹤系統(tǒng)對于授權變更所需要的批準層次等。注意：與整體變更控制綜合起來，特別是與控制產(chǎn)品范圍的一個或多個系統(tǒng)協(xié)調(diào)起來。當項目在合同形式下進行時，范圍變更控制必須符合有關的合同條款。23范圍蔓延問題根據(jù)Standish公司的調(diào)查，引起IT項目失敗的十大因素中，排在前三位的是：缺乏用戶參與不完整的要求和說明易變的要求和說明24控制范圍蔓延問題的建議1）促進用戶參與的建議使用戶易于獲得項目有關信息,如項目章程、范圍說明書、工作分解結(jié)構等讓用戶參與項目組織舉行例會，用戶在例會上簽收階段性成果讓用戶與開發(fā)人員相處，易于溝通25控制范圍蔓延問題的建議2）減少不完整的、易變的要求和說明制定并遵循一個需求管理程序。使用原型制作、用例模型、合作應用程序設計（JAD）等方法，透徹理解用戶的要求。保證需求信息易于流動和獲取，建立需求信息數(shù)據(jù)庫。進行足夠的測試。評審程序，從系統(tǒng)觀點角度評審提出的需求變更。26本章要點一、項目監(jiān)督與控制概述二、范圍管理三、進度、成本管理四、質(zhì)量管理五、團隊管理六、溝通管理七、風險管理八、合同管理九、案例分析27輸入工具和技術輸出.1進度管理計劃.2

進度基線.3進展報告.4批準的變更請求

.1進展報告.2進度變更控制系統(tǒng).3

績效測量

.4項目管理軟件.5偏差分析.6

進度比較橫道圖.1進度模型數(shù)據(jù)(更新).2進度基線(更新).3績效測量.4請求的變更.5推薦的糾正措施.6組織過程資產(chǎn)(更新).7活動清單(更新).8活動屬性(更新).9項目管理計劃(更新)進度控制28跟蹤項目進度

跟蹤項目進度重要的是及時更新項目信息，這樣及時反映項目的比較基準計劃與實際運行狀況的差異，以便于及時調(diào)整項目，達到項目跟蹤的目的。29進度控制的建議進度有張有弛，不做過分要求注意關鍵路徑，尤其存在多條關鍵路徑的時候確保檢查點的定義是明確的制訂新的計劃之前，不要改動計劃30輸入工具和技術輸出.1成本基線.2項目資金需求.3績效報告.4工作績效信息.5批準的變更請求.6項目管理計劃.1成本變更控制系統(tǒng).2績效測量分析.3預測.4項目績效審核.5項目管理軟件.6偏差管理

.1成本估算（更新）

.2成本基線（更新）

.3績效測量

.4預測完工

.5請求的變更

.6推薦的糾正措施

.7組織過程資產(chǎn)（更新）

.8項目管理計劃（更新）成本控制31跟蹤實際成本

計算任務的實際成本

每天更新實際成本

查看任務成本是否與預算相符

32成本控制要點1.采購合同的控制大件招標2.支付進度的控制防止超前支付，里程碑支付；實量，一次性3.變更的控制是經(jīng)常的，通過復雜的審批程序4.不可預見費的控制5.預算表和現(xiàn)金流表是基礎和依據(jù)6.成本控制的基礎和依據(jù)是要有符合實際的估算和預算標準；7.合同和財務兩重監(jiān)督，注重現(xiàn)金流分析；8.當糾偏措施不可行，要能重新引導團隊利用偏差33跟蹤項目資源狀況

資源完成的總實際工時

每天更新資源的實際工時

查看資源計劃工時與實際工時之間的差異

34性能分析的主要技術圖解控制法

掙值分析法（盈余分析法、已獲取價值分析法）35圖解控制法

進度---甘特圖成本—累計費用曲線圖人力物力資源—資源載荷圖36圖解控制法－甘特圖37圖解控制法－累計費用曲線累計費用（S）曲線是項目累計成本圖，將項目各個階段的費用進行累計，就得到了平滑的、遞增的計劃成本和實際成本的曲線38累計費用曲線圖BCWS費用時間資源當前日期ACWP總估算費用差異:2101239圖解控制法－資源載荷圖40圖解控制法－圖例141圖解控制法－圖例242性能分析的主要技術圖解控制法

掙值分析（已獲取價值分析法、盈余分析法）：EarnedValueAnalysis43掙值分析模型輸入：BCWSBCWPACWPBAC輸出：CVCPISVSPIEACVACSAC已獲價值分析44輸入：BCWS(Budgetedcostofworkscheduled):計劃工作成本ACWP(Actualcostofworkperformed)：實際工作成本BAC(BudgetAtCompletion)：預算總值（估算結(jié)果）BCWP(Budgetedcostofworkperformed)：已獲值EarnedValue)45掙值分析原理費用時間資源當前日期BCWSACWPBCWPBACCV：－１SV：１12101146掙值分析法定義利用成本會計評估項目進展情況的一種方法對項目實施的進度、成本狀態(tài)進行績效評估的有效方法--綜合了范圍、成本、進度的測量是計算實際花在一個項目上的工作量，以及預計該項目所需成本和完成該項目的日期的一種方法.47BCWP的計算掙值分析的難點是計算BCWP.方法一：自下而上-很麻煩方法二：公式計算方法1.50/50規(guī)則:當一項工作開始時，假定已經(jīng)獲得一半的價值。2.0/100規(guī)則當一項工作開始時，沒有產(chǎn)生價值，直到結(jié)束獲得全部的價值。3.經(jīng)驗加權法4850/50規(guī)則的掙值分析本規(guī)則可以克服對工作的進展情況主觀的估計問題，以及自下而上詳細估算工作量太大的缺點最常用的規(guī)則前提是任務分解的足夠詳細例如：工作包（workpackage）為1周49掙值（已獲取價值）實例BCWP=$350時間任務B:$100任務C:$100任務D:$100任務A:$100計劃實際開始結(jié)束共計今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$5050/50規(guī)則0/100規(guī)則BCWP=$30020/80規(guī)則BCWP=$32050掙值分析導出度量-1進度差異:SV（ScheduleVariance）=BCWP-BCWS=0：按照進度進行<0：落后于進度>0：超前于進度費用差異:CV（CostVariance)=BCWP-ACWP=0：按照預算進行>0：低于預算<0：超出于預算51成本差異實例時間任務B:$100任務C:$100任務D:$100任務A:$100計劃實際開始結(jié)束共計今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$5050/50規(guī)則BCWS=$400,BCWP=$350,則SV=-$5052舉例項目原來預計2009.6.14完成1000元的工作，但是目前只完成了850元的工作，而為了這些工作花費了900元，則成本偏差和進度偏差各是多少？CV=850-900=-50元SV=850-1000=-150元53掙值分析導出度量-2成本效能指數(shù)：CPI(CostPerformanceIndex)=BCWP/ACWP費用的支出速度=1：按照預算進行>1：低于預算<1：超出預算進度效能指標：

SPI(SchedulePerformanceIndex)=BCWP/BCWS已完成工作百分比=1：按照進度進行>1：超前于進度<1：落后于進度54性能指標圖示研究表明：進度進展到20%左右的時候，CPI趨于穩(wěn)定。55掙值分析導出度量-3工作完成的預測成本：EAC（EstimateAtCompletion）=BAC/CPI其它借鑒公式EAC=BAC/(CPI*SPI)EAC=ACWP+(BAC-BCWP)EAC=ACWP+剩余工作的新估計工作完成的成本差異VAC（VarianceAtCompletion）=BAC-EAC項目完成的預測時間：SAC(ScheduleAtCompletion)=計劃完成時間/SPI56未完工指數(shù)（待完成的進度的效能指標）:TCPI=剩余工作/剩余成本

=(Budget-BCWP)/(Goal-ACWP)Budget=BAC如果Goal=EAC,TCPI與CPI等同的掙值分析導出度量-457性能分析實例時間任務B:$100任務C:$100任務D:$100任務A:$100計劃實際開始結(jié)束共計今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$50已獲價值=$350則：BCWS=$400,BCWP=$350如果BAC=$1000則SV=-$50；CV=-$350目前：ACWP=$700SPI=BCWP/BCWS=87.5%；CPI=BCWP/ACWP=50%則,EAC=1000/0.5=$2000則TCPI=(1000-350)/(1000-700)=2.17如果Goal=BAC58項目性能分析實例研究表14-4：項目的進展報告

計劃費用實際費用完成百分比評估BCWP進度差異費用差異第一階段

15001500100150000

2500260010025000（100）

3500360010035000（100）

1000120010010000（200）

25002500100250000

8009001008000（100）合計1180012300

118000（500）第二階段

3500041000100350000（6000）

65007300956175（325）（1125）

3500320010035000300

30003000100300000

35003100903150（350）50

45004000803600（900）（400）合計5600061600

54425（1575）（7175）第三階段

120006000506000（6000）0

60005200804800（1200）（400）

65002000251625（4875）（375）

300000（3000）0

1000000（1000）0合計2850013200

12425（16075）（775）整個項目合計9630087100

78650（17650）（8450）項目全部預算價值（BAC）：115000

59項目性能分析實例究BCWS=96300BCWP=78650ACWP=87100SV=-17650CV=-8450SPI=BCWP/BCWS=81.7%CPI=BCWP/ACWS=90.3%BAC=115000EAC=BAC/CPI=12735060課堂練習題你被指定負責一個軟件項目，其中有４部分，項目總預算為53000,A任務為26000,B任務為12000,C任務為10000,D任務為5000,截止到5月31日，A任務已經(jīng)全部完成，B任務過半，C任務剛開始，D任務還沒有開始，采用50/50規(guī)則計算截止到5月31日的CV，SV，CPI，SPI？任務ＢＣＷＳＡＣＷＰＢＣＷＰＡ2600025500Ｂ90005400Ｃ48004100Ｄ00總計61進度管理的建議設立里程碑

關注薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡

明確每個成員的責任

加強對供應商項目進度的管理

62本章要點一、項目監(jiān)督與控制概述二、范圍管理三、進度、成本管理四、質(zhì)量管理五、團隊管理六、溝通管理七、風險管理八、合同管理九、案例分析63質(zhì)量管理方法：質(zhì)量審計

技術評審代碼走查測試返工控制圖趨勢分析抽樣統(tǒng)計輸入：質(zhì)量計劃標準軟件產(chǎn)品輸出：產(chǎn)品接收與否過程調(diào)整質(zhì)量保證質(zhì)量控制64質(zhì)量審計（

Audit）審計(Audit)是對過程或者產(chǎn)品的一次獨立評估。將審核的主體與為該主體以前建立的一組規(guī)程和標準進行比較目的是確保真正的遵循了這一個過程，產(chǎn)生了合適的文檔和精確反映實際項目的報告可以預先規(guī)劃的，也可以是臨時決定的。

65質(zhì)量審計（

Audit）項目執(zhí)行過程審計項目產(chǎn)品審計對項目過程中的工作產(chǎn)品進行質(zhì)量審查的過程。

記錄不符合項

編寫產(chǎn)品審計報告

66技術評審技術評審（TechnicalReview,TR）的目的是盡早發(fā)現(xiàn)工作成果中的缺陷，并幫助開發(fā)人員及時消除缺陷，從而有效地提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

對等評審67技術評審例子:1.召開評審會議：一般應有3至5相關領域人員參加，會前每個參加者做好準備，評審會每次一般不超過2小時；2.在評審會上，由開發(fā)小組對提交的評審對象進行講解；3.評審組可以對開發(fā)小組進行提問;提出建議和要求;也可以與開發(fā)小組展開討論；4.會議結(jié)束時必須做出以下決策之一：接受該產(chǎn)品，不需做修改；由于錯誤嚴重，拒絕接受；暫時接受該產(chǎn)品,但需要對某一部分進行修改。開發(fā)小組還要將修改后的結(jié)果反饋至評審組。5.評審報告與記錄；所提出的問題都要進行記錄，在評審會結(jié)束前產(chǎn)生一個評審問題表，另外必須完成評審報告。68代碼評審/走查

代碼評審是由一組人通過閱讀、討論和爭議對程序進行靜態(tài)分析的過程。

代碼走查是在代碼編寫階段，開發(fā)人員自己檢查自己的代碼69軟件測試(1)測試是程序的執(zhí)行過程，目的在于發(fā)現(xiàn)錯誤；(2)一個好的測試用例在于能發(fā)現(xiàn)至今未發(fā)現(xiàn)的錯誤；(3)一個成功的測試是發(fā)現(xiàn)了至今未發(fā)現(xiàn)的錯誤的測試。70返工返工是將有缺陷的和不合格項改造為與需求和規(guī)格一致的行為

71控制圖法控制圖法是一種圖形的控制方法，它顯示軟件產(chǎn)品的質(zhì)量隨著時間變化的情況，在控制圖法中標識出質(zhì)量控制的偏差標準。

72控制圖73趨勢分析趨勢分析指運用數(shù)字技巧，依據(jù)過去的成果預測將來的產(chǎn)品。

74抽樣統(tǒng)計

抽樣統(tǒng)計是根據(jù)一定的分布概率抽取部分產(chǎn)品進行檢查。它是以小批量的抽樣為基準進行檢驗，以確定大量或批量產(chǎn)品質(zhì)量的最常使用的方法。

75本章要點一、項目監(jiān)督與控制概述二、范圍管理三、進度、成本管理四、質(zhì)量管理五、團隊管理六、溝通管理七、風險管理八、合同管理九、案例分析76團隊管理人員選擇人員培訓人員激勵團隊建設77選擇合適的項目人員確定需要的人員類型明確項目需要的人員技能驗證需要的技能78團隊建設人員選擇人員培訓人員激勵團隊建設79項目成員的培訓項目培訓的特點短期培訓片斷式培訓針對性強見效快80團隊建設人員選擇人員培訓人員激勵團隊建設81項目成員的激勵的理論馬斯洛的需求層次理論海茲伯格的激勵理論麥克勒格的X－理論和Y－理論超Ｙ理論Ｚ理論期望理論82團隊建設人員選擇人員培訓人員激勵團隊建設83團隊建設的基本方法創(chuàng)建有確實存在感的項目隊伍建立獎勵機制建立良好人際關系84本章要點一、項目執(zhí)行與監(jiān)控概述二、范圍管理三、進度、成本管理四、質(zhì)量管理五、團隊管理六、溝通管理七、風險管理八、合同管理九、案例分析85項目溝通的基本原則及時性準確性完整性可理解性86項目溝通的方式書面溝通和口頭溝通語言溝通和非語言溝通正式溝通和非正式溝通單向溝通和雙向溝通網(wǎng)絡溝通87沖突解決

解決問題（Confrontationorproblem-solving）妥協(xié)（Compromise）強迫方式（Forcingmode）撤退(Withdrawal)88項目溝通的方法—項目評審項目評審是對項目的評價和審核的過程是項目執(zhí)行控制的重要手段89評審內(nèi)容進度計劃質(zhì)量計劃成本計劃風險計劃溝通計劃人力資源計劃….等等90項目評審過程準備過程評審過程評審報告91評審準備過程評審目的評審內(nèi)容文檔或產(chǎn)品的名稱評審方式評審依據(jù)的規(guī)范和標準評審議程評審負責人評審進入條件和完成標志評審參加人員的姓名、角色和責任評審地點評審時間安排評審爭議的解決方式評審報告分發(fā)對象（包括人員、角色和職責）92評審類型活動類別商務評審技術評審管理評審質(zhì)量評審產(chǎn)品評審等等時間類別定期評審階段評審事件評審等等93定期評審準備評審要素到達定期評審時間確定評審方式依據(jù)跟蹤數(shù)據(jù)統(tǒng)計實際數(shù)據(jù)評審管理/質(zhì)量/技術等問題對評審做出結(jié)論計劃修改94階段評審準備評審要素組織評審評審階段關鍵任務完成情況確認產(chǎn)品提交情況階段評語統(tǒng)計數(shù)據(jù)報告對下階段計劃調(diào)整95事件評審組織評審事件報告被批準報告事件的情況對事件處理方案的討論確定事件影響的范圍對評審做出結(jié)論計劃修改96評審報告評審結(jié)束后需要將評審的結(jié)果，以評審報告的形式進行發(fā)布

定期評審報告階段評審報告事件評審報告項目簡報計劃修改記錄評審記錄整理97評審報告的格式參考評審報告年

月

日項目名稱

項目標識

部門/組織名

階段名稱

評審負責人

會議地點

評審類別

定期評審

階段評審

事件評審

產(chǎn)品評審評審性質(zhì)

管理評審

技術評審

質(zhì)量保證評審評審次數(shù)

一次

二次

三次

四次

五次

六次評審人

上次評審問題解決方式及結(jié)果

本次評審項與結(jié)論

報告填寫人審核意見