卡車公司預(yù)算管理問題研究分析 財(cái)務(wù)管理專業(yè)

AbstractEnterprisebudgetmanagementisanimportantlinkofenterpriseoperationandmanagement.Itcancontrol,restrainandregulatetheoperationandmanagementofenterprises.Itisofgreatsignificancetoeffectivelyimplemententerprisedevelopmentstrategyandimproveenterprisemanagement.However,atpresent,therearemanyproblemsinthebudgetmanagementofmanyenterprisesinChina,whichtoalargeextentaffectsthelevelofbudgetmanagementofenterprises,andfurtheraffectsthesustainableandhealthydevelopmentofenterprises.Thispaperexpoundsthesignificance,existingproblemsandsolutionsoftheoverallbudgetmanagementofenterprises.Atthesametime,thispaperprobesintothedifficultiesfacingthebudgetmanagementofChineseenterprises,andputsforwardcorrespondingsolutions.Keywords：budgetmanagement;currentsituation;problem;measure目錄一．緒論 4（一）選題背景 4（二）選題意義 41.理論意義 42.現(xiàn)實(shí)意義 4二．公司現(xiàn)狀 5（一）聯(lián)合卡車公司的基本情況 5(二)聯(lián)合卡車公司預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀 5三．聯(lián)合卡車公司預(yù)算管理存在的問題 6（一）對預(yù)算管理的認(rèn)識不到位 6（二）預(yù)算執(zhí)行不到位 7（三）預(yù)算編制不科學(xué)、不精細(xì) 8（四）績效信息缺乏全面性與客觀性 8（五）預(yù)算控制中存在問題 9(六)預(yù)算考核中存在問題 101.考核指標(biāo)單一 102.指標(biāo)含義不明確甚至錯誤 10（四）聯(lián)合卡車公司解決預(yù)算管理問題的措施 10(一)建立健全的預(yù)算管理制度 10(二)全員參與重視企業(yè)預(yù)算 10（三）注重預(yù)算執(zhí)行過程中的控制 111.在預(yù)算編制過程中將戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹其中 112.執(zhí)行過程中根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整 12（四）提高預(yù)算編制的科學(xué)化精細(xì)化水平 12（五）強(qiáng)化預(yù)算管理監(jiān)督考核機(jī)制和激勵機(jī)制 13五．結(jié)論 14一．緒論（一）選題背景當(dāng)前，市場的競爭已經(jīng)趨于白熱化，因此，對企業(yè)的資源配置進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和運(yùn)用有著很重要的意義。預(yù)算管理作為企業(yè)重要的重要組成部分之一。預(yù)算管理的定義是，企業(yè)以提升盈利水平，增加效益為目標(biāo)，對包括人力、物力、財(cái)力等資源進(jìn)行合理配置的一種管理項(xiàng)目。企業(yè)必須制定并實(shí)施一個合理的預(yù)算方案，這樣才能在日益激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。（二）選題意義1.理論意義預(yù)算管理的本質(zhì)是通過運(yùn)用各種運(yùn)算手段對企業(yè)內(nèi)部的人力、物力、財(cái)力等資源進(jìn)行合理配置，審核和管控，從而使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠正常平穩(wěn)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期計(jì)劃。通常來說，按照類型不同，上市公司的整體預(yù)算又分為以下四種：財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算。這樣看來，對于企業(yè)而言，預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜全面的管理項(xiàng)目，同時還是管控企業(yè)各種經(jīng)營活動的一種機(jī)制，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，意義非凡。2.現(xiàn)實(shí)意義預(yù)算管理作為一種企業(yè)內(nèi)部控制制度，有效的將公司業(yè)務(wù)流、信息流兩大板塊進(jìn)行有機(jī)協(xié)作，這樣一來，既可以既貫徹執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)日常平穩(wěn)運(yùn)營，而且還能減少企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)以及對資源配置進(jìn)行改善。因此，要想最大限度的提升企業(yè)的盈利能力和市場競爭力，必須制定和實(shí)施一個科學(xué)合理且具有可行性的預(yù)算管理制度。（三）研究方法二．聯(lián)合卡車公司預(yù)算管理現(xiàn)狀（一）聯(lián)合卡車公司的基本情況集瑞聯(lián)合重工有限公司（簡稱：聯(lián)合卡車）位于安徽省蕪湖三山經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，為中集集團(tuán)控股企業(yè)，是集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和零部件生產(chǎn)一體化的大型重型卡車企業(yè)。擁有國內(nèi)一流的沖焊、涂裝、車架、總裝、調(diào)試五大工藝生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)設(shè)備、檢測試驗(yàn)設(shè)備均達(dá)到了國內(nèi)先進(jìn)水平，主要重卡車型包括牽引車、攪拌車、自卸車、專用及載貨車等。公司自2009年3月12日成立以來不斷發(fā)展壯大，與玉柴機(jī)器集團(tuán)合資成立玉柴聯(lián)合動力股份有限公司，為整車生產(chǎn)配套的重型發(fā)動機(jī)；與中集集團(tuán)合資成立瑞集物流（蕪湖）有限公司，為聯(lián)合卡車提供零部件及整車物流配套服務(wù)。與此同時，公司先后收購和組建了蕪湖佳景科技有限公司、集瑞聯(lián)合卡車營銷服務(wù)有限公司兩家全資子公司，分別承擔(dān)重卡產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、產(chǎn)品營銷及售后服務(wù)，建立了獨(dú)立的產(chǎn)品開發(fā)和銷售服務(wù)體系。2010年12月18日公司產(chǎn)品正式上市。數(shù)年來，公司發(fā)展日益壯大，聯(lián)合卡車市場表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，公司產(chǎn)品競爭力也日臻凸顯。憑借集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)整合和資源利用方面強(qiáng)大優(yōu)勢，以及商用車自身在行業(yè)產(chǎn)值中的重要地位，聯(lián)合卡車的發(fā)展將繼續(xù)向好。(二)聯(lián)合卡車公司預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀聯(lián)合卡車公司作為獨(dú)立法人，除控股股東A集團(tuán)對其進(jìn)行委托貸款和資金拆借外，再無任何對外融資，而且A集團(tuán)對其的委托貸款和資金拆借主要是解決因資本金投入不足而導(dǎo)致一期項(xiàng)目建設(shè)資金缺口的問題。公司經(jīng)營采用的是產(chǎn)品生產(chǎn)完工后由集團(tuán)回購再銷售的模式進(jìn)行，特殊的經(jīng)營模式和收款政策也足以保證其純生產(chǎn)經(jīng)營的正常的資金需求。即便如此，通過對公司成立以來的財(cái)務(wù)報(bào)表、預(yù)算工作的組織及實(shí)施、生產(chǎn)經(jīng)營過程管控、績效評價等方面的分析調(diào)研，仍發(fā)現(xiàn)公司的預(yù)算管理工作中存在諸多的問題。作為集團(tuán)的控股子公司，聯(lián)合卡車公司成立伊始，就受到國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)下行、重卡市場需求疲軟、重卡產(chǎn)能過剩等因素的影響，公司產(chǎn)能一直未能得到有效釋放，甚至實(shí)際產(chǎn)銷量遲遲未能達(dá)到公司的保本點(diǎn)銷量，公司經(jīng)營十分困難。鑒于此，作為控股股東的A集團(tuán)，通過公司董事會議定：為有效應(yīng)對當(dāng)前局面，在宏觀經(jīng)濟(jì)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)沒有明顯的好轉(zhuǎn)之前、在重卡市場需求沒有明確的改善之前，公司暫?；蛘邍?yán)格控制項(xiàng)目投入、增加產(chǎn)能的投入及技改技措投入，所以公司一期項(xiàng)目建成投產(chǎn)以后基本上再無任何的新增投資項(xiàng)目。三．聯(lián)合卡車公司預(yù)算管理存在的問題（一）對預(yù)算管理的認(rèn)識不到位預(yù)算管理是一個復(fù)雜的管理流程，包括以下幾點(diǎn)關(guān)鍵步驟：預(yù)算編制、實(shí)施及管控、反饋與審核等。通常來說，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作，主要是因其涉及到很多財(cái)務(wù)方面的預(yù)算數(shù)據(jù)。但預(yù)算管理本質(zhì)上是系統(tǒng)的企業(yè)整體預(yù)算，而非財(cái)務(wù)管理，這體現(xiàn)出企業(yè)對“全面預(yù)算”的概念認(rèn)識不足，單純的將財(cái)務(wù)預(yù)算與企業(yè)預(yù)算混為一談。全面預(yù)算包含財(cái)務(wù)性的和非財(cái)務(wù)性預(yù)算兩種。預(yù)算管理有以下三個特征：企業(yè)所有人共同參與、涉及企業(yè)經(jīng)營的各個領(lǐng)域、對每一個管理環(huán)節(jié)進(jìn)行核查。如果只有管理層才能參與預(yù)算指標(biāo)的制定，基層員工對預(yù)算沒有參與感，就沒有認(rèn)可度。當(dāng)前，預(yù)算制度的建設(shè)在我國還剛剛起步，許多企業(yè)是因?yàn)樾Х挛鞣桨l(fā)達(dá)國家才開始慢慢對這一制度重視起來，但目前這方面的專業(yè)人才儲備不，大部分的員工對預(yù)算管理的認(rèn)識還不夠深入，在工作中，預(yù)算管理并沒有切實(shí)有效的落實(shí)，這不利于預(yù)算管理制度的應(yīng)有效應(yīng)的發(fā)揮，也使得企業(yè)的運(yùn)營比較低效。大部分管理層都片面地將預(yù)算算作財(cái)務(wù)行為的一種，認(rèn)為財(cái)務(wù)部門對資金支出的計(jì)劃和控制就是預(yù)算，正因如此，大部分企業(yè)都由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算工作。但實(shí)質(zhì)上，預(yù)算管理是一個復(fù)雜的管理過程，涉及到諸多方面，如財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、資金、信息、人力資源管理等等，是需要進(jìn)行全盤考慮的。盡管這上述這些方面都帶有財(cái)務(wù)預(yù)算的性質(zhì)，但本質(zhì)上還是歸屬于各種業(yè)務(wù)、資金、人力資源、軟件開發(fā)等，這并不屬于財(cái)務(wù)部的管轄范圍。因此，要想使預(yù)算管理工作合理的進(jìn)行，必須從本質(zhì)上對預(yù)算有深刻認(rèn)識。（二）預(yù)算執(zhí)行不到位為使資金得到合理的管控，大部分企業(yè)都由財(cái)務(wù)部來負(fù)責(zé)預(yù)算工作。但財(cái)務(wù)部門畢竟管理的范圍有限，比如財(cái)務(wù)部門無法對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行管控，但預(yù)算工作需要通過分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來評估預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。因此，導(dǎo)致預(yù)算工作無法切實(shí)貫徹落實(shí)，主要原因包括以下幾種：不合理的預(yù)算測試，編制預(yù)算時沒有結(jié)合實(shí)際；內(nèi)部控制制度不健全，資金支出管控不嚴(yán)；預(yù)算體系有缺陷，各項(xiàng)支出不按預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行等等。在進(jìn)行編制預(yù)算時，必須要結(jié)合實(shí)際情況，否則，預(yù)算編制就會出現(xiàn)較大偏差，更不用說預(yù)算工作的貫徹落實(shí)了。表1SEQ表\*ARABIC\s11聯(lián)合卡車公司2016年主要預(yù)算指標(biāo)表序號指標(biāo)名稱單位年度預(yù)算數(shù)1生產(chǎn)量輛34922銷售量輛35003銷售收入萬元82809.154凈利潤萬元—2284.005利潤總額萬元—1737.216經(jīng)濟(jì)增加值萬元—1939.257營業(yè)周期天548凈資產(chǎn)收益率%—13.13通過表1-1，A公司在預(yù)算編制及后期執(zhí)行、控制的過程中，更加關(guān)注的是以收入、利潤等為主的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對于諸如交貨期、產(chǎn)品交驗(yàn)合格率、市場占有率及組織能力、流程優(yōu)化等內(nèi)容很少以指標(biāo)形式進(jìn)行設(shè)定，造成預(yù)算與戰(zhàn)略脫鉤，公司戰(zhàn)略僅僅成為一種“愿景”，成為空中樓閣鏡中花。預(yù)算編制過程中戰(zhàn)略沒有貫徹其中。聯(lián)合卡車公司的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)由A集團(tuán)來制定，而聯(lián)合卡車公司的預(yù)算則是在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行編制、執(zhí)行并略制定人員與預(yù)算的制定人員是不一樣的，這導(dǎo)致公司管理層在制定預(yù)算的時候更多的關(guān)注于企業(yè)的短期目標(biāo)，企業(yè)在預(yù)算編制過程中并沒有很好地將企業(yè)的長期戰(zhàn)略與其很好的融合，公司中長期戰(zhàn)略目標(biāo)在預(yù)算中沒有體現(xiàn)出來，企業(yè)的短期收益與戰(zhàn)略長期利益存在矛盾、實(shí)際預(yù)算中資源分配沒有很好的體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖等等問題均未得到合理、有效的銜接。甚至存在經(jīng)營層短期利潤最大化和股東長期利益最大化的博弈。實(shí)際操作中，無論是在預(yù)算的編制中還是在管控中，企業(yè)都大多的采用了可量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而很少采用非財(cái)務(wù)指標(biāo)。（三）預(yù)算編制不科學(xué)、不精細(xì)盡管，按照類型不同，進(jìn)行編制預(yù)算的方式有以下多種：固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算等，但由于聯(lián)合卡車公司采用比較不全面的預(yù)算編制方法，使得預(yù)算編制的準(zhǔn)確性大打折扣。當(dāng)前，通常情況下，聯(lián)合卡車公司的預(yù)算編制方法都是使用增量預(yù)算。一般來說，其各部門之間的目標(biāo)和活動具有多樣性和復(fù)雜性。增量預(yù)算這種單一預(yù)算方式根本無法適應(yīng)企業(yè)多種多樣的活動需求，增量預(yù)算只負(fù)責(zé)將資金分配給部門，而不負(fù)責(zé)對經(jīng)營活動或目標(biāo)進(jìn)行分配。而有些部門需要完成多個目標(biāo)，且多個目標(biāo)的重要程度和實(shí)現(xiàn)難度也各不相同，而增量預(yù)算方法不具備這種區(qū)分功能。這樣來看，增量預(yù)算方法比較單一，不夠全面。其次，聯(lián)合卡車公司常常需要進(jìn)行預(yù)算修改和追加，且過程復(fù)雜，這需要企業(yè)建立一個科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算管理工作體系。（四）績效信息缺乏全面性與客觀性績效考核是預(yù)算管理制度的重要環(huán)節(jié)，而當(dāng)前，在制定預(yù)算制度的過程中，公司的管理者對績效考核不夠重視，對績效考核缺乏長遠(yuǎn)考慮，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展規(guī)劃不具備長期性，無法和未來發(fā)展方向協(xié)調(diào)同步。此外，公司在對會計(jì)制度進(jìn)行調(diào)整時，沒有與績效考核制度同步，這都不利于預(yù)算管理工作的貫徹落實(shí)。（五）預(yù)算控制中存在問題在執(zhí)行預(yù)算工作時，不夠靈活，顯得呆板,在進(jìn)行預(yù)算控制時，沒有將收入和成本進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。這些年來，公司一直以傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算制度為主，成效也不錯，降低了各項(xiàng)經(jīng)營成本支出。隨著外部環(huán)境的變化和行業(yè)競爭的加劇，在預(yù)算執(zhí)行過程中如果過于教條主義，會導(dǎo)致一些工作不能順利進(jìn)行。公司實(shí)行的精細(xì)化管理雖然有所成效，但是一味地去追求最優(yōu)預(yù)算可能會造成成本的提高，不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)過于教條主義會導(dǎo)致企業(yè)對于外部市場環(huán)境的變化變得遲鈍，難以針對外部市場的變化做出有針對性的調(diào)整。該公司2016年編制的銷售收入預(yù)算為82809.15萬元，而實(shí)際的銷售收入額為67992.28萬元，實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)相差了14816.87萬元，其中底盤銷售收入是公司的主要銷售收入來源，底盤銷售收入占了總銷售收入的78%，實(shí)際銷售額低于底盤預(yù)算銷售額，分別為53196.22萬元和72045.85萬元，實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)相差了18849.63萬元，可以看出銷售收入的實(shí)際數(shù)與銷售收入的預(yù)算數(shù)之間的差額都是由于底盤銷售收入的實(shí)際數(shù)與底盤銷售收入的預(yù)算數(shù)之間的差額造成的。公司2016年編制的銷售成本預(yù)算為80489.78萬元，而實(shí)際的銷售成本為67523.97萬元，實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)相差了12965.82萬元，其中底盤銷售成本構(gòu)成了公司的主要銷售成本，底盤銷售成本占了總成本的78%，底盤預(yù)算銷售成本為69732.94萬元，而實(shí)際的銷售成本為52742.19萬元，實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)相差了16990.75萬元，可以看出銷售成本的實(shí)際數(shù)與銷售成本的預(yù)算數(shù)之間的差額都是由于底盤銷售成本的實(shí)際數(shù)與底盤銷售成本預(yù)算數(shù)之間的差額造成的。從數(shù)據(jù)上來看，實(shí)際銷售額比預(yù)算銷售額少21%，實(shí)際銷售成本比預(yù)算銷售成本少19%，從這些數(shù)據(jù)可以看出，公司在預(yù)算執(zhí)行過程中銷售收入和銷售成本的控制不到位。(六)預(yù)算考核中存在問題1.考核指標(biāo)單一聯(lián)合卡車公司簡單的僅以收入、利潤作為考核指標(biāo)，會帶來預(yù)算寬松、業(yè)績操縱等問題，不能充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理意圖，不利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置。企業(yè)設(shè)立的考核指標(biāo)應(yīng)盡可能地全面、綜合、具體，有利于考核的順利展開。2.指標(biāo)含義不明確甚至錯誤有些企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)時，沒有明確相關(guān)指標(biāo)的含義，從而在考核時引起爭議。比如收入指標(biāo)，具體考核時收入如何來確定是按合同執(zhí)行和發(fā)貨情況，還是按會計(jì)準(zhǔn)則中收入確認(rèn)條件或者按貨款收回情況，這都需要企業(yè)在設(shè)立考核指標(biāo)時必須明確的細(xì)節(jié)問題。另外，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)立，往往會出現(xiàn)可操作性差，甚至錯誤不合理現(xiàn)象，在一定程度上挫傷員工的工作積極性。四、聯(lián)合卡車公司解決預(yù)算管理問題的措施(一)建立健全的預(yù)算管理制度當(dāng)前，公司還沒有建立起一個完善的預(yù)算管理制度，究其原因，主要有兩點(diǎn)：第一，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)不夠豐富，第二，對與預(yù)算管理制度，基層員工還缺乏足夠的認(rèn)識。為解決這些問題，企業(yè)應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理主管部門，對企業(yè)的各部門進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，使預(yù)算編制能夠真正執(zhí)行到位，讓預(yù)算管理主管部門實(shí)現(xiàn)全盤管控企業(yè)各組織和部門的預(yù)算工作，從而建立一個完善的預(yù)算管理制度。(二)全員參與重視企業(yè)預(yù)算“全員”體現(xiàn)在基礎(chǔ)環(huán)境應(yīng)由公司全員參與，全面預(yù)算不能只由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。應(yīng)該讓所有人對預(yù)算有一個清晰的認(rèn)識，將成本效益考核重視起來。在預(yù)算的制定過程中，需要讓全體員工都參與進(jìn)來，共同出謀劃策，提出合理化建議。必須對制定完成的預(yù)算制度進(jìn)行充分研究，反復(fù)討論，檢驗(yàn)其是否可行。從管理層來說，對預(yù)算管理工作必須重視起來，給予大力支持，梳理預(yù)算制度的權(quán)威性，任何人都不準(zhǔn)觸犯，宣傳全面預(yù)算管理理念，并進(jìn)行文化建設(shè)。全面預(yù)算管理工作必須將企業(yè)的各方面和環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，如人力、財(cái)力、物力等，以及供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)。在執(zhí)行全面預(yù)算管理工作時，必須全程監(jiān)督管理企業(yè)經(jīng)營活動的整個過程。為了實(shí)現(xiàn)生存和發(fā)展的目標(biāo)，企業(yè)必須制定一個長期戰(zhàn)略，充分考慮企業(yè)自身情況和外部因素，制定出科學(xué)合理的長遠(yuǎn)規(guī)劃。全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理模式，具有以下幾個特征：系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化。預(yù)算和企業(yè)戰(zhàn)略之間聯(lián)系密切，一方面，戰(zhàn)略可以引導(dǎo)預(yù)算的制定方向;反過來，預(yù)算目標(biāo)又能對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整;另一方面，戰(zhàn)略的具體執(zhí)行要靠預(yù)算動態(tài)管理來實(shí)現(xiàn);而預(yù)算編制能有助于戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃的進(jìn)一步優(yōu)化。為了明確未來發(fā)展計(jì)劃和具體方向，必須要制定一個長期戰(zhàn)略，而如何將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，分階段實(shí)施，這就需要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理工作。全面預(yù)算管理工作的實(shí)施是基于戰(zhàn)略管理進(jìn)行的。公司戰(zhàn)略對全面預(yù)算管理工作有指導(dǎo)作用，因此，公司在制定預(yù)算管理制度時，要綜合考慮自身戰(zhàn)略需要，以及企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況和外部因素。戰(zhàn)略目標(biāo)必須具有一致性，實(shí)施起來才會有明確的方向，才能避免僅考慮利潤最大化而造成企業(yè)短期行為。以全員參與預(yù)算管理為基礎(chǔ)，在不同部門間建立相互支持相互協(xié)作的業(yè)務(wù)流程，環(huán)環(huán)相扣，不僅可以提高工作效率，還可以達(dá)到團(tuán)結(jié)協(xié)作的目的。（三）注重預(yù)算執(zhí)行過程中的控制1.在預(yù)算編制過程中將戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹其中如何將公司預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理對接，是預(yù)算工作成敗與否的關(guān)鍵。首先，預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略對接必須清晰明確而不能含混其詞；其次，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一般是中長期的計(jì)劃，預(yù)算管理必須服從和服務(wù)于由企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)拆分而來的子目標(biāo)并與之相呼應(yīng)，只有這樣，戰(zhàn)略目標(biāo)才能分階段按步驟落實(shí)到預(yù)算管理活動之中，全面預(yù)算的管控及導(dǎo)向作用才能得到有效的發(fā)揮。針對公司現(xiàn)狀，第一步：把其戰(zhàn)略目標(biāo)成為“區(qū)域備制造業(yè)的領(lǐng)先者”分解為三個層次，即投資回報(bào)、持續(xù)增長和風(fēng)險(xiǎn)控制。投資回報(bào)可以用凈資產(chǎn)收益率和凈利潤率這兩個財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量；持續(xù)增長可以用銷售增長率和凈利潤增長率這兩個財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量；風(fēng)險(xiǎn)控制則可以用資產(chǎn)負(fù)債率，利潤凈現(xiàn)金率這兩個財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量。我們再綜合市場占有率，客戶滿意度，員工滿意度，新產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)能力利用率等幾個非財(cái)務(wù)指標(biāo)，構(gòu)成了公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算指標(biāo)體系的一般框架。第二步：充分考慮公司所處行業(yè)特點(diǎn)及市場競爭趨勢，進(jìn)一步將市場占有率，客戶滿意度，員工滿意度，新產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)能力利用率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)再細(xì)化為若干個可操作、可控制、可度量的關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時明確指標(biāo)的承擔(dān)部門、統(tǒng)計(jì)部門及統(tǒng)計(jì)周期，以保障公司短期預(yù)算目標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)的雙實(shí)現(xiàn)。2.執(zhí)行過程中根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整在預(yù)算的執(zhí)行過程中，我們將年度預(yù)算按照月份進(jìn)一步分解為月度預(yù)算，使預(yù)算更加細(xì)化，同時結(jié)合滾動預(yù)算的編制方法，每一季度根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況和外界環(huán)境變化重新調(diào)整預(yù)算，從而可以更好的保證年度預(yù)算不出現(xiàn)太大的偏差，同時公司還可以不定期召開預(yù)算總結(jié)大會來監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行效果。一般情況下當(dāng)預(yù)算計(jì)劃正式確定以后，除非企業(yè)遇到一些特殊情況，否則預(yù)算計(jì)劃是不能調(diào)整的。但是當(dāng)預(yù)算在實(shí)施過程中遇到企業(yè)的外部政策環(huán)境，市場環(huán)境，以及企業(yè)人員發(fā)生重大調(diào)整時，可能在一定程度上導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行效果和原制定的預(yù)算計(jì)劃有較大偏差時，公司此時可以針對相應(yīng)的情況做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。公司規(guī)定當(dāng)預(yù)算需要調(diào)整時，公司高管必須以書面的形式向公司的預(yù)算管委會遞交申請報(bào)告，報(bào)告中必須詳細(xì)說明是什么因素導(dǎo)致預(yù)算需要做出調(diào)整，預(yù)算需要在哪些方面做出調(diào)整，調(diào)整的幅度是多少。預(yù)算管委會收到報(bào)告以后會對申請報(bào)告進(jìn)行嚴(yán)格的審核，核實(shí)報(bào)告的有效性以后，對于原有的預(yù)算計(jì)劃做出相應(yīng)的調(diào)整。（四）提高預(yù)算編制的科學(xué)化精細(xì)化水平在編制預(yù)算時，制定者要從聯(lián)合卡車公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體實(shí)施方案出發(fā)，通過運(yùn)用多種編制方法，如固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算、滾動預(yù)算、零星預(yù)算、彈性預(yù)算等，同時還要考慮到業(yè)態(tài)不同的分布情況，這樣一來，由于預(yù)算編制方法的多樣性，使得具有更靈活的預(yù)算目標(biāo)。在選擇編制方法時，要以之前的經(jīng)營績效為基礎(chǔ)，并充分考慮宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、內(nèi)部資源等因素，以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確合理的判斷出企業(yè)未來一段時間內(nèi)的經(jīng)營狀況，并為此制定出具體計(jì)劃。編制預(yù)算結(jié)束后，還需要進(jìn)行一下幾個步驟：征求各部門意見，反復(fù)核查，不斷優(yōu)化和改進(jìn)，從而保證制定出一個合理且具有可行性的預(yù)算編制。（五）強(qiáng)化預(yù)算管理監(jiān)督考核機(jī)制和激勵機(jī)制通常來說，不斷完善和優(yōu)化預(yù)算管理監(jiān)督考核機(jī)制和激勵機(jī)制，能充分發(fā)揮出預(yù)算管理的作用，并保證能夠貫徹落實(shí)預(yù)算管理工作。因此，為使預(yù)算管理制度更加健全，構(gòu)建和完善監(jiān)督考核和激勵機(jī)制是十分必要的，在監(jiān)督和考核預(yù)算管理工作的各個環(huán)節(jié)時，必須以預(yù)算管理制度作為前提。此外，每隔一段時間，就要對相關(guān)人員進(jìn)行技能培訓(xùn)，以提升他們的綜合素質(zhì)，并將此作為績效考評的一種進(jìn)行考核。要保證預(yù)算管理工作的切實(shí)有效的落實(shí)，各部門在實(shí)施時，必須具備以下幾點(diǎn)：分工合理、責(zé)任明確、相互協(xié)作，這和監(jiān)督考核和激勵機(jī)制的不斷優(yōu)化和完善是分不開的。為實(shí)現(xiàn)對預(yù)算管理人員的工作業(yè)績進(jìn)行準(zhǔn)確科學(xué)評估，使預(yù)算管理體系得以優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)合理的預(yù)算管理和公司的治理能力，就必須對評價體系進(jìn)行不斷優(yōu)化和改進(jìn)，使其具有公正，客觀，科學(xué)的優(yōu)點(diǎn)。為構(gòu)建一個公正合理的評估體系，使考核指標(biāo)更具有可行性，必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展需求，以此作為考核指標(biāo)制定的前提。也就是說，要將有關(guān)部門的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行綜合考慮，在進(jìn)行獎罰機(jī)制的制定時，必須以公正客觀作為前提，提升考評機(jī)制的權(quán)威性，按照預(yù)算執(zhí)行效果的好壞，對有關(guān)部門與個人做