《項目管理》課件ch07

7.1項目成本管理概述本章內(nèi)容：7.1項目成本估算7.3項目成本預(yù)算7.4項目成本控制第7章項目成本管理【引例】中國鐵建沙特輕軌項目巨虧

2009年2月，中國鐵建在沙特簽署了《沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同》。該項目工期22個月，計劃次年10月完工進行試運營，項目的執(zhí)行模式為交鑰匙工程加運維管理。然而不到一年的時間，這個項目便成了中國鐵建的滑鐵盧。中國鐵建2011年發(fā)布公告，其承建的沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌項目計劃于2010年11月13日開通運營。該項目在實施過程中，因?qū)嶋H工程數(shù)量比簽約時預(yù)計工程量大幅增加等原因，預(yù)計將發(fā)生大額虧損，按2010年9月30日的匯率折算，總的虧損額預(yù)計約為人民幣41.53億元。根據(jù)公告，公司于2009年2月10日與沙特阿拉伯王國城鄉(xiāng)事務(wù)部簽署《沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌合同》，約定采用EPC+OM總承包模式（即設(shè)計、采購、施工加運營、維護總承包模式）由公司負責(zé)沙特麥加輕軌項目的設(shè)計、采購、施工、系統(tǒng)（包括車輛）安裝調(diào)試以及從2010年11月13日起的三年運營和維護。工期要求為：2010年11月13日開通運營，達到35%運能；2011年5月完成所有調(diào)試，達到100%運能。該項目合同總金額為66.5億沙特里亞爾，約為17.7億美元，按2010年9月30日的匯率，折合人民幣120.7億元。公司公告，按2010年9月30日的匯率折算，該項目合同預(yù)計總收入120.70億元，合同預(yù)計總成本160.69億元，兩者相減，合同損失39.99億元。加上財務(wù)費用1.54億元，該項目總的虧損預(yù)計為41.53億元。該項目將對本公司第三季度利潤造成重大影響。如果不能于2010年年度業(yè)績報告前就變更及索賠事宜獲得業(yè)主的批準(zhǔn)，該項目預(yù)計將對本公司2010年度利潤產(chǎn)生重大影響。中鐵建的人員稱，虧損的原因很復(fù)雜，對方突然變更工期增加了成本，另外在工程設(shè)備采購方面也比較混亂。此外由于當(dāng)?shù)厝诵抛u不太好和拆遷難度大等原因，導(dǎo)致工程進展也非常緩慢。7.1項目成本管理概述7.1.1項目成本管理的內(nèi)涵

項目成本管理是指為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算而開展的項目成本估算、項目預(yù)算編制、項目預(yù)算控制等方面的管理活動。項目成本管理也是為確保項目在預(yù)算內(nèi)按時、按質(zhì)、經(jīng)濟高效的完成項目的既定目標(biāo)而開展的一種項目管理活動。隨著市場經(jīng)濟中企業(yè)競爭的日益激烈，項目成本管理的重要性越來越為人們所重視，項目成本管理已經(jīng)成為項目管理向深層次發(fā)展的主要標(biāo)志和不可缺少的內(nèi)容。項目成本管理作成為項目管理核算體系的基礎(chǔ)，在項目控制中的地位尤其重要。項目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目，具體項目要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制四個過程來完成。項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在以批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。7.1.4項目成本管理的程序

（1）資源消耗計劃編制編制資源消耗計劃就是確定完成工程項目的各項工作需要何種資源（人、材料、設(shè)備）及各種資源的數(shù)量。（2）成本估算成本估算就是估算完成項目各工作所需資源的費用。在國外的建設(shè)程序中，可行性研究階段、方案設(shè)計階段、基礎(chǔ)設(shè)計階段、詳細設(shè)計階段及招投標(biāo)階段對建設(shè)工程項目投資所做的測算統(tǒng)稱為“費用估算”，但在各個階段，其詳細程度和準(zhǔn)確度是有差別的。按照我國的投資建設(shè)程序，在項目建議書及可行性研究階段，對建設(shè)工程項目投資所做的測算稱之為“投資估算”；在初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計階段，對建設(shè)工程項目投資所做的測算稱之為“設(shè)計概算”；在施工圖設(shè)計階段，稱之為“施工圖預(yù)算”；在投標(biāo)階段，稱之為“投標(biāo)報價”；承包人與發(fā)包人簽訂合同時形成的價格稱之為“合同價”；在合同實施階段，承包人與發(fā)包人結(jié)算工程價款時形成的價格稱之為“結(jié)算價”；工程竣工驗收后，實際的工程造價稱之為“竣工決算價”。（3）成本計劃編制編制成本計劃就是將總成本根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）分配到各工作單元上去。7.2項目成本估算

7.2.1成本估算的內(nèi)涵

項目成本估算是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。本過程的主要作用是，確定完成項目工作所需的成本數(shù)額。也就是說，項目成本估算是指根據(jù)項目資源計劃中所確定的資源需求及市場上各種資源的價格信息，對完成項目所必需的各種資源成本做出近似估算。項目成本的估算是項目成本管理的核心內(nèi)容，為項目成本預(yù)算及項目成本控制提供了基礎(chǔ)。一般進行項目成本估算有如下3個步驟。①識別和分析項目成本的構(gòu)成要素，即項目成本由哪些資源組成。②估算每個項目成本構(gòu)成要素的單價和數(shù)量。③分析成本估算的結(jié)果，識別各種可以相互代替的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系。7.2.2成本估算的方法

項目成本估算的方法主要有：專家判斷法（類比估計法、自上而下估計法）、自下而上估算法（工料清單法）、參數(shù)模型估算法。7.2.3建設(shè)項目的投資估算建設(shè)項目總投資由建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金構(gòu)成。①建設(shè)投資是指在項目籌建與建設(shè)期間所花費的全部建設(shè)費用，按概算法分類包括工程費用、工程建設(shè)其它費用好預(yù)備費用，其中：工程費用包括建筑工程費、設(shè)備購置費和安裝工程費；預(yù)備費用包括基本預(yù)備費與漲價預(yù)備費。也可將建設(shè)投資按照行程資產(chǎn)法分類，分為形成固定資產(chǎn)的費用、形成無形資產(chǎn)的費用、形成其它資產(chǎn)的費用（簡稱固定資產(chǎn)費用、無形資產(chǎn)費用、其它資產(chǎn)費用）和預(yù)備費用四類。這兩種分類方法并不影響建設(shè)投資的實質(zhì)內(nèi)容和估算值。②建設(shè)期利息是債務(wù)資金在建設(shè)期內(nèi)發(fā)生并應(yīng)計入固定資產(chǎn)原值的利息，包括借款（或債務(wù)）利息以及手續(xù)費、承諾費、管理費等其它融資費用。流動資金是項目運營期內(nèi)長期占用并周轉(zhuǎn)使用的營運資金。7.3項目成本預(yù)算

7.3.1項目成本預(yù)算的內(nèi)涵

項目成本預(yù)算，是指將項目成本估算的結(jié)果在各個具體的活動上進行分配的過程。其目的是確定項目各個活動的成本定額，并確定項目風(fēng)險準(zhǔn)備金的標(biāo)準(zhǔn)和使用規(guī)則以及為測量項目實際績效提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。項目成本預(yù)算是在項目成本估算的基礎(chǔ)上更精確地估算項目總成本，并將其分攤到項目的各項具體活動和各個具體項目階段上，為項目成本控制制訂基準(zhǔn)計劃的項目成本管理活動。因此，項目成本預(yù)算又稱項目成本計劃。項目成本預(yù)算提供的成本基準(zhǔn)計劃是按時間分布的、用于測量和監(jiān)控成本實施情況的計劃。需要指出的是，成本估算和成本預(yù)算既有區(qū)別，又有聯(lián)系。成本估算的目的是估計項目的總成本和誤差范圍，而成本預(yù)算是將項目的總成本分配到各工作項上。成本估算的輸出結(jié)果是成本預(yù)算的基礎(chǔ)與依據(jù)，成本預(yù)算則是將已批準(zhǔn)的估算（有時因為資金的原因需要砍掉一些工作來滿足總預(yù)算要求，或因為追求經(jīng)濟利益而縮減成本）進行分攤。盡管成本估算與成本預(yù)算的目的和任務(wù)不同，但兩者都以WBS為依據(jù)，兩者均是項目成本管理中不可或缺的組成部分7.3.2項目成本預(yù)算的內(nèi)容與方法項目成本估算的方法均可以用于項目成本預(yù)算。為了建立項目成本預(yù)算，管理人員必須預(yù)測項目需要耗費何種資源、各種資源需要的數(shù)量、需要的時間，以及相應(yīng)形成的費用，其中還要考慮到未來的通貨膨脹的影響。常見的方法依然是類比估算法、參數(shù)模型法、WBS全面詳細估計法、計算機工具法等項目成本預(yù)算有一個重要的功能，就是測量和監(jiān)控項目的成本執(zhí)行情況，通過按時段檢查項目成本預(yù)算的使用情況，可以對整個項目的實施進行動態(tài)管理，并保證項目生產(chǎn)的有序進行。由于不同行業(yè)具有不同的特點，因此不同行業(yè)的項目成本預(yù)算編制方法和編制內(nèi)容也不同。此處主要以建設(shè)工程項目為例說明編制項目成本預(yù)算的基本流程及一般內(nèi)容和方法。項目成本預(yù)算的編制過程包括確定項目總的預(yù)算、確定項目各工作包預(yù)算的分配（自上而下）、各具體項目活動的預(yù)算、確定項目各項活動預(yù)算的投入時間、確定項目成本的“S”曲線。項目成本預(yù)算的編制按以上工作順序開展，最終輸出項目成本預(yù)算的結(jié)果。7.3.3項目成本預(yù)算的工作結(jié)果項目成本預(yù)算的主要成果是得到成本管理計劃（成本計劃）、時間-成本累計曲線（S形曲線）和。成本管理計劃是把目標(biāo)成本層層分解，落實到項目活動的每個環(huán)節(jié)，以有效的進行成本控制。而成本累計曲線是以S形圖表的形式，清晰的展現(xiàn)的成本費用的分配及使用。7.4項目成本控制

7.3.1項目成本控制的內(nèi)涵

項目成本控制工作是一項綜合管理工作，目的是在項目實施過程中盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在項目預(yù)算范圍之內(nèi)。項目成本控制涉及對于各種能夠引起項目成本變化因素的控制（事前控制），項目實施過程的成本控制（事中控制）和項目實際成本變動的控制（事后控制）三個方面。7.3.2項目成本控制的步驟

在項目成本的過程控制中，有兩類控制程序，一是管理行為控制程序，而是指標(biāo)控制程序。管理行為控制程序是對成本全過程控制的基礎(chǔ)，指標(biāo)控制程序則是成本進行過程控制的重點。兩個程序既相對獨立又相互聯(lián)系，既相互補充又相互制約。7.3.2成本控制的技術(shù)和方法

項目成本控制方法包括兩類，一類是分析和預(yù)測項目影響要素的變動與項目成本發(fā)展變化趨勢的項目成本控制方法，另一類是控制各種要素變動而實現(xiàn)項目成本管理目標(biāo)的方法。項目成本控制的技術(shù)和方法主要有成本變更控制系統(tǒng)、因素分析法和贏得值（掙值）法。因素分析法

因素分析法又稱為連鎖置換法、連環(huán)替代法、因素置換法?？捎眠@種方法分析、控制各種因素對項目成本形成的影響。在進行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了變化，而其他因素不變，然后逐個替換，并分析比較計算結(jié)果，以確定各個因素變化對成本的影響因素?！纠}7-6】某工程澆筑一層商品混凝土，預(yù)算成本為364000元，實際成本383760元，比預(yù)算目標(biāo)成本增加19760元。根據(jù)表資料，用因素分析法分析其成本增加的原因。項目預(yù)算實際差額用量（m3）單價（元）損耗率（%）成本（元）50070043640005207202.5383760+20+20-1.5+197601）以目標(biāo)數(shù)364000（500×700×1.04）元為分析替代的基礎(chǔ)第一次替換（用產(chǎn)量因素）：以520元替代500元，得520×700×1.04=378560元第二次替換（單價因素）：以720元替代700元，并保留上次替換后的值，得389376元，即520×720×1.04=389376元第三次替換（損耗率因素）：以1.025替代1.04，并保留上兩次替換后的值，得383760元。2）計算差額第一次替換與預(yù)算值的差額=378560-364000=14560元第二次替換與第一次替換的差額=389376-378560=10816元第三次替換與第二次替換的差額=383760-389376=-5616元各因素的影響之和=14560+10816=5616=197603）列表如下順序循環(huán)替換計算差異因素分析預(yù)算數(shù)500×700×1.04=364000第一次替換520×700×1.04=37856014560由于用量增加20m3，實際增加14560元第二次替換520×720×7.04=38937610816由于單價提高20元，實際增加10816元第三次替換520×720×1.025=383760-5616由于損耗率下降1.5%，預(yù)算減少5616元合計14560+10816=5616=1976019760贏得值（掙值）法

贏得值法（EarnedValueManagement，EVM）作為一項先進的項目管理技術(shù)，最初是美國國防部于1967年首次確立的。目前，國際上先進的工程公司已普遍采用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。用贏得值法進行費用、進度綜合分析控制，基本參數(shù)有三項，即已完工作預(yù)算費用、計劃工作預(yù)算費用和已完工作實際費用1）贏得值法的三個基本參數(shù)①已完工作預(yù)算費用已完工作預(yù)算費用為BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed），是指在某一時間已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以批準(zhǔn)認可的預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額，由于發(fā)包人正是根據(jù)這個值為承包人完成的工作量支付相應(yīng)的費用，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故稱贏得值或掙值。已完工作預(yù)算費用（BCWP）=已完成工作量×預(yù)算單價②計劃工作預(yù)算費用計劃工作預(yù)算費用，簡稱BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled）,即根據(jù)進度計劃，在某一時刻應(yīng)當(dāng)完成的工作（或部分工作），以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額。一般來說，除非合同有變更，BCWS在工程實施過程中應(yīng)保持不變。計劃工作預(yù)算費用CBCWS）=計劃工作量×預(yù)算單價③已完工作實際費用已完工作實際費用，簡稱ACWP（ActualCostforWorkPerformed），即到某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費的總金額。已完工作實際費用（ACWP）=已完成工作量×實際單價2）贏得值法的五個評價指標(biāo)在這三個基本參數(shù)的基礎(chǔ)上，可以確定贏得值法的五個評價指標(biāo)，它們都是時間的函數(shù)。費用偏差CV（CostVariance）費用偏差（CV）=已完工作預(yù)算費用（BCWP）-已完工作實際費用（ACWP）當(dāng)費用偏差CV為負值時，即表示項目運行超出預(yù)算費用；當(dāng)費用偏差CV為正值時，表示項目