李寧為什么會(huì)失敗

李寧為什么會(huì)失敗Logo公司情況概述目錄1困難重重的表現(xiàn)2失敗原因分析（含圖表說(shuō)明）3啟示及解決策略4總結(jié)5公司情況概述輝煌過去

李寧公司由著名體操運(yùn)動(dòng)員李寧先生創(chuàng)立。李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十年的探索，已逐步成為代表中國(guó)的、國(guó)際領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌公司。李寧公司采取多品牌業(yè)務(wù)發(fā)展策略，除自有核心李寧品牌（LI-NING），還擁有樂途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心動(dòng)品牌（Z-DO）。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購(gòu)凱勝體育。

自2004年6月在香港上市以來(lái)，李寧公司業(yè)績(jī)連續(xù)六年保持高幅增長(zhǎng)，2009年更是達(dá)到83.87億人民幣。李寧公司的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布中國(guó)大地，截至2009年底，李寧公司店鋪總數(shù)達(dá)到8156間，遍布中國(guó)1800多個(gè)城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點(diǎn)。雇員6000余人。2010年6月30日，李寧有限公司高調(diào)宣布品牌重塑戰(zhàn)略，發(fā)布全新的標(biāo)識(shí)和口號(hào)，并對(duì)品牌DNA、目標(biāo)人群、產(chǎn)品定位等做了相應(yīng)調(diào)整，打造“90后李寧”。李寧公司新口號(hào)為“MakeTheChange”，品牌新標(biāo)識(shí)則抽象了李寧原創(chuàng)的“李寧交叉”動(dòng)作。2、悲慘的全年虧損

2012年8月23日，據(jù)稱李寧庫(kù)存過高，為了救亡，早前引入基金TPG，創(chuàng)辦人李寧更親自“出山”及更換行政總裁，但仍未能扭轉(zhuǎn)局面，上半年純利倒退84.9%，至4429萬(wàn)元(人民幣.下同)，不派息，純利遠(yuǎn)遜預(yù)期，下半年業(yè)務(wù)進(jìn)一步惡化。

管理層6月份時(shí)曾預(yù)計(jì)全年純利倒退，現(xiàn)已改口風(fēng)，預(yù)計(jì)全年將錄得虧損，為2004年上市以來(lái)首次錄得全年虧損。

李寧上半年錄得純利僅4429萬(wàn)元，回復(fù)至2005年上半年的水平；期內(nèi)毛利率下跌3.1個(gè)百分點(diǎn)，至44.2%；經(jīng)營(yíng)溢利率下跌5.6個(gè)百分點(diǎn)至4.7%。該公司表示，為了減輕終端零售商壓力，加快清理存貨，減少向經(jīng)銷商發(fā)貨及回購(gòu)存貨；同時(shí)，增加工廠店及折扣店加快存貨周轉(zhuǎn)。

李寧2012年虧損19.79億、關(guān)店1821家巨資啟動(dòng)渠道復(fù)興困難重重的表現(xiàn)

1、國(guó)際化戰(zhàn)略失敗，國(guó)際品牌李寧已成空中樓閣，退而求次而考慮如何成為中國(guó)第一品牌；2、業(yè)績(jī)連年下降，被耐克和阿迪達(dá)斯等世界品牌甩在后面不說(shuō)，也被安踏特步等晉江幫迎頭趕上，失去幾年的中國(guó)第一寶座看來(lái)在短期內(nèi)是無(wú)法奪回了；3、連續(xù)推出的幾個(gè)子品牌全部失敗，庫(kù)存嚴(yán)重；4、之前空降的職業(yè)經(jīng)理人走光了，就連自己培養(yǎng)的CEO也黯然退場(chǎng)，享受生活已經(jīng)十多年的創(chuàng)始人又要重出江湖。Logo失敗原因分析1、戰(zhàn)略定位錯(cuò)誤：

2010年6月底，在李寧公司20歲生日慶典上，“李寧交叉動(dòng)作”的全新Logo亮相，同時(shí)新品牌口號(hào)“made

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change(讓改變發(fā)生)”取代了消費(fèi)者早已熟知的“一切皆有可能”，目標(biāo)直指“90后”，意欲搶先一步，占領(lǐng)未來(lái)的消費(fèi)大軍。從運(yùn)動(dòng)品牌的定位來(lái)說(shuō)，無(wú)論是耐克還是阿迪達(dá)斯，其主導(dǎo)的運(yùn)動(dòng)精神才是其品牌定位的精髓，也都集體性的放棄了以目標(biāo)人群的年齡來(lái)進(jìn)行的品牌定位。耐克、阿迪達(dá)斯都是以拉動(dòng)品牌的高度，以運(yùn)動(dòng)精神來(lái)驅(qū)動(dòng)品牌，這與李寧的90后定位以目標(biāo)消費(fèi)群體的年齡來(lái)定位又完全不同。以目標(biāo)人群的年齡定位，顯然放棄了其老消費(fèi)者，將新興消費(fèi)群體當(dāng)做了主要的目標(biāo)，這與耐克、阿迪達(dá)斯以運(yùn)動(dòng)精神來(lái)覆蓋消費(fèi)群體相比顯然已經(jīng)縮小了自己的消費(fèi)群體，而這一切以年齡層次定位的最終結(jié)果，

2011年李寧上半年?duì)I收42.9億元人民幣被安踏以44.5億元所超越，本土品牌老大地位暫時(shí)喪失。

。2、渠道整合錯(cuò)誤：

李寧妄圖通過重新定位來(lái)獲得新的目標(biāo)消費(fèi)人群，以獲得新的增長(zhǎng)。但渠道又面臨著新的問題。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，在渠道數(shù)量上2010年李寧公司擁有有129個(gè)經(jīng)銷商及超過2000個(gè)分銷商。大部分分銷商規(guī)模都比較小，平均經(jīng)營(yíng)2家店。超過1700個(gè)分銷商僅經(jīng)營(yíng)1間店。而在渠道的區(qū)域分布中，李寧主要核心區(qū)域市場(chǎng)為二三線城市，一線市場(chǎng)已經(jīng)是耐克、阿迪達(dá)斯的天下，二三線市場(chǎng)中低端產(chǎn)品上安踏、匹克等晉江品牌則更具競(jìng)爭(zhēng)力。隨著現(xiàn)在耐克、阿斯達(dá)斯的價(jià)格下降，安踏、匹克等晉江系品牌形象的不斷提升，李寧在品牌上面臨著耐克、阿迪達(dá)斯的打壓，和安踏、匹克等品牌的崛起的上下沖擊。在品牌的發(fā)展上，耐克、阿迪達(dá)斯倡導(dǎo)的運(yùn)動(dòng)精神以大型的賽事贊助和體育形象代言人的贊助擴(kuò)張，更是讓李寧在品牌和渠道上無(wú)法伸展，其渠道整合思路還圍繞在對(duì)256家經(jīng)銷商開設(shè)的門店的整合上，既沒有參考同期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道下沉數(shù)量和單店拓展思路，也沒有將銷售業(yè)務(wù)往較大規(guī)模的經(jīng)銷商中集中，同時(shí)在拉高品牌高度上也無(wú)所動(dòng)作，能否獲得成效已經(jīng)不得而知。3、產(chǎn)業(yè)迷惑——“體育地產(chǎn)“

中國(guó)企業(yè)大多數(shù)求大不求專、求利不求基業(yè)長(zhǎng)青。李寧注資非凡中國(guó)就是打算進(jìn)入房地產(chǎn)，只不過硬要和體育扯上點(diǎn)關(guān)系而冠以“體育地產(chǎn)”的名義，并以“鳥巢”、奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)館建設(shè)等為例加以佐證。是不是體育地產(chǎn)暫且不論，但試圖進(jìn)入地產(chǎn)確實(shí)個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，地產(chǎn)的高營(yíng)利性吸引這這些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)另辟財(cái)源，這就是典型的“不務(wù)正業(yè)”。對(duì)于一個(gè)在產(chǎn)業(yè)選擇上都搖擺不定的企業(yè)來(lái)說(shuō)，曾經(jīng)夢(mèng)想打造“民族體育品牌”似乎已經(jīng)是遙不可及的事了。4、品牌國(guó)際化的形象缺乏:

自從2004年在香港主板上市之后，李寧公司就逐漸明確了企業(yè)國(guó)際化愿景，2005-2008年專注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，2009-2013年為國(guó)際化做準(zhǔn)備，2014-2018年全面國(guó)際化。到那時(shí)國(guó)際市場(chǎng)份額希冀占到公司總銷售的20%以上，李寧公司要成為世界前5位的體育用品品牌公司。但最近幾年李寧的核心市場(chǎng)集中于二、三線城市，上有阿迪、耐克的打壓，下有安踏、361和特步的追擊，這就是李寧面對(duì)的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)。今天耐克、阿迪在中國(guó)本土化就是國(guó)際化，李寧公司認(rèn)為品牌國(guó)際化就是要在國(guó)外市場(chǎng)的本土化，從鎖定本土年輕消費(fèi)群開始，就是要先“國(guó)際化”后“國(guó)內(nèi)化”。于是，品牌重塑的整套計(jì)劃急吼吼的出爐了，其品牌形象是什么，不清楚，結(jié)果是可能想象的。Logo1、消費(fèi)者不喜愛李寧產(chǎn)品的主要原因圖表說(shuō)明Logo2、李寧與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異分析啟示客觀的品牌認(rèn)知與準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位是品牌成長(zhǎng)的前提；堅(jiān)定的品牌戰(zhàn)略和穩(wěn)定的品牌文化是品牌發(fā)展的關(guān)鍵。解決策略1、尋找新的消費(fèi)需求2、提高專業(yè)化、本土化據(jù)國(guó)內(nèi)的一些銷售代理商反映。在中國(guó)市場(chǎng)、耐克、阿迪達(dá)斯及一些國(guó)際知名品牌的生產(chǎn)及營(yíng)銷方式基本上還是照搬歐美市場(chǎng)運(yùn)作方式不能隨意加單、減單、撤單，對(duì)于實(shí)力不甚強(qiáng)的國(guó)內(nèi)銷售代理商來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)太大難以承擔(dān)，而這對(duì)李寧公司而言無(wú)疑是一個(gè)有利的機(jī)會(huì)。國(guó)際品牌在國(guó)內(nèi)的調(diào)研、生產(chǎn)、營(yíng)銷人員的本土化是李寧今后制勝的關(guān)鍵。要專業(yè)化，需要將公司與具體的體育項(xiàng)目相結(jié)合，比如提到耐克會(huì)讓人想起籃球，阿迪達(dá)斯會(huì)讓人想起足球，“李寧”需要尋找自己的項(xiàng)目——體操。體操項(xiàng)目近年來(lái)在中國(guó)備受關(guān)注。李寧公司可利用自己的品牌優(yōu)勢(shì)結(jié)合本土特色應(yīng)對(duì)本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3、強(qiáng)化分銷渠道，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率4、創(chuàng)新產(chǎn)品和技術(shù)產(chǎn)品和科技上的創(chuàng)新一直是李寧公司堅(jiān)持不解的追求，同時(shí)也是“李寧”走向國(guó)際的重要戰(zhàn)略。東方特色的產(chǎn)品創(chuàng)新已成為李寧品牌差異化競(jìng)爭(zhēng)中有效的一步。李寧產(chǎn)品在立足大眾品牌的基礎(chǔ)上，開發(fā)各個(gè)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目上專業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展模式是正確的，但其功能細(xì)分化的市場(chǎng)推廣力度不夠，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈化，李寧公司需把握市場(chǎng)細(xì)分的過程，有無(wú)更為專業(yè)的國(guó)際化產(chǎn)品跟進(jìn)，市場(chǎng)定位的跟進(jìn)。是其最終和耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)的勝負(fù)關(guān)鍵所在。5、提升品牌國(guó)際化多數(shù)的中國(guó)體育產(chǎn)品品牌與國(guó)際品牌在對(duì)本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，面臨著不得不做的“國(guó)際化”，“李寧”公司也坦承這一點(diǎn)：“目前李寧品牌的國(guó)際化更重要的意義在于增強(qiáng)品牌在本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。在2006年，我們將進(jìn)一步提升品牌的國(guó)際化形象，其中最重要的一點(diǎn)就是獲得更多更好的國(guó)外運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷資源，并在國(guó)內(nèi)進(jìn)行有效的營(yíng)銷推廣?！笨偨Y(jié)1、面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的體育用品市場(chǎng)，李寧公司面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)。2、李寧體育用品在中國(guó)乃至國(guó)際打拼了十幾年，就其品牌塑造的發(fā)展歷程而言，一是發(fā)揮著品牌的可區(qū)分和可識(shí)別性，側(cè)重于尋求一個(gè)卓越非凡的名稱；二是把品牌作為一種營(yíng)銷功能側(cè)重于尋求營(yíng)銷活動(dòng)和營(yíng)銷行為的特權(quán)。注重品牌名稱宣傳和品牌附加價(jià)值的開發(fā)和維護(hù)，捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，制定應(yīng)變的定價(jià)策略擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況并相對(duì)制定出應(yīng)對(duì)策略，是現(xiàn)階段李寧公司迅速發(fā)展的必要因素。3、總而言之，加強(qiáng)李寧公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略，就是加強(qiáng)產(chǎn)品的向下延伸，完善多品牌策略，強(qiáng)化經(jīng)銷商的管理和增加零售商數(shù)量，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)