現代管理學自學考試通簡答及論述

《現代管理學》自學考試通簡答及論述《現代管理學》自學考試通簡答及論述20/20《現代管理學》自學考試通簡答及論述自考代碼00107《現代管理學》自考通每章簡答及論述題第一章管理及管理學四,簡答題1．簡述學習現代管理學的詳細方法。答：(1)比較探討法。(2)定量分析法。(3)歷史探討法。(4)案例探討法。(5)理論聯系實際的方法。2．簡述現代管理的基本特征。答：(1)系統化管理。(2)民主化管理。(3)科學化管理。(4)法治化管理。(5)以人為本。(6)追求效率。3．簡述管理在社會發(fā)展中的作用。答：(1)管理是維系人類正常社會生活的條件。(2)管理是社會資源有效配置的手段。(3)管理是社會生產力實現的基礎。(4)管理是社會生產力發(fā)展的保證，還能創(chuàng)建出新的生產力。4．簡述管理學的學科特征。答：(1)管理學是一門理論性及應用性相統一的學科。(2)管理學是一門定性和定量相統一的學科。(3)管理學是一門軟科學。(4)管理學具有顯明的時代特征。(5)管理學是一門自然屬性及社會屬性相統一的學科。第二章管理思想的產生和發(fā)展四,簡答題1．簡述法約爾一般管理理論的內容。答：(1)區(qū)分了經營及管理的概念并論述了人員實力的相對重要性。(2)概括并分析了管理的五項職能。(3)闡述了管理教化和建立管理理論的必要性。(4)提出了管理的14項原則。2．簡述早期行為科學理論的基本觀點。答：早期行為科學理論的代表人物是梅奧。梅奧應邀參與并主持了管理史上出名的霍桑驗，通過對該試驗的探討，梅奧等人后來寫了一系列著作闡述他們的觀點，主要包括：(1)企業(yè)職工都是“社會人”，是困難的社會系統的成員。(2)勞動生產效率主要取決于職工的工作看法及其人際關系狀況。(3)企業(yè)中存在著非正式組織。3．簡述企業(yè)再造的程序及要求。答：(1)設計企業(yè)再造管理團隊。管理團隊一般由五種角色構成：領導者,指導委員會,再逢總監(jiān),流程負責人和再造團隊。(2)明確企業(yè)再造的原則。企業(yè)再造適用于三類對象：處于逆境中的企業(yè),危機潛藏的企業(yè)和需構建新競爭優(yōu)勢的企業(yè)。應從企業(yè)的詳細狀況動身，明確原則，廣為宣揚。(3)對企業(yè)流程進行全面的功能和效率分析。主要包括功能障礙分析,重要性分析和可行性分析。(4)制定企業(yè)再造方案。可分擬定選擇方案和形成系統規(guī)劃兩個步驟。(5)組織實施及持續(xù)改善。要頂住壓力，細心組織,主動推動，并依據新狀況不斷變革。五,論述題試述科學管理理論的主要內容。答：科學管理理論集中體現在泰勒的《科學管理原理》一書中，其主要內容包括：(1)科學管理的中心問題是提高勞動生產效率。泰勒認為，科學管理的根本就在于提高勞動生產效率，因為科學管理猶如節(jié)約勞動的機器一樣，其目的在于提高每一單位勞動力的產量。(2)為提高勞動生產效率必需為工作選擇第一流的工人。泰勒認為，所謂第一流的工人包括兩個方面：一是該工人的實力最適合他所從事的工作；二是該工人從內心情愿從事這工作。(3)為提高勞動生產效率必需實現標準化。標準化是指工人在工作時，要運用標準的操作方法，其所運用的工具,機器和原材料以及作業(yè)環(huán)境也都應實現標準化。(4)在制定標準定額的基礎上實行差別計件工資制。泰勒認為，過去實行的計件工資制和利潤共享制都不能從根本上解決問題。差別計件工資制是在“工資支付對象是工人而不是職位”思想指導下，依據工人是否完成其定額而實行凹凸不同的工資率。(5)設置安排層，實行職能制。泰勒認為，應把安排職能和執(zhí)行職能分開，由特地的部門負責制定安排，由不同的職能工長帶領工人負責執(zhí)行。(6)對組織機構的管理限制實行例外原則。泰勒認為，在設置了安排層和實行職能制后，總經理應避開處理工作中的細小問題，只有“例外”的狀況和問題才由自己處理。(7)為實現科學管理應開展一場“心理革命”。泰勒認為，通過開展一場“心理革命”，變勞資對立為相互協調，共同為提高勞動生產率而努力，這才是科學管理理論的真諦。第三章決策四,簡答題1．簡述危機決策的構成須要具備的要素。答：(1)決策問題的發(fā)生,發(fā)展具有突然性,急劇性，須要決策者當機立斷。(2)可供決策者利用的時間和信息等資源特別有限。(3)事態(tài)的發(fā)展危及決策單位,決策者的根本利益，并且決策后果難以預料。2．簡述全體一樣決策規(guī)則的特征。答：(1)決策成員在形式上享有平等的決策權。(2)個體選擇對集體的決策結果具有確定性的影響。(3)決策結果達到“帕累托最優(yōu)”。3．簡述決策詢問系統的主要任務。答：())發(fā)覺決策問題。(2)參及決策方案的設計,評估和論證。(3)供應決策預料探討。五,論述題試述決策的程序及要求。答：(1)發(fā)覺問題。要發(fā)覺問題必需探討現狀，首先要找出決策者的主觀標準，然后依據這個標準去檢驗管理對象的實際狀況，從中找出差距。決策者的主觀標準來自于對客觀事物鹹分析，這種分析應當建立在對公眾利益訴求進行綜合的基礎之上。①察覺問題。察覺問題是發(fā)覺問題的第一步。要察覺問題，須要建立一個良好的問題察覺機制。②界定問題。界定問題是發(fā)覺問題的關鍵，也是確立決策目標的基本依據。要搞清晰問題的性質，了解問題涉及的范圍和影響程度，考察問題產生的緣由。③陳述問題。陳述問題要做到真實詳盡，切忌人為擴大或縮小，盡量縮短報告鏈條，削減報告層次。(2)確立目標。決策目標不僅為決策方案設計和擇優(yōu)供應了標準，也為決策執(zhí)行確立了方向，同時還為決策評估供應了基本尺度。確立決策目標應留意以下問題：①決策目標要有針對性。②決策目標要有明確性。③決策目標要有時效性。④決策目標要有可行性。決策目標的可行性主要取決于決策目標實現條件的具備程度。這些條件一是所須要的資源，二是環(huán)境條件。決策目標應具有先進性和合理性。⑤決策目標要有規(guī)范性。決策目標的規(guī)范性包括兩層含義：一是不和國家憲法,法律相抵觸；二是符合社會的道德規(guī)范。(3)擬訂方案。擬訂決策方案是決策過程的關鍵環(huán)節(jié)，擬訂決策方案要留意兩點：①供應多種備擇方案。為了保證決策時有充分的選擇余地，必需擬訂肯定數量的決策方案。②考慮決策方案的多因素性。在擬訂決策方案時要考慮方案的多因素性。這就要求方案設計人員要深化實際，進行調查探討，駕馭大量的第一手資料，為決策方案的設計供應足夠的依據。同時要盡可能發(fā)揮專家和詢問機構的作用。(4)選擇方案。選擇方案之前應當先對決策方案進行評估。決策方案評估主要是對決策方案效果進行預料性分析和比較。決策方案評估以后就進入選優(yōu)階段。首先，要有一個選優(yōu)的標準。其次，方案的選優(yōu)只能是一個相對的概念。再次，方案的選優(yōu)須要決策者具有良好的心理素養(yǎng)和堅決的決策才能。第四章組織四,簡答題1．簡述組織平衡理論對管理人員職能的新概括。答：巴納德認為，管理人員處于信息溝通系統的聯結中心，應致力于實現協作，有三種主要‘職能：(1)建立和維持一個信息溝通系統。為此，管理人員一要設計信息聯系的線路圖，劃分職責范圍；二要保證一個良好的人事系統；三要擅長發(fā)出一些隱含性的指令，默許非正式組織的存在，避開發(fā)出明顯拒絕的指令。(2)促使組織成員供應必要的服務，努力調動下屬的工作主動性，即要把組織成員引入肯定的協作關系中。激發(fā)他們的主動服務精神。(3)規(guī)定組織的目標，確定實現目標的詳細步驟。2．簡述直線職能制的優(yōu)缺點。答：直線職能制的優(yōu)點是：把直線制組織結構模式和職能制組織結構模式融為一體，一方面具有直線制統一措揮,統一領導的優(yōu)越性，避開了多頭領導,政出多門的現象：艿–方面又汲取了職能制管理專業(yè)化的優(yōu)點，既充分發(fā)揮了職能管理機構的參謀作用，又彌補了最高管理人員在職能管理領域知識,實力和閱歷方面的不足。其缺點是：各部門之間不易協調；直線部門及職能部門之間簡單產生爭功諉過,踢皮球現象。3，簡述影響管理幅度的因素。答：管理幅度的合理確定，一般須要考慮的因素有：(1)下屬工作地點,場所分散程度。(2)下屬工作相像性,困難程度,變動性。(3)業(yè)務活動的困難性,標準化程度，績效考核的難易程度。(4)通信及監(jiān)控手段的有效性。(5)下屬人員的德,智等基本素養(yǎng)。五,論述題試述彼得·圣吉建設學習型組織五項修煉的內容及現實意義。答：(1)第一項修煉是實現自我超越。自我超越是組織全體成員的修煉，沒有個人的自我超越，就不會有組織整體的進步及發(fā)展。(2)第二項修煉是改善心智模式。改善心智模式。是指要審視,拋棄舊的并建立新的思索問題的方式。(3)第三項修煉是建立共同愿景。共同愿景將引導組織資源的投向，引導組織成員的行為，激發(fā)組織成員的斗志。(4)第四項修煉是加強團隊學習。加強團隊學習，是要求組織成員相互學習,相互促進，形成良好的合力關系，實現團隊智商大于個人智商之和。(5)第五項修煉是進行系統思索。進行系統思索即用系統的觀點考察組織，考察組織的發(fā)展戰(zhàn)略和管理方法。第五章人事四,簡答題1．簡述人力資源的特點。答：(1)人力資源具有能動性。．(2)人力資源具有時效性。(3)人力資源具有時代性。(4)人力資源具有重復開發(fā)性。（5)人力資源具有生產和消費雙重屬性。2．簡述傳統人事管理及現代人力資源管理的區(qū)分。答：(1)對人的相識不同。傳統人事管理視人為手段，視人為成本，視人事工作為行政工作?，F代人力資源管理視人為資源，視人為最重要,最珍貴的資源。(2)管理原則不同。傳統人事管理強調以事為中心，關注事而忽視人?，F代人力資源管理強調以人為中心，強調關切人,敬重人。(3)管理方法不同。(4)管理內容不同。(5)人事部門在組織中的地位不同。3．簡述現代人力資源管理中的人才商品化理念。答：(1)人才具有商品的一般屬性，可以進入市場依據價值規(guī)律進行交換。(2)人才的特別屬性在于，全部權和運用權可以相對分別。4．簡述人事選聘的趨勢。答：現代組織的人事選聘呈現四大趨勢：(1)選聘范圍呈擴大化趨勢。(2)選聘方法呈多樣化,科學化趨勢。(3)社會中介機構,人事測評專家廣泛參及人事選聘活動。(4)人事預料在人事選聘中的作用日益突出，人事選聘的主動性增加。五,論述題1．試比較品位分類及職位分類。答：品位分類及職位分類是當今兩大人事分類制度，它們各具特點，優(yōu)劣有別。(1)品位分類以“人”為中心，職位分類則以“事”為中心。品位分類強調的是人的資格條件；職位分類強調的是職位工作及職位要求。(2)品位分類制下，人員級別由品位確定；職位分類制下，人員級別由職位確定。品位分類中，人員級別及職位是相對分開的；職位分類中，人員級別即所在職位的級別，級別隨職位升降而升降。(3)品位分類制下，人員升遷簡單；職位分類制下，人員晉升相對困難。(4)品位分類簡單易行；職位分類過于困難，操作難度大。2．試述內部提升的優(yōu)勢及局限性。答：內部提升的優(yōu)勢是：(1)被選聘人員能快速開展工作。(2)保證被選聘人員的素養(yǎng)和實力。(3)有利于鼓舞士氣，調動組織成員主動性。(4)有利于吸引外部人才。(5)內部提升手續(xù)簡便，成本低。現代人事選聘工作，在留意內部提升的同時，也越來越強調外部聘請。內部提升的局限性是：(1)造成“近親繁殖”現象。(2)因操作不公或心理緣由造成內部沖突。(3)人員選擇的有限性。第六章領導四,簡答題1．簡述領導群體的結構素養(yǎng)。答：(1)豐富全面的知識結構。(2)較高的專業(yè)知識結構。(3)較強的實力結構。(4)合理的年齡結構。(5)良好的氣質結構。2．簡述領導行為連續(xù)統一體理論的基本觀點。答：領導行為連續(xù)統一體理論認為，領導者既可以是獨裁的，也可以是民主的，還可以是兩者的綜合，詳細采納哪種方式取決于組織環(huán)境。領導方式的基本要素是領導應用權威的程度和下屬制定決策的自由權限，在以領導者為中心的專制型領導和以下屬為中心的民主型領導的兩極之間，存在著以上兩個要素各種不同程度組合的多種領導方式，這就構成了一個連續(xù)模型。有效的領導者應當依據自己的實力,下屬的實力,工作的性質和任務要求等因素，敏捷選擇最為適當的領導方式。3．如何正確運用疏導教化方式？答：正確運用疏導教化方式要做到：(1)處理好“禁”及“導”的關系。“禁”即禁止下屬從事某些活動，“導”即引導下屬從事某些活動。(2)保持宣揚教化工作的“彈性”。人的思想轉變須要時間，切不可操之過急，否則欲速則不達。(3)要留意探討疏導教化工作中的“抗藥性”。為防止教化對獲產生逆反心理和抵觸心情，疏導教化應留意內容的更新，方式的轉換，爭取收到最佳效果。五,論述題論述領導方式在管理活動中的綜合運用。答：領導活動是一種富有挑戰(zhàn)性的社會管理活動，它體現了領導者的創(chuàng)建力,聚合力。領導方式是領導者為實現組織目標而實行的行為方式和手段，充分呈現了領導者的才智和領導才能，在運用不同領導方式時，應留意以下幾點：(1)留意發(fā)揮各種領導方式的優(yōu)勢。不同的領導方式其特長是不同的，在實際的領導活動中，要認清各種領導方式的特點，發(fā)揮其優(yōu)勢作用。(2)充分相識各種領導方式的局限性。不同的領導方式都各有其局限性，在運用領導方式時，領導者必需充分相識到各種領導方式的不足，做到揚長避短。(3)系統,綜合地發(fā)揮領導方式的結構優(yōu)勢。充分相識各種領導方式的特點，綜合運用各種領導方式，使之相互補充，相互促進，發(fā)揮其結構優(yōu)勢。(4)留意榜樣示范方式和疏導教化方式的，運用。領導者的模范行為就是無聲的命令，身教重于言教已成為共識，因此要留意以榜樣示范方式實現領導意圖；同時，領導者代表公眾的利益，又駕馭著科學的方法論，這為疏導教化工作奠定了基礎。第七章激勵四,簡答題1．簡述麥克利蘭的成就須要理論。答：麥克利蘭提出的成就須要理論是對馬斯洛需求層次理論的發(fā)展和補充，其主要內容有：(1)人的社會性須要并非及生俱來，而是在生存環(huán)境,個人經驗,培育教化條件影響下產生的。(2)側重于社會起因的探討，把人的基本社會須要劃分為成就須要,權力須要和社交須要三個方面。(3)提出有效管理者的須要結構，即高度權力須要,適度成就須要,低度社交須要。2．簡述雙因素理論的內容。答：雙因素理論是由美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格提出的，他認為影響人心理和行為的因素可以分為保健因素和激勵因素兩種。其基本內容是：(1)保健因素是及人們的不滿足心情有關的因素，工作環(huán)境即工作本身之外的環(huán)境條件屬于不滿足因素，他稱之為保健因素。(2)激勵因素是及人們的滿足心情有關的因素，是就工作本身或工作內容而言的，(3)赫茨伯格認為，人的須要都可以歸結為保健須要或激勵須要，不同須要的追求者，其心理及行為特點不同。(4)提高效率的關鍵在于使工作豐富化。赫茨伯格認為工作豐富化有兩層含義：一是職務內容的擴大化；二是工作意義的豐富化。3．簡述強化的原則。答：(1)設立目標體系。(2)快速反饋，及時強化。(3)獎罰結合，以獎為主。(4)獎人所需，形式多變。(5)多用不定期嘉獎。五,論述題試評述公允理論。答：公允理論的基本觀點是客觀的。該理論的核心內容是：“人們不僅關切所得酬勞的肯定量，而且關切所得酬勞的相對量?！边@對于在管理中正確處理工作績效及酬勞之間的合理性很有啟發(fā)。某些不公允現象可以讓人們忍受一段時間，但公允問題若長期得不到解決，其負面效應不斷積累就會造成突發(fā)性的事務及后果，這不能不引起管理者的高度警惕。公允理論的缺陷表現在：(1)只留意安排公允，即物質酬勞數量安排的公允，忽視了程序公允，即確定利益安排程序的公允。(2)公允本身是一個極其困難的問題，公允理論不能供應詳細標準。其一，公允及個人的主觀推斷有關。其二，公允及個人所持的標準有關。其三，公允及績效評定有關?，F代管理主見按勞取酬，依據績效定酬勞。但很多狀況下，績效評估是困難而困難的事。其四，公允及評定人員有關。第八章協調四,簡答題1．簡述組織成員思想相識不協調的緣由。答：由于多種因素的制約，組織成員的思想相識經常不能統一，甚至發(fā)生沖突及沖突。這些因素主要有：(1)組織成員的覺悟水平有高有低。(2)組織成員的相識實力有高有低。(3)組織宣揚工作跟不上。2,簡述協調的過程。答：一般來說，管理協調的過程包括以下環(huán)節(jié)：(1)了解,把握組織運行過程中各環(huán)節(jié),各要素之間可能出現或已經發(fā)生的沖突及沖突。(2)對可能出現或已經發(fā)生的沖突及沖突進行詳細分析，找出緣由。(3)實行措施，消退沖突及沖突。這是協調的最終一個環(huán)節(jié)，也是最關鍵的環(huán)節(jié)。3．管理體制建設應考慮哪幾個方面的問題？答：(1)權責劃分方面可能出現的問題。(2)機構設置方面可能出現的問題。(3)人員配備方面可能存在的問題。(4)組織溝通渠道的問題。五,論述題試述溝通在協調中的作用。答：溝通是協調的前提，協調是溝通的結果。溝通在協調中的作用詳細表現在：(1)溝通可以提高人的思想覺悟，培育人們良好的道德品質，為實現協調創(chuàng)建基本前提。人們在管理活動中的行為是否協調，取決于他們的思想覺悟和道德品質。而人們思想覺悟水平的提高，良好道德品質的培育，不僅須要自身的學習及修養(yǎng)，也須要相互溝通，共同提高。這離不開溝通。(2)溝通可以實現對管理目標，管理政策及管理方式方法上的共識，為協調創(chuàng)建直接前提。管理組織應實行主動措施，引導組織成員正確相識組織目標，處理好個人目標及組織目標的關系；正確相識管理政策并使其成為行為的指南，正確相識管理的方式方法并能嫻熟運用。這一切同樣離不開溝通。(3)溝通可以克服阻力，實現協調?；洜I抑擊慫嘉詹舅沖突，實現整個管理組織運轉協調，也須要溝通。(4)溝通是管理組織及外部環(huán)境相互聯系，實現內外協調的前提之一。及外部環(huán)境保持協調并建立暢通的溝通渠道，加強溝通。第九章限制四,簡答題1．簡述限制的類型。答：可從多種角度對限制進行分類：(1)依據業(yè)務范圍的不同，限制可分為生產限制,質量限制,成本限制和資金限制等。(2)依據限制對象范圍的不同，限制可分為局部限制和全面限制。(3)依據主管人員及限制對象的關系，限制可分為間接限制,直接限制。(4)依據管理者限制方式的不同，限制可分為集中限制,分散限制,分層限制。(5)依據限制的客觀形式的不同，可將限制分為復合限制,動態(tài)限制。(6)依據限制的內容和效果的不同，限制可分為程序限制,穩(wěn)定限制和最優(yōu)限制。(7)依據限制在一個完整的管理過程中的階段性，限制可分為前饋限制,現場限制和反饋限制。2．簡述前饋限制的含義及特點。答：前饋限制是一種在安排實施之前，為保證明際成果達到安排的要求，盡量削減偏差的限制。前饋限制是面對將來的限制，具有防患于未然的優(yōu)越性，避開了一些消極后果，因而是一種比較經濟的限制，另外，前饋限制也是一種比較困難的限制。3．簡述限制職能及安排職能的聯系。答：管理的限制職能及安排職能是相互關聯的，這表現在：(1)限制依據安排所供應的標準衡量組織的實際成效，在衡量中發(fā)覺偏差并實行訂正措施。(2)限制的目的是保證組織活動按安排進行，限制是安排的接著。。(3)限制為安排的順當實施供應了保障。(1)限制的效果也取決于安排，安排越明確,全面和完整，限制的效果越好。五,論述題試述限制的作用。答：(1)限制發(fā)揮執(zhí)行和完成安排的保障作用，而且在實際限制中可能會產生新的安排,新的目標和新的限制標準(2)就組織成員來看，在一個管理系統中，是否每一個成員都履行了自己的職責，他的工作績效如何，須要加以評估并分析緣由，以確定下一步的行動。假如絕大多數組織成員都能夠完己所擔當的任務，就證明原有的方案是正確的，是可以接著實施的：否則就證明原有方案存在問題，須要加以修改。(3)就整個管理系統而言，現代管理的困難性及管理環(huán)境的變動性確定了安排和預設方案都不可能盡善盡美，只能在大方向上及組織目標保持一樣，各種疏漏不可避開。但疏漏如不彌補，可能釀成大的失誤。限制有助于管理人員及時發(fā)覺安排和預設方案的不足以及環(huán)境的變化，及時訂正偏差和應對環(huán)境變化。所以，限制保證組織活動沿著預定的安排順當進行，離開了有效的限制就沒有有效的管理。第十章系統分析及網絡技術四,簡答題1．簡述系統分析的基本原則。答：(1)整體性原則。(2)優(yōu)化原則。(3)模型化原則。(4)層次性原則。2,簡述系統分析的作用。答：cl，促使決策者用整體的眼光看待問題，從而避開片面性和盲目性。(2)提高決策者的決策效率。(3)扶植人們理解政策確定，從宏觀的角度進行政策探討并進行政策之間的比較。(4)為人們對系統要素進行探討供應理論指導，并激勵人們留意各系統中的層次結構和特點。(5)有助于開拓新的知識領域。系統分析方法能夠從不同的角度提出問題，迫使人們對新問題進行考慮。3．簡述繪制網絡圖的規(guī)則。答，(1)網絡圖是有方向的。(2)任何一項工程的網絡圖中只能有一個始點事項和一個終點事項。(3)網絡圖中不能有回路。(4)箭線要用水平線或具有一段水平線的折線。第十一章目標管理及全面質量管理四,簡答題1．簡述制定有效目標的標準。答：在對目標的“有效性”進行衡量時，應參照以下標準：(1)目標的制定應當有詳細的對象。(2)目標的表達肯定要簡潔清晰，一目了然。(3)分解出來的子目標，盡量實現定量化。(4)目標應有明確的時間界限。(5)目標的數量應當適當。2．簡述目標成果評價的步驟。答：目標成果評價的步驟有：(1)管理人員對目標成果的自我評價。(2)相關領導對目標執(zhí)行管理人員的評價。(3)評價小組對目標執(zhí)行者的評價。(4)單位主要領導做出結論性的評價意見。3．簡述全面質量管理的工作程序。答：(1)安排環(huán)節(jié)。安排環(huán)節(jié)的主要任務是找尋質量管理問題，擬訂質量管理的方針及目標，建立質量標準和工作制度等。制定安排時要綜合考慮以下因素：一是服務對象的需求；二是質量情報；三是技術實力；四是經濟效益。(2)實施環(huán)節(jié)。實施就是實行詳細行動和措施，貫徹執(zhí)行安排，實施階段是全面質量管理的重點及核心環(huán)節(jié)。(3)檢查環(huán)節(jié)。檢查環(huán)節(jié)就是檢查實施階段的各種活動是否遵循安排環(huán)節(jié)所制定的標準，結果是否達到預期的要求。(4)處理環(huán)節(jié)。處理環(huán)節(jié)是依據檢查環(huán)節(jié)的分析結果，實行相應的應對措施。第十二章決策方法四,簡答題1,簡述質疑頭腦風暴法的質疑程序。答：質疑的程序主要分為三個階段：第一階段，要求參與者對每一個提出的設想都要提出質疑，并進行全面評論。第二階段，對每一組或每一個設想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表。第三階段，對質疑過程中提出的評價意見進行再估價，以便形成一個對所探討問題實際可行的最終設想一覽表。2．簡述德爾菲法的局限性。答：德爾菲法在具有很多優(yōu)點的同時，也存在著一些不足，其缺陷在于：(1)易受主觀因素的影響。(2)缺乏深刻的理論邏輯論證。(3)方法論的約束較強。(4)阻礙重大問題的突破。3．簡述決策樹法的繪制過程。答：決策樹法的整個繪制過程是從左到右。(1)要繪出決策結點，用方塊表示。(2)依據不同方案數從決策結點繪出數根方案分枝。(3)在各方案分枝末梢畫出狀態(tài)結點，用圓圈表示。(4)由各個狀態(tài)結點繪出若干概率分枝，用三角符號標示其后作為結果點。每一根概率分枝引出一種自然狀態(tài)。第十三章限制的青法及技術四,簡答題1．簡述如何實現有效的預算限制。答：預算是組織實現有效管理的重要手段之一。實現有效的預算限制，必需：(1)獲得高層管理部門的支持。(2)全部管理者都參及進來。(3)制定相應的標準。(4)重視信息反饋。2．推行項目預算法所面臨的困難。答；(1)公共部門現行的會計制度及實行項目預算的要求還不相適應。(2)公共部門往往缺乏明確,詳細的目標，這無疑會阻礙項目預算的實施。(3)公共部門中的財務人員習慣于傳統的預算方法，可能會對新的預算法產生抵觸心情。(4)目前尚缺乏一整套的進行費用效果分析的目標