英國公務(wù)員績效考核制度

篇一:英國對公務(wù)員考評英國政府周一至周五辦公，公務(wù)員第天工作8小時15分鐘.這個標(biāo)準(zhǔn)十分嚴(yán)格,公務(wù)員必須按時上下班，差一刻都不行。而且所有政府機關(guān)都實行公務(wù)員簽到制度，公務(wù)員上下班包括午休，都要準(zhǔn)時簽到，差一項或遲到一次都會留下不良記錄。這個記錄最終要交給國家公務(wù)員錄用評估署.評估署執(zhí)法森嚴(yán)，在英國官場人所共知。評估署一旦發(fā)現(xiàn)某些公務(wù)員“上花班”，這些人就要“大禍臨頭”了—輕者受懲，重則丟職.英國對國家公務(wù)員的管理非常嚴(yán)格，有一套完整的考核制度—績效評估制。當(dāng)然,評估由專門的評估領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)組織實施,實行“內(nèi)設(shè)管理機構(gòu)”模式,即在國家內(nèi)閣辦公廳內(nèi)設(shè)置錄用評估署，由下屬的人事部負(fù)責(zé)每年考績工作的部署，公共服務(wù)與科學(xué)辦公室、公務(wù)員專員辦公室和財政部予以配合，具體評估工作由各單位人事部門和各部門主管負(fù)責(zé)，若涉及工薪問題則需要與財政部和工會進行協(xié)商.這一評估體系對公務(wù)員的素質(zhì)要求主要包括十個方面:觀察和分析問題能力，溝通與交流能力，崇尚客戶的意識能力，1宏觀決策能力,處理人際關(guān)系能力,領(lǐng)導(dǎo)管理能力,高效率工作能力??按照這十項內(nèi)容,評估機構(gòu)對公務(wù)員實行年度分項評分,每項評分最低0分,最高20分，將公務(wù)員各項內(nèi)容的得分累加起來,便是這名公務(wù)員的年度總得分。考核成績分為A、B、C、D、E五等，A等(最出色）為140分以上,B等（比較出色)為125分以上，C等（合乎標(biāo)準(zhǔn)）為100分以上，D等（業(yè)績不佳)為85分，E等（無法勝任）為60分.英國對公務(wù)員的考核作用重才不重級,堅持唯才是舉的原則。按照規(guī)定,一名公務(wù)員如果年度評估得分在125分以上，就有升遷的機會和可能，如果得分在85分,即便首相說話了，也是不能升遷的;如果得分在60分，這名公務(wù)員只好下崗另謀職位.值得一提的是，英國政府不管哪級評估機構(gòu)，在實施權(quán)力時均鐵面無私。譬如遲到早退、工作時間“開小差”等國內(nèi)公務(wù)員不以為然的“小事”，在英國輕則罰薪、降職,重則開除公職。每年市政府都會開除一些不守法紀(jì)的公務(wù)人員。“去年末，一個同事就因三次違規(guī)被開除了公職。直到現(xiàn)在，他還在找工作呢。英國公務(wù)員犯的所謂錯誤，在我們中國人看來，根本算不上“錯誤”,譬如:工作時間接打了私人（家人、親朋好友)電話，或者辦了私事(如給家人訂生日蛋糕、比薩餅,借上街辦公事之機順便買了份報紙等)。2如此“過錯”就能丟職，英國政府對于公務(wù)員的懲處之嚴(yán)厲可見一斑。這也難怪英國公務(wù)員們畏“評”如虎～篇二：英美國家公務(wù)員績效考核對我國的啟示英美國家公務(wù)員績效考核對我國的啟示[摘要]績效考核可以為公務(wù)員的晉級、獎懲、培訓(xùn)和任用提供科學(xué)依據(jù),是公務(wù)員管理中的重要環(huán)節(jié).我國現(xiàn)行公務(wù)員績效考核體系尚有許多方面需要改進,英美國家相對成熟的公務(wù)員考核制度可以給我們以啟示和借鑒.[關(guān)鍵詞］公務(wù)員績效考核政府公務(wù)員績效考核作為一項有效的管理措施，在公共行政中受到了廣泛關(guān)注。20世紀(jì)70年代后,英國首先進行了現(xiàn)代政府行政改革，建立了比較完整的公務(wù)員績效考核制度。美國于1993年頒布了《政府績效與成果法案》，以立法的形式明確了政府(包括公務(wù)員）績效考核的概念與制度。我國隨著政府目標(biāo)責(zé)任制的推行，也開始進行公務(wù)員績效考核并取得了一定的進展，但是不可否認(rèn)，我國公務(wù)員績效考核尚存在許多問題.對英美國家比較成熟的公務(wù)員考核制度進行分析，可以給我們以啟迪。一、公務(wù)員績效考核的涵義公務(wù)員績效考核是國家行政機關(guān)依照管理權(quán)限,根據(jù)《公務(wù)員》法和其他有關(guān)規(guī)定,對所屬公務(wù)員的思想品德、工作成績、工作能力、工作態(tài)度、廉潔狀況等進行考察和評價，3并以此作為公務(wù)員獎懲、培訓(xùn)、辭退、輪崗、使用以及調(diào)整職務(wù)、級別和工資的依據(jù)?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€核心環(huán)節(jié).在知識和信息全面發(fā)展的時代，在公共部門及其人員發(fā)展中，公務(wù)人員績效管理成為組織戰(zhàn)略管理的重要組成部分.在戰(zhàn)略管理的框架之下,對公務(wù)人員的績效考核，不僅為個人提供了其工作情況的反饋，而且也使得組織的目標(biāo)更加清晰；同時,這種考核對公務(wù)人員的能力和努力也做出了更準(zhǔn)確的評價，因而也產(chǎn)生了更加有效的引導(dǎo)。二、英美公務(wù)員績效考核的可借鑒之處對公務(wù)員的考核,各國都十分重視,雖然社會性質(zhì)、價值觀念、文化背景不同，不同國家的公務(wù)員的考核內(nèi)容各有其不同的側(cè)重，但是,縱觀英美國家公務(wù)員考核制度，也有很多相通的方面可供我們借鑒：1、全面合理的考核標(biāo)準(zhǔn)英國公務(wù)員績效考核標(biāo)準(zhǔn)，因公務(wù)員所在的部門各異,所從事的職業(yè)各不相同，而對每個公務(wù)員績效考核的內(nèi)容不同，對擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的公務(wù)員、對政務(wù)類的公務(wù)員、對事務(wù)類的公務(wù)員以及對專業(yè)技術(shù)類的公務(wù)員,在確定評估內(nèi)容時會有不同的側(cè)重，但凡是能夠量化的都要評估數(shù)量和質(zhì)量.一般績效考核的內(nèi)容，主要是指對公務(wù)員共性的素質(zhì)要求.英國在公務(wù)員隊伍建設(shè)中重用通才，這就決定了績效考核的內(nèi)容比較廣泛，主要有十個方面的素質(zhì)要求:（1）觀察和分4析問題的能力;(2）溝通與交流的能力；（3)崇尚客戶的意識能力；（4）宏觀決力；（5)處理人際關(guān)系的能力;(6)領(lǐng)導(dǎo)和管理的能力;(7）組織意識的能力;（8)高效率工作的能力；(9）計劃與組織能力;(10)全局意識能力.這十個方面的考核內(nèi)容都比較抽象，所以在這十個大的能力框架下又各有相應(yīng)的行為描述，以便用現(xiàn)代化的科學(xué)手段加以量化，力求使公務(wù)員績效考核的標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué)、更合理、更規(guī)范，簡單明確，既便于掌握，又便于執(zhí)行。美國也是典型的采用工作標(biāo)準(zhǔn)考績制的國家,通過職位分析，規(guī)定每個職位必須完成的工作數(shù)量、質(zhì)量、時限、方法等，然后針對不同的職位制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn).例如，針對工作程序與方法較為固定，工作成果數(shù)量易于計算，工作時間易于估計的職位,一般從工作數(shù)量訂立工作標(biāo)準(zhǔn);對于完成工作有時限要求的職位,則采用工作時限標(biāo)準(zhǔn)；還對公務(wù)員的工作態(tài)度制定了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定處理工作時,在姿態(tài)、儀態(tài)、精神、言辭等方面應(yīng)達到的要求。2、詳細(xì)多層的考核等級英國在實施公務(wù)員績效評估過程中,為了比較準(zhǔn)確和客觀地反映每個公務(wù)員在一年中工作狀況的優(yōu)劣程度，無論是中央政府公務(wù)員還是地方政府工作人員的績效考核，都規(guī)定評估的不同檔次.從全國的情況來看，大體分為三至七個不同5檔次，多數(shù)部門分為五個檔次。在英國有代表性的是以下三種類型:第一、內(nèi)閣辦公室式的分檔法。英國內(nèi)閣辦公室制定的公務(wù)員績效考核標(biāo)準(zhǔn),在全國有一定的普遍性和代表性.內(nèi)閣辦公室把考核標(biāo)準(zhǔn)分為五個級別檔次，即:一級最出色;二級比較出色；三級能夠達到圓滿程度；四級需要改進；五級業(yè)績不佳,不能接受。在公務(wù)員績效考核過程中,公務(wù)員的直接上級按照考核的內(nèi)容,根據(jù)被評估人一年的業(yè)績表現(xiàn)，用打分的辦法，在五個考核標(biāo)準(zhǔn)中，確定其中的一個級別檔次。第二、公務(wù)員學(xué)院式的分檔法。英國公務(wù)員學(xué)院的管理與中央政府部門的管理有所不同，管理者對工作人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)也略有區(qū)別，他們把考核標(biāo)準(zhǔn)分為四個級別檔次，即：一級為杰出，能出色完成工作目標(biāo)，高于要求標(biāo)準(zhǔn)；二級為高效,某些工作超出目標(biāo)要求的標(biāo)準(zhǔn);三級為有效，能在本崗位達到所有的目標(biāo)要求；四級為不佳,有許多方面達不到目標(biāo)要求，需要別人協(xié)助。第三、貿(mào)工部式的分檔法.英國貿(mào)工部對工作人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，比其他部門分得更細(xì)一些，他們把考核標(biāo)準(zhǔn)分為七個級別檔次，即:一檔為1級,工作杰出；二檔為2級加，工作比較杰出；三檔為2級,超出工作標(biāo)準(zhǔn);四檔為3級加，剛剛達標(biāo)，沒有失誤;五檔為3級，剛剛達標(biāo),偶有失誤；6六檔為4級，達不到標(biāo)準(zhǔn)；七檔為5級,工作不能被接受。貿(mào)工部雖然把考核標(biāo)準(zhǔn)定為七個檔次，但仍是由前述的五級標(biāo)準(zhǔn)演變而來的。3、嚴(yán)格規(guī)范的考核程序英國公務(wù)員的考績，首先由人事部門擬訂考察報告表，包括一般項目、現(xiàn)有職務(wù)、被考核人能力分析評估、訓(xùn)練需求、調(diào)整工作的看法、晉升可能性、發(fā)展?jié)撃?、綜合考評、復(fù)評人考評報告等內(nèi)容，然后將考察報告表下發(fā)至公務(wù)員的直接主管，由直接主管負(fù)責(zé)對下屬公務(wù)員進行初評，初評結(jié)束后，再由上一級主管復(fù)評，在復(fù)評前，上級主管通常要與被考績?nèi)嗣嬲?雙方就工作本身、工作改進及如何履行職責(zé)等方面的問題交換意見，取得共識，最后，上級主管才在考察報告表上注明對考核結(jié)果的復(fù)評意見。無論被評估者所在部門采取哪種考核標(biāo)準(zhǔn),管理者做出的評估結(jié)論,都要先同被考核者本人見面,然后再報管理者的上級.要充分體現(xiàn)考核是一個全公開的過程,也是一個相互溝通的過程。美國對公務(wù)員的考績,也要經(jīng)過被考核人的直接上級初評，本單位的負(fù)責(zé)人復(fù)評兩個流程，以保證考核結(jié)果的公正性.4、靈活多樣的考核方法英國除了一年一度通過填寫考察報告表的方式對公務(wù)員進行考核外,還有一種叫做職業(yè)發(fā)展面談的考核方式.面談7通常由人事部門主持，每3到5年舉行一次，目的是通過了解公務(wù)員的抱負(fù)、喜好、資質(zhì)等方面情況,進一步發(fā)現(xiàn)和挖掘公務(wù)員的潛能,保證人盡其才。在美國,主管要為其下屬的公務(wù)員建立考核手冊，記錄下屬的平時表現(xiàn),是否有缺勤、遲到，是否遵守日常辦公規(guī)則等，而且每三個月作一次考核檢查，并評出等次。5、激勵強化的考核結(jié)果英國公務(wù)員績效考核制度，中央政府部門與地方政府在掛鉤內(nèi)容、掛鉤形式和掛鉤幅度等方面并不完全相同.中央政府部門普遍與加薪掛鉤，并不直接與晉職掛鉤,只是可以作為職位升遷的依據(jù)，在職位有空缺時,優(yōu)先加以考慮。地方政府則直接與晉升加薪掛鉤。中央政府:以內(nèi)閣辦公室為例，內(nèi)閣辦公室規(guī)定，在公務(wù)員績效評估中，當(dāng)年被評為一級的,在第二年加薪1000英鎊，二級的加薪500英鎊，三級的加薪100英鎊,四、五級的不能加薪。貿(mào)工部規(guī)定，在公務(wù)員績效評估中，當(dāng)年被評為一檔的,第二年加薪6%，二檔的加薪4%，三至五檔的加薪2%，六至七檔的不但不加薪，有的還要被辭退或解雇.地方政府：以桑德蘭市(Sunderland）為例，政府工作人員在績效評估中，被評為A檔的，要在當(dāng)年內(nèi)提升，工資增長6%；被評為B檔的,要在第二年內(nèi)提升，工資增長4％;被評為C、D兩檔的，8職位不升，工資增長2%；被評為E檔的，職位不升，工薪不增。在英國,公務(wù)員績效評估后,還將根據(jù)被評定的檔次，有目的地選送公務(wù)員參加學(xué)院培訓(xùn)，使其在限定時間內(nèi)掌握一定的知識和技能,為更好地完成本職工作和將來的升遷打下基礎(chǔ)。這樣，公務(wù)員的績效考核同被評估者個人的發(fā)展前途和物質(zhì)利益結(jié)合起來了，降低了考核的敏感性，有利于激勵被考核者。美國一貫強調(diào)擇優(yōu)晉升的原則，考核為特別優(yōu)異者，提升工資一級，考核為不滿意者，要按其程度分別予以減薪、降級免職等處分.三、對我國公務(wù)員考核的啟示應(yīng)該說，我國公務(wù)員引入績效考核機制，已取得了有目共睹的成效并產(chǎn)生了一定的影響，但有些問題還需要作進一步思考:1、制定科學(xué)、有效、詳細(xì)的公務(wù)員考核標(biāo)準(zhǔn)在公務(wù)員考核中，考核標(biāo)準(zhǔn)是考核工作的評價依據(jù)，公務(wù)員績效考核指標(biāo)的設(shè)計是否科學(xué)合理,直接關(guān)系到考核的準(zhǔn)確性和有效性。一般來說,合適的考核指標(biāo)應(yīng)該是基于工作分析之上的,不同部門的不同類別、不同層次的公務(wù)員應(yīng)制定不同的考核指標(biāo)體系。我國《公務(wù)員法》第三十三條規(guī)定:“對公務(wù)員的考核,按照管理權(quán)限，全面考核公務(wù)員的德、能、勤、績、廉，重9點考核工作實績?！彪m然比《國家公務(wù)員暫行條例》有所進步,增加了一個方面即“廉",相比英美國家來說，也還只是原則性的規(guī)定,標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，只有大的方面，沒有細(xì)化,沒有把這五方面量化.沒有具體化、數(shù)量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，不僅會使考核要注重實績這一原則無法落實，而且在考核實踐中也很難把握。要建立標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核指標(biāo)體系。首先，要在工作分析的基礎(chǔ)上設(shè)立指標(biāo).對每個機構(gòu)的職位先進行工作分析，明確每個職位的具體職責(zé)，然后再結(jié)合該部門的戰(zhàn)略目標(biāo)和所屬的系統(tǒng)設(shè)置指標(biāo)。其次，要增強現(xiàn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的針對性，考核內(nèi)容要和崗位職責(zé)一致。不同級別的公務(wù)員要求不盡相同，如果根據(jù)職務(wù)性質(zhì)和業(yè)務(wù)要求，將對公務(wù)員的考核與不同崗位責(zé)任制與目標(biāo)責(zé)任制相結(jié)合，依層次的不同而有所側(cè)重，就能夠使考核標(biāo)準(zhǔn)具有較強的針對性，增強考核的可操作性。然后，要建立定量分析和定性分析相結(jié)合的績效評估體系。不能局限于德、能、勤、績、廉大致方面的考核,而應(yīng)制定考核測評表，細(xì)化為許多小的方面，成為可量化的指標(biāo)?？冃е笜?biāo)的設(shè)立應(yīng)實事求是，能予以量化的,均用數(shù)量化表示，不能的則采用描述表示。最后，考核指標(biāo)的制定應(yīng)由考核專家和考核對象共同參與?？己藢＜覒?yīng)充分聽取被考核對象的意見,在正式確定考核標(biāo)準(zhǔn)之前，應(yīng)盡量爭取他們的同意。只有這樣，制定出的考核指標(biāo)才有針10對性和可操作性,也更易為考核對象所認(rèn)同，自覺接受考評。2、健全考核流程，重視考核結(jié)果的反饋環(huán)節(jié)公務(wù)員績效評估是一種專業(yè)性較強的管理活動,只有設(shè)計出科學(xué)合理的評估程序才能保證評估結(jié)果的公正性和可信度。公務(wù)員法第五章關(guān)于公務(wù)員考核的程序規(guī)定“個人按照職位職責(zé)和有關(guān)要求進行總結(jié)，主管領(lǐng)導(dǎo)在聽取群眾意見后，提出考核等次建議，由本機關(guān)負(fù)責(zé)人或者授權(quán)的考核委員會確定考核等次?！闭f明我國現(xiàn)行公務(wù)員評估方式一般是采用自上而下的評估模式，這一過程并沒有進行評估人與被評估人之間的有效溝通,被評估人僅僅作為一個被動的客體接受評估主體的單向評價。相對于英美國家的考核程序中的有效溝通，這種單向的評估模式不但容易造成對評估結(jié)果的誤解和分歧，而且也容易導(dǎo)致評估的不公正和腐敗的滋生.所以，這樣的評估程序很難做到科學(xué)化、合理化、規(guī)范化,存在很大的隨意性,甚至流于形式。應(yīng)該制定嚴(yán)格的考核程序，尤其應(yīng)該強調(diào)面談。在被考核者的上級部門負(fù)責(zé)人最終決定考核等次之前,應(yīng)該由考核者與被考核者進行考核后面談，將考核的初步結(jié)果反饋給公務(wù)員,指出工作中存在的問題,討論改進的方法，同時應(yīng)該允許被考核者對考核結(jié)果提出異議，并可向考核者的上級提出復(fù)議和申訴.通過反饋面談，可以指出問題,總結(jié)經(jīng)驗，改進公務(wù)員的工作，進而提高行政組織的績效.113、采用靈活的績效考核方法360度考核法。國家機關(guān)是一個面向全社會的服務(wù)型、管理型機構(gòu),公務(wù)員的工作既要對上級機關(guān)負(fù)責(zé)，也要對服務(wù)與管理對象負(fù)責(zé)，因此為了能較準(zhǔn)確地反映被考核者的實際情況，并盡可能減少人為因素所造成的偏差，對公務(wù)員績效的評價，可以采用目前在一些跨國企業(yè)中流行的360度考核方法全方位的評價公務(wù)員工作，評價者除了其直接上級外，還應(yīng)該包括同級、下級和機關(guān)外部的行政行為服務(wù)對象等，只是在實際運用中，對不同考核者賦予不同的權(quán)重。事實記錄法。對公務(wù)員工作行為態(tài)度考核的事實依據(jù)表格，在公務(wù)員的某些行為發(fā)生后，仔細(xì)填寫事先設(shè)計好的表格，詳細(xì)記錄此次行為發(fā)生的時間、采取的管理行為、管理者采取行為的時間、所實施的措施效果如何等等詳盡的情況,作為公務(wù)員季度或年終考核的依據(jù),同時也是作為管理者是否履行了管理職責(zé)進行考核的依據(jù)。采用現(xiàn)代考核手段?？己巳蝿?wù)的繁重、復(fù)雜使得廣泛應(yīng)用計算機、網(wǎng)絡(luò)、心理學(xué)等手段進行公務(wù)員績效考核變得越來越必要，而國內(nèi)電子政務(wù)建設(shè)的日益完善,也為公平、公正、公開的實施公務(wù)員績效考核提供了便利。例如利用因特網(wǎng)進行的民意測驗、公眾反饋就是一種有益的嘗試。政府部門可以利用網(wǎng)上調(diào)查的方式及時收集民眾對本部門公務(wù)員的總體績效的反饋信息，這些信息通常都可以作為公務(wù)員績效考12核的重要參考加以利用。4、充分利用考核結(jié)果公務(wù)員績效考核制度之所以能夠長期持久地堅持下來,很重要的一個原因,在于它不僅僅是一種精神激勵，而且同被考核者個人的發(fā)展前途和物質(zhì)利益掛鉤。這就使管理者與被考核者雙方，都增強了貫徹執(zhí)行績效考核制度的自覺性和主動性。我國《公務(wù)員法》第三十七條,雖然明確指出了公務(wù)員的考核作為職務(wù)、級別、工資以及公務(wù)員獎勵、培訓(xùn)、辭退的依據(jù)，但獎勵程度輕,獎勵的面過于小，起不到對公務(wù)員的激勵作用，對于考核結(jié)果的使用同樣存有不當(dāng)之處。一方面對優(yōu)秀公務(wù)員的獎勵太輕，《公務(wù)員法》規(guī)定“公務(wù)員在定期考核中被確定為優(yōu)秀、稱職的，按照國家規(guī)定享受年終獎金"，也就意味著定期考核中被確定為優(yōu)秀和被確定為稱職的公務(wù)員并無多少區(qū)別。相反，對那些因嚴(yán)重違反公務(wù)員紀(jì)律而受到記過、記大過、降級、撤職處分的人員,在受處分期限內(nèi)，只是不確定考核等次，即在一定時期內(nèi)(最多不超過兩年)影響晉級增資而已，因此顯失公平。而英美國家充分利用考核結(jié)果并將其與公務(wù)員的晉升加薪緊密相連，甚至影響公務(wù)人員的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃.科學(xué)運用考核結(jié)果，可以充分發(fā)揮年度考核的激勵鞭策作用?？己说哪康氖仟剝?yōu)罰劣，其落腳點在于使考核結(jié)果同公13務(wù)員的升降、獎懲、去留等切身利益直接掛鉤.否則,考核就會形同虛設(shè)，流于形式.一是要將公務(wù)員的獎勵力度加大，獎勵范圍應(yīng)適當(dāng)擴大，加大對公務(wù)員的懲罰力度.二是切實實行考核結(jié)果與公務(wù)員的職位升降、工資、獎勵、培訓(xùn)、辭退相結(jié)合。在對國家公務(wù)員平時考核的基礎(chǔ)上，在考核中按德、能、勤、績、廉的標(biāo)準(zhǔn)衡量，根據(jù)民主測評排名及實際工作表現(xiàn)，對公務(wù)員進行考核評出等級。只有這樣，才能真正調(diào)動公務(wù)員的積極性，徹底改變公務(wù)員定期考核中的“和稀泥"現(xiàn)象.5、重視行政部門的績效文化建設(shè)有別于英美國家的法治傳統(tǒng)和已經(jīng)形成的績效觀，我國歷來是個“人治”色彩比較濃厚的國家。在“人治”濃厚的環(huán)境下，人情關(guān)系、主觀臆斷往往取代科學(xué)、客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)而成為左右評估的主要因素,而工作績效、科學(xué)考核、公眾評價、法治管理等現(xiàn)代績效評估理念難以深入人心.另一方面，目前我國不少政府部門不是把評估作為提高管理水平的正面措施,而是作為績效預(yù)防的手段，當(dāng)某一方面問題成堆，社會反映強烈時，才采取諸如大檢查、專項調(diào)查、大評比等方式謀求改進，因而總陷于被動。這樣一來,我國的公務(wù)員績效評估工作一直徘徊在比較低的水平，難以有所突破.要達到績效考核的目的，需要公務(wù)員思想上的認(rèn)同、行動上的支持和能力上的支撐，因此應(yīng)該在行政部門中建設(shè)以人14為本的績效文化，形成政府績效管理的“軟環(huán)境”。作為公務(wù)員制度改革成果之一的公務(wù)員績效考核，其在公務(wù)員隊伍和社會公眾中所得到的認(rèn)同和理解還是遠遠不夠的，這在一定程度上也是公務(wù)員績效考核往往被置于形式主義尷尬境地的原因。通過績效文化的建設(shè)，增加公務(wù)員隊伍對績效考核的認(rèn)同感，在行政部門內(nèi)形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，可化解績效考核過程中的矛盾，實現(xiàn)績效管理目標(biāo)。在一個相對成熟穩(wěn)定的組織中，進行績效文化建設(shè)最保險的策略就是循序漸進.就公共部門的績效考核來說，在最初階段，組織可以把績效指標(biāo)定得稍低一些，或是把刺激手段緩和化，力求把由此給成員帶來的壓力控制在他們比較能夠接受的程度，避免組織成員因瞬間感到的利益驟減而對自己產(chǎn)生懷疑或?qū)M織其他成員產(chǎn)生不滿。參考文獻：［1］孫柏瑛,祁光華.公共部門人力資源管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社，2004。［2]曹志。各國公務(wù)員考核獎勵制度[M］.北京：中國勞動出版社，1999.［3］佟寶貴。英國現(xiàn)行公務(wù)員績效評估制度概述［J].政治與法律，2001。[4］王強，胡漢輝.英美日政府公務(wù)員績效評估的經(jīng)驗.篇三：公務(wù)員績效考核制度現(xiàn)狀與完善方法15公務(wù)員績效考核制度現(xiàn)狀與完善方法摘要:公務(wù)員績效考核制度是公務(wù)員制度的重要組成部分，是人事行政的重要內(nèi)容，培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀管理人才的重要途徑。隨著我國市場經(jīng)濟的不斷深化,人口數(shù)量不斷增加，公共管理事業(yè)也隨之增長，導(dǎo)致政府機關(guān)部門對公務(wù)員的需求量也日益增加。我國公務(wù)員制度實施十多年來，圍繞“德、能、勤、績、廉”開展的考核評價體系，規(guī)范了公務(wù)員的職務(wù)、級別、工資、獎懲、培訓(xùn)等基礎(chǔ)性工作，考核評價結(jié)果在一定程度上體現(xiàn)了導(dǎo)向激勵的效果，但是,隨著考核工作實踐經(jīng)驗的積累，考核制度本身出現(xiàn)了一些局限性，且存在著明顯的弊端。因此，加強公務(wù)員考核制度建設(shè)，有利于提高公務(wù)員隊伍的整體素質(zhì)，提高機關(guān)的工作效率和工作質(zhì)量。面對國家改革開放的不斷深入和市場經(jīng)濟的發(fā)展，深化公務(wù)員考核制度改革,對發(fā)揮考核的激勵作用,開創(chuàng)和營造公務(wù)員“人才輩出、各盡其才”的新局面有著重大意義。本文簡述了當(dāng)今公務(wù)員績效考核制度存在的問題，以及相應(yīng)的建議和應(yīng)對策略.一、公務(wù)員的績效管理概述1。1公務(wù)員內(nèi)涵公務(wù)員是指國家公務(wù)人員，他們是代表國家從事社會公共事務(wù)管理，行使行政職權(quán)的國家行政機關(guān)中的文職辦事工作人員。2005年4月27日，第十屆全國人民代表大會常務(wù)委16員會第十五次會議通過的《中華人民共和國公務(wù)員法》對公務(wù)員的定義是“依法履行公職、納入國家行政編制、由國家財政負(fù)擔(dān)工資福利的工作人員”。1。2績效管理內(nèi)涵績效管理制度是人力資源管理的核心職能之一.績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子體系(部門、流程、工作團隊和員工)的績效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并促使組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程?？冃Ч芾碇贫仁枪芾眢w系中重要的組成部分，也是人力資源管理管理核心保障。1.3公務(wù)員績效管理內(nèi)涵公務(wù)員績效管理就是在吸納和借鑒企業(yè)績效管理經(jīng)驗和方法的基礎(chǔ)上，在政府部門引入市場競爭機制，強調(diào)民眾導(dǎo)向，用互相理解的方式，通過協(xié)議達成政府機關(guān)及其人員的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)及所需能力，并運用科學(xué)的方法來對政府機關(guān)及人員的業(yè)績、成就和實際工作做出盡可能準(zhǔn)確的評價，進而在此基礎(chǔ)上采取有效措施，使政府服務(wù)質(zhì)量得到改善和提高的一種管理過程。自上世紀(jì)七八十年代以來，在新的公共管理思潮和政府再造運動雙重推動下,績效管理理論在公務(wù)員考核廣泛應(yīng)用，由此打開了國家公務(wù)員考核工作的新局面。1.4公務(wù)員績效管理的概述17公務(wù)員績效考核是國家公務(wù)員制度的重要組成部分，是一項基礎(chǔ)性管理工作,是激勵公務(wù)員積極努力地開展工作，促進公務(wù)員隊伍素質(zhì)提高的重要方法。具體而言，公務(wù)員考核制度包括以下方面:(1)考核對象和考核主體.考核對象即考核客體，是指已確定公務(wù)員身份的人,包括領(lǐng)導(dǎo)成員和非領(lǐng)導(dǎo)成員。對考核對象一定時期內(nèi)履行職責(zé)的情況進行調(diào)查、核實，并依據(jù)調(diào)查核實的情況進行評價的組織機構(gòu)或責(zé)任人就是考核主體。按照管理權(quán)限對領(lǐng)導(dǎo)成員進行管理的各級黨委及其組織部門等相關(guān)的主管機關(guān)是領(lǐng)導(dǎo)成員公務(wù)員的考核主體；本機關(guān)的上級領(lǐng)導(dǎo)等負(fù)責(zé)人或本機關(guān)負(fù)責(zé)人授權(quán)的考核委員會是非領(lǐng)導(dǎo)成員公務(wù)員的考核主體。（2）考核內(nèi)容。對公務(wù)員的“德、能、勤、績、廉”五個方面進行考察，重點是對工作實績的考察.（3）考核方法。為了使公務(wù)員績效考核客觀公正，要堅持領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾考核相結(jié)合,采用定期考核與平時考核相結(jié)合,定性考核和定量考核相結(jié)合的方法。(4)考核程序?？己顺绦?qū)珓?wù)員績效考核制度來說至關(guān)重要，它關(guān)系到考核的公正性和科學(xué)性。公務(wù)員的考核程序一般包括目標(biāo)制定、自我評價、考核主體考察評價、公布考核結(jié)果、復(fù)議等程序.(5)考核結(jié)果的處理運用。公務(wù)員績效考核制度通過對18考核結(jié)果的處理來實現(xiàn)對公務(wù)員的鞭策激勵、人力資源的優(yōu)化組合以及政府行政效率的提高.二、我國公務(wù)員績效考核存在的問題當(dāng)前，我國政府提出了“服務(wù)型政府”的建設(shè)理念，并對各項行政措施進行了改革，以使其更好地為人民服務(wù),促進社會的發(fā)展?？冃Э己耸枪珓?wù)員行政管理改革的重要內(nèi)容.有效的績效考核有助于提高公務(wù)員的工作積極性，使其更好地發(fā)揮主觀能動性。但是，由于歷史和現(xiàn)實的一些原因,我國公務(wù)員的績效考核卻存在一些問題。2.1績效管理的思想觀念落后，服務(wù)意識淡薄在我國公務(wù)員管理工作中，績效考核很多時候流于形式，并沒有很好地同實際工作有效結(jié)合，導(dǎo)致績效考核在工作中并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用,主要表現(xiàn)在三個方面：第一,領(lǐng)導(dǎo)不夠重視考核.領(lǐng)導(dǎo)并沒有將績效考核作為提高行政管理效率的措施來開展，認(rèn)為它的作用有限。第二，績效考核隨意性很大。我國沒有明確的規(guī)定績效考核周期,很多時候都是只有當(dāng)上級領(lǐng)導(dǎo)部門要求的時候，單位才開展一些考核工作。第三，績效考核與激勵脫鉤.績效考核只有同激勵機制有機結(jié)合起來，才能更好地發(fā)揮它的鼓勵作用?？墒?一些單位卻將它們割裂開來，沒有認(rèn)識到它們聯(lián)系的必要性，這就大大降低了績效考核的作用，導(dǎo)致了干部群眾關(guān)系緊張，引發(fā)了一系列社會矛盾，深深影響著政府的行政管理。192。2績效考核目的不明確雖然每年都進行著公務(wù)員的績效考核，填寫考核表是必經(jīng)的形式,但是一些部門卻將考核目的定位為加薪與升職的依據(jù)，使績效考核成為一個敏感的話題。一方面，一些人為了年終取得好的考核成績而拉關(guān)系，唯上級命令是從，對自己的本職工作關(guān)注甚少;另一方面，一些考核者將考核下屬的