中山大學(xué)譚家駒教授新醫(yī)改形勢下如何當(dāng)好科主任課件

把握公立醫(yī)院改革與管理創(chuàng)新的走向，加速自身管理技能的提升

新醫(yī)改形勢下怎樣當(dāng)好科主任

當(dāng)科室成長遲緩，內(nèi)部不良問題多多，又或者外部各種條件出現(xiàn)變化，因而無法適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化時，就必須做出組織變革策略，以及與技術(shù)、服務(wù)相關(guān)的工作流程以及醫(yī)院文化進(jìn)行必要的調(diào)整與改善。

在醫(yī)院變革的過程中，最難改變的是人的思想，而在需要變革的醫(yī)院中，90%的問題和障礙也都是因為員工的思想落后造成。

譚家駒佛山市醫(yī)學(xué)會佛山市第一人民醫(yī)院院長對主任的期望必須有比較好的專業(yè)知識；必須充滿激情；必須有道德底線：1、以國家的法律法規(guī)為底線；2、以醫(yī)院的規(guī)章制度為底線；3、以院長的真實意圖為底線；必須為科室內(nèi)發(fā)生的所有情況承擔(dān)責(zé)任，無論是工作的數(shù)量和質(zhì)量，還是員工的行為；會創(chuàng)造性地完成任務(wù)；會把院長的意圖正確不走樣地傳達(dá)到員工當(dāng)中；會激勵員工；給員工機(jī)會，培訓(xùn)他們；能夠準(zhǔn)確地向上匯報工作，并且能夠為院長提供決策的信息和建議；能夠而且愿意與其他部門合作，使摩擦降低到最低限度；能夠控制本部門內(nèi)不可避免發(fā)生的問題，而不是是問題升級到院長那里。管理中出現(xiàn)的問題可歸為三類一、醫(yī)院發(fā)展了，舊的機(jī)制、模式、方法不適應(yīng)新的形勢所產(chǎn)生的問題；（通過改革解決）二、新的模式，方法不完善，有漏洞所帶來的問題；（設(shè)計時盡可能完善，出現(xiàn)問題后及時彌補(bǔ)）三、員工不認(rèn)可、不接受新的機(jī)制、新的管理模式和新的方法而產(chǎn)生的問題；（通過溝通和疏導(dǎo)解決）決策（戰(zhàn)略）在高層執(zhí)行（決勝）在中層沒有執(zhí)行力的戰(zhàn)略是一紙空文不懂執(zhí)行的團(tuán)隊只是一盤散沙一項政策能否得到執(zhí)行，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是多種因素相互作用的產(chǎn)物

醫(yī)院高效靠管理（管理最關(guān)心的是把事情做對，即正確地做事）競爭輸贏靠執(zhí)行（沒有執(zhí)行力、哪來競爭力）成功一定有道理失敗不要找借口院長對主任的要求：懂經(jīng)營、善管理、精業(yè)務(wù)科主任一定要回答的三大問題一、我們的目標(biāo)是否明確？（做成什么樣的科室）二、我們的戰(zhàn)略是否清晰？（選擇什么業(yè)務(wù)）三、我們的戰(zhàn)略是否能夠得到執(zhí)行？（如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)）

執(zhí)行態(tài)度、目標(biāo)設(shè)立、挑選員工、績效管理員工激勵、職業(yè)發(fā)展、文化建設(shè)、應(yīng)對變革！成本在發(fā)生變化（人力、藥品、材料、機(jī)器設(shè)備、試劑、病人平均費(fèi)用、資本、消耗品）人力成本大幅增加——加人、待遇、物價、人才競爭、陽光收入增加、政策性增資、相對人力成本比例增加、增長速度放緩。管理成本大幅增加——精細(xì)化管理的投入增加（信息化、安全、院感、防火防盜、增加服務(wù)、社會協(xié)調(diào)成本）?？墒召M(fèi)用品取代不可收費(fèi)用品，一次性材料取代重復(fù)使用材料——

（個別治療總費(fèi)用中，材料費(fèi)高達(dá)80%）。高成本試劑取代低成本試劑，專用試劑取代開放試劑（贈送設(shè)備）。隱性成本——機(jī)會、風(fēng)險、流程、停滯資源、崗位錯位、溝通、人才流動、加班、會議、采購、醫(yī)院文化、信用成本......

病人總費(fèi)用攀升，成本比例增高(70%)，服務(wù)性收費(fèi)空間減少(30%)，醫(yī)院收支結(jié)余比例下降（藥品支出占比42%；管理費(fèi)用12%；人員支出占比29%；每百元收入中藥占比40%；耗材收入占比30%）

我們不能改變政府，不能改變社會，不能改變醫(yī)改——唯一能改變的只能是自己科室全局規(guī)劃做得更好——達(dá)到最高峰打敗別人——讓別人失敗紅海？藍(lán)海？戰(zhàn)略？品牌？科研合作專業(yè)細(xì)分設(shè)備投入環(huán)境改造流程再造醫(yī)療服務(wù)專病?？铺厣t(yī)療一站式服務(wù)預(yù)約訂制健康套餐品牌醫(yī)療安全醫(yī)療服務(wù)創(chuàng)新50%營銷傳播50%附加價值服務(wù)價值鏈80%醫(yī)療服務(wù)價值鏈:醫(yī)療營運(yùn)“微笑曲線”定位、取舍、適配發(fā)展是硬道理重在服務(wù)難在創(chuàng)新直面壓力，紙上談兵？快速-創(chuàng)新？精益創(chuàng)業(yè)（LeanStart-up）：注重實驗而非精心計劃，聆聽用戶反饋而非相信直覺（提前預(yù)知未來業(yè)務(wù)中的未知領(lǐng)域），采用迭代設(shè)計而非事先進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計（只關(guān)注計劃，習(xí)慣閉門造車，紙上談兵去撰寫科室計劃書，用一堆靜態(tài)的文字描述當(dāng)前機(jī)會的大小，待解決的問題和解決方案。在論證過程中很少關(guān)注患者的反饋和意見。等設(shè)備買回來開始運(yùn)作時科室才會獲得患者反饋意見，發(fā)現(xiàn)大部分功能常常是多余的，患者不想要也不需要。精益創(chuàng)業(yè)在被稱為商業(yè)模式畫布的框架中總結(jié)出假設(shè)，而不是花幾個月來做計劃和研究，并寫出一份商業(yè)計劃書。而是走出辦公室測試其假設(shè)——患者開發(fā)，傾聽患者的意見，盡快找到你的患者。精益創(chuàng)業(yè)幫助科室更快、更貼近地推出患者需要的產(chǎn)品，減少了獲取第一批患者的成本和技術(shù)開發(fā)周期，降低了初創(chuàng)技術(shù)的失敗率。患者需求分析整合思維，制定行動綱領(lǐng)，將科室應(yīng)該做的，想去做的和能夠做的進(jìn)行整合（確定計劃）確定科室管理價值觀明確科室想做什么分析內(nèi)部環(huán)境明確科室能做什么

具體執(zhí)行（讓每個人去做）計劃（讓每個人知道）分析外部環(huán)境明確科室該做什么科室戰(zhàn)略定位外部條件（可做）科室追求（想做）內(nèi)部實力（能做）科室有無合適戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位實施途徑戰(zhàn)略如何有效執(zhí)行戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略規(guī)則戰(zhàn)略執(zhí)行科室發(fā)展定位戰(zhàn)略管理階段科室發(fā)展定位包含三方面內(nèi)容：目標(biāo)病人定位，即我們科室主要服務(wù)對象是誰（為誰做）；病人價值定位，即我們科室主要為我們的服務(wù)對象提供什么樣的價值和服務(wù)（做什么）；第三，愿景目標(biāo)定位，即我們科室希望發(fā)展成什么樣的科室（做到什么程度）。需求往往是開發(fā)出來的，成敗的根本在于患者愿不愿意為你提供的服務(wù)買單刪繁就簡，關(guān)鍵是差異化，突出核心技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略和長期規(guī)劃區(qū)別：長期：－－定量的（預(yù)算、人員、配置，從現(xiàn)在到將來）。戰(zhàn)略：－－明確和理解科室的外部環(huán)境，定性的(從現(xiàn)在的角度關(guān)注未來，從將來到現(xiàn)在，差異化的)。戰(zhàn)略需要依托未來規(guī)劃現(xiàn)在，根據(jù)發(fā)展需要尋求所需資源，而不是站在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上看未來，有多少資源就爭取發(fā)展多快。技術(shù)同質(zhì)化時代

以市場為導(dǎo)向的科室戰(zhàn)略管理體系科室發(fā)展戰(zhàn)略主要回答以下幾方面的問題：科室的使命是什么？科室將來需要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么？科室將來發(fā)展方向是什么？科室實現(xiàn)目標(biāo)是需要哪些戰(zhàn)略性資源？醫(yī)院已經(jīng)具備哪些資源？科室現(xiàn)在的主要業(yè)務(wù)是什么？醫(yī)院將來會實現(xiàn)怎樣的業(yè)務(wù)組合？科室應(yīng)該采取什么策略實現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)？總體來說，科室戰(zhàn)略主要回答兩個問題：第一：定位第二：途徑市場需求有相似性和差異性，而這種相似性和差異性可以使某一醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)更加專業(yè)化，質(zhì)量更高。醫(yī)院發(fā)展后，醫(yī)院的業(yè)務(wù)分工越來越細(xì)。一種醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)的多樣化需求，通常是由多種因素造成的，這些因素是細(xì)分消費(fèi)者市場的基礎(chǔ)。

服務(wù)創(chuàng)新釋放就醫(yī)潛力，專業(yè)鑄造品質(zhì),細(xì)分市場才能贏得市場。為什么市場能夠被細(xì)分五個指頭間總有寬廣的縫隙市場細(xì)分（社會上還有一個至今未曾到過你醫(yī)院的龐大群體，總有一天他們也會來的，這部分患者對醫(yī)院的巨大貢獻(xiàn)通常被低估了）如何尋找病人（who、why、what、when、where、Howmany）病人細(xì)分（年齡、收入、支付手段、病種、需求，地域、職業(yè)、氣候）

資源的有限性（人口數(shù)量和構(gòu)成、交通、停車場）每個城市都有一些患者會提出更高的要求，并愿意為更高級的服務(wù)支付更高的價格有些患者則對現(xiàn)有的服務(wù)感到滿意，不甚計較（死忠患者和超級患者開發(fā)需求，征集創(chuàng)意）有些患者認(rèn)為當(dāng)前的服務(wù)過于繁瑣，不需要太多的功能和特點(diǎn)，他們需要更少，但更方便，更便宜（小白用戶）

目標(biāo)市場

差異性市場（彌補(bǔ)患者需求與你所提供的“產(chǎn)品”之間的缺口，以便在忠實患者那里獲得新市場份額。）密集性市場（擴(kuò)大市場份額并贏取利潤的最大機(jī)會，并非來自你的忠實患者，而是來自那些目前并不忠于你的患者。這些在你和你的對手之間游移的患者才是你市場份額的成長空間。）核心競爭力定義（為了適應(yīng)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的長遠(yuǎn)利益，能為醫(yī)院帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力的體現(xiàn)形式）是一種超越競爭對手的內(nèi)在能力，是組織通過先進(jìn)文化和醫(yī)療實踐活動協(xié)調(diào)整合而形成的獨(dú)特能力，是比競爭對手強(qiáng)大的，具有持久力的某種優(yōu)勢，是能使醫(yī)院某一系列互補(bǔ)技能的組合。是蘊(yùn)藏于醫(yī)院內(nèi)涵中并支撐醫(yī)院過去、現(xiàn)在與將來取得主動的力量源泉。是服務(wù)優(yōu)勢、是成本優(yōu)勢、資金技術(shù)（產(chǎn)品）優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢（品牌溢價）、規(guī)模數(shù)據(jù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、文化優(yōu)勢。是在一經(jīng)營實體內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，是在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨(dú)特能力，它能保障醫(yī)院一項或多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到業(yè)內(nèi)一流水平。核心競爭能力特征獨(dú)特性——同行無法代替和模仿積累性——長期積累而形成能力延展性——衍生出新技術(shù)新領(lǐng)域整合性——醫(yī)療技能與知識集合價值性——給病人提供高附加值強(qiáng)勢性——相對競爭對手的優(yōu)勢動態(tài)性——必須持續(xù)創(chuàng)新而發(fā)展核心競爭力階段開發(fā)整合要素積累技能人才

資金發(fā)展關(guān)鍵技術(shù)優(yōu)秀人才管理整合品牌拓展文化擴(kuò)張技能統(tǒng)領(lǐng)品牌對醫(yī)院的重要性——產(chǎn)品、品質(zhì)、品牌

品牌成為社會和病人選擇就醫(yī)的重要因素，同時也是市場競爭的利器。品牌具有排他性，在日益激烈的醫(yī)療市場競爭中，創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌可突出自己醫(yī)院的醫(yī)療優(yōu)勢，以便病人就醫(yī)。品牌可提高醫(yī)院的內(nèi)部凝聚力。品牌的良好形象可增強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部員工自豪感和責(zé)任感，可充分發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊精神，并能形成良好的工作氛圍和醫(yī)院文化。品牌會帶來高附加值。品牌決定醫(yī)院的生存和發(fā)展。品牌也是良好質(zhì)量的象征，同時也代表一種承諾，它可以增加醫(yī)療服務(wù)的附加值。有良好品牌的醫(yī)院收費(fèi)比沒有品牌的醫(yī)院高一些，社會和病人也容易接受。品牌是醫(yī)院市場擴(kuò)張的發(fā)動機(jī)，也是醫(yī)院做大、做強(qiáng)的必備條件。擁有良好的品牌，醫(yī)院可通過一定形式如特許經(jīng)營、合作辦醫(yī)等形式實現(xiàn)低成本擴(kuò)張，同時可以打擊對手、贏得更高的市場占有率。品牌通過廣告推出一個品牌成本較高，因為廣告不具有可信度，從長遠(yuǎn)來講，有了品牌才能夠培植自己的影響力。品牌建設(shè)的核心——品牌的定位首先是心智的定位，不是產(chǎn)品。品牌是一個名稱、符號或圖案設(shè)計或是他們的不同組合，用以識別某個或某群產(chǎn)品、服務(wù)或勞務(wù)，使之與競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)、勞務(wù)區(qū)別。提高品牌的知名度（人和事物被社會認(rèn)知的廣度：美名遠(yuǎn)播、臭名昭著，是可控的、短暫的）提高品牌的認(rèn)知度提高品牌的美譽(yù)度（人和事物被社會認(rèn)可的程度：正面的、不可控的、深厚的、持久的、客觀穩(wěn)定的）提高品牌的患者的忠誠度（滿意度的上升并不一定伴隨著患者忠誠度的顯著提高。忠誠的患者是長期培養(yǎng)起來的，這需要利用自身資源優(yōu)勢，重視差異化。開發(fā)藍(lán)海、重視服務(wù)、流程序標(biāo)準(zhǔn)化、考核指標(biāo)化、員工滿意化、管理制度化、數(shù)據(jù)集中化）美譽(yù)度是品牌建設(shè)核心中的核心在美譽(yù)度不高的情況下，知名度越高越危險

如何建立品牌醫(yī)院品牌規(guī)劃——品牌定位確立品牌核心價值、選擇品牌目標(biāo)定位(全國.地區(qū).省級.市級)(目標(biāo)人群及這個人群的某一個需求),確定品牌理念、提煉品牌個性(聯(lián)合品牌,?？破放?。醫(yī)院品牌建立--—品牌知名度品牌識別系統(tǒng)的建立、品牌命名、品牌標(biāo)語。（讓目標(biāo)人群知道這個品牌）。重復(fù)是最好的教育方式，也是讓別人記住傳播者最好的方式，品牌的傳播需要重復(fù)，重復(fù)產(chǎn)生聯(lián)想的記憶。（反復(fù)7次、停留3秒）或短期爆發(fā)式傳播。醫(yī)院品牌推廣——品牌認(rèn)知度推廣品牌識別、推廣品牌形象、積累品牌資產(chǎn)。（讓目標(biāo)人群知道這個品牌能滿足自己的哪個需求）醫(yī)院品牌管理——品牌忠誠度品牌的有效延伸戰(zhàn)略、品牌資產(chǎn)的長遠(yuǎn)規(guī)劃、管理，品牌的創(chuàng)新和改善，品牌的經(jīng)營。（確信這個品牌并重復(fù)就診）如何建立品牌醫(yī)院品牌管理——品牌美譽(yù)度

目標(biāo)人群不僅自己堅持，還樂于向別人推薦并以為榮，任何一個成功品牌的傳播只需向病人傳遞一種信息，這種信息是病人記憶需要的，也是品牌的核心，沒有這個核心，品牌的傳播要付出十倍的代價。

醫(yī)院品牌管理——品牌延伸

目標(biāo)人群不僅用這個品牌滿足某種就醫(yī)需要，更升華為一種情感的寄托，甚至是某種文化及身份的象征。一個剛剛創(chuàng)立品牌的醫(yī)院需要具有一定的爆炸性，以一點(diǎn)帶動全局，利用醫(yī)院的強(qiáng)大凝聚力、創(chuàng)新力與創(chuàng)業(yè)的激情，保持品牌傳播的專一性，在自身品牌上擴(kuò)展，做大做深內(nèi)涵，帶動全院。一個品牌的擴(kuò)張必須為后續(xù)產(chǎn)品的進(jìn)入留足空間。到了這個境界，醫(yī)院與病人的關(guān)系已經(jīng)堅不可摧了一開始就需要從細(xì)分市場中去建立品牌并注重廣告（迅速提升品牌知名度和認(rèn)知度，但無法建立忠誠度和美譽(yù)度…..翻船）

品牌戰(zhàn)略的擴(kuò)展品牌延伸(科室利用現(xiàn)有品牌來推出產(chǎn)品的一個新品目，1、產(chǎn)品線延伸，即利用母品牌在同一產(chǎn)品線下加上新風(fēng)格,推出新的產(chǎn)品目錄，2、產(chǎn)品種類延伸，即利用母品牌推出屬于不同種類的新產(chǎn)品。借助老品牌的聲譽(yù)，快，愛屋及鳥，節(jié)省營銷成本。)多品牌(微創(chuàng)手術(shù))聯(lián)合品牌(內(nèi)鏡中心)整條鏈——環(huán)環(huán)相扣（主任若能目標(biāo)明確，較好地認(rèn)識和合理整合內(nèi)部資源，就意味著科室能掌握更多的發(fā)展良機(jī)。規(guī)模擴(kuò)張快，但整合難度大，核心競爭力沒有通過裂變獲得分享，也沒有通過聚變得到加強(qiáng)，最終失?。┳龊闷放?。必須做好服務(wù)，不僅僅是提供治療，更多的是滿足患者心理需求，使新產(chǎn)品盡快獲得消費(fèi)者的認(rèn)同，建立情感聯(lián)系做品牌先整合資源品牌重塑品牌診斷——哪個階段，與患者的關(guān)系建立到什么程度，患者對其他競爭品牌有什么看法。（品牌成長期表現(xiàn)在新病人增加與復(fù)診率指標(biāo)）品牌策略的調(diào)整——根據(jù)品牌位置制定不同的策略、醫(yī)院與病人關(guān)系的調(diào)整。品牌接觸點(diǎn)改善計劃——對醫(yī)院有煥然一新的感覺。

溝通技巧、資金投入、患者信任、雙向參與、對品牌要達(dá)到目標(biāo)的期待、處理與其他品牌的關(guān)系符合期待——患者會對醫(yī)院品牌有所期待;言行一致——建立起與患者的的信任關(guān)系;情感聯(lián)系——是建立品牌忠誠度和積極行動的關(guān)鍵；社會價值——科室用人才的專長為社會和利益相關(guān)者作出貢獻(xiàn)（你的專業(yè)與你的患者有什么共同的出發(fā)點(diǎn)），當(dāng)超越自身的時候，患者將回報以信任和忠誠。品牌重塑——根本任務(wù)是要與患者建立共同愿望品牌效應(yīng)

它是以一場強(qiáng)大的營銷宣傳活動來創(chuàng)造這種效果的服務(wù)是最精彩的營銷品牌宣傳應(yīng)從醫(yī)院角度解釋它是誰，代表誰，而非僅僅介紹你能做什么營銷從文化到執(zhí)行，營銷無處不在營銷就是做廣告嗎？營銷就是建立網(wǎng)站嗎？服務(wù)與營銷的關(guān)系？怎樣做好客戶服務(wù)？科學(xué)不等于技術(shù)、技術(shù)不等于產(chǎn)品、產(chǎn)品不等于市場、市場不等于效益。好酒要靠好銷售營銷其實只需做一件事——吸引（滿足）、開發(fā)患者的需求營銷可以改變醫(yī)院、營銷可以改變科室、營銷可以改變個人服務(wù)最精彩的營銷服務(wù)質(zhì)量就在于日常工作的積累服務(wù)質(zhì)量就在雞毛蒜皮的水平中體現(xiàn)“真功夫”服務(wù)質(zhì)量就是很容易做好但大家都沒做好的細(xì)節(jié)服務(wù)質(zhì)量就在現(xiàn)場管理中服務(wù)細(xì)節(jié)造就差異——

差異形成品牌——

品牌可以鑄就醫(yī)院的核心競爭力有效經(jīng)營不等于戰(zhàn)略——高業(yè)績不等于高潛力有效經(jīng)營：相似經(jīng)營活動的實施情況比競爭對手好（包括并不限于效率）。持續(xù)的變革、靈活性和為獲得最佳做法付出的諸多努力。戰(zhàn)略定位：意味著經(jīng)營活動的內(nèi)容要不同于競爭對手或相似經(jīng)營活動的方式要不同于競爭對手。競爭戰(zhàn)略：就是制造差異。選擇不同于競爭對手的方式實施經(jīng)營，基于需求的定位，細(xì)分客戶對象。戰(zhàn)略：創(chuàng)造（力）獨(dú)特有利的定位，搶占一步占據(jù)優(yōu)勢（率先進(jìn)入患者心智），在競爭中作出取舍，把各種活動組合起來（適配）戰(zhàn)略診斷科室是否有明確的、長期的戰(zhàn)略目標(biāo)？科室的戰(zhàn)略目標(biāo)有沒有較強(qiáng)的針對性？科室經(jīng)營戰(zhàn)略是如何制定的？科室有沒有明確戰(zhàn)略措施？科室戰(zhàn)略措施是否有利于提高和發(fā)揮醫(yī)院的戰(zhàn)略優(yōu)勢？科室戰(zhàn)略措施的代價大小如何？科室戰(zhàn)略措施的預(yù)計收益有多大？科室戰(zhàn)略措施的實施能力如何?科室員工對戰(zhàn)略的認(rèn)識如何？科室管理者對醫(yī)院戰(zhàn)略的看法如何？科室戰(zhàn)略診斷關(guān)注的主要的問題有把焦點(diǎn)移向獨(dú)特性這一核心在我們的多樣技術(shù)或服務(wù)中，哪些是最有特色的？在我們的多樣技術(shù)或服務(wù)中，哪些是最有利可圖的？病人對我們的那一方面最感滿意？哪些組合最有利可圖？在我們的價值鏈中，哪些做法是最與眾不同又最有成效？差異化

醫(yī)療服務(wù)是一個整體概念，由“核心產(chǎn)品”

“形式產(chǎn)品”和“附加產(chǎn)品”三部分組成核心產(chǎn)品——醫(yī)院提供的各類診療服務(wù)，是病人需要的基本服務(wù)和利益。形式產(chǎn)品——實現(xiàn)核心產(chǎn)品的具體形式（狹義的服務(wù)），病人通過形式產(chǎn)品感受核心產(chǎn)品。附加產(chǎn)品——指增值服務(wù)。當(dāng)核心產(chǎn)品差異化優(yōu)勢不明顯時，形式產(chǎn)品和附加產(chǎn)品的差異化將起重要作用。

差異化的核心并不在于做了什么，而在于這些做法是針對誰的，是基于患者需求？是他們關(guān)心的重要內(nèi)容嗎？對他們的滿意度有幫助嗎？能夠使他們對醫(yī)院的優(yōu)勢留下深刻印象嗎？這些做法都是圍繞定位系統(tǒng)展開的嗎？即使科室抓住縫隙市場，引進(jìn)新技術(shù)，新設(shè)備，醫(yī)聯(lián)體，最終病人是用腳去投票的！定義：1、對衛(wèi)生系統(tǒng)整體滿意;2、對獲得的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的質(zhì)量和類型感到滿意；3、對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的非臨床方面感到滿意（對待時間、預(yù)約、費(fèi)用報銷）4、對政策變化的滿意或認(rèn)同。不滿意的根源：1、醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)差異持續(xù)存在；2、不合理的資源分配；3、薄弱的公共衛(wèi)生服務(wù)；4、欠完善的壓力保障體系；5、無序的產(chǎn)品和發(fā)布；6、醫(yī)院管理和運(yùn)營過程中所存在的問題；7、政府在衛(wèi)生保健上的低投入；8、不斷上漲的醫(yī)療價格?；颊邼M意與否反映的是其接受醫(yī)療服務(wù)時的一種心理狀態(tài)，通過接受醫(yī)療服務(wù)整個過程中的體驗與期望比較后所產(chǎn)生的愉悅或抱怨的結(jié)果（包涵了對于就醫(yī)環(huán)境、對待時間、服務(wù)態(tài)度、醫(yī)療技術(shù)、治療效果和費(fèi)用等）。非健康方面的普遍、合理的期望：1、尊嚴(yán)；2、保密性；3、自主性；4、交流；5、社會支持；6、基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量就診環(huán)境衛(wèi)生；7、及時關(guān)注；8、選擇性。是根據(jù)個人期望及接受衛(wèi)生服務(wù)的體驗，對已接受的衛(wèi)生服務(wù)進(jìn)行評價（如上）?；颊邼M意度與患者期望值密切相關(guān)。當(dāng)患者的期望或?qū)φ諛?biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化時，即使實際的衛(wèi)生服務(wù)可能沒有變化，滿意度也會隨之變化。某些因素變化對應(yīng)患者期望值會發(fā)生變化（教育程度、收入水平、居住條件、健康狀況、政策變化、媒體、人格個性、、心理情緒、生活滿意度）。滿意度問題——過程影響滿意度的因數(shù)分為三類：一、必備因數(shù)：如果這些方面沒有滿足病人需求，他們會很不滿意，但一旦這些方面的需求得到滿足，即使醫(yī)院在這些方面再做改進(jìn)，他們的滿意也不會再提高。二、單向因數(shù)：病人的滿意度與需求滿足情況成正比，醫(yī)院在這些方面做的越好，病人的滿意度會隨之不斷提高。三、吸引因素：在某些方面病人本來沒有過高需求，即使沒有滿足，他的滿意度也不會下降。但如果超出其期望，滿意度會急劇上升。無限的欲望——有限的資源人類需求：受歡迎的需求及時服務(wù)的需求感覺舒服的需求有序服務(wù)的需求被理解的需求幫助或協(xié)助的需求受重視的要求被稱贊的需求被識別或記住的需求受尊重的需求

吸引因素患者的需求——吸引因素安全、便捷得到最好的專家診斷和治療得到最詳細(xì)的診療說明得到最為適宜的收費(fèi)，原則是越低越好得到最完善的服務(wù)（符合自己個性化的服務(wù)，包括技術(shù)、態(tài)度、尊重）診療結(jié)果和過程同樣好

細(xì)心觀察病人的需要——哪里有困難與不便，哪里就有服務(wù)需要承擔(dān)照顧的責(zé)任——了解病人的困難與不便，適時地給予幫助滿意度把病人的期望值降下來內(nèi)部管理規(guī)劃科主任管理要求：標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、精細(xì)化全程監(jiān)控到位的管理和質(zhì)量體系全面觀察——了解強(qiáng)勢與劣勢分層審查——評估強(qiáng)勢與劣勢制定戰(zhàn)略——建立持續(xù)性優(yōu)勢

找問題找機(jī)遇找動力（醫(yī)院、科室需要什么?病人需要什么？你需要什么？）內(nèi)部管理分析

任期目標(biāo)科主任

在中國當(dāng)科主任更難績效指標(biāo)（門診、住院、手術(shù)）控制性指標(biāo)（次均費(fèi)用、藥占比、轉(zhuǎn)診率）財務(wù)指標(biāo)技術(shù)水平科研能力服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)社會形象指標(biāo)

科主任的管理藝術(shù)圍繞醫(yī)療工作抓質(zhì)量圍繞科室建設(shè)抓重點(diǎn)圍繞科室主任務(wù)抓好骨干隊伍圍繞全院工作當(dāng)好參謀善于運(yùn)用時間保證高效能的領(lǐng)導(dǎo)善于運(yùn)用人才，培養(yǎng)造就人才

科室的工作質(zhì)量管理及重點(diǎn)環(huán)節(jié)控制注意專業(yè)人才的配備和培養(yǎng)加強(qiáng)儀器設(shè)備的管理提高設(shè)備利用率制定和完善適合各自科室的特點(diǎn)規(guī)章制度、流程制定和落實質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，臨床路徑落實醫(yī)療安全措施重視醫(yī)療投訴合理用藥，降低用藥比例重點(diǎn)抓好術(shù)前準(zhǔn)備、術(shù)中管理、術(shù)后處理。重視“三基”訓(xùn)練（基本理論、基本操作、基本技能）加強(qiáng)住院師規(guī)范化培訓(xùn)重視與輔助科室的合作協(xié)調(diào)管理重視新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的質(zhì)量把關(guān)

對?？迫瞬诺氖褂门c管理（專業(yè)、激情、創(chuàng)新、道德）要有舉才之心要有用才之能要有容才之量要有護(hù)才之膽要有愛才之心1、2、3、4、5、

行政領(lǐng)導(dǎo)權(quán)業(yè)務(wù)決策權(quán)經(jīng)濟(jì)分配權(quán)人事管理權(quán)（合理地分配資源）醫(yī)德醫(yī)風(fēng)獎懲權(quán)

5權(quán)科主任權(quán)威——職務(wù)權(quán)力（權(quán)力影響力）＋個人權(quán)力（非權(quán)力影響力）=權(quán)威（實際影響力）

責(zé)任的原則民主的原則科學(xué)的原則有效監(jiān)督的原則4個原則科主任

科主任計劃與決策組織與指揮控制與協(xié)調(diào)改革與創(chuàng)新基本職能

科主任應(yīng)具有的觀念整體觀念發(fā)展觀念時效觀念與競爭觀念質(zhì)量第一觀念病人至上觀念優(yōu)質(zhì)服務(wù)觀念技術(shù)民主觀念價值效益觀念道德法制觀念善于分析競爭對手優(yōu)勢劣勢機(jī)遇威脅新醫(yī)改形勢下，我們不能僅僅盯著患者、設(shè)備、技術(shù)，而應(yīng)該將更多的目光轉(zhuǎn)向?qū)κ謶?zhàn)勝競爭對手的法寶人才、技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量、營銷擴(kuò)大現(xiàn)有的規(guī)模（規(guī)模是杠桿，能夠撬動更多的資源，更大的投資和更廣闊的發(fā)展空間）細(xì)分現(xiàn)有服務(wù)的類別提高所需資金（高投入、高起點(diǎn)）控制好成本（執(zhí)行過程控制、優(yōu)化資源配置、加快技術(shù)更新）增加轉(zhuǎn)移成本——（患者從一家醫(yī)院轉(zhuǎn)到另一家醫(yī)院的風(fēng)險和代價）確定本地患者就醫(yī)渠道確定本醫(yī)院的價格優(yōu)勢利用政府或法定的約束戰(zhàn)勝競爭對手的法寶掙服務(wù)的錢？掙藥的錢？戰(zhàn)勝競爭對手的法寶

要想獲得市場運(yùn)作的成功，靈敏的商業(yè)嗅覺需要建立在廣泛獲取信息的基礎(chǔ)上，對市場機(jī)會和患者需求的快速反應(yīng)上，科室戰(zhàn)略的制定的周期更要短暫快速，選擇最適合自己發(fā)展戰(zhàn)略?？祠~吃慢魚、一魚多吃主觀為他人客觀為自己?？欤阂馕吨鴥?nèi)部溝通順暢、運(yùn)營成本低廉、高效的人事制度、員工同步進(jìn)步（豬一樣的隊友）、戰(zhàn)勝競爭對手的法寶戰(zhàn)勝競爭對手的法寶專業(yè)化服務(wù)——尋找小而特殊的市場市場補(bǔ)缺——事先充分了解目標(biāo)患者群，能夠滿足他們的需求。（相對來說競爭沒那么激烈）

高速公路走的車多的話也跑不快，鄉(xiāng)下小路走的車少也能按時到達(dá)戰(zhàn)勝競爭對手的法寶強(qiáng)大競爭者不屑一顧規(guī)模小但具備一定潛力專業(yè)化服務(wù)，盈利空間大對于創(chuàng)新者來說，要想一炮打響，價格低廉是必要的前提，第二個重要的條件是規(guī)模效應(yīng)，創(chuàng)新必須有潛力吸引大量的人群注重服務(wù)內(nèi)涵、優(yōu)美環(huán)境、便民利民措施、優(yōu)化門診服務(wù)流程?，F(xiàn)代化管理技巧、優(yōu)質(zhì)護(hù)理、高素質(zhì)人才團(tuán)隊、構(gòu)建環(huán)環(huán)相扣的學(xué)科群、合理診療計劃、最佳治療效果、安全意識濃厚、最大限度降低診療費(fèi)用、道德文化建設(shè)凝聚人心。

安全、服務(wù)、方便、快捷、收費(fèi)合理同樣的技術(shù)比效率――同樣的質(zhì)量比信譽(yù)――同樣的效果比費(fèi)用――同樣的條件比便捷――同樣的優(yōu)質(zhì)比滿意影響主任受重視的關(guān)鍵因素1、必須具備的因素：A/業(yè)績表現(xiàn)一貫出色；B/展現(xiàn)出良好的道德操守和性格特征；C/具有領(lǐng)導(dǎo)意識和擔(dān)當(dāng)更高責(zé)任的意愿。2、淘汰因素（令院長無法考慮你的意見的特征）：A/不善溝通；B/醫(yī)德醫(yī)風(fēng)不好、待人冷漠、對話粗暴；C/將個人利益置于醫(yī)院利益之上；D/以小團(tuán)體狹隘眼光看待醫(yī)院的戰(zhàn)略和分裂團(tuán)隊。3、核心因素（讓院長相信你能力的因素）：愿景一致、懂戰(zhàn)略、明方向、察市場，有團(tuán)隊、好合作、善學(xué)習(xí)，會管理、善溝通、有創(chuàng)新、會變革、創(chuàng)造性完成任務(wù)。執(zhí)行力的解析高層管戰(zhàn)略（決策做什么事、做正確的事）是工作目標(biāo)，擔(dān)心的是戰(zhàn)略目標(biāo)和管理方法在具體操作中難以兼容；中層管執(zhí)行（正確地做事、怎么做）是工作態(tài)度，是事務(wù)，擔(dān)心的是結(jié)果和目標(biāo)的差異；基層管操作（迅速地完成任務(wù)）——這三層都是通過機(jī)制、制度、規(guī)范來傳遞管理。執(zhí)行力就是高效、按質(zhì)按量完成自己的工作和任務(wù)的能力/執(zhí)行就是實現(xiàn)目標(biāo)，執(zhí)行力就是貫徹力，通過一套有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化和技術(shù)操作方法把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力聯(lián)想的CEO柳傳志解釋是:執(zhí)行就是要選擇合適的人在合適的位置做合適的工作。

GE公司老總解釋是:不去做任何一件“官僚化”的計劃和事情.

Dell公司老總解釋是:執(zhí)行就是每個環(huán)節(jié)都一絲不茍。

沒有失敗的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有失敗的戰(zhàn)略執(zhí)行——執(zhí)行出績效韋爾奇：如果你選對了人，給了他們施展的機(jī)會，并且以酬勞作為載體，那么就幾乎不用擔(dān)心他們的執(zhí)行力了。執(zhí)行的24字戰(zhàn)略決心第一，成功第二（事前）速度第一，完美第二（事中）結(jié)果第一，理由第二（事后）科室愿景科室愿景一般包含四方面的定位：科室發(fā)展的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)是什么？科室將來具有什么樣的經(jīng)營特色？科室的經(jīng)營定位是什么？科室的核心競爭能力在哪里？科室的愿景明確了科室的戰(zhàn)略發(fā)展方向，同時讓科室的員工覺得醫(yī)院有發(fā)展?jié)摿?。卓越主任提示管理者是讓他人做事情，但是領(lǐng)導(dǎo)者是讓他人想做事情。管理工作不外管人、管事；管理者試圖控制事物、甚至人。但領(lǐng)導(dǎo)者卻努力解放人與力量（確定方向、組織和整合資源、激勵和鼓舞員工、產(chǎn)生變革）。領(lǐng)導(dǎo)者首先要值得信賴，管理的實質(zhì)是溝通領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的行動來建立這種可信度——這就是所有領(lǐng)導(dǎo)的根本基礎(chǔ)之所在

領(lǐng)導(dǎo)與管理是兩種行為。作為領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命就是推動變化，而管理者最重要的任務(wù)是維持秩序。卓越的領(lǐng)導(dǎo)靠影響；杰出的領(lǐng)導(dǎo)靠管理；優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)靠溝通；平庸的領(lǐng)導(dǎo)靠強(qiáng)權(quán)。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠滿足或者促使其他人滿足團(tuán)隊成員三個方面的需要，那么他就是一位真正的領(lǐng)導(dǎo)者了1、指明方向（把握目標(biāo)）——明確而又清晰地需要大家共同完成的目標(biāo)或任務(wù)。2、授權(quán)與激勵（分配資源）——能夠深切地體察每個人的需要，并用合理的方式去滿足他們激勵他們。3、團(tuán)隊建設(shè)（帶隊伍）——幫助大家認(rèn)識和接受差異，把差異當(dāng)成一種資源，保持團(tuán)隊工作的協(xié)調(diào)性，擁有追隨者。領(lǐng)導(dǎo)力=領(lǐng)導(dǎo)方向+管理+實干因為優(yōu)秀難以卓越——卓越主任提示領(lǐng)導(dǎo)是一種藝術(shù)，這種藝術(shù)可以指導(dǎo)到達(dá)重要的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)能夠表現(xiàn)出遠(yuǎn)見卓識，能夠清晰傳達(dá)其遠(yuǎn)見，能夠有效激勵下屬共同達(dá)到目標(biāo)對領(lǐng)導(dǎo)的評估包括四部分：是否達(dá)到結(jié)果（長期、短期、各種指標(biāo)）;是否以病人為中心（價值觀）;是否發(fā)展下屬（團(tuán)結(jié)）;是否促進(jìn)醫(yī)院達(dá)到總體目標(biāo)（步調(diào)一致）。領(lǐng)——引領(lǐng)導(dǎo)——引導(dǎo)、勸導(dǎo)懲罰文化——管理過度

卓越主任提示——分身術(shù)和簡單化

領(lǐng)導(dǎo)者的重要職能在于決策和用人，不必事必躬親，科主任不可能包攬一切任務(wù)。給予一些人以承擔(dān)責(zé)任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內(nèi)的能量。要化復(fù)雜變簡單讓復(fù)雜簡單化（效率），簡單變復(fù)雜（扯皮）。讓事情保持簡單，一件事情，當(dāng)你有兩個解決方案時，選擇最簡單的；一個問題，如果一句話可以說清楚，別講第二句；一個目標(biāo)，如果有短的路徑到達(dá)，絕對不要繞彎。

古老的命題：你的母親和老婆同時掉進(jìn)河里，你先救誰？減少常用開支（要弄清楚哪些是能推動患者花錢的良性成本，哪些不是。）控制人才培養(yǎng)成本重新設(shè)計服務(wù)（流程）采用自動化（流程）增加補(bǔ)貼（科研）注意機(jī)會成本（為事情最后1%的完美所做的努力，很可能使機(jī)會喪失。一、機(jī)會永遠(yuǎn)存在。二、在競爭越來越充分的市場環(huán)境下，機(jī)會已不再是稀缺資源。三、真正稀缺的是競爭資源的積累，當(dāng)醫(yī)院專注地在已選路徑上拼搏，不斷積累競爭優(yōu)勢，各種機(jī)會都將不擇而得，反之則會在不斷創(chuàng)造和把握新機(jī)會的過程中失去自我。）競爭法則：不是競爭對手間設(shè)備的賽跑，而是管理與成本的賽跑，節(jié)約成本，就是創(chuàng)造利潤。（執(zhí)行過程控制、優(yōu)化資源配置、加快技術(shù)更新）卓越主任提示——科室成本控制擁有本地區(qū)最優(yōu)秀的醫(yī)生，能解決罕見和復(fù)雜疑難病，而且這些醫(yī)生是一個團(tuán)隊；提供卓越的患者服務(wù)，而且這些服務(wù)隊患者來說是足以信賴和正確的；本地區(qū)采用新型醫(yī)療設(shè)備和手段，是本地區(qū)外科手術(shù)的領(lǐng)先者；在科研領(lǐng)域領(lǐng)先。卓越主任提示卓越主任？全力以赴——超強(qiáng)執(zhí)行力、富有激情120％

（科室文化：共同的價值觀；戰(zhàn)略目標(biāo)：準(zhǔn)確的市場定位；創(chuàng)新精神：求得領(lǐng)先地位；人力資源：競爭優(yōu)勢的工具）盡力而為——按領(lǐng)導(dǎo)要求執(zhí)行100%勉強(qiáng)行事——領(lǐng)導(dǎo)講了就