第二章-項目管理組織

第二章項目管理組織《圣經(jīng)·出埃及記》中有一文字，它描述了摩西的岳父杰思羅如何觀察摩西花了一整天時間，傾聽他的人民的訴苦和問題。之后，杰思羅告訴摩西，他一個人不能管事太多，并且建議采取具體步驟解除他的過重負擔。他的第一個建議是必須以“法令和法律”形式教育人民；第二個建議是這些被選舉出來的諸侯們，應(yīng)按所轄人數(shù)封以“千民之侯、百民之侯、半百民之侯和十民之侯”這一類職稱；第三個建議是這些諸侯必須管理一切日常事物，向摩西只匯報重大問題。杰思羅的三個建議的現(xiàn)代對應(yīng)語就分別是一個組織的政策的闡述、權(quán)力的委任過程和管理程序。這就是說，對組織的管理古已有之，即在上帝創(chuàng)造人類之初，人類就以群體的方式生活在一起，每個人都被包括在各種群體和組織之中，這就促成了原始管理的出現(xiàn)。項目組織組織的概念“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”

—————[美]HaroldKoontz

組織設(shè)計過程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)工作歸類的方法按簡單數(shù)量進行歸類按時間進行歸類（輪班制）按職能進行歸類（企業(yè)的營銷、生產(chǎn)、財務(wù)等部門職能）按地區(qū)進行歸類(REGIONALMANAGER)按產(chǎn)品進行歸類(GROUPINDUSTRY–PRODUCTVARIETY)按顧客進行歸類(CLASS/AGE/)按市場渠道進行歸類(MARKETDIVISION)按工藝或設(shè)備進行歸類(TECHNOLOGY)矩陣組織（職能和產(chǎn)品歸類的折中）臨時性歸類怎樣才算一個合理的組織？目標的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責任和權(quán)利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀律和秩序團隊精神影響管理幅度和層次的因素有哪些9

（1）管理層次根據(jù)項目目標的層次性，任何一個項目的管理都可以分為多個不同的管理層次.

管理層次是指從公司最高管理者到最下層實際工作人員之間的不同管理階層。管理層次按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層。10（2）管理跨度

管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級的人數(shù)。（3）管理層次與管理跨度的關(guān)系

一般地說，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織項目管理的組織形式職能式組織形式項目式組織形式矩陣式組織形式職能型項目組織定義：項目的各個任務(wù)分配給相應(yīng)的職能部門，項目成員按專業(yè)劃分形成部門，項目成員都有一個明確的直接上司，職能部門經(jīng)理對分配到本部門的項目任務(wù)負責，職能部門在自己職能范圍內(nèi)獨立于其他職能部門進行工作。涉及職能部門之間的項目事務(wù)和問題由各個部門負責人處理和解決，在職能部門經(jīng)理層進行協(xié)調(diào)。職能式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)注：橙色塊表示參與項目活動。15職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

⑴項目團隊中各成員無后顧之憂。⑵各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。⑶當項目全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。⑷項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。⑸有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。16

職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點

⑴項目管理沒有正式的權(quán)威性。⑵項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。⑶對于參與多個項目的職能部門，特別是某個人來說，不利于項目之間的投入力量安排。⑷不利于不同職能部門團隊成員之間的交流。⑸項目的發(fā)展空間容易受到限制。項目型項目組織定義：又稱線性組織結(jié)構(gòu)。與職能型項目組織結(jié)構(gòu)完全相反，其系統(tǒng)中的部門全部是按項目進行設(shè)置的，每一項目部門均有項目經(jīng)理，負責整個項目的實施。系統(tǒng)中的成員或調(diào)用或招聘，以項目進行分配和組合，接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。項目式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager

職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協(xié)調(diào)職員Staff注：橙色塊表示參與項目活動。19項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點●項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人。項目經(jīng)理對項目及公司負責，團隊成員對項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理可以調(diào)動團隊內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責人。●團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮?！耥椖抗芾韺哟蜗鄬唵?，使項目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來。20●項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況?！耥椖抗芾硐鄬唵?，使項目費用、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行?！耥椖繄F隊內(nèi)部容易溝通?！癞旐椖啃枰L期工作時，在項目團隊的基礎(chǔ)上容易形成一個新的職能部門。21項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點●容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費的問題?！耥椖拷M織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。矩陣型項目組織定義：矩陣型項目組織是職能型項目組織結(jié)構(gòu)和項目型項目組織結(jié)構(gòu)的一種混合體。矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)中每個成員和職能部門各司其職，共同為公司和每個項目的成功貢獻力量。項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負責，而職能經(jīng)理則負責為項目的成功提供所需資源。根據(jù)項目組織中項目經(jīng)理和職能經(jīng)理責、權(quán)、利的大小，又可分為弱矩陣式、平衡矩陣式和強矩陣式三種形式。弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)特點：由一個項目經(jīng)理來負責協(xié)調(diào)各項項目工作，項目成員在各職能部門為項目服務(wù)。但是項目經(jīng)理沒有多大權(quán)力來確定資源在各個職能部門分配的優(yōu)先程度，項目經(jīng)理有職無權(quán)。平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項目主管

ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)注：橙色塊表示參與項目活動。特點：項目經(jīng)理負責監(jiān)督項目的執(zhí)行，各職能部門經(jīng)理對本部門的工作負責。項目經(jīng)理負責項目的時間和成本，職能部門經(jīng)理負責項目的界定和質(zhì)量。平衡矩陣很難維持，因為它主要取決于項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的相對力度。平衡不好，要么變成弱矩陣，要么變成強矩陣。強矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager注：橙色塊表示參與項目活動。特點：項目經(jīng)理主要負責項目，職能部門經(jīng)理輔助項目經(jīng)理分配人員。項目經(jīng)理可以實施更有效的控制，但職能部門對項目的影響卻在減小。強矩陣式組織類似于項目式組織，項目經(jīng)理決定什么時候做什么，職能部門經(jīng)理決定派哪些人，使用哪些技術(shù)。29矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：⑴團隊的工作目標與任務(wù)比較明確，有專人負責項目的工作.⑵團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。⑶各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。⑷提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。⑸相對項目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。30矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足，主要有以下幾方面。⑴項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。⑵信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。⑶項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。31●項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題?！耥椖繄F隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結(jié)束后的工作投入相當?shù)木M行考慮，影響項目的后期工作?！裼捎陧椖抗芾斫M織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點職能型沒有重復(fù)活動職能優(yōu)勢狹隘，不全面反應(yīng)緩慢不注重客戶項目型能控制資源向客戶負責成本較低項目間缺乏知識信息交流矩陣型有效利用資源職能部門所有專業(yè)知識可供所有項目使用促進學習互通有無溝通良好注重客戶雙層匯報關(guān)系需要平衡權(quán)力三種組織形式比較33討論：一、知識鞏固1、在哪種組織結(jié)構(gòu)中進行整合公司資源最困難？（職能）2、在哪種組織結(jié)構(gòu)中項目經(jīng)理擁有最大的權(quán)利？（項目）3、在哪種組織結(jié)構(gòu)中項目經(jīng)理擁有最小的權(quán)利？（弱）344、在哪種組織結(jié)構(gòu)中資源共享的能力最差？(項目)5、在哪種組織結(jié)構(gòu)中員工失業(yè)的可能性最大？（項目）6、在哪種矩陣組織結(jié)構(gòu)中項目經(jīng)理最想擁有對技術(shù)的支配權(quán)？（弱）案例分析Multi

Project公司是一家擁有400名員工，經(jīng)營良好的咨詢公司。它同時為多個客戶進行許多項目。這家公司有良好的信譽，有近30%的業(yè)務(wù)來自于老客戶?？紤]到將來的業(yè)務(wù)，它瞄準了成長中的公司，并且也有很大的收獲。由于業(yè)務(wù)的擴大，一些事情變得很緊迫，員工要盡力完成工作，讓老客戶滿意，還要滿足新客戶的要求。Multi

Project公司一直在雇用人員，事實上，在過去兩年里，員工已從300人增加到400人。Multi

Project公司采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，有了新項目后，就任命一位項目經(jīng)理。根據(jù)項目規(guī)模，一個項目經(jīng)理可能同時有好幾個項目。項目價值從２萬～１００萬美元，期限一般為一個月至兩年。絕大多數(shù)項目期限是６個月，價值約６０萬～８０萬美元。公司提供一系列咨詢服務(wù)，包括市場研究、設(shè)計生產(chǎn)制造系統(tǒng)、招聘人員等?？蛻羰且恍┐?、中型組織，包括銀行、生產(chǎn)企業(yè)和政府機構(gòu)。

一天，Multi

Project公司接到Ｇrowin公司的電話，同意進行Ｍulti

Ｐroject公司近６個月前提出的一個項目。這個消息很是令Ｍulti

Ｐroject公司的股東們感到意外，他們本以為這個項目已經(jīng)沒希望了。另外，他們也非常希望能給Ｇrowin這個迅速狀大的公司進行第一個項目。Ｍulti

Ｐroject公司很有可能將來為Ｇrowin公司做幾個大項目。

杰夫·阿姆斯特朗（Jeff

Ａrmstrong）被任命為項目經(jīng)理，負責Ｇrowin公司的項目．他于一年前加入Ｍulti

Ｐroject公司，一直急于管理一個有意義的項目

。Growin公司項目的計劃報告是由他來完成的。

泰勒·博尼拉（Tyler

Bonilla）是一個高級系統(tǒng)工程師，已經(jīng)在Ｍulti

Ｐroject公司工作了8年。他很有名氣，那些曾經(jīng)服務(wù)過的老客戶通常都要求在他們的項目中要有他參與。盡管非常忙，但他還是干得很起勁。他目前正專職為一家老客戶Goodold公司的項目工作。Goodold說，他們不選擇另一家咨詢公司，而是與Ｍulti

Ｐroject公司合作的原因之一就是因為泰勒在他們項目中的出色工作。

詹妮弗·弗爾南德斯是系統(tǒng)工程經(jīng)理，在Ｍulti

Ｐroject公司已經(jīng)工作了15年了。她是泰勒的直接領(lǐng)導(dǎo)，但由于泰勒工作任務(wù)繁重，經(jīng)常出差，除了每月的員工會議，他很少見詹妮弗。負責Goodold公司項目的經(jīng)理是朱麗·卡普里奧羅（Julie

Capriolo），她在Ｍulti

Ｐroject公司工作2年了。泰勒被分配到她的項目中專職工作。這個項目時間很緊，每天都要加班。朱麗工作壓力很大，幸好她有一個不錯的項目團隊，泰勒更是得力的助手。她曾聽一位與杰夫工作過的朋友說泰勒很愛面子，會不惜一切使自己出色。朱麗對此并末在意，因為她與杰夫有各自的項目，很少打交道。

在杰夫被任命為Growin公司項目的項目經(jīng)理當天，他在走廊碰見了泰勒。他告訴泰勒：

“我們爭取到了Growin公司的項目！”“很好?！碧├栈貞?yīng)道。

杰夫接著說：“你也知道，他們之所以把這個項目給了我們而不是其他咨詢公司，一個主要原因是我們允諾要由你負責這個項目的系統(tǒng)工作。泰勒，當我們提出計劃報告時，他們對你印象很深。你認為什么時候可以開始在這個項目中工作？”“很不巧，我?guī)筒簧厦?。我在Goodold項目中脫不開身。事情確實很忙。我還得在這個項目中再工作4個月。“泰勒說?！安恍?！”杰夫嚷道：“Growin公司的這個項目對我——我是說對我們——太重要了，我要做好這個項目?！薄澳敲茨阕詈萌フ艺材莞ァ！苯芊虻搅苏材莞サ霓k公室。詹妮弗正忙著，但他打斷了她：“我要讓泰勒參加我的Growin項目，他想?yún)⒓樱f我應(yīng)與你談一談?！?/p>

詹妮弗說：“不可能，以后的4個月時間他已經(jīng)被分配在朱麗的Goodold項目中工作?！薄爸禧?？她是誰？我不管，我要找她解決這個事情。你最好給她的項目分配其他人員?！苯芊蜻呎f邊沖出辦公室，找朱麗去了。詹妮弗喊道：“這由我決定，不是你或朱麗說了算！”但這時杰夫已不見了，沒聽到她的話。朱麗正在會談室里與她的項目團隊開會。杰夫敲開了門，問：“這里是有位叫朱麗的人嗎？”

“我是朱麗?！彼卮?。

“我要盡快與你談一談，非常重要，噢，順便抱歉打擾?！碧├找舱陂_會，杰夫看到他，說：“嗨，泰勒，等我與朱麗談完后，就找你，老兄?！闭f完便關(guān)上門回去了。朱麗對此很是惱火。散會后，朱麗打電話給杰夫：“我是朱麗，你這么著急與我談什么？”

“要把泰勒調(diào)到我的項目中來。他也愿意，我已經(jīng)與詹妮弗談過了?！苯芊蛘f。

“不可能，他對Goodold項目很重要。“朱麗拒絕道。

“實在抱歉，但如果Growin的項目成功了，我們就能從那兒獲得更多的業(yè)務(wù)，絕對要比Goodold公司的多?！啊耙呀?jīng)六點多了，我需要離開一個星期。我一回來就會與詹尼弗單獨討論這個事?！敝禧惔驍嗔怂脑?。“好吧，隨便你?！苯芊虼鸬?。第二天，杰夫召集詹妮弗和泰勒開會，他首先宣布：“這次會議是要確定泰勒盡快開始參加Growin項目工藝的時間，以及你（看著詹妮弗）什么時候能派人接替他在那個叫什么名字的項目中的工作?！?/p>

詹妮弗說：“我認為朱麗應(yīng)該參加這次討論?！薄八齺聿涣?，顯然她正出差一個星期，而我們需要馬上開始著手工藝Growin的項目。我們要準備好下周與他們的會議。沒錯吧，泰勒？”“嗯，既然你問起來，我就說明吧，我對Goodold項目的工作已感到厭倦，我學不到任何新東西。我是說，

Goodold項目工作沒錯，但我想變一變?！碧├栈卮鸬馈Ｕ材莞ジ械胶荏@訝：“你從來沒向我提起過這些，泰勒。”

杰夫說：“好了，我認為這個問題已解決好了。詹妮弗，你給Goodold項目分配一位較感興趣的人員。朱麗回來后，跟她說一聲。同時，我和我的伙伴泰勒要做許多事情。安排好下周與Growin公司的會議。問題：

１．杰夫急于Growin項目開工的原因是什么？

２．