IT實施過程中如何管理業(yè)務(wù)需求

IT實行過程中如何管理業(yè)務(wù)需求目前，大多數(shù)企業(yè)IT建設(shè)與管理都滯后于業(yè)務(wù)改革，更談不上引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展了。對于這些企業(yè)而言，IT對企業(yè)業(yè)務(wù)的支撐也許說推動，是由業(yè)務(wù)需求到了必定程度來決定的?？偟膩碚f，企業(yè)的IT發(fā)展將取決于業(yè)務(wù)需求，而不是IT投資。企業(yè)的慣例做法是比較典型的交鑰匙工程，業(yè)務(wù)部門提需求，IT部門就去張羅方案論證并組織實行，業(yè)務(wù)部門最后查收議論和使用，IT部門負(fù)責(zé)系統(tǒng)保護(hù)和更新。這樣做的結(jié)果常常是系統(tǒng)不好用，不合用，也許跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)部門不肯意用，最后成為擺設(shè)，浪費了投資，而帶來的獨一好處可能是給企業(yè)相關(guān)人員上了一堂生動現(xiàn)實的用戶培訓(xùn)課，花銷買了經(jīng)驗教訓(xùn)。一般地，在IT項目上線前后，都會做需求調(diào)研，并要求業(yè)務(wù)相關(guān)方簽字進(jìn)行需求確認(rèn)。而在后續(xù)的項目推動過程中，一般都會凍結(jié)業(yè)務(wù)需求不做變更響應(yīng)。這樣會造成系統(tǒng)上線后與業(yè)務(wù)需求般配存在誤差，需務(wù)實現(xiàn)程度又直接關(guān)系到項目成效，業(yè)務(wù)用戶要求改正，這又增添系統(tǒng)正式上線時間，影響項目如期查收，IT部門將被詬病。假如項目比較復(fù)雜，IT部門懼怕犯錯，先期需求調(diào)研時間都比較長，應(yīng)用推出的周期相應(yīng)增添，業(yè)務(wù)部門等候時間過長，滿意度也會降低。所以，為了推動企業(yè)IT建設(shè)，適應(yīng)業(yè)務(wù)管理需要，一定讓業(yè)務(wù)部門深度參加IT建設(shè)，充分激活業(yè)務(wù)人員的主觀能動性。假如企業(yè)從前沒有采納這種模式，可以選擇一兩個業(yè)務(wù)部門，試點推行一些節(jié)約人力、改進(jìn)效率的系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門很快感覺到技術(shù)的好處，就會帶動其余部門逐漸形成主動提出各種需求的習(xí)慣。在IT系統(tǒng)建設(shè)和完美過程中，企業(yè)都需要踴躍地管理業(yè)務(wù)用戶的需求，并依據(jù)情況對系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化完美。為此，IT部門擁有IT項目建設(shè)管理、系統(tǒng)保護(hù)職能，需要在系統(tǒng)全生命周期中對業(yè)務(wù)需求進(jìn)行有效地管理，便顯得尤其重要。一是嘗試逐漸建立需求量化管理模式，可以從使用角度對需求管理、IT實現(xiàn)程度、業(yè)務(wù)希望值等方面進(jìn)行量化，考量項目能否滿足業(yè)務(wù)的希望。以需求管理為例，在開始建立IT系統(tǒng)時，可同步建立用戶的使用日記，讓管理層、業(yè)務(wù)層的每一個使用者都可隨時認(rèn)識企業(yè)整系統(tǒng)統(tǒng)的使用狀況，哪些系統(tǒng)使用的頻率更高，哪些功能用的多，哪些功能用的少等。經(jīng)過這樣不停的累積，在企業(yè)內(nèi)部形成這樣一種新看法：一個系統(tǒng)用得好不好，第一源于業(yè)務(wù)部門的需求提得好不好，業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)對這些需求負(fù)責(zé)。假如業(yè)務(wù)部門提出一項需求，但實質(zhì)上其實不使用這些功能，說明當(dāng)初的需求提得其實不好。著來自業(yè)務(wù)的需求愈來愈多，可以進(jìn)一步引入看板管理，將需求進(jìn)行分級分類。需求分為功能需求、界面需求、使用需求等，主要的、重要的需求會被寫到看板上，讓全部人都可以看到哪些需求正在排隊，哪些需求正在解決中，哪些需求

隨已經(jīng)解決達(dá)成，盡量做到公開、透明，可以獲取相關(guān)部門和人員的理解、支持與配合。二是IT部門要幫助業(yè)務(wù)部門更好地提出需求。經(jīng)過建立優(yōu)異的溝通模式，IT部門和業(yè)務(wù)部門共同研究業(yè)務(wù)變化、需求改正，并深入商討需求的合理性。IT部門在接到一項需求后，其實不立刻就投入需務(wù)實現(xiàn)的工作中，而是先對需求進(jìn)行初始化，研究需求背后的動機，認(rèn)識業(yè)務(wù)部門的真切想法、管理者的想法、技術(shù)人員的想法，各方達(dá)成一致。在確立需求的內(nèi)容合理以后，才會開始進(jìn)行規(guī)劃和執(zhí)行階段。對于IT部門和乙方而言，平常最頭疼的并不是項目型需求，而是來自用戶平常的零落需求，也許根本說不清需求，只有一個大概的需求框架。先說前者，零落需求往來往自對現(xiàn)有某一項功能的改進(jìn)，也許暫時需要對一部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行辦理等。面對這些零落需求，一般企業(yè)的IT部門會采納遲延戰(zhàn)術(shù)，盡可能不做響應(yīng)，其實更好的做法規(guī)是擁抱需求，擁抱改正。一個好的系統(tǒng)是設(shè)計出來的，一個好的系統(tǒng)也是用出來的。一個系統(tǒng)在用戶的使用中，必然因為用戶的習(xí)慣和業(yè)務(wù)變化，產(chǎn)生各種需求，而IT部門經(jīng)過小修小補的多次改變，才能逐漸讓系統(tǒng)變得友善易用。反之，假如一個系統(tǒng)不做任何改正，用戶逐漸便不肯意使用，系統(tǒng)也就荒棄了。至于后者，在業(yè)務(wù)需求不清楚的狀況下，可以暫緩執(zhí)行需求，應(yīng)和業(yè)務(wù)部門連續(xù)研究完美。自然，假如有能力，可以先搭建一些原型系統(tǒng)，指引業(yè)務(wù)部門思慮，不停參加系統(tǒng)試用，進(jìn)一步明確、完美需求。三是要加強IT部門自己的團(tuán)隊建設(shè)。在項目建設(shè)過程中，IT團(tuán)隊最好可以相對固定，而且要跟著業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行轉(zhuǎn)型。企業(yè)IT部門在進(jìn)行項目管理時，在乙方人員進(jìn)場后，不可以只當(dāng)“包工頭”督查乙方的工作進(jìn)度，還要領(lǐng)悟業(yè)務(wù)的IT需乞降實行方案，進(jìn)行需求的般配解析。不然系一致旦上線，IT團(tuán)隊還是不知道內(nèi)部的設(shè)計細(xì)節(jié)?；诖耍琁T團(tuán)隊需要具備更高的技術(shù)技術(shù)，包含把控需求、設(shè)計主要的技術(shù)路徑，從長遠(yuǎn)來看更有益于IT團(tuán)隊能力和價值的塑造。依據(jù)個人經(jīng)驗，IT系統(tǒng)建設(shè)都是不停的折衷，IT部門、業(yè)務(wù)部門和承建方三方互相妥協(xié)。系統(tǒng)越復(fù)雜越是這樣，企業(yè)要抓大放小，實現(xiàn)主要的功能需求、使用需乞降界面