第七章會(huì)展供應(yīng)鏈

第七章會(huì)展供應(yīng)鏈案例1日本某便利店如何將供應(yīng)鏈管理運(yùn)用到物流系統(tǒng)1996年底，該便利店在日本已經(jīng)擁有店鋪7000家，年銷售額達(dá)2兆日元，年入店顧客16.5億人次，相當(dāng)于日本總?cè)丝诘?0倍。然而，該便利店并沒(méi)有完全屬于自己的物流和配送中心，而是憑借自身的知名度和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，借用其他企業(yè)的配送中心，采取匯總配送、共同配送的方式。

起初，制造商把不同產(chǎn)品送至批發(fā)商處，由各批發(fā)商負(fù)責(zé)配送，每一個(gè)批發(fā)商負(fù)責(zé)一定地區(qū)的配送。后來(lái)，由生產(chǎn)不同產(chǎn)品的制造商共同出資建立配送中心，各公司把產(chǎn)品送至共同配送中心再實(shí)行統(tǒng)一配送，以保證對(duì)便利店的貨物供應(yīng)。

該便利店在物流管理中充分運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的思想。公司認(rèn)為實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的基本政策和連鎖化戰(zhàn)略的目的及提高物流的效率、降低物流成本。物流的效率化離不開(kāi)由商品生產(chǎn)到銷售的整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，即綜合考慮生產(chǎn)廠家、批發(fā)商、配送中心、連鎖公司總部。加盟店和消費(fèi)者所形成的供應(yīng)鏈的物流情況爭(zhēng)取系統(tǒng)的最優(yōu)化。

該公司的硬件和軟件信息系統(tǒng)形成生產(chǎn)——物流——銷售的綜合性網(wǎng)絡(luò)，使商品的銷售信息靈活應(yīng)用于商品供應(yīng)計(jì)劃及物流中，防止因無(wú)計(jì)劃所造成的低效率和浪費(fèi)，使以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)的生產(chǎn)、物流、銷售三個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合。該系統(tǒng)能根據(jù)商品的銷售情況定期發(fā)出訂單，當(dāng)生產(chǎn)廠家、批發(fā)商接到訂單后開(kāi)始制造或籌備所需商品，共同配送中心則根據(jù)總部、生產(chǎn)廠家和批發(fā)商提供的商品明細(xì)表和指示單對(duì)不同商店配送商品。由于由批發(fā)商、配送中心訂貨的數(shù)據(jù)能迅速、定期的發(fā)送，使接受訂貨到送貨的作業(yè)均實(shí)現(xiàn)程序化和計(jì)劃化。啟示該公司憑借成功的供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)了物流低成本化、效率化，在同其他零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。案例2：沃爾瑪公司的供應(yīng)鏈管理

“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標(biāo)，顧客滿意是保證未來(lái)成功與成長(zhǎng)的最好投資，這是沃爾瑪數(shù)十年如一日?qǐng)?jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念。為此，沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條件退款”的承諾絕非一句漂亮的口號(hào)。在美國(guó)只要是從沃爾瑪購(gòu)買的商品，無(wú)需任何理由，甚至沒(méi)有收據(jù)，沃爾瑪都無(wú)條件受理退款。沃爾瑪每周都有對(duì)顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)計(jì)算機(jī)信息收集信息，以及通過(guò)直接調(diào)查收集到的顧客期望即時(shí)更新商品的組合，組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列拜訪，營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境。沃爾瑪能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見(jiàn)反饋給場(chǎng)上，并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過(guò)去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過(guò)來(lái)再將消費(fèi)者的意見(jiàn)通過(guò)電話或書(shū)面形式反饋到廠商那里。看起來(lái)沃爾瑪并沒(méi)有獨(dú)到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見(jiàn)迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡(jiǎn)單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。供應(yīng)商是沃爾瑪唇齒相依的戰(zhàn)略伙伴。早在20世紀(jì)80年代，沃爾瑪采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)格降低2%-6%，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。沃爾瑪?shù)淖龇ㄔ斐珊凸?yīng)商關(guān)系緊張，一些供應(yīng)商為此還在新聞界展開(kāi)了一場(chǎng)譴責(zé)沃爾瑪?shù)男麄骰顒?dòng)。直到20世紀(jì)80年代末期，技術(shù)革新提供了更多督促制造商將低成本、削減價(jià)格的手段，供應(yīng)商開(kāi)始全面改善與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，沃爾瑪與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立關(guān)系的另一做法是在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時(shí)還在店內(nèi)安排制造商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)，以在店內(nèi)營(yíng)造更具吸引力和更專業(yè)化的購(gòu)物環(huán)境。沃爾瑪還有一個(gè)非常好的系統(tǒng)，可以使得供應(yīng)商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個(gè)供應(yīng)商可以進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中來(lái)了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣，昨天，今天，上一周，上個(gè)月和去年賣得怎么樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且他們可以在24h之內(nèi)就進(jìn)行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個(gè)店當(dāng)中，及時(shí)了解到有關(guān)情況。另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開(kāi)始熱銷這款產(chǎn)品了。沃爾瑪?shù)那叭慰偛么笮l(wèi).格拉斯曾說(shuō)過(guò)：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說(shuō)我們什么比別人干得好的話，那就是配送中心?！蔽譅柆?shù)谝婚g配送中心于1970年建立，占第6000m2，負(fù)責(zé)供貨給4個(gè)州的32間商場(chǎng)，集中處理公司所銷商品的40%。在整個(gè)物流中，配送中心起中樞作用，將供應(yīng)商向其提供的產(chǎn)品運(yùn)往個(gè)上場(chǎng)。從工廠到上架，實(shí)行“無(wú)縫鏈接”平化過(guò)渡。供應(yīng)商只需將產(chǎn)品提供給配送中心，無(wú)須自己向各商場(chǎng)分發(fā)。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對(duì)于訂單與購(gòu)買的處理等所有的過(guò)程，都是一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，可以大大降低成本。

隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加?，F(xiàn)在沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，分別服務(wù)于美國(guó)18個(gè)州約2500間商場(chǎng)，配送中心約占第10萬(wàn)m2。整個(gè)公司銷售商品85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約50%-65%的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國(guó)擁有100%的物流系統(tǒng)，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行是建立在各個(gè)環(huán)節(jié)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上。沃爾瑪投資4億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球4000多家門(mén)店通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)可在1h之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍，所以在沃爾瑪?shù)拈T(mén)店，不會(huì)發(fā)生缺貨情況。20世紀(jì)80年代末，沃爾瑪開(kāi)始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商建立了自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，該系統(tǒng)又稱為無(wú)紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購(gòu)指令，獲取數(shù)據(jù)和裝運(yùn)清單等，同時(shí)也讓供應(yīng)商及時(shí)準(zhǔn)確把握其產(chǎn)品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購(gòu)指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨。該系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息。憑借先進(jìn)的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致。請(qǐng)談?wù)勎譅柆敼?yīng)鏈管理的成功之處？主要體現(xiàn)在5方面：①堅(jiān)持“讓顧客滿意”的目標(biāo)，消費(fèi)者需求始終是沃爾瑪供應(yīng)鏈上最重要的環(huán)節(jié)；②與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。③建立靈活高效的物流配送系統(tǒng)，以達(dá)到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的目的。④通過(guò)高質(zhì)量的信息傳遞與共享來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行。⑤減少供應(yīng)鏈中的交易環(huán)節(jié)中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨會(huì)展供應(yīng)鏈

會(huì)展供應(yīng)鏈的內(nèi)涵

會(huì)展供應(yīng)鏈的運(yùn)行與特征

會(huì)展供應(yīng)鏈的優(yōu)化第一節(jié)供應(yīng)鏈內(nèi)涵

供應(yīng)鏈基本概念食物鏈?zhǔn)澄镦湼鞣N生物通過(guò)一系列吃與被吃的關(guān)系，把這種生物與那種生物緊密地聯(lián)系起來(lái)，這種生物之間以食物營(yíng)養(yǎng)彼此聯(lián)系起來(lái)的序列，在生態(tài)學(xué)上被稱為食物鏈。案例分享：情人節(jié)鮮花的來(lái)源花卉種植基地消費(fèi)者花店花商花卉交易中心原材料供應(yīng)商生產(chǎn)商批發(fā)商消費(fèi)者零售商供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型

供應(yīng)商制造裝配分銷零售用戶

信息流

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流，物流，資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。2023/2/3供應(yīng)鏈管理19物流

供應(yīng)商企業(yè)分銷商零售商消費(fèi)者供應(yīng)鏈增值鏈信息鏈資金鏈物流鏈它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)帶來(lái)收益。一、供應(yīng)鏈的基本結(jié)構(gòu)要素供應(yīng)商核心企業(yè)分銷企業(yè)零售企業(yè)物流企業(yè)終端用戶二、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵詞供應(yīng)鏈的方向供應(yīng)鏈的級(jí)節(jié)點(diǎn)子網(wǎng)虛擬企業(yè)

供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵詞供應(yīng)鏈的方向物流、信息流、資金流三個(gè)方向，依照物流的方向來(lái)定義供應(yīng)鏈的方向，以確定供應(yīng)商、制造商和分銷商之間的順序關(guān)系供應(yīng)鏈的級(jí)（

一般為2到4級(jí)）核心企業(yè)確定后，供應(yīng)商級(jí)數(shù)、分銷商級(jí)數(shù)：一級(jí)供應(yīng)商，二級(jí)供應(yīng)商，而且還可遞歸地定義三級(jí)供應(yīng)商、四級(jí)供應(yīng)商

；同樣分銷商也分為一級(jí)分銷商，二級(jí)分銷商，并遞歸地定義三級(jí)分銷商，四級(jí)分銷商

節(jié)點(diǎn)：指鏈上的各企業(yè)，且之間存在著聯(lián)系入點(diǎn)、出點(diǎn)：在網(wǎng)狀模型中，物流作有向流動(dòng)，從一個(gè)節(jié)點(diǎn)流向另一個(gè)節(jié)點(diǎn)。這些物流從某些節(jié)點(diǎn)補(bǔ)充流入，從某些節(jié)點(diǎn)分流流出。我們把這些物流進(jìn)入的節(jié)點(diǎn)稱為入點(diǎn)，把物流流出的節(jié)點(diǎn)稱為出點(diǎn)。子網(wǎng)由節(jié)點(diǎn)（某個(gè)大型企業(yè)）分解成很多相互聯(lián)系的小節(jié)點(diǎn)構(gòu)成的網(wǎng)虛擬企業(yè)供應(yīng)鏈網(wǎng)上所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)構(gòu)成的利益共同體虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)物流信息流、資金流入點(diǎn)出點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)子網(wǎng)案例分享中國(guó)服務(wù)業(yè)其實(shí)身子骨尚弱6+1曲線郎咸平著名觀點(diǎn)——“6+1理論”中國(guó)企業(yè)在應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)中僅僅占據(jù)了生產(chǎn)這個(gè)“1”的環(huán)節(jié)，利潤(rùn)少得可憐。整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的“6”——包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)以及終端銷售，這6大塊能創(chuàng)造的價(jià)值是90%。

供應(yīng)鏈管理（supplychainmanagement)

是用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，對(duì)成本流進(jìn)行分解與控制，并使供應(yīng)鏈中成員獲得相應(yīng)利益的一種管理理念。這里的利益可以是利潤(rùn)，也可以是潛在利益。供應(yīng)鏈管理是在企業(yè)供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系三種框架之上，同時(shí)對(duì)供應(yīng)鏈的物流、信息流、成本流進(jìn)行系統(tǒng)的分析，以便提高供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作績(jī)效企業(yè)供應(yīng)鏈管理產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（供應(yīng)鏈契約）供應(yīng)鏈管理的三種研究方法(牛津大學(xué)史蒂芬·

紐)1企業(yè)供應(yīng)鏈管理是就單個(gè)公司所提出的含有多個(gè)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈管理顧客日用品制造商沃爾瑪商店沃爾瑪或第三方分銷中心包裝品制造商洗滌劑制造商食品制造商化工產(chǎn)品制造商塑料制造商產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理是與某一特定產(chǎn)品或項(xiàng)目相關(guān)的供應(yīng)鏈供應(yīng)商制造商分銷商批發(fā)商零售商顧客啤酒供應(yīng)鏈根據(jù)產(chǎn)品類型不同、生命周期不同、每個(gè)階段的價(jià)值增值不同來(lái)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（供應(yīng)鏈契約）是由供應(yīng)鏈上部分成員形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，主要是針對(duì)這些職能成員之間的合作進(jìn)行管理。

一、供應(yīng)鏈的發(fā)展階段1.物流管理階段早期的觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笇⒉少?gòu)的原材料和收到的零部件，通過(guò)生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)傳遞到用戶的一個(gè)過(guò)程。因此，供應(yīng)鏈僅僅被視為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)物流過(guò)程，它所涉及的主要是物料采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)和分銷諸部門(mén)的職能協(xié)調(diào)問(wèn)題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、降低物流成本，從而提高經(jīng)營(yíng)效率。

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作，只注重追求企業(yè)的自身利益，忽視了外部合作伙伴的利益和關(guān)系，這一方面容易造成合作伙伴企業(yè)之間的矛盾，另一方面也常常會(huì)損害供應(yīng)鏈的整體利益，從而制約了供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力提升。后來(lái)，供應(yīng)鏈的概念更加關(guān)注合作伙伴之間的聯(lián)系，定義供應(yīng)鏈?zhǔn)恰巴ㄟ^(guò)鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過(guò)程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終用戶的轉(zhuǎn)換過(guò)程”。2.價(jià)值增值鏈階段進(jìn)入20世紀(jì)90年代，人們對(duì)供應(yīng)鏈的理解又發(fā)生了新的變化：首先，由于需求環(huán)境的變化，原來(lái)被排斥在供應(yīng)鏈之外的最終用戶、消費(fèi)者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應(yīng)鏈的范圍。這樣，供應(yīng)鏈就不再只是一條生產(chǎn)鏈了，而是一個(gè)涵蓋了整個(gè)產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)過(guò)程的增值鏈。3.網(wǎng)鏈階段隨著信息技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)不確定性的增加，今天的企業(yè)間關(guān)系正在呈現(xiàn)日益明顯的網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)。與此同時(shí)，人們對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)也正在從線性的單鏈轉(zhuǎn)向非線性的網(wǎng)鏈，供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，即核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商的一切向前關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切向后的關(guān)系。供應(yīng)鏈的概念已經(jīng)不同于傳統(tǒng)的銷售鏈，它跨越了企業(yè)界限，從擴(kuò)展企業(yè)的新思維出發(fā)，并從全局和整體的角度考慮產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力，使供應(yīng)鏈從一種運(yùn)作工具上升為一種管理方法體系，一種運(yùn)營(yíng)管理思維和模式。

(簡(jiǎn)單的鏈狀模型)

表明:產(chǎn)品的最初來(lái)源是自然界，最終去向是用戶。產(chǎn)品因用戶需求而生產(chǎn)，最終被用戶所消費(fèi)。產(chǎn)品從自然界到用戶經(jīng)歷了供應(yīng)商、制造商和分銷商三級(jí)傳遞，并在傳遞過(guò)程中完成產(chǎn)品加工、產(chǎn)品裝配形成等轉(zhuǎn)換過(guò)程。被用戶消費(fèi)掉的最終產(chǎn)品仍回到自然界，完成物質(zhì)循環(huán)

基本模型的特點(diǎn):一種比較簡(jiǎn)單的直線式拓樸結(jié)構(gòu)通常狀態(tài)下，它們呈單鏈狀靜態(tài)模型表明供應(yīng)鏈的基本組成和輪廓概貌多級(jí)模型(網(wǎng)鏈狀模型)：物流、信息流和資金流呈多源單鏈狀，具備了鏈狀和網(wǎng)狀的一些特點(diǎn)。多級(jí)模型(網(wǎng)鏈狀模型)：基于全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，某一企業(yè)必須依賴上游企業(yè)（如供應(yīng)商、外協(xié)廠）和下游企業(yè)（如分銷商、代理商、客戶）等合作伙伴的支持，以核心企業(yè)為中心，各自發(fā)揮自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，結(jié)合成相互協(xié)作、互補(bǔ)、互惠、雙贏、共享資源的集成體——供應(yīng)鏈多級(jí)系統(tǒng)。鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)，為了同一個(gè)目標(biāo)協(xié)調(diào)各自的行為方式進(jìn)行各種活動(dòng)。以客戶需求以及滿足客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的物流、資金流和信息流進(jìn)行重新整合和優(yōu)化管理，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)的信息集成。網(wǎng)狀模型:以核心企業(yè)為中心來(lái)看，核心企業(yè)與供應(yīng)商、核心企業(yè)與分銷商之間呈一對(duì)多的關(guān)系。諸多核心企業(yè)、供應(yīng)商、分銷商組合起來(lái)，關(guān)系交叉，構(gòu)成了網(wǎng)狀拓樸，情況復(fù)雜。2/3/2023廣東工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院41從圖中可以看到，供應(yīng)鏈由所有合作伙伴節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成，它涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)。在一個(gè)供應(yīng)鏈中一般有一個(gè)核心企業(yè)。結(jié)點(diǎn)企業(yè)在需求信息的驅(qū)動(dòng)下，通過(guò)供應(yīng)鏈的職能分工與合作，以物流、信息流和資金流為媒介實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的不斷增值。二、供應(yīng)鏈的劃分內(nèi)部供應(yīng)鏈：是指企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過(guò)程中所涉及的采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售等部門(mén)組成的供需網(wǎng)絡(luò)。外部供應(yīng)鏈：涵蓋企業(yè)的與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過(guò)程中所涉及的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、儲(chǔ)運(yùn)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈共同組成了企業(yè)產(chǎn)品從原材料到成品再到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈類型及分類理由按照供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性劃分：穩(wěn)定的供應(yīng)鏈

基于相對(duì)穩(wěn)定、單一的市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈

基于相對(duì)頻繁變化、復(fù)雜的需求按照供應(yīng)鏈容量與用戶需求關(guān)系劃分：平衡的供應(yīng)鏈傾斜的供應(yīng)鏈客戶需求供應(yīng)鏈容量市場(chǎng)需求新產(chǎn)品供應(yīng)商、制造商運(yùn)輸商、分銷商零售商客戶需求供應(yīng)鏈容量市場(chǎng)需求增長(zhǎng)

生產(chǎn)超時(shí)、成本增加、庫(kù)存增加、浪費(fèi)增加平衡的供應(yīng)鏈和失衡的供應(yīng)鏈贏利性較好的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈平衡的供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)環(huán)境急劇變化顧客需求上下游企業(yè)戰(zhàn)略組成的動(dòng)態(tài)性優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性敏捷性信息高度共享，高度依賴地理分布性系統(tǒng)管理的復(fù)雜性蘊(yùn)含高風(fēng)險(xiǎn)型一定的、相對(duì)穩(wěn)定的設(shè)備容量生產(chǎn)能力相對(duì)穩(wěn)定市場(chǎng)飽和低采購(gòu)成本規(guī)模效益低運(yùn)輸成本產(chǎn)品多樣化資金運(yùn)轉(zhuǎn)快形成原因自身特征供應(yīng)鏈的功能模式分類功能型供應(yīng)鏈（物理功能）市場(chǎng)需求比較穩(wěn)定協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈間的信息，保持高的平均利用率重點(diǎn)在于降低生產(chǎn)、運(yùn)輸、庫(kù)存等方面的費(fèi)用反應(yīng)性供應(yīng)鏈（市場(chǎng)功能）市場(chǎng)不確定性高不僅需要供應(yīng)鏈中的信息，還要關(guān)注市場(chǎng)信息主要考慮供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和柔性速度，而實(shí)現(xiàn)速度和柔性的費(fèi)用則退為其次供應(yīng)鏈的功能模式分類供應(yīng)鏈的構(gòu)成生產(chǎn)商，經(jīng)銷商，消費(fèi)者一般來(lái)說(shuō)，構(gòu)成供應(yīng)鏈的基本要素包括：

1、供應(yīng)商

供應(yīng)商指給生產(chǎn)廠家提供原材料或零、部件的企業(yè)。

2、廠家

廠家即產(chǎn)品制造業(yè)。產(chǎn)品生產(chǎn)的最重要環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)和售后服務(wù)等。

3、分銷企業(yè)

分銷企業(yè)為實(shí)現(xiàn)將產(chǎn)品送到經(jīng)營(yíng)地理范圍每一角落而設(shè)的產(chǎn)品流通代理企業(yè)。

4、零售企業(yè)

零售企業(yè)將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者的企業(yè)。

5、物流企業(yè)

物流企業(yè)即上述企業(yè)之外專門(mén)提供物流服務(wù)的企業(yè)。其中批發(fā)、零售、物流業(yè)也可以統(tǒng)稱為流通業(yè)。2/3/2023

49原材料供應(yīng)原材料供應(yīng)商經(jīng)銷商用戶產(chǎn)品裝配核心企業(yè)零部件制造商零售企業(yè)內(nèi)部物流向外物流向內(nèi)物流信息流生產(chǎn)分銷零售商用戶供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型會(huì)展供應(yīng)鏈的構(gòu)成參展商物流服務(wù)商物流集成商展覽商采購(gòu)商第二節(jié)會(huì)展供應(yīng)鏈運(yùn)行與特征供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與理念戰(zhàn)略是什么不謀萬(wàn)世者，不足以謀一時(shí)，不謀全局者，不足以謀一域。戰(zhàn)略是為達(dá)到目的的一種手法、手段、方法、技巧、計(jì)劃、模式、達(dá)到獨(dú)特領(lǐng)域的能力、期望或承若、定位和一種打法！案例：農(nóng)村包圍城市大路朝天，各走半邊一場(chǎng)仗怎么去打，一個(gè)任務(wù)該怎么去完成，必然會(huì)有不同的方法，這些方法就是戰(zhàn)略。毛主席的“你打你的，我打我的，打得贏就打，打不贏就走”的思想，就是戰(zhàn)略。

因此，我們要“制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。——一套不同于別人的打法戰(zhàn)略是由獨(dú)特而有價(jià)值的定位所創(chuàng)造出來(lái)的，它涉及一連串不同的活動(dòng)。戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針和計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對(duì)員工、顧客和社會(huì)作出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。在現(xiàn)實(shí)環(huán)境和將來(lái)可能的環(huán)境下，企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)、完成任務(wù)而制定的計(jì)劃。戴爾電腦，作為直銷方式的典范，已經(jīng)將供應(yīng)鏈管理作為自身區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，不僅迎合了部分消費(fèi)者對(duì)于速度與便捷的追求，而且高效的供應(yīng)鏈操作降低了營(yíng)運(yùn)成本，確保了戴爾從電腦銷售中獲得利潤(rùn)。耐克為了充分發(fā)揮設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷才能，將其供應(yīng)鏈，特別是分銷物流，完全交給第三方物流服務(wù)提供商和分銷代理商管理。這一模式不僅集中了企業(yè)的資源，提高了耐克的創(chuàng)新能力，保證了產(chǎn)品的利潤(rùn)空間，同時(shí)也滿足了時(shí)尚消費(fèi)者的需求。案例：沃爾瑪和家樂(lè)福的物流模式比較沃爾瑪?shù)奈锪髂芰?/p>

隨著世界500強(qiáng)之首——沃爾瑪在中國(guó)大陸市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張，越來(lái)越多的人把眼光聚焦于沃爾瑪成功的秘訣。人們通常把快速轉(zhuǎn)運(yùn)、VMI(供應(yīng)商管理庫(kù)存)、EDLP(天天平價(jià))當(dāng)作沃爾瑪成功的三大法寶，其中商品的快速轉(zhuǎn)運(yùn)往往被認(rèn)為是沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。于是不少企業(yè)紛紛仿而效之，大力加快建設(shè)配送中心的步伐，認(rèn)為只要加強(qiáng)商品的配送與分撥管理，就能象沃爾瑪一樣找到在激烈的商戰(zhàn)中致勝的精髓。但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)之后，效果卻不盡人意，究其原因，主要是曲解了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)管理模式。沃爾瑪之所以能成功，主要有以下原因：沃爾瑪?shù)莫?dú)特歷史背景1962年，當(dāng)沃爾瑪?shù)谝患业暝诎⒖仙莸囊粋€(gè)小鎮(zhèn)開(kāi)業(yè)時(shí)，由于其位置偏僻，路途遙遠(yuǎn)，供應(yīng)商很少愿意為其送貨，因此，山姆·沃頓不得不在總部所在地本頓威爾建立了第一家配送中心，顯然，一家店不可能單獨(dú)支撐一個(gè)配送中心的運(yùn)營(yíng)成本，于是以該配送中心為核心，在周圍一天車程即500公里左右的范圍內(nèi)迅速開(kāi)店。獲得成功后，又迅速?gòu)?fù)制該運(yùn)營(yíng)模式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位于美國(guó)大城市，有大量的經(jīng)銷商為他們提供完善的物流等方面的專業(yè)化服務(wù)，因此也就不會(huì)把商品配送視為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。強(qiáng)大的后臺(tái)信息系統(tǒng)

隨著IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術(shù)運(yùn)用到實(shí)踐中，其耗資7億多美元的通信系統(tǒng)，是全美最大的民用電子信息系統(tǒng)，甚至超過(guò)了電信業(yè)巨頭——美國(guó)電報(bào)電話公司，其數(shù)據(jù)處理能力僅次于美國(guó)國(guó)防部，EDI(電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng))及條碼等現(xiàn)代物流技術(shù)的使用，更為全球每個(gè)門(mén)店的銷售分析、商品的分撥及進(jìn)銷存管理等，提供了最強(qiáng)有力的武器。反觀國(guó)內(nèi)零售企業(yè)，門(mén)店數(shù)量少，銷售量低，單店利潤(rùn)差，很少有實(shí)力能投資完善的信息系統(tǒng)。一套系統(tǒng)的研發(fā)少則幾百萬(wàn)，多則幾千萬(wàn)甚至過(guò)億，使不少的小型零售企業(yè)望而興嘆門(mén)店數(shù)量眾多目前美國(guó)本土有近4000家店，配送中心有30多家，可見(jiàn)約100多家門(mén)店才能支撐一個(gè)現(xiàn)代配送中心的巨額費(fèi)用。在門(mén)店數(shù)量不足時(shí)，配送中心的巨額費(fèi)用往往會(huì)成為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。當(dāng)沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)時(shí)，也同樣復(fù)制了美國(guó)的運(yùn)營(yíng)模式，在廣東與天津分設(shè)了兩個(gè)配送中心。經(jīng)過(guò)多年的苦心經(jīng)營(yíng)，到目前為止，沃爾瑪尚未實(shí)現(xiàn)全面盈利，不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為與其完全照搬美國(guó)本土的運(yùn)營(yíng)模式有關(guān)。美國(guó)本土的商店選址大都位于小鎮(zhèn)，而在中國(guó)開(kāi)的店大都位于中心城市,大量的供應(yīng)商可以提供專業(yè)化服務(wù),集中配送反而難以體現(xiàn)高效率。

導(dǎo)讀--基于入世后中國(guó)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)唯有在全球供應(yīng)鏈中采取主動(dòng)策略，才能獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。打造成功的全球供應(yīng)鏈，首先是要有正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。對(duì)于走出去的企業(yè)來(lái)講，有兩種策略，跟隨策略和敢于與眾不同?；谌胧篮笾袊?guó)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)唯有在全球供應(yīng)鏈中采取主動(dòng)策略，才能獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。欲制訂一套有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言是一個(gè)挑戰(zhàn)。當(dāng)中國(guó)企業(yè)“走出去”之后，原來(lái)在中國(guó)運(yùn)作有效的供應(yīng)鏈策略很可能不適用，潛在的供應(yīng)鏈問(wèn)題、管理重點(diǎn)均有所不同，無(wú)法簡(jiǎn)單照搬?！耙粡埌准垼梢援?huà)最美的圖畫(huà)?！碑?dāng)那些“成熟的”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沿著他們固有的慣性進(jìn)行運(yùn)作時(shí)，我們可以制訂出眾的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并有效執(zhí)行。這里，我們重點(diǎn)探討供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中戰(zhàn)略視角及廣度的選擇。家樂(lè)福的供應(yīng)商直供的模式沃爾瑪?shù)纳唐放渌湍Ｊ绞墙^大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)都無(wú)法模仿的。與沃爾瑪不同，另一艘世界零售航母——家樂(lè)福，選擇的卻是相反的商品配送模式。由于家樂(lè)福的選址絕大部分都集中于上海、北京、天津及內(nèi)陸各省會(huì)城市，且強(qiáng)調(diào)的是“充分授權(quán)，以店長(zhǎng)為核心”的運(yùn)營(yíng)模式，因此商品的配送基本都以供應(yīng)商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：

優(yōu)點(diǎn)一：送貨快速、方便由于供應(yīng)商資源多集中于同一個(gè)城市，上午下訂單下午商品就有可能到達(dá)，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。為了減少資金的占用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場(chǎng)基本都采取“小批量，多頻次”的訂貨原則，同城供應(yīng)商能更有效地幫助此原則的實(shí)現(xiàn)。相對(duì)而言，沃爾瑪?shù)脑S多商店堅(jiān)持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，雖然有信息系統(tǒng)的強(qiáng)大支撐，但商品到貨的速度還是相對(duì)緩慢，因此在有的門(mén)店，“此商品暫時(shí)缺貨”的小條在貨架上隨處可見(jiàn)。優(yōu)點(diǎn)二：便于逆向物流商品的退換貨，是零售企業(yè)處理過(guò)時(shí)、過(guò)期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商采用的是供應(yīng)商直送的商品配送模式，零售商與供應(yīng)商的聯(lián)系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)大為增加，因此速度也相對(duì)變緩。

結(jié)論沃爾瑪與家樂(lè)福的商品配送模式，基本代表了目前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的兩種不同經(jīng)營(yíng)思想。由于各有利弊，因此較成熟的零售商大都根據(jù)自己企業(yè)的特征制定了相應(yīng)的商品配送方案：

可見(jiàn)，零售業(yè)態(tài)的分類、商店的選址、商店的數(shù)量、商店是否配有內(nèi)倉(cāng)等，都是影響零售企業(yè)商品配送模式的重要因素。結(jié)論：中心城市宜直送：我國(guó)現(xiàn)階段物流行業(yè)發(fā)展不成熟，東部與西部、沿海與內(nèi)陸經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相距較大，相關(guān)法律法規(guī)不健全，部分地區(qū)地方保護(hù)主義思想較為嚴(yán)重，各地消費(fèi)者商品偏好差異較大，物流行業(yè)又尚未完全對(duì)外資開(kāi)發(fā)，加之門(mén)店數(shù)量不是非常多，這些因素都導(dǎo)致進(jìn)行全國(guó)性的商品分撥與配送會(huì)產(chǎn)生低效率。家樂(lè)福目前成為中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展最快、效益最好的零售商,核心競(jìng)爭(zhēng)力就是以店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效為中心的管理體制,由此而產(chǎn)生的能迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化的本土化經(jīng)營(yíng)方式。不足：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨同，應(yīng)有部分中央采購(gòu)結(jié)論：二線城市宜配送二線城市的供應(yīng)商資源較為有限，主要以生鮮和一些地方特色的食品供應(yīng)商為主。如果大部分商品不能從中心城市配送，該門(mén)店商品對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的吸引力必然會(huì)大幅下降。因此，聯(lián)華等大零售商選址一般都先在中心城市開(kāi)店，中心城市的采購(gòu)隊(duì)伍及供應(yīng)商資源較為成熟后，再向二線城市擴(kuò)張，這樣能較為有效地從商品結(jié)構(gòu)上確保連鎖經(jīng)營(yíng)的特色。當(dāng)然，在選擇倉(cāng)儲(chǔ)與運(yùn)輸方式時(shí)，又有自營(yíng)與外包兩種模式可以選擇，這主要取決于本企業(yè)的資金實(shí)力以及是否有豐富的物流管理經(jīng)驗(yàn)，如果本企業(yè)沒(méi)有足夠的資金建設(shè)倉(cāng)庫(kù)及運(yùn)輸車隊(duì)，或者自營(yíng)效率低，業(yè)務(wù)少，并缺乏相關(guān)成熟經(jīng)驗(yàn)，就可考慮把上述業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司進(jìn)行，充分利用社會(huì)化分工帶來(lái)的成本節(jié)約。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的概念供應(yīng)鏈戰(zhàn)略確定原材料的獲取和運(yùn)輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點(diǎn)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括了采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)纫幌盗谢顒?dòng)。從價(jià)值鏈的角度看，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略詳細(xì)說(shuō)明了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、配送和服務(wù)職能特別應(yīng)該做好的事情?；顒?dòng)職能視角和廣度

公司職能部門(mén)內(nèi)范圍公司經(jīng)營(yíng)部門(mén)內(nèi)范圍公司間職能部門(mén)間的范圍公司供應(yīng)鏈伙伴間范圍。1.公司經(jīng)營(yíng)部門(mén)內(nèi)范圍：最小局部成本的觀點(diǎn)。這是戰(zhàn)略匹配的最小范圍。在中國(guó)許多快速成長(zhǎng)的企業(yè)中經(jīng)?？梢?jiàn)，典型表現(xiàn)是不同產(chǎn)品線建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)、隊(duì)伍和后勤系統(tǒng)，即使客戶資源大部分是共享的。

2.公司內(nèi)、職能部門(mén)內(nèi)范圍：職能部門(mén)成本最小化觀點(diǎn)。戰(zhàn)略匹配范圍擴(kuò)展到供應(yīng)鏈某個(gè)階段的所有職能部門(mén)。如銷售經(jīng)理能夠不僅考慮運(yùn)輸成本，而且考慮倉(cāng)儲(chǔ)及其他供應(yīng)鏈成本。盡管采用卡車運(yùn)輸每件產(chǎn)品可以節(jié)約4元，但倉(cāng)儲(chǔ)和庫(kù)存成本要增加8元，而采用快遞每件產(chǎn)品運(yùn)費(fèi)6元但無(wú)需額外的倉(cāng)儲(chǔ)成本，銷售經(jīng)理仍會(huì)選擇快遞。

3.公司間、職能部門(mén)間的范圍：供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嘧畲蠡挠^點(diǎn)。供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嗉垂?yīng)鏈中所有公司共享的總利潤(rùn)。與公司內(nèi)范圍相比，公司間范圍引起的供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ鄷?huì)更大。這個(gè)結(jié)果會(huì)使供應(yīng)鏈或者通過(guò)共享額外剩余來(lái)增加利潤(rùn)，或者通過(guò)將部分剩余轉(zhuǎn)移給顧客而降低價(jià)格，這使供應(yīng)鏈更具競(jìng)爭(zhēng)力。4.公司間、職能部門(mén)間的戰(zhàn)略范圍。在今天看來(lái)，這是必須的，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域從公司之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。公司在供應(yīng)鏈的伙伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應(yīng)鏈為背景，來(lái)評(píng)價(jià)其每項(xiàng)行動(dòng)，這個(gè)寬廣的范圍使供應(yīng)鏈各個(gè)階段共享的剩余規(guī)模更大。

物流信息的實(shí)時(shí)性

過(guò)程控制的復(fù)雜性

組織管理的專業(yè)性

會(huì)展物流特征過(guò)程控制的復(fù)雜性

會(huì)展期間的物流組織與管理工作是一項(xiàng)極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在明確了會(huì)展主題、功能與層次等方面的定位后，需立即依據(jù)項(xiàng)目策劃書(shū)中對(duì)會(huì)展場(chǎng)館內(nèi)部的布局和風(fēng)格設(shè)計(jì)，購(gòu)置或租借用于室內(nèi)外裝潢的材料和用于搭臺(tái)擺臺(tái)的設(shè)備物品，同時(shí)，還要盡快與參展企業(yè)取得聯(lián)系，核定其參展產(chǎn)品的申報(bào)單，然后協(xié)助進(jìn)行這些產(chǎn)品的運(yùn)輸，并安排好倉(cāng)儲(chǔ)。上面的這些工作在實(shí)際操作時(shí)顯得非常繁雜而瑣碎，每一環(huán)的銜接都要按照既定的程序來(lái)開(kāi)展。

組織管理的專業(yè)性

會(huì)展業(yè)本身的特點(diǎn)決定了其各項(xiàng)組織管理工作必須具有較高的專業(yè)化水平才能突出個(gè)性、保證質(zhì)量，尤其在會(huì)展物流方面，對(duì)專業(yè)化的要求更高。為了做好這項(xiàng)工作，必須擁有具備物資管理專業(yè)技能的人才、通暢的物流渠道、有效的物資配送手段和功能齊全的物資轉(zhuǎn)運(yùn)與倉(cāng)儲(chǔ)中心作為支撐。因此，專業(yè)化程度相對(duì)較高是會(huì)展活動(dòng)物流體系的一個(gè)非常顯著的特征。物流信息的實(shí)時(shí)性

信息化是我國(guó)會(huì)展產(chǎn)業(yè)與國(guó)際接軌的一個(gè)重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，也是會(huì)展產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。在會(huì)展物流的組織與管理過(guò)程中，物流信息管理是一項(xiàng)非常重要的內(nèi)容，會(huì)展組織管理者應(yīng)會(huì)同各參展企業(yè)的有關(guān)人員必須不斷對(duì)各種物流信息進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，并根據(jù)反饋信息及時(shí)調(diào)整物流過(guò)程中的具體行動(dòng)措施。在構(gòu)建現(xiàn)代化的會(huì)展物流體系時(shí)，要借助先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)手段，形成完備的信息網(wǎng)絡(luò)，所以信息化要求較高也是會(huì)展活動(dòng)物流體系的又一特征。

會(huì)展供應(yīng)鏈集成物流功能集成會(huì)展物流系統(tǒng)包括兩方面：一方面是物流作業(yè)系統(tǒng)，即前述的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、裝卸搬運(yùn)、包裝、進(jìn)出口報(bào)關(guān)和清關(guān)等相關(guān)活動(dòng)，其間，展品是各個(gè)活動(dòng)的中心；另一方面是物流信息系統(tǒng)，即為保證各職能部門(mén)正常運(yùn)轉(zhuǎn)而提供相關(guān)信息的交互系統(tǒng)。其信息主要包括參展商的信息、主辦方的信息、物流代理的信息等。只有將各功能要素有效整合，才能保證將恰當(dāng)?shù)恼蛊吩谇‘?dāng)?shù)臅r(shí)候送到恰當(dāng)?shù)牡胤?。供?yīng)鏈管理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)已不是單個(gè)企業(yè)之間的較量，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。會(huì)展活動(dòng)中涉及主辦者、搭建商、會(huì)展物流服務(wù)商（運(yùn)輸商、貨運(yùn)代理）、展館方、信息服務(wù)商、參展商等多個(gè)市場(chǎng)主體。他們相互作用，形成錯(cuò)綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)。在此網(wǎng)絡(luò)中，又存在著多條供應(yīng)鏈。如以會(huì)展主辦者作為核心企業(yè)，則搭建商、會(huì)展物流服務(wù)商、展館方、信息服務(wù)商、參展商等都是其戰(zhàn)略合作的伙伴。物流服務(wù)商的聯(lián)盟

在會(huì)展物流中，物流服務(wù)商實(shí)際上提供的就是典型的第三方物流服務(wù)。他們是提供物流活動(dòng)的實(shí)際主體。其主要優(yōu)勢(shì)是具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)和專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。但是隨著會(huì)展業(yè)的國(guó)際化趨勢(shì)，參//展商也越來(lái)越傾向于選擇完備而高效的“一站式”物流服務(wù)。這一趨勢(shì)導(dǎo)致了物流服務(wù)商的橫向聯(lián)盟。一方面可以迅速高效地滿足參展商的實(shí)際需求，另一方面也可進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，通過(guò)資源整合降低成本，達(dá)到多贏的局面。目前物流服務(wù)商聯(lián)盟的典范是國(guó)際展覽物流協(xié)會(huì)（IELA）。它是一個(gè)有著70多家展品物流貨運(yùn)代理的全球化協(xié)會(huì)。成為IELA的會(huì)員，可以相互制定合作協(xié)議，而且可以使用當(dāng)?shù)氐呢涍\(yùn)資源，從而在服務(wù)水平和費(fèi)用方面獲得保障。此外，有助于解決當(dāng)?shù)鼗锪鞯膯?wèn)題。如運(yùn)輸方面需熟悉當(dāng)?shù)氐慕煌ǚㄒ?guī)，海關(guān)方面需熟悉當(dāng)?shù)氐姆傻?，此類?wèn)題均可通過(guò)與當(dāng)?shù)氐奈锪鞣?wù)商合作而得到解決。供應(yīng)鏈流動(dòng)影響供應(yīng)鏈一般包括物資流通、商業(yè)流通、信息流通、資金流通四個(gè)流程。四個(gè)流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。1、物資流通。這個(gè)流程主要是物資（商品）的流通過(guò)程。這是一個(gè)發(fā)送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經(jīng)由廠家、批發(fā)與物流、零售商等指向消費(fèi)者。許多物流理論都涉及如何在物資流通過(guò)程中在短時(shí)間內(nèi)以低成本將貨物送出去。2、商業(yè)流通。這個(gè)流程主要是買賣的流通過(guò)程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業(yè)流程。該流程的方向是在供貨商與消費(fèi)者之間雙向流動(dòng)的。目前商業(yè)流通形式趨于多元化：既有傳統(tǒng)的店鋪銷售、上門(mén)銷售、郵購(gòu)的方式，又有通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)等新興媒體進(jìn)行購(gòu)物的電子商務(wù)形式。3、信息流通。這個(gè)流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費(fèi)者之間雙向流動(dòng)的。目前，學(xué)術(shù)界已達(dá)成共識(shí)，要建立一個(gè)完善的供應(yīng)鏈管理機(jī)制，建立一個(gè)完善的信息流通體系是成功的關(guān)鍵。4、資金流通。這個(gè)流程就是貨幣的流通，為了保障企業(yè)的正常動(dòng)作，必須確保資金的及時(shí)回收，否則企業(yè)就無(wú)法建立完善的經(jīng)營(yíng)體系。該流程的方向是由消費(fèi)者經(jīng)由零售商、批發(fā)與物流、廠家等指向供貨商。資金流程獨(dú)立于其他三個(gè)流程，但是資金流通是其他三個(gè)流通過(guò)程的結(jié)果，只有正確把握其他三個(gè)流通過(guò)程，才可能保障資金流通暢通無(wú)阻。供應(yīng)鏈電子商務(wù)1、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)協(xié)同：可以完善企業(yè)的信息管理，通過(guò)平臺(tái)幫助企業(yè)快速的實(shí)現(xiàn)信息流、資金流和物流的全方位管理和監(jiān)控。同時(shí)，利用供應(yīng)鏈電子商務(wù)可以把供應(yīng)鏈上下游的供應(yīng)商、企業(yè)、經(jīng)銷商、客戶等進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)協(xié)同管理，從而實(shí)現(xiàn)高效的資金周轉(zhuǎn)。2、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式：供應(yīng)鏈電子商務(wù)可以幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的深入應(yīng)用、網(wǎng)上交易習(xí)慣的逐漸形成，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式也需要相應(yīng)轉(zhuǎn)變，借助供應(yīng)鏈電子商務(wù)平臺(tái)，可以幫助企業(yè)分享從內(nèi)部管理到外部商務(wù)協(xié)同的一站式、全方位服務(wù)，從而解放了企業(yè)資源、顯著提升企業(yè)的生產(chǎn)力和運(yùn)營(yíng)效率。供應(yīng)鏈電子商務(wù)的主要功能1、在線訂貨企業(yè)通過(guò)ERP將產(chǎn)品目錄及價(jià)格發(fā)布金蝶友商網(wǎng)在線訂貨平臺(tái)上，經(jīng)銷商通過(guò)在線訂貨平臺(tái)直接訂貨并跟蹤訂單后續(xù)處理狀態(tài)，通過(guò)可視化訂貨處理過(guò)程，實(shí)現(xiàn)購(gòu)銷雙方訂貨業(yè)務(wù)協(xié)同，提高訂貨處理效率及數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。企業(yè)接收經(jīng)銷商提交的網(wǎng)上訂單，依據(jù)價(jià)格政策、信用政策、存貨庫(kù)存情況對(duì)訂單進(jìn)行審核確認(rèn)，以及后續(xù)的發(fā)貨及結(jié)算。2、經(jīng)銷商庫(kù)存通過(guò)經(jīng)銷商網(wǎng)上確認(rèn)收貨，自動(dòng)增加經(jīng)銷商庫(kù)存，減少信息的重復(fù)錄入；提升了經(jīng)銷商數(shù)據(jù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性；通過(guò)經(jīng)銷商定期維護(hù)出庫(kù)信息，幫助經(jīng)銷商和企業(yè)掌握準(zhǔn)確的渠道庫(kù)存信息，消除牛鞭效應(yīng)，輔助企業(yè)業(yè)務(wù)決策

3、在線退貨企業(yè)通過(guò)在線訂貨平臺(tái)，接收經(jīng)銷商提交的網(wǎng)上退貨申請(qǐng)，依據(jù)銷售政策、退貨類型等對(duì)申請(qǐng)進(jìn)行審核確認(rèn)，經(jīng)銷商通過(guò)訂單平臺(tái)，實(shí)時(shí)查看退貨申請(qǐng)的審批狀態(tài)，幫助企業(yè)提高退貨處理效率。4、在線對(duì)賬通過(guò)定期從ERP系統(tǒng)自動(dòng)取數(shù)生成對(duì)賬單，批量將對(duì)賬單發(fā)布網(wǎng)上，經(jīng)銷商上網(wǎng)即可查看和確認(rèn)對(duì)賬單，幫助企業(yè)提高對(duì)賬效率，減少對(duì)賬過(guò)程的分歧，加第三節(jié)會(huì)展供應(yīng)鏈的優(yōu)化基于優(yōu)化基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈3種不同類型的供應(yīng)鏈

由于一條完整的供應(yīng)鏈往往包含了從原材料采購(gòu)一直到銷售終端，涉及的環(huán)節(jié)比較多，加上行業(yè)和產(chǎn)品的差別，因此存在著形形色色不同類型的供應(yīng)鏈。但是，如果從服務(wù)對(duì)象的物流特性來(lái)劃分，則可以分為3種類型：

高效率供應(yīng)鏈

快速反應(yīng)供應(yīng)鏈

創(chuàng)新供應(yīng)鏈高效率供應(yīng)鏈高效率供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈跐M足了產(chǎn)品或服務(wù)供給要求的同時(shí)，成本能達(dá)到最低的供應(yīng)鏈，它在設(shè)計(jì)時(shí)以如何降低成本為主題，它應(yīng)用的對(duì)象大都為產(chǎn)品差異性小、競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)率不高的企業(yè)，最典型的例子如連鎖超市——它的目標(biāo)是對(duì)每個(gè)門(mén)店的貨物配送做到準(zhǔn)確、及時(shí)，并力求讓成本達(dá)到最低。這要求供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括搜尋產(chǎn)品、采購(gòu)、運(yùn)輸、貨物接收、庫(kù)存、銷售、退貨等環(huán)節(jié)，都要在不影響銷售額的條件下，進(jìn)行低成本運(yùn)作。

快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，則是以如何快速地響應(yīng)客戶的需求為宗旨的供應(yīng)鏈。它的應(yīng)用對(duì)象包括設(shè)備維修、電信維修所需要的緊急零部件供應(yīng)等，其目標(biāo)是要在短時(shí)間內(nèi)滿足客戶提出的要求，它與客戶的聯(lián)系比較緊密，需要具備額外的生產(chǎn)能力和運(yùn)輸能力，以滿足應(yīng)急要求。除了維修外，還有醫(yī)療緊急救助所需產(chǎn)品和器材等也需要應(yīng)用快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。

創(chuàng)新供應(yīng)鏈，則是以如何滿足客戶不斷變化的需要為重點(diǎn)，它與客戶的關(guān)系更加緊密，強(qiáng)調(diào)靈活性。它主要應(yīng)用在市場(chǎng)產(chǎn)品變化較快的行業(yè)，如時(shí)裝、手機(jī)、汽車的設(shè)計(jì)等，其目標(biāo)是以最大程度滿足客戶不斷變化的需求為主，對(duì)供應(yīng)鏈考慮更多的是如何針對(duì)多變的市場(chǎng)需求進(jìn)行及時(shí)靈敏的反應(yīng)。

會(huì)展物流特征

與一般企業(yè)商品流通的“單一輸出模式”不同，會(huì)展物流是發(fā)生在短期內(nèi)、同時(shí)與多個(gè)參展企業(yè)發(fā)生關(guān)聯(lián)的物質(zhì)流通活動(dòng)，有其獨(dú)特的特征。

供應(yīng)鏈優(yōu)化方面供應(yīng)鏈的成功不是偶然的，它需要整個(gè)公司各部門(mén)以及外部供應(yīng)商和服務(wù)商的共同關(guān)注和努力。物流涉及公司的每一方面，所以供應(yīng)鏈管理在方法和范圍上必須是多維的。這就關(guān)乎到了流程、人和技術(shù)。不管你是批發(fā)商、零售商，還是制造商，你都需要處理好這三個(gè)重點(diǎn)。同樣，如果您的公司實(shí)施的是精益生產(chǎn)策略，那么您也需要向敏捷、靈活和協(xié)同生產(chǎn)方面轉(zhuǎn)化，當(dāng)然也要處理好這三個(gè)重點(diǎn)。供應(yīng)鏈流程優(yōu)化

流程指的是為某一特定目的，諸如滿足顧客需求，而采取的一項(xiàng)運(yùn)作、一系列活動(dòng)。客戶對(duì)供應(yīng)商的期望越來(lái)越高；不論你的公司規(guī)模有多大，也不論你處于什么行業(yè)，這都是既存的事實(shí)。并且，供應(yīng)鏈管理對(duì)顧客滿意度也是至關(guān)重要。供應(yīng)鏈流程是以滿足某一顧客需求為目的的一連串活動(dòng)。它包括諸如物流、配送、采購(gòu)、客服、銷售、制造和會(huì)計(jì)在內(nèi)的所有內(nèi)部職能以及公司外部的相關(guān)企業(yè)。同時(shí)供應(yīng)鏈流程也是一個(gè)逆向的過(guò)程——從滿足客戶訂單，到通過(guò)供應(yīng)商提供成品、配件和裝配來(lái)獲取每份定單所要的貨物。流程有它的構(gòu)造，這與一些公司所說(shuō)的流程不同，他們所說(shuō)的流程可能只是一系列重復(fù)的、相對(duì)獨(dú)立的事務(wù)。流程都有其相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于流程所要完成的工作都有其自身的理解。雖然流程有其相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，同樣，它在應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)中的突發(fā)事件和變化方面也有一定的彈性。重要的。供應(yīng)鏈主體優(yōu)化人組織由人構(gòu)成，人對(duì)供應(yīng)鏈的成功非常重要。他們需要有實(shí)用的專業(yè)知識(shí)和技能，需要了解倉(cāng)庫(kù)、庫(kù)存、運(yùn)輸和采購(gòu)的管理和運(yùn)作方法。他們對(duì)每天的作業(yè)應(yīng)該有戰(zhàn)術(shù)上的見(jiàn)解，而針對(duì)他們?cè)诠?yīng)鏈上的作用、如何適應(yīng)供應(yīng)鏈、以及如何促進(jìn)供應(yīng)鏈發(fā)展，他們應(yīng)有戰(zhàn)略眼光。供應(yīng)鏈技術(shù)優(yōu)化

供應(yīng)鏈管理有時(shí)會(huì)被錯(cuò)誤地定義為一種技術(shù)。流程要是過(guò)分強(qiáng)調(diào)軟、硬件，而不是目的的話，那它確實(shí)可以被定義為技術(shù)。供應(yīng)鏈管理軟件在銷售時(shí)，可能被宣稱為解決供應(yīng)鏈問(wèn)題的靈丹妙藥。這就導(dǎo)致了用戶對(duì)這些軟件的過(guò)度期望，而伴隨著軟件的安裝使用和實(shí)際上達(dá)到的結(jié)果，隨之而來(lái)的又是失望。案例

戴爾電腦的供應(yīng)鏈管理

1965年出生于休斯敦。父親是一位牙醫(yī)，母親是一個(gè)經(jīng)紀(jì)人。因此，他們結(jié)識(shí)了許多中上階層人士。這也使得小戴爾能有機(jī)會(huì)經(jīng)常與那些人士相接觸，通過(guò)與那些人的交往，小戴爾懂得了許多新鮮的東西，其中也包括電腦。為了不辜負(fù)父母對(duì)他的一片期望，戴爾在1983年進(jìn)入了得克薩斯大學(xué)，成為了一名醫(yī)學(xué)預(yù)科生。但事實(shí)上他只對(duì)電腦行業(yè)感興趣，他很想大干一場(chǎng)。他從當(dāng)?shù)氐碾娔X零售商那里以低價(jià)買來(lái)了一些積壓過(guò)時(shí)的IBM的PC電腦，由他自己進(jìn)行改裝升級(jí)后轉(zhuǎn)手又賣出去，很快便銷售一空，他也靠電腦賺得了他的第一筆收入。案例

戴爾電腦的供應(yīng)鏈管理

初涉商海，戴爾獲得了信心，擁有了一筆數(shù)目可觀的積蓄。大學(xué)第一學(xué)年結(jié)束以后，他打算退學(xué)，遭到了父母的堅(jiān)決反對(duì)，為了打破僵局，戴爾提出了一個(gè)折衷的方案，如果那個(gè)夏天的銷售量不令人滿意的話，他就繼續(xù)讀他的醫(yī)學(xué)。他的父母接受了他的這個(gè)建議，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為他根本就無(wú)法取得這場(chǎng)爭(zhēng)斗的勝利。但他們錯(cuò)了，戴爾的表現(xiàn)使得他沒(méi)有留任何機(jī)會(huì)給他的父母，因?yàn)閮H在第一個(gè)月他就賣出了價(jià)值18萬(wàn)美元的改裝PC電腦。從此，他再也沒(méi)有回到過(guò)學(xué)校。

案例

戴爾電腦的供應(yīng)鏈管理

戴爾并沒(méi)有商店或經(jīng)銷商。從一開(kāi)始起，PC都是直接銷售給打電話給戴爾的客戶。即使在戴爾把業(yè)務(wù)搬出公寓、組建公司（那是在1984年，他成立了PC'Limited經(jīng)營(yíng)了一段時(shí)間）并開(kāi)始制造他自己的計(jì)算機(jī)前，每月的銷售額就到了50000到80000美元。在公司的前四分之一階段就盈利了，除前四分之一階段外，從此一直都在盈利。案例

戴爾電腦的供應(yīng)鏈管理

戴爾成功的要訣是“直接”這個(gè)詞。公司直接向客戶銷售，避開(kāi)批發(fā)商、分銷商和經(jīng)銷商。公司直接和賣主聯(lián)系，避開(kāi)中間人。戴爾直到付款（通常是預(yù)先付款）的客戶訂購(gòu)才會(huì)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)。這樣戴爾不會(huì)有存貨，至少不會(huì)很長(zhǎng)（按照戴爾自己的說(shuō)法，平均五天）。因?yàn)橛?jì)算機(jī)直到被訂購(gòu)才會(huì)生產(chǎn)，所以公司可以聲稱它作了完美的市場(chǎng)調(diào)查，制造了客戶需要的計(jì)算機(jī)。無(wú)論這究竟是對(duì)還是錯(cuò)，戴爾的運(yùn)營(yíng)是二十世紀(jì)七十年代首創(chuàng)的日本超效率準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)管理的最終延伸。很大程度上，戴爾甚至直到你訂購(gòu)后才會(huì)為你的計(jì)算機(jī)購(gòu)買部件（或者說(shuō)至少不會(huì)為它們付款）。案例

戴爾電腦的供應(yīng)鏈管理

這是一個(gè)偉大的奇跡。戴爾計(jì)算機(jī)的真實(shí)奇跡不在于它開(kāi)始得非常好，而在于它能持久。除了康柏和IBM，從1984年起大多數(shù)戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都退出了市場(chǎng)。還能和戴爾間接進(jìn)行比較的故事來(lái)自微軟的比爾·蓋茨和Gateway的特德·

維特。邁克爾·戴爾的奇跡不在于他在19歲創(chuàng)建了一個(gè)重要的PC公司，而在于他在今天仍然在經(jīng)營(yíng)這個(gè)公司，而且成為得克薩斯最富的人。

案例戴爾電腦的供應(yīng)鏈管理

戴爾在經(jīng)歷了成立后迅速的高成長(zhǎng)后，業(yè)績(jī)逐漸止步不前，業(yè)內(nèi)第一的“寶座”也讓位于老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普。在一系列產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理、公關(guān)等危機(jī)后，公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾于2007年初重新?lián)喂臼紫瘓?zhí)行官，并采取了一系列的變革措施。然而正如前文所述，戴爾的頹勢(shì)并未得到有效遏制，股價(jià)下跌了將近1/4。截至2007年第四季度，戴爾的全球電腦市場(chǎng)份額為14.6％，居于第二位，落后第一名惠普4.4個(gè)百分點(diǎn)，領(lǐng)先第三名宏基5個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)于本案例你有何看法？

退學(xué)!你就可以成為下一個(gè)比爾蓋茨?供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對(duì)企業(yè)整個(gè)作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，可以使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)，在正確的地點(diǎn)，以正確的時(shí)間，最佳的成本進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。直銷模式包括了零件供應(yīng)商、物流企業(yè)、戴爾公司、客戶等部分，當(dāng)然還有先進(jìn)的信息系統(tǒng)的支持。

戴爾成功的法寶就是充分利用直銷經(jīng)營(yíng)而帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)。2007年，戴爾表示“要考慮直銷以外的其他業(yè)務(wù)模式”。他宣稱“直銷是一種創(chuàng)新模式，但不是信仰。我們要簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)模式，通過(guò)直銷以外的其他手段來(lái)滿足用戶需求?！惫?yīng)鏈管理概念供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來(lái)看，是指企業(yè)通過(guò)改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。SCM(SupplyChainManagement)就是對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，是對(duì)供應(yīng)、需求、原材料采購(gòu)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、庫(kù)存、定單、分銷發(fā)貨等的管理，包括了從生產(chǎn)到發(fā)貨、從供應(yīng)商到顧客的每一個(gè)環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈管理的興起：

1、90年代以來(lái)，隨著各種自動(dòng)化和信息技術(shù)在制造企業(yè)中不斷應(yīng)用，制造生產(chǎn)率已被提高到了相當(dāng)高的程度，制造加工過(guò)程本身的技術(shù)手段對(duì)提高整個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的潛力開(kāi)始變小。為了進(jìn)一步挖掘降低產(chǎn)品成本和滿足客戶需要的潛力，人們開(kāi)始將目光從管理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程轉(zhuǎn)向產(chǎn)品全生命周期中的供應(yīng)環(huán)節(jié)和整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。2、橫向一體化管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴(kuò)展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的緊密性。3、國(guó)際上越來(lái)越多的制造企業(yè)不斷地將大量常規(guī)業(yè)務(wù)”外包”（outsourcing）出去給發(fā)展中國(guó)家，而只保留最核心的業(yè)務(wù)。橫向一體化”的核心思想是企業(yè)只注重自己的核心業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將非核心業(yè)務(wù)交由其他企業(yè)完成，最大限度的獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

“橫向一體化”的管理模式形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到批發(fā)商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。由于相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)表現(xiàn)出了一種需求和供求的關(guān)系，當(dāng)把所有相鄰企業(yè)依次連接起來(lái)便形成了供應(yīng)鏈。這條鏈上的所有企業(yè)必須達(dá)到同步協(xié)調(diào)運(yùn)行，能使鏈上的所有企業(yè)受益。

英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫認(rèn)為，“市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈，而沒(méi)有企業(yè)”，“真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)