績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)

績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)朱飛企業(yè)管理出版社2008年7月前言新形勢(shì)，新挑戰(zhàn)！人力資源管理在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐已經(jīng)有近20為人力資源管理的核心，受管理者關(guān)注的程度則更高。（包括生產(chǎn)成本和人工成本等由于中國(guó)企業(yè)面臨的這些壓力和挑戰(zhàn)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)薪酬的保障和激勵(lì)功能，合理利用非正式組織等?！翱勺冃匠辍钡脑O(shè)計(jì)成為企業(yè)更加關(guān)注的問(wèn)題。這主要由于企業(yè)面臨的外部中，可變薪酬必將成為更受關(guān)注的問(wèn)題。作為一名專業(yè)的人力資源管理研究和咨詢實(shí)踐者，我在工作中非常信奉一句話，“真正的商業(yè)管理知識(shí)在企業(yè)實(shí)踐，真正的管理理論來(lái)源于思維的碰撞”。一是員工的生活成本變化，二是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。員工的生活成本變化姑且可以用CPI指數(shù)作為依據(jù)，盡管這不是一個(gè)好依據(jù)，能和我聯(lián)系，這也是我學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)！上篇績(jī)效管理第一章全面認(rèn)識(shí)績(jī)效管理1績(jī)效管理和薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心工作，但同時(shí)也是企業(yè)的難點(diǎn)工作。在企業(yè)的績(jī)效管理工作中，有許多問(wèn)題困擾著我們：比如，管理者在某處聽(tīng)到一些關(guān)于績(jī)效管理的新名詞、新概念，一時(shí)特別興奮，于是在一知半解的情況下就把這些概念搬到企業(yè)當(dāng)中進(jìn)行實(shí)踐，企業(yè)成了活脫脫的“小白鼠”；績(jī)效考核考核的不是績(jī)效，公司上下一張表；總經(jīng)理忙于經(jīng)營(yíng)，疏于績(jī)效管理；各級(jí)經(jīng)理人員認(rèn)為績(jī)效考核就是“填表”，除了增加工作量之外毫無(wú)意義，所以或明或暗地在抵制；人力資源部門把自己劃為權(quán)力部門，越俎代庖，由人力資源部門來(lái)對(duì)各部門及其員工進(jìn)行考核；考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的過(guò)于復(fù)雜，最后弄得管理者不清楚、員工不明白，實(shí)施過(guò)于繁瑣，成本過(guò)高，最后不是不了了之就是大家不堪其擾；有些績(jī)效管理的理念非常好，但是一實(shí)施就問(wèn)題百出，尤其是跟薪酬掛鉤之后，問(wèn)題更是被放大，真是“按下葫蘆起了瓢”…以上這些問(wèn)題在很多企業(yè)都是非常常見(jiàn)的。哪些困難，優(yōu)秀的績(jī)效管理體系是什么樣的。什么是績(jī)效管理（一）績(jī)效：結(jié)果+行為=高績(jī)效“績(jī)效”不太一樣。在績(jī)效管理中，我們認(rèn)為績(jī)效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過(guò)程，即用什么樣的行為得到。概括地說(shuō)，即為以下等式：結(jié)果（做什么）+行為（如何做）=績(jī)效（二）績(jī)效管理的概念從績(jī)效管理的概念中我們可以看出，績(jī)效管理包含幾個(gè)重要的方面：的過(guò)程?？?jī)效管理是一種過(guò)程導(dǎo)向的方法。通過(guò)績(jī)效管理，組織能確定、度量員工的核心能力和績(jī)效水平，并同員工進(jìn)行溝通，根據(jù)結(jié)果支付報(bào)酬，使組織獲得最大生產(chǎn)率?！啊钡呢暙I(xiàn)?？?jī)效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的具體問(wèn)題主要包括：1.如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行改進(jìn)？PDCA循環(huán)。二、企業(yè)為什么需要績(jī)效管理績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中不可缺少的一環(huán)，有效的績(jī)效管理會(huì)給我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ鲙?lái)巨大的好處。如果績(jī)效管理運(yùn)用得當(dāng)，對(duì)每個(gè)人，包括員工、各級(jí)管理人員和企業(yè)都會(huì)有明顯的幫助。須把工作干到什么樣的地步，何時(shí)上級(jí)必須介入，從而為管理者節(jié)省時(shí)間。（包括那些重復(fù)出錯(cuò)的問(wèn)題）。但是從操作的層面來(lái)說(shuō)，企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理主要出于以下考慮：術(shù)人員和團(tuán)隊(duì)就無(wú)法定義期望目標(biāo)，就不知道應(yīng)該反饋和認(rèn)可什么?！叭菀?，但如果沒(méi)有前前后后的一些數(shù)據(jù)，你將無(wú)法弄清績(jī)效是否真的得到了改善。所以能取得高績(jī)效，是因?yàn)樗麄兦宄麄兊哪繕?biāo)。“”工清楚，他們的報(bào)酬是怎樣得來(lái)的。三、績(jī)效管理和績(jī)效考核的聯(lián)系和區(qū)別在業(yè)界，流傳著這樣一個(gè)故事：專家去參加一個(gè)以“績(jī)效考核與薪酬管理”為主題的研討會(huì)，本來(lái)打算和大家討論績(jī)效管理的課題，“但是沒(méi)有辦法，主辦方非要我把題目改成績(jī)效考核。”專家無(wú)奈的背后隱藏著一種認(rèn)知上的誤區(qū)：績(jī)效考核等于績(jī)效管理。許多管理人員正是將年末填寫(xiě)的那幾張考核表當(dāng)作了績(jī)效管理的全部。呢？（一）績(jī)效管理和績(jī)效考核的聯(lián)系標(biāo)所決定，同時(shí)也受組織績(jī)效的反饋影響。（二）績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別績(jī)效管理和績(jī)效考核之間的區(qū)別也是非常明顯的，通過(guò)圖表的形式把它反映出來(lái)：通過(guò)表1-1我們可以看出，它們之間的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一個(gè)完整的績(jī)效管理過(guò)程。而績(jī)效考核只是這個(gè)管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段。性的總結(jié)，只出現(xiàn)在特定時(shí)期。員工的未來(lái)發(fā)展。而績(jī)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性。而績(jī)效考核只注重事后的評(píng)價(jià)。而績(jī)效考核則只比較預(yù)期的目標(biāo)，注重進(jìn)行績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)。導(dǎo)，注重個(gè)人素質(zhì)能力的全面提升。而績(jī)效考核只注重員工的考核成績(jī)。四、績(jī)效管理的基本流程“”。在很多卓越的公司，績(jī)效管理早已從輔助性、事務(wù)性績(jī)效管理的過(guò)程通常被看作是一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為五步：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用（包括績(jī)效改進(jìn)和導(dǎo)人，以及其它人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用）。（一）績(jī)效計(jì)劃（二）績(jī)效實(shí)施效管理順利進(jìn)行。（三）績(jī)效考核（四）績(jī)效反饋與面談績(jī)效管理的過(guò)程并不是為績(jī)效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對(duì)面的交談。通過(guò)績(jī)效反饋面談，使員工了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面。并且，員工也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)的指導(dǎo)。（五）績(jī)效改進(jìn)和導(dǎo)人會(huì)，對(duì)企業(yè)對(duì)員工都是有利的。（六）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用當(dāng)績(jī)效考核完成以后，評(píng)估結(jié)果不應(yīng)被束之高閣、置之不理，而是要與相應(yīng)的其他管理環(huán)節(jié)相銜接。主要有以下幾個(gè)管理接口：“個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)”。定。調(diào)整在很大程度上是以績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)的。在鼓里的員工真正認(rèn)識(shí)到自己的缺點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，從而積極主動(dòng)地改進(jìn)工作?？赡苷娴脑谥R(shí)、技能或能力方面出現(xiàn)了“瓶頸”，因此企業(yè)必須及時(shí)認(rèn)識(shí)到這種需求，員晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織的未來(lái)發(fā)展制定人力資源規(guī)劃。要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點(diǎn)，使缺點(diǎn)最小化，提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本，實(shí)現(xiàn)適才適所，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。管理的影響，因而能夠保持組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系建立在可靠的基礎(chǔ)之上。五、各級(jí)管理者的角色和職責(zé)抱怨，甚至有的人力資源管理者也認(rèn)為是自己把很多績(jī)效管理工作強(qiáng)加給了員工。點(diǎn)實(shí)際上使企業(yè)的績(jī)效管理在起點(diǎn)上就埋下了失敗的隱患?？?jī)效管理中扮演不同的角色和擔(dān)當(dāng)不同的職責(zé)。（一）人力資源部的角色和職責(zé)人力資源管理在績(jī)效管理中主要承擔(dān)的職責(zé)是：制定方案和規(guī)則；提供實(shí)施咨詢輔導(dǎo)；提供必要的行政支持，例如數(shù)據(jù)提供、收集和統(tǒng)計(jì)等?？偟膩?lái)說(shuō)，人力資源管理部門在績(jī)效考核中起以下三個(gè)主要作用：舉行評(píng)估面談；（2）講解如何運(yùn)用績(jī)效（5（講解如何避免評(píng)估中的各項(xiàng)失誤?！蠖鄶?shù)企業(yè)通過(guò)測(cè)量使用者對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的滿意度來(lái)（是否認(rèn)為績(jī)效考核系統(tǒng)已被正確地設(shè)計(jì)和使用。（二）高層管理者的角色和職責(zé)指明公司工作的方向，確立公司未來(lái)的發(fā)展；承擔(dān)公司發(fā)展所必需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)；倡導(dǎo)并執(zhí)行公司文化及價(jià)值觀。在對(duì)員工方面，高層管理者主要承擔(dān)以下職責(zé)：1.獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)員工的出色工作；2.發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司未來(lái)的高層管理者，并付諸行動(dòng)。在實(shí)踐中，有些高層管理者強(qiáng)調(diào)所謂的“授權(quán)”，把績(jī)效管理工作全權(quán)交給人力資源部門或者其他部門，實(shí)際上這并不是“授權(quán)”而是“甩手掌柜”，這樣做的結(jié)果就是，績(jī)效管理往往以失敗告終。具體的工作部門（例如人力資源部）由于權(quán)限、信息來(lái)源等方面的緣故，無(wú)法確定公司的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)。在缺乏高層管理者的強(qiáng)力支持時(shí)，也很難推動(dòng)績(jī)效管理工作在全公司的開(kāi)展。另外，非常重要的一點(diǎn)就是，具體的工作部門很難在績(jī)效文化的建立方面有施展空間，而績(jī)效文化又是一套績(jī)效管理體系落到實(shí)處的基石。（三）一線經(jīng)理的角色和職責(zé)績(jī)效管理中都有一些不正確的想法，他們認(rèn)為：們做什么？只是給我們一些表格，我們也不知道怎樣使用這些表格。些東西。那么一線經(jīng)理在績(jī)效管理中應(yīng)該扮演什么角色呢？反饋和輔導(dǎo)是一線經(jīng)理在績(jī)效管理中的最重要職責(zé)。主管的工作目的就是幫助員工發(fā)揮個(gè)人最大潛力，達(dá)到公司業(yè)績(jī)目標(biāo)。的問(wèn)題，應(yīng)對(duì)潛在的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。該輔導(dǎo)必需基于對(duì)員工信任和挖掘員工的潛能。傳授為主。符合公司要求。（四）主管的角色和職責(zé)“”不己的職責(zé)。那么主管人員在績(jī)效管理中應(yīng)該承擔(dān)什么職責(zé)呢？在對(duì)員工方面，主管人員應(yīng)承擔(dān)的主要職責(zé)包括：指導(dǎo)／輔導(dǎo)員工按公司的要求完成各項(xiàng)工作；提供員工完成任務(wù)所必需的有關(guān)資源；幫助員工創(chuàng)造運(yùn)用技能的機(jī)會(huì)，提高員工的職業(yè)技能；排除員工在完成任務(wù)中所遇到的障礙；為員工規(guī)劃良好的職業(yè)發(fā)展。在對(duì)公司方面，主管人員應(yīng)承擔(dān)的主要職責(zé)包括：1.對(duì)上級(jí)和公司目標(biāo)負(fù)責(zé)；2.對(duì)公司業(yè)務(wù)負(fù)有不可推卸的責(zé)任；3.是公司完成目標(biāo)的中堅(jiān)力量；4.是公司和員工溝通渠道的中間體；5.保證公司政令的暢通。（五）員工的角色和職責(zé)員工在績(jī)效管理中的角色往往被很多企業(yè)忽略，但是員工參與也是績(jī)效管理成效的員工參與評(píng)估過(guò)程的每一階段是很重要的，這也包括讓員工完成一份自我評(píng)估。1.它使員工對(duì)所有正式或非正式的評(píng)估都設(shè)定了合作的基調(diào)；2.它能減少反饋的負(fù)面影響；3.它能促進(jìn)管理人員與員工之間相互信任。六、績(jī)效管理的風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理固然重要，很多企業(yè)也已經(jīng)享受到了績(jī)效管理的成果，但績(jī)效管理并不是“萬(wàn)用良藥”，實(shí)施績(jī)效管理是存在風(fēng)險(xiǎn)的?！啊薄：芏嗥髽I(yè)也體會(huì)到績(jī)效“雞肋。由于績(jī)效管理的重大作用和必要性在理論和實(shí)踐“實(shí)施績(jī)效管理存在一定的風(fēng)險(xiǎn)這一點(diǎn)是毋庸置疑的，但是“具體存在哪些風(fēng)險(xiǎn)”個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)：（一）可能使戰(zhàn)略積重難返標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以此推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。但是，迄今為止有大量的資料表明，在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，戰(zhàn)術(shù)和政策的變化也會(huì)導(dǎo)致“結(jié)果、行為和能力”的根本改變。例如，一家證券公司營(yíng)業(yè)部為了保證客戶的滿意度，增加了客戶咨詢的免費(fèi)電話。結(jié)果導(dǎo)致人工成本和線路成本的增加，客戶滿意度提高了，而短期內(nèi)費(fèi)用上升，利潤(rùn)下降，甚至使一系列指標(biāo)產(chǎn)生變化。由于各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重不同，考核陷入困境。如果營(yíng)業(yè)部經(jīng)理考慮當(dāng)年的考核問(wèn)題，根本不增加免費(fèi)咨詢電話，而不增加電話又有可能失去客戶市場(chǎng)，導(dǎo)致中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的失敗。為什么會(huì)出現(xiàn)上述的情況？因?yàn)閼?zhàn)術(shù)和政策變化不可能讓復(fù)雜且關(guān)聯(lián)度很高的指標(biāo)體系隨之改變。最流行的平衡記分卡考核技術(shù)也做不到?！皯T性優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略可能由于一種不匹配的績(jī)效管理方式而難以實(shí)施、難以實(shí)現(xiàn)。（二）可能導(dǎo)致核心人才流失“”80%20%的人創(chuàng)造20%的核心人才。但是在管理的實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)所謂優(yōu)秀的核心人才往往都有一些共同的特征：觀念比常人超前、技能比別人強(qiáng)、效率比大多數(shù)人高，他的目標(biāo)甚至比組織要遠(yuǎn)大、他的欲望在多數(shù)團(tuán)隊(duì)里無(wú)法滿足，還有一些非常不幸的是，往往核心人才的市場(chǎng)價(jià)值都比較高，他們的能力非常強(qiáng)，很多企業(yè)的核心人才在這種情況下都選擇了離開(kāi)，尤其是在獵頭公司無(wú)孔不入的情況下，核心人才流失更成為一個(gè)企業(yè)頭疼的問(wèn)題。同時(shí)從公司抽調(diào)數(shù)人組成發(fā)行上市部，由他負(fù)責(zé)。公司制定的目標(biāo)是兩年發(fā)行上市，結(jié)1000萬(wàn)元人民幣。事后大家分析這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，一致認(rèn)為績(jī)效管理體系的實(shí)施把那位專家逼走了。首先，這位資深專業(yè)人士的知識(shí)在整個(gè)董事會(huì)找不到共同語(yǔ)言，其他的同事又不、別人也不能判斷一些做法對(duì)不對(duì)，綜合評(píng)分時(shí)隨個(gè)人好惡亂打分。其次，公司其他部門在考核中對(duì)上市項(xiàng)目沒(méi)有要求，許多需要協(xié)調(diào)的事務(wù)與其他部再次，專家認(rèn)為他的做法沒(méi)有錯(cuò)，自己日夜操勞，竭盡了全力，不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自己的期望，還受到考核的處罰，憤憤不平。（三）可能引發(fā)內(nèi)部沖突績(jī)效管理體系對(duì)不同的部門、不同的崗位、不同的個(gè)人設(shè)置不同的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，而例如，一個(gè)銷售員的關(guān)鍵績(jī)效管理指標(biāo)至少是三個(gè)：銷售增長(zhǎng)率、資金回籠率、銷售利潤(rùn)率。在價(jià)格持續(xù)下降的市場(chǎng)情況下，銷售越是增長(zhǎng)，利潤(rùn)率就越是下降，這種內(nèi)部沖2-3點(diǎn)的8：00準(zhǔn)時(shí)上班的出勤率，對(duì)個(gè)人和組織都可能是個(gè)災(zāi)難。因此，在這是一個(gè)很多企業(yè)都忽略了的問(wèn)題。（四）可能會(huì)由于分工合作混亂導(dǎo)致效率低下“”，在這種情況下，對(duì)一些不重要的指標(biāo)所涉及的工作就不太關(guān)注，從而導(dǎo)致整體效率低下。另外，由于考核指標(biāo)的不兼容甚至相互沖突，導(dǎo)致部門之間職責(zé)分工產(chǎn)生混亂。的。風(fēng)險(xiǎn)。廣告部全面負(fù)責(zé)廣告的收入，編輯部全面負(fù)責(zé)版面。但是廣告是登在報(bào)紙上的，廣告部提供客戶的樣本必須符合報(bào)紙版面的要求；編輯部組稿時(shí)，在自認(rèn)為符合版面要求的情況下，又必須滿足廣告部的需要。在設(shè)置考核指標(biāo)過(guò)程中，開(kāi)始為兩個(gè)部門分別設(shè)置廣告收入和版面讀者滿意度指標(biāo)時(shí)，兩個(gè)部門爭(zhēng)版面、相互不顧對(duì)方的需要，（五）與法律、道德相沖突在中國(guó)的一些企業(yè)由于考核產(chǎn)生的法律風(fēng)險(xiǎn)，最常見(jiàn)的是組織“勞動(dòng)合同”的違約。3-5年甚至更長(zhǎng)，而考核是一年修改一次，有的考核方式和結(jié)構(gòu)化“”常常不符合勞動(dòng)合同的條款。考“”五是大量的考核只注重結(jié)果而忽視過(guò)程，這就帶來(lái)了“不擇手段”的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，雖然績(jī)效管理存在這么多的風(fēng)險(xiǎn)，但是并不意味著績(jī)效管理無(wú)效，況且并不是所有的風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)遭遇到。在一個(gè)由人組成的組織中，完全消除這些風(fēng)險(xiǎn)顯然無(wú)法做到，但是我們可以降低這些風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生的可能或者降低風(fēng)險(xiǎn)的危害。第二章全面認(rèn)識(shí)績(jī)效管理2七、績(jī)效管理的難點(diǎn)很多企業(yè)在績(jī)效管理體系上馬之前一腔熱血，一碰到績(jī)效管理實(shí)際操作中的困難就打“退堂鼓”，這是因?yàn)閷?duì)績(jī)效管理的難點(diǎn)問(wèn)題事先沒(méi)有估計(jì)或者沒(méi)有找到合適的解決辦法?？?jī)效管理實(shí)施過(guò)程中存在這樣或者那樣的問(wèn)題需要解決，在這里很難一一列舉，但是一般企業(yè)在績(jī)效管理過(guò)程中都會(huì)碰到以下必須解決的難點(diǎn)問(wèn)題。（一）裁判與教練的困境在大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，管理者主要還是充當(dāng)裁判?？?jī)效評(píng)估由主管人員控制，向后看，“翻老賬”，評(píng)價(jià)結(jié)果通常會(huì)以某種方式和工資增長(zhǎng)掛鉤。從另一方面來(lái)講，為使員工開(kāi)發(fā)獲得成功，開(kāi)發(fā)應(yīng)當(dāng)主要由員工自己負(fù)責(zé)任，應(yīng)該放眼未來(lái)，而不應(yīng)當(dāng)讓直接考核結(jié)果（工資）占滿員工心思。當(dāng)管理者為了節(jié)省時(shí)間。把這兩個(gè)目標(biāo)堆在一起放在同一績(jī)效面談中進(jìn)行時(shí)，給員工的績(jī)效劃分等級(jí)和提高薪水成了會(huì)談的焦點(diǎn)，而這通常是以犧牲員工開(kāi)發(fā)為代價(jià)。于是，能支持所謂的“持續(xù)改進(jìn)”和“終身學(xué)習(xí)”等流行的公司價(jià)值觀的個(gè)人與職業(yè)發(fā)展，就不可避免地受到冷遇。（二）與報(bào)酬掛鉤的困境掛鉤，其結(jié)果只會(huì)更糟。但在現(xiàn)實(shí)的工作中，企業(yè)往往都是在這樣做。到4（三）評(píng)估的困境大。這是很多企業(yè)在績(jī)效評(píng)估時(shí)都感到左右為難的事情。另外，在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，企業(yè)設(shè)置部門或者崗位的評(píng)估指標(biāo)經(jīng)常是錯(cuò)誤的。當(dāng)以狹窄的崗位說(shuō)明書(shū)作為確立崗位的績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)時(shí)，每一個(gè)崗位都在為本職工作的目標(biāo)而努力。這些職位目標(biāo)有時(shí)候是與企業(yè)的總體目標(biāo)相聯(lián)系的，但有時(shí)候卻不是，為了達(dá)到某個(gè)部門的績(jī)效指標(biāo)經(jīng)常是以犧牲企業(yè)總體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為代價(jià)的。例如，銷售目標(biāo)（四）技術(shù)選擇的困境在績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程中還會(huì)碰到一些“公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理”的事情，管理者必須在這些問(wèn)題上進(jìn)行選擇。1.考核對(duì)象：個(gè)體還是團(tuán)隊(duì)？企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)都將面臨一個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題：究竟是對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效進(jìn)行考核，還是以若干員工組成的工作團(tuán)隊(duì)為對(duì)象進(jìn)行考核?！暗牟涣季置?，干多干少一個(gè)樣，不可避免地抑制員“1+1<2”的結(jié)果，同樣也不利于企業(yè)的發(fā)展。在實(shí)踐中，這兩種考核方式都產(chǎn)生了不少成功的范例，同時(shí)也存在許多失敗的典型?！棒~(yú)與熊掌不可兼得”，如何取舍就理所當(dāng)然地成為績(jī)效考核工作中的一大困惑。2.考核指標(biāo)：定性還是定量？員工績(jī)效的考核離不開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)的制定，考核標(biāo)準(zhǔn)有兩大基本類別：定性指標(biāo)和定量指標(biāo)。完全基于定性評(píng)價(jià)的績(jī)效考核指標(biāo)，主觀性較強(qiáng)，還容易走上形式化的歧途，而且筆者在管理咨詢的工作中，經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)的管理者要求“絕對(duì)量化”的觀點(diǎn)，應(yīng)該說(shuō)際上“”是一個(gè)誤區(qū)。考核系統(tǒng)：統(tǒng)一還是分散？得到支撐。一與分散之間取得平衡，形成了績(jī)效考核工作的另一困惑。當(dāng)然從企業(yè)現(xiàn)實(shí)的角度來(lái)說(shuō)，分散的績(jī)效考核系統(tǒng)是提升企業(yè)效率所必須的，重+要的是找到各個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)之間進(jìn)行掛鉤或者比較的方法?？己藢?shí)施：強(qiáng)制執(zhí)行還是自主選擇？績(jī)效考核面對(duì)的是企業(yè)的全體員工，考核過(guò)程的實(shí)施需要得到員工自身的配合。整個(gè)考核系統(tǒng)的合理性、公正性。并且由于員工個(gè)體偏好、文化背景等方面的差異，即使對(duì)統(tǒng)一考核系統(tǒng)，不同的員工也會(huì)產(chǎn)生不一樣的看法。在這種情況下，是強(qiáng)制員工使然而同時(shí)破壞了員工績(jī)效之間的可比性，形成不公正的企業(yè)氛圍?！啊敝啤?。合適的選擇或者搭配。八、高效的績(jī)效管理體系的特征人員崗位的合理安排；（2）詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對(duì)職工工作的合理培訓(xùn)；（3）和反饋機(jī)制，給員工申訴的機(jī)會(huì)，等等。盡管每一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系都必須根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和管理基礎(chǔ)進(jìn)行量身定做，但是有效的績(jī)效管理體系都必須具備以下六個(gè)方面的特征：（一）把績(jī)效管理當(dāng)作由計(jì)劃、指導(dǎo)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)所組成的持續(xù)體系來(lái)建立并鞏固所有人力資源管理過(guò)程的四個(gè)支住仍是計(jì)劃、訓(xùn)練、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)，削弱它們中的任何一項(xiàng)，整個(gè)體系就會(huì)受損。它是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，包括設(shè)立關(guān)鍵目標(biāo)、監(jiān)督實(shí)施過(guò)程、糾正實(shí)施中的偏差并給予反饋、對(duì)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可。（二）績(jī)效管理需要同具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤，需要由高層推動(dòng)為每個(gè)員工工作的一部分。（三）績(jī)效考核指標(biāo)建立在可量化的目標(biāo)和行為能力的基礎(chǔ)之上能力模型是行為、技術(shù)、態(tài)度和動(dòng)機(jī)的集合，是已被證實(shí)能催生優(yōu)異績(jī)效的工具。能力模型在特定行為和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間建立了因果聯(lián)系。的雙向交談中。25個(gè)能力行為錨定量表（BARS，Behaviorallyanchoredratingscales）BARS方法用BARS工具的一個(gè)樣例。（四）績(jī)效管理是各級(jí)管理者的應(yīng)盡義務(wù)，各級(jí)管理者必須主動(dòng)參與在前文我們已直線經(jīng)理往往不具備這方面的技術(shù)，因而在給員工提供反饋時(shí)感到很不舒服。公司要求對(duì)每個(gè)負(fù)有監(jiān)管責(zé)任的管理者進(jìn)行這方面培訓(xùn)。估，他們所管理的人的績(jī)效與開(kāi)發(fā)也一樣需要受到評(píng)估。（五）必須與其他體系掛鉤，目標(biāo)必須清晰地同員工溝通（六）必須評(píng)價(jià)多個(gè)渠道的信息，并將其作為績(jī)效總結(jié)的基本資料管理者的角色在改變，這對(duì)績(jī)效管理有直接影響。組織扁平化，組織要求個(gè)人與團(tuán)隊(duì)承擔(dān)更大的責(zé)任。這就要求廓清所需要做的工作，并根據(jù)目標(biāo)衡量工作成果。管理者通常忙于他們自己的項(xiàng)目工作和團(tuán)隊(duì)委托給他的工作，而很少花功夫去了解、去關(guān)注他們應(yīng)做的其它一些工作（比如人力資源部門可能要求他提交員工的工作表現(xiàn)）。程中各階段的提供信息的人員名單。自我評(píng)價(jià)的作用非常重要。研究一致表明，與單獨(dú)基于管理者的評(píng)價(jià)相比，基于員工自我評(píng)價(jià)的績(jī)效總結(jié)會(huì)使績(jī)效討論更富建設(shè)性、更令人滿意。360360度績(jī)效考核等方法?？诠芾碚咛崾締T工表現(xiàn)不佳的16項(xiàng)原因才是各行業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該去思考的方向。全美知名企業(yè)管理顧問(wèn)費(fèi)迪南。佛尼斯與三萬(wàn)位各行各業(yè)的經(jīng)理人訪談?wù){(diào)查之后，歸納出下列16項(xiàng)員工表現(xiàn)不佳的原因。這是一項(xiàng)驚人的發(fā)現(xiàn)，影響員工表現(xiàn)不佳最主要的原因只有下列16種：?jiǎn)T工不知道，為什么該做這件工作。員工不知道，如何做這件工作。員工覺(jué)得，你的做法行不通。員工覺(jué)得，其他事情更重要。員工覺(jué)得，自己正照著你的指示在做事。員工沒(méi)有做該做的事，卻得到獎(jiǎng)勵(lì)。員工做了該做的事，卻受到懲罰。員工覺(jué)得，做對(duì)事反而會(huì)招來(lái)負(fù)面后果。即使員工表現(xiàn)差勁，也不會(huì)招來(lái)任何負(fù)面后果。超過(guò)員工所能控制的各種障礙。員工受限于個(gè)人能力，無(wú)法有良好表現(xiàn)。員工的個(gè)人問(wèn)題。沒(méi)有員工辦得到。會(huì)越來(lái)越好，員工才會(huì)越來(lái)越有干勁，企業(yè)的發(fā)展才會(huì)越來(lái)越有希望。摩托羅拉是將績(jī)效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面，并給以了高度的重視，這給我們?cè)S多的企業(yè)做出了榜樣，樹(shù)立了學(xué)習(xí)的模范。企業(yè)的發(fā)展就是要走出去，引進(jìn)來(lái)，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)并應(yīng)用于本企業(yè)，企業(yè)才會(huì)興旺發(fā)達(dá)，員工才會(huì)努力工作，與企業(yè)共興亡。摩托羅拉給績(jī)效管理下的定義是：績(jī)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達(dá)成一致：用具5確定影響績(jī)效的障礙并將其克服。理，戰(zhàn)略性地制定績(jī)效管理的策略并執(zhí)行策略。同時(shí)，定義也強(qiáng)調(diào)了“具體”的可操作性，工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的標(biāo)準(zhǔn)要具體，克服影響績(jī)效障礙的措施要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性。因此，具體兩個(gè)字的包含著深刻的內(nèi)涵?！皽贤ā币彩且粋€(gè)特別強(qiáng)調(diào)的用詞。沒(méi)有溝通的績(jī)效管理無(wú)法想象，沒(méi)有溝通的管理摩托羅拉給我們的啟示。工作去完成既定的目標(biāo)。摩托羅拉認(rèn)為績(jī)效管理是：重點(diǎn)放在工具。摩托羅拉認(rèn)為績(jī)效管理有如下五個(gè)組成部分：一、績(jī)效計(jì)劃1.員工應(yīng)該做什么？工作應(yīng)該做多好？為什么要做該項(xiàng)工作？什么時(shí)候要做該項(xiàng)工作？其他相關(guān)的問(wèn)題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等。在這個(gè)過(guò)程中，主管和員工就上述問(wèn)題進(jìn)行充分的溝通，最終形成簽字的記錄，即摩托羅拉的績(jī)效目標(biāo)由兩部分組成：一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)（BusinessGoals）；一部分是行為標(biāo)準(zhǔn)（BehaviorStandard）o這兩部分就組成了員工的全年的績(jī)效目標(biāo)，兩部分相輔相成，互為補(bǔ)充，共同為員工的績(jī)效提高和組織的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。一、持續(xù)不斷的績(jī)效溝通溝通應(yīng)該貫穿在績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，不僅僅是年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也是違背績(jī)效管理原則的。因此，摩托羅拉強(qiáng)調(diào)全年的溝通和全通道的溝通，這一點(diǎn)甚至在摩托羅拉手機(jī)的廣告詞中也有體現(xiàn)：溝通無(wú)極限。它主要包括如下幾個(gè)方面：1.溝通是一個(gè)雙向的過(guò)程，目的是追蹤績(jī)效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息；2.防止問(wèn)題的出現(xiàn)或及時(shí)解決問(wèn)題（前瞻性）；3.定期或非定期，正式或非正式，就某一問(wèn)題專門對(duì)話。在這個(gè)過(guò)程中也要形成必要的文字記錄，必要時(shí)經(jīng)主管和員工雙方簽字認(rèn)可。三、事實(shí)的收集、觀察和記錄包括以下兩點(diǎn)：1.收集與績(jī)效有關(guān)的信息；2.記錄好的以及不好的行為。收集信息應(yīng)該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書(shū)面文件，必要時(shí)要經(jīng)主管與員工簽字認(rèn)可。以上兩個(gè)過(guò)程一般在二、三季度完成。進(jìn)入四季度，也就進(jìn)入了績(jī)效管理的收關(guān)階段，到了檢驗(yàn)一年績(jī)效的時(shí)候了。四、績(jī)效評(píng)估會(huì)議摩托羅拉的績(jī)效評(píng)估會(huì)議是非常講究效率的，一般集中一個(gè)時(shí)間，所有的主管集中在一起進(jìn)行全年的績(jī)效評(píng)估。它主要包括以下四個(gè)方面：1.做好準(zhǔn)備工作（員工自我評(píng)估象；3.不僅是評(píng)估員工，而且是解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)。最終形成書(shū)面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工。考核結(jié)束，不是說(shuō)績(jī)效管理就到此為止，還有一個(gè)非常重要的診斷過(guò)程。員工績(jī)效，主要包括以下四個(gè)方面：1.不斷進(jìn)行。個(gè)方面：1.（也不太容易（達(dá)到目標(biāo)是如何評(píng)估的公司給我提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），獎(jiǎng)勵(lì)體系是公平的，我因?yàn)樽约旱某晒Χ玫姜?jiǎng)勵(lì)。每一項(xiàng)有5個(gè)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，這樣通過(guò)打分可以得知一年以來(lái)的績(jī)效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補(bǔ)缺，改進(jìn)和提高績(jī)效管理的水平。此外，摩托羅拉的績(jī)效考核表里沒(méi)有分?jǐn)?shù)，而是運(yùn)用等級(jí)法，實(shí)行強(qiáng)制分布，這樣既能分出員工績(jī)效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無(wú)休止的爭(zhēng)論。效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務(wù)。以上簡(jiǎn)單論述了摩托羅拉績(jī)效管理的一些理念和做法，希望能給我們的管理者一些啟示，從而改進(jìn)和提高自己的管理水平。第三章績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)1一般來(lái)說(shuō)，一套完整的績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)包括以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：法，還是選擇集中績(jī)效考核方法的綜合。上級(jí)和同級(jí)共同考核等。指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核?？己酥笜?biāo)權(quán)重以及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立。在考核指標(biāo)確定之后，企業(yè)還必須要確定各個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重分別是多少，考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)怎么確定。訓(xùn)？企業(yè)必須在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)之初就要做出決策。在本章中將對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)的分析和解答?；A(chǔ)績(jī)效管理方法關(guān)于績(jī)效管理方法的書(shū)籍和資料用“汗牛充棟”來(lái)形容也不為過(guò)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核）360度考核等等，這些績(jī)效管理方法都是中較為基礎(chǔ)的而且簡(jiǎn)便易行的考核方法有以下幾種：圖尺度評(píng)價(jià)法（Graphicrating（作績(jī)效評(píng)價(jià)表）填寫(xiě)打分的形式進(jìn)行。一張典型的績(jī)效評(píng)價(jià)表一般要包括：?jiǎn)T工基本情況（姓名、職位、所在部門等）績(jī)效評(píng)價(jià)原因（年度例行評(píng)價(jià)、晉升、績(jī)效不佳、工資、試用期結(jié)束、其他）評(píng)價(jià)時(shí)間（員工任職時(shí)間、最后一次評(píng)價(jià)時(shí)間、正式評(píng)價(jià)日期時(shí)間）評(píng)價(jià)等級(jí)說(shuō)明一般可以采用OVGIUN標(biāo)準(zhǔn)：O-good）：好（Good）：（Improvement（Unsatisfactory）：標(biāo)做更為細(xì)致的分解。填寫(xiě)打分說(shuō)明和評(píng)價(jià)人簽字交替排序法（Alternativeranking交替排序法是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，較之于對(duì)其績(jī)效進(jìn)行絕對(duì)評(píng)價(jià)要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列出“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被評(píng)價(jià)人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果。評(píng)價(jià)要素（指標(biāo)）：排序說(shuō)明：針對(duì)所要評(píng)價(jià)的每一種評(píng)價(jià)要素，先列出所有員工的名單，將績(jī)效評(píng)價(jià)的最優(yōu)者姓名排在第一行，將評(píng)價(jià)最低者的姓名排在最末一行，然后依次類推，交替排序直至所有的員工都被列在等級(jí)里。排序一次，也可以是多個(gè)要素綜合后總體績(jī)效結(jié)果的排序配對(duì)比較法（Pairedcompansonmethod）A、C、D“Q”進(jìn)行配對(duì)排序，可以通過(guò)配對(duì)比較評(píng)價(jià)表來(lái)進(jìn)行：首先明確寫(xiě)出所要評(píng)價(jià)的指標(biāo)然后將所要進(jìn)行比較的員工（較的主導(dǎo)，即意味著是行對(duì)于列進(jìn)行比較），接著進(jìn)行兩兩比較，在該指標(biāo)下兩者中較優(yōu)的那個(gè)標(biāo)上“對(duì)號(hào)”，較差的標(biāo)上“×”，兩兩比較完全后所得“對(duì)號(hào)”越多，表明該員工在指標(biāo)“ù”上完成得越好。同樣，在每一個(gè)指標(biāo)下都可以這樣排列出績(jī)效等級(jí)來(lái)。4、強(qiáng)制分布法（Forceddistributionmethod）這種方法是在評(píng)價(jià)進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的評(píng)價(jià)結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去?？?jī)效水平的分布可以是：如果員工被評(píng)定在等級(jí)最差的績(jī)效分布群里而遭到了降職或解雇，這就是所謂的“末位淘汰制”。通用公司（GE）的績(jī)效評(píng)定就將末位的10%作為強(qiáng)制淘汰的對(duì)象。方面可能會(huì)相應(yīng)產(chǎn)生很強(qiáng)的激勵(lì)性，一方面也可能由于危機(jī)感太強(qiáng)而產(chǎn)生消極心理。般情況下，3%-45%-10%。5、關(guān)鍵事件法（Criticalincidentmethod）。這是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果（事件）價(jià)，而且對(duì)評(píng)價(jià)者的跟蹤觀察能力要求較高。6、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法（Behaviorallyanchoredratingscale，BARS）由主管或其他對(duì)工作熟悉的評(píng)價(jià)人員）（指標(biāo)對(duì)已經(jīng)分配到績(jī)效要素中去的關(guān)鍵事件進(jìn)行整理和分級(jí)（一般每一個(gè)評(píng)價(jià)要素下會(huì)有6-7個(gè)關(guān)鍵事件等級(jí)）；·按其優(yōu)劣等級(jí)對(duì)各個(gè)行為級(jí)別進(jìn)行賦值（一般是按7點(diǎn)或9點(diǎn)進(jìn)行等級(jí)計(jì)分）。這樣，通過(guò)行為描述、分級(jí)、賦值等一系列步驟之后，就形成了一條所謂的“行為錨”，就可以使用這支工具去對(duì)員工的績(jī)效水平進(jìn)行評(píng)價(jià)了。7、目標(biāo)管理法（Managementbyobjectives，MBO）其實(shí)施步驟一般包括以下幾個(gè)方面：確定部門目標(biāo)：部門目標(biāo)由組織目標(biāo)分解而來(lái)，一般由部門領(lǐng)導(dǎo)與其上級(jí)共同制定；討論部門目標(biāo)，并分解到個(gè)人目標(biāo)：部門目標(biāo)確定后應(yīng)該在部門內(nèi)獲得更為充分的討論，（一般個(gè)人目標(biāo)是短期性的）；對(duì)工作的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)：即將績(jī)效完成狀況與目標(biāo)要求進(jìn)行比較；提供反饋而導(dǎo)致的效率低下和時(shí)間浪費(fèi)。中尋找到一些似曾相識(shí)的影子。如何選擇績(jī)效考核方法那么到底如何理性地選擇適合企業(yè)的績(jī)效考核方法呢？績(jī)效管理方法和其他管理果。”筆者認(rèn)為這種觀點(diǎn)對(duì)企業(yè)有比較大的危害，任何一種方法都有一定的適用范圍，“”o（一）根據(jù)企業(yè)的管理基礎(chǔ)有些企業(yè)連基本的績(jī)效管理觀念和數(shù)據(jù)管理體系都沒(méi)有，硬要上一些要求較高操作較復(fù)雜的績(jī)效管理方法，最后弄得反倒是“四不像”。例如。平衡記分卡的方法對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和數(shù)據(jù)收集管理要求都非常高，如果戰(zhàn)略不清晰或者數(shù)據(jù)無(wú)法收集，這種方法也只能是流于形式。企業(yè)的管理基礎(chǔ)包括很多方面，例如，企業(yè)管理意識(shí)、企業(yè)的管理制度、企業(yè)的信息管理系統(tǒng)、企業(yè)的人員素質(zhì)、企業(yè)文化形態(tài)等等。（二）企業(yè)選擇績(jī)效考核的方法要結(jié)合績(jī)效考核的目的來(lái)進(jìn)行相同崗位人員的選拔可以用記錄考核法和評(píng)級(jí)量表法。在為某種競(jìng)爭(zhēng)需要對(duì)個(gè)人進(jìn)行比較時(shí)，關(guān)鍵事件法與目激勵(lì)員工最好用關(guān)鍵事件法與目標(biāo)管理法。如果是想通過(guò)是達(dá)到組織內(nèi)員工齊心協(xié)力（三）根據(jù)企業(yè)文化選擇績(jī)效考核方法不同的組織管理文化特征，對(duì)考核方法的選擇與實(shí)施的影響是明顯存在的。顯然，組織的分工特征、技術(shù)特征、人員特征不同，管理文化不同，對(duì)績(jī)效形成的影響是不一樣的。因此，在選擇考核方法的時(shí)候，需要認(rèn)真考慮。表2-5給出了幾種典型組織管理文化對(duì)績(jī)效考核的影響。三、考核者的選擇上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算……這些做法無(wú)疑在績(jī)效考核者的選擇方面都犯了錯(cuò)誤，這么做的結(jié)果可想而知。所以，由誰(shuí)進(jìn)行考核，主持考核的人的考核結(jié)果所占的比例多大都是非常重要的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)考核者的類型包括以下幾種：（一）直接上級(jí)評(píng)估因此，上級(jí)在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，必須依靠工作紀(jì)錄來(lái)對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。如果（二）自我評(píng)估合于發(fā)展的用途而不適合于管理控制的用途。（三）同事評(píng)估角度來(lái)觀察績(jī)效，因此，同事評(píng)估所提供的信息在一定程度上有別于上司評(píng)估。同事在評(píng)估一個(gè)員工的優(yōu)缺點(diǎn)的同時(shí)，能夠很容易觀察到員工的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力。而當(dāng)上級(jí)需要對(duì)一名巡查員“處理公共關(guān)系的能力”做出評(píng)價(jià)時(shí)，由于上司很難觀察到該員工這方面的工作，因此他很難做出判斷。特別在現(xiàn)代企業(yè)中，項(xiàng)目管理小組正日益發(fā)揮重要的作用，同事間的默契合作對(duì)組織績(jī)效的形成變得越來(lái)越有價(jià)值。盡管來(lái)自同事的評(píng)估信息可能對(duì)判斷員工工作業(yè)績(jī)是非常有用的，但仍然有許多原因使這種方法不能被經(jīng)常使用。最普遍的原因包括以下幾點(diǎn)：（四）小組評(píng)估JO-stens&OtisEngineering等組織已經(jīng)開(kāi)始采用小組評(píng)估的方法，即將小組所有成員的工作看成一個(gè)整體來(lái)評(píng)估，以小組評(píng)估的結(jié)果部分代替對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估。因此，小組評(píng)估對(duì)于難以（五）下屬評(píng)估下屬評(píng)估這種方法不僅為大公司（如施樂(lè)公司）所采用，同樣也為小公司（如海德制造公司和哈里捷克斯建筑協(xié)會(huì)比如計(jì)劃與組織、預(yù)算、創(chuàng)造力、分析能力等方面。因?yàn)橄聦僭u(píng)估給了員工高出上司的權(quán)利，因此，經(jīng)理人員在認(rèn)可采用這種方法時(shí)會(huì)有所猶豫，特別是當(dāng)下屬評(píng)估的結(jié)果會(huì)作為報(bào)酬決策的基礎(chǔ)時(shí)，甚至?xí)斐缮霞?jí)主管的人的評(píng)估結(jié)果綜合考慮。（六）顧客評(píng)估AT&T和花崗巖公司等也開(kāi)始使用外部顧客進(jìn)行評(píng)估。那些運(yùn)用外比如，經(jīng)理人員得到了人力資源部門招聘和培訓(xùn)員工的服務(wù)支持，那么，經(jīng)理人員就可（七）全方位評(píng)估（360度評(píng)估）正如前面所提及的，工作往往具有多面性，而不同的人觀察到的方面也是不同的。許多公司已經(jīng)將各種評(píng)估方法所得到的信息綜合使用，并產(chǎn)生全方位（360度）評(píng)估和反饋體系。正如這種方法的名稱所示，360度反饋為了給員工一個(gè)最正確的評(píng)估結(jié)果而盡可能地結(jié)合所有方面的信息，這些方面包括：上司、同事、下屬、客戶，等等。360360度反饋系統(tǒng)的某些部分運(yùn)用于職業(yè)發(fā)展和績(jī)效評(píng)估中。那么企業(yè)根據(jù)什么來(lái)決定由誰(shuí)來(lái)對(duì)一個(gè)部門或者一個(gè)崗位進(jìn)行考核呢？一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核者的選擇主要依據(jù)以下三點(diǎn)：（一）誰(shuí)掌握業(yè)績(jī)信息誰(shuí)考核。由于工作的特征不同，有的崗位的績(jī)效信息由直接上級(jí)掌握，有的崗位的績(jī)效信息則由多個(gè)主體掌握，例如上級(jí)、同事、下級(jí)甚至是跨部（二）考慮考核成本。有的時(shí)候考核者設(shè)計(jì)過(guò)于繁雜，考核成本過(guò)高，不利于考核的最終結(jié)果。由各考核體系非常完備，“看上去很美”，但是也正因?yàn)槿绱?，操作起?lái)極其繁瑣，牽涉的考核者非常多，考核的程序非常長(zhǎng)，考核所需要花費(fèi)的時(shí)間和所需要投入的人力非常巨大，這樣做的結(jié)果無(wú)疑是得不償失的。（三）“”，也不要矯枉過(guò)“”的結(jié)果要么是大家一團(tuán)和氣，要么是互相拆臺(tái)。企業(yè)在績(jī)效考核者的選擇方面必須保持適度的制衡。四、如何設(shè)立考核指標(biāo)“評(píng)”（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃考核指標(biāo)的選擇是企業(yè)績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分，在提取部門或崗位的考核指標(biāo)之前，必須明確制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的影響程度。目標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系?？?jī)效評(píng)估周期：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃的評(píng)估周期一般為一年一次。綜合各類企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)都采取以下步驟來(lái)制定公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃：（1）集團(tuán)（總公司）下達(dá)績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施文件；（2）確定集團(tuán)（總公司）績(jī)效考核指標(biāo)體系，提出考核方法，推動(dòng)計(jì)劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績(jī)效分值；（3）集團(tuán)（總公司）經(jīng)過(guò)與各子公司商討確定對(duì)公司的績(jī)效考核指標(biāo)體系；各子公司經(jīng)過(guò)與各部門商討確定部門績(jī)效考核指標(biāo)。（二）績(jī)效考核指標(biāo)的三大來(lái)源和提取方法績(jī)效考核指標(biāo)是判斷團(tuán)隊(duì)或個(gè)人產(chǎn)出的每一項(xiàng)成果好壞的尺子。雖然多數(shù)管理者認(rèn)為量化指標(biāo)最好，但是并非所有的東西都能據(jù)，但你可以用文字來(lái)描述判斷一項(xiàng)工作是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)。提取指標(biāo)的第一個(gè)來(lái)源是第一步中所列出的組織指標(biāo)。將這些指標(biāo)應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的時(shí)候，只需要做很小的修正。創(chuàng)建指標(biāo)的第二個(gè)方式是借用和修改——檢查組織中其它團(tuán)隊(duì)已創(chuàng)建指標(biāo)，對(duì)它們進(jìn)行修正，使之適用某團(tuán)隊(duì)，這要比創(chuàng)建新的指標(biāo)容易一些。當(dāng)然可以參考別的組織所創(chuàng)建的指標(biāo)，然后再借用、修改其中看起來(lái)比較有用的那些。自己創(chuàng)建指標(biāo)首先要確定一個(gè)總體指標(biāo)，再確定更具體的指標(biāo)，依次類推。通過(guò)這樣層層分解要考核的問(wèn)題，就可以完成指標(biāo)的創(chuàng)建工作。么因素。要?jiǎng)?chuàng)建指標(biāo)，就得回答以下幾個(gè)問(wèn)題：在評(píng)估該結(jié)果時(shí)我該關(guān)心哪些問(wèn)題（數(shù)量、質(zhì)量、成本和／或及時(shí)性）？怎樣衡量（數(shù)量、質(zhì)量、成本、及時(shí)性）？的數(shù)據(jù)的計(jì)量單位?！罢l(shuí)能判斷工作完成的者關(guān)注的績(jī)效因素。司特殊問(wèn)題。公司戰(zhàn)略首先分解為戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素，然后落實(shí)為公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃，然后分同時(shí)，企業(yè)、部門或各崗位在每個(gè)考核五、績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重如何賦值不討論輕重緩急，不確定工作成果的相對(duì)重要性，會(huì)引起下列問(wèn)題：錯(cuò)誤的判斷。對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的輕重緩急及其背后原因缺乏共識(shí)，因而可能導(dǎo)致不必要的沖突?！啊?。源于其他部門，其行政隸屬關(guān)系仍在原部門）個(gè)人的。一般來(lái)講，績(jī)效考核指標(biāo)的加權(quán)設(shè)計(jì)的方法主要有如下六種：（1）主次指標(biāo)排隊(duì)分類法；（2）對(duì)偶加權(quán)法；（3）倍數(shù)加權(quán)法；（4）AHP加權(quán)法；（5）專家調(diào)查加權(quán)法和（6）德?tīng)柗萍訖?quán)法。我們以營(yíng)銷員的六項(xiàng)考核要素為例，具體了解一下如何對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)設(shè)計(jì)。（一）主次指標(biāo)排隊(duì)分類法ABC分類加權(quán)，是最簡(jiǎn)單、最常用的加權(quán)方法，具體操ABCABC321的不同權(quán)數(shù)。例如，我們可以把營(yíng)銷員的六項(xiàng)考核指標(biāo)排序?yàn)椋篍D B F A C然后選擇一個(gè)對(duì)他們賦予不同的權(quán)數(shù)，比如：E-6D-5B-4F-3A-2C-1100%進(jìn)行分配即可。排序加權(quán)法操作簡(jiǎn)單、易于使用，但這種方法只能進(jìn)行等額加權(quán)，無(wú)法區(qū)分兩個(gè)考核指標(biāo)之間重要性的具體差異。（二）對(duì)偶加權(quán)法出權(quán)重的加權(quán)方法。況下使用。（三）倍數(shù)加權(quán)法倍數(shù)加權(quán)法首先選擇出最次要的考核指標(biāo)，以此為10然后將其他考核指標(biāo)的重要性與該考核指標(biāo)相比較，得出重要性的倍數(shù)，然后在進(jìn)行歸一處理。例如，對(duì)營(yíng)銷員考核指標(biāo)的加權(quán)，在上述六項(xiàng)要素中，我們假設(shè)“智力素質(zhì)”最為次要。其他考核指標(biāo)的重要性與“智力素質(zhì)”相比，重要性倍數(shù)關(guān)系如表。1.5+2+1+3+5+2=14.51.5／14.5、2/14.51/14.53/14.55/14.5和2/14.5可以不選用最次要考核指標(biāo)，而選用更具代表性的考核指標(biāo)為基本倍數(shù)。（四）AHP加權(quán)法AHP加權(quán)法也稱層次分析加權(quán)法。這種方法可以更好的降低加權(quán)設(shè)計(jì)中的不確定因素，當(dāng)然操作也更復(fù)雜。（五）專家調(diào)查加權(quán)法數(shù)取平均值作為權(quán)重系數(shù)。（六）德?tīng)柗萍訖?quán)法處理。以上六種方法是績(jī)效考核指標(biāo)加權(quán)設(shè)計(jì)的基本方法，各種方法各有優(yōu)劣，有些方法強(qiáng)調(diào)量化，有的方法強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)判斷；有的方法操作相對(duì)比較復(fù)雜，有的方法操作相對(duì)簡(jiǎn)單，企業(yè)在具體的運(yùn)用中可以選擇使用。但總體而言，在績(jī)效考核指標(biāo)的加權(quán)設(shè)計(jì)方面仍然缺乏令人滿意的方法。六、考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)（一）考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的類型績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)績(jī)效指標(biāo)達(dá)成程度狀態(tài)的描述，一般采取量化和非量化的兩種方式。首先我們討論描述性的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。1、描述性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。工整體工作狀態(tài)進(jìn)行判斷的五級(jí)程度劃分。素的。2、量化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。的差距?；鶞?zhǔn)點(diǎn)的位置?；鶞?zhǔn)點(diǎn)的位置本質(zhì)上是我們所預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)水平的位置，而不“中”“”的位置。但是，它是低于我們基準(zhǔn)點(diǎn)的位置的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的?；鶞?zhǔn)點(diǎn)，實(shí)際上就是我們預(yù)期的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，它應(yīng)當(dāng)處于衡量尺度的中央（部分特殊指標(biāo)例外，例如一些人身傷亡、火災(zāi)等重大惡性事故的指標(biāo)，期望值的基準(zhǔn)點(diǎn)可能在最高等級(jí)，因?yàn)槲覀兊钠谕遣话l(fā)生），向上和向下均有運(yùn)動(dòng)的空間。當(dāng)一個(gè)人的績(jī)效水平達(dá)到基準(zhǔn)點(diǎn)時(shí)，我們就說(shuō)這個(gè)人稱職。我們目前的稱職水平實(shí)際上是“中”的水平，它是低于稱職所要求的水平的。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)差距。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的等級(jí)差距方面，存在兩種差異，一是尺度本1、等級(jí)劃分：績(jī)效指標(biāo)的評(píng)估等級(jí)按7級(jí)劃分，7級(jí)為最高，1級(jí)為最低；2、績(jī)效指標(biāo)說(shuō)明：殘，使之暫時(shí)或永久喪失勞動(dòng)能力。（二）優(yōu)秀績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)SMART的特點(diǎn)，SMART是5個(gè)英文單詞第一個(gè)字母“”；MMeasurable“可”；AAttainable“”；RRealis-tic，意思是指““”點(diǎn)：明確具體的：對(duì)應(yīng)該完成的任務(wù)限定清楚?？闪炕模涸u(píng)估目標(biāo)應(yīng)盡可能量化。保證通過(guò)努力是可以實(shí)現(xiàn)的。以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向：績(jī)效目標(biāo)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的完成，把業(yè)績(jī)作為目標(biāo)制定的重點(diǎn)。有時(shí)間界限：績(jī)效目標(biāo)的完成要有明確的時(shí)間界限。如果公司的每一個(gè)績(jī)效目標(biāo)都符合SMART的標(biāo)準(zhǔn)，那么，公司文化將變得更以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。然而，現(xiàn)實(shí)的情況是，無(wú)論你提及哪個(gè)目標(biāo)，就立即會(huì)有員工挑出目標(biāo)所缺乏的要素，如：“什么時(shí)候完成目標(biāo)？”“完成多少？”“我們?cè)鯓硬拍苤雷约阂呀?jīng)完成了目標(biāo)？”所以，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的技巧對(duì)于一個(gè)強(qiáng)有力的績(jī)效計(jì)劃過(guò)程是非常重要的。（三）考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)賦值方法對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行賦值的方法多種多樣，選擇一種適合的方法非常重要，否則會(huì)影響到整個(gè)績(jī)效考核體系的客觀性和公正性。另外，不合理的賦值也會(huì)使考核客體（被考核人）降低對(duì)績(jī)效考核科學(xué)性的認(rèn)同。這里我們介紹幾種常用的賦值方法，它們是：加減賦值法、相對(duì)賦值法、二次賦值法及統(tǒng)計(jì)賦值法。加減賦值法“減法”“”“”。“”“”“”考核量表使用該賦值方法會(huì)引起被考核人與考核人對(duì)分值的爭(zhēng)執(zhí)。相對(duì)賦值法“”相對(duì)賦值法。相對(duì)賦值法既可以應(yīng)用于客觀衡量的考核量表，也可以適用于主觀衡量的考核量采取強(qiáng)制分布的目的是為了防止考核人由于草率或做“老好人”而引起的考核不公正。在很多知識(shí)型企業(yè)中，強(qiáng)制分布不太被員工接受。一個(gè)較為妥協(xié)的辦法是：不限定各分值的人數(shù)比例，但考核人必須對(duì)他所作出的最高分值和最低分值評(píng)價(jià)寫(xiě)明具體的依據(jù)。二次賦值法“分-12分之間），“”“”，分別代表10分、11分、12分。這種做法可以讓考核人盡可能客觀地去評(píng)價(jià)采用二次賦值法時(shí)，如果能夠?qū)⑷w被考核人就同一項(xiàng)考核要素進(jìn)行對(duì)比考核，效果會(huì)更好。統(tǒng)計(jì)賦值法統(tǒng)計(jì)賦值法適用于主觀衡量的考核量表。統(tǒng)計(jì)賦值法的目的也是為了提高對(duì)主觀衡量的考核指標(biāo)考核的公正性。我們常見(jiàn)的360度考核，就采用了統(tǒng)計(jì)賦值法。統(tǒng)計(jì)賦值法的最大特點(diǎn)是考核人多于一人（或考核人在不同的時(shí)間內(nèi)考核多次），同事及企業(yè)內(nèi)部服務(wù)對(duì)象?！啊庇射N售組長(zhǎng)進(jìn)行，復(fù)評(píng)由部門經(jīng)理進(jìn)行。在使用統(tǒng)計(jì)賦值法時(shí)，要注意使不同考核的權(quán)重盡量的合理。如果有“員工自評(píng)”一項(xiàng)，一般不對(duì)員工自評(píng)成績(jī)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。除上述介紹的四種典型的賦值方法以外，還有很多其他的賦值方法。各類賦值方法沒(méi)有最優(yōu)和最差之分。在選擇使用時(shí)，要注意結(jié)合企業(yè)績(jī)效考核的實(shí)際，盡量讓考核人和被考核人對(duì)賦值的客觀性和公正性滿意。按管理權(quán)限審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不做調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評(píng)估者向評(píng)估者提出書(shū)面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。另外，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)企業(yè)必須注意：（1）考核標(biāo)準(zhǔn)的壓力要適度?？己藰?biāo)準(zhǔn)要達(dá)到這樣一種水平，即大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努限，要適中。時(shí)代的變遷，技術(shù)的進(jìn)步，知識(shí)的更新，會(huì)對(duì)人員考核標(biāo)準(zhǔn)提出新的要求。在這種情況下，有必要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作一定的修訂。一部好的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種修訂往往只是部分的、某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能做更大的改動(dòng)。另外，對(duì)于一個(gè)新創(chuàng)立的公司來(lái)說(shuō)，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，標(biāo)準(zhǔn)的制定往往不夠完善，因此，經(jīng)常修訂標(biāo)準(zhǔn)是不可避免的。在這種情況下，吸取同行業(yè)其他公司的經(jīng)驗(yàn)，參照國(guó)際的、國(guó)內(nèi)的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，是建立有效的績(jī)效考核體系不可缺少的步驟。第四章績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)2七、考核結(jié)果如何應(yīng)用有些看似非常淺顯的道理在管理中往往被忽略，績(jī)效考核的結(jié)果如果不跟其他機(jī)制掛起鉤來(lái)，績(jī)效考核就成為了考核而考核了，其成效肯定不好。我們?cè)?jīng)有一個(gè)案例企業(yè)，在花了很大的精力建立績(jī)效考核制度之后發(fā)現(xiàn)，這套制度沒(méi)有受到員工的重視，大家對(duì)考核結(jié)果根本不關(guān)心，后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，它的績(jī)效考核制度和其他機(jī)制基本上是“兩張皮”。例如，績(jī)效考核與報(bào)酬掛鉤的比例在這個(gè)案例企業(yè)中只有10%，試想有多少人會(huì)為10%的收入拼死拼活，這跟“干多干少”也沒(méi)有什么本質(zhì)的區(qū)別。所以績(jī)效考核的結(jié)果如何應(yīng)用是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。此問(wèn)題展開(kāi)討論，在這里先做簡(jiǎn)單地說(shuō)明。（一）作為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的主要依據(jù)一個(gè)單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎(jiǎng)勵(lì)，必須符合貢獻(xiàn)與報(bào)酬相對(duì)的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻(xiàn)。（二）為具體、全面地了解員工提供依據(jù)（三）為員工能正確地了解自己使員工知道單位的其他員工和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的看法及評(píng)價(jià)，自己在哪些方面應(yīng)該改進(jìn)或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。同時(shí)，了解自己與其他員工的差距。（四）為員工今后的發(fā)展提供依據(jù)（五）可以為單位建立一種有利的工作環(huán)境這屬于文化氛圍的范疇。有效、公平的考核獎(jiǎng)懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。這一點(diǎn)在現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理上是非常重要的。八、團(tuán)隊(duì)和員工績(jī)效考核的難點(diǎn)及其解決（一）績(jī)效考核的難題都能簡(jiǎn)單地用數(shù)據(jù)來(lái)考核，所以當(dāng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人碰到像“創(chuàng)造力”或“用戶友好度”這樣的指標(biāo)時(shí)，他們就干脆選擇放棄。成倍地增加。沒(méi)有指導(dǎo)，要開(kāi)發(fā)能支持團(tuán)隊(duì)且不相互沖突的個(gè)人指標(biāo)是很困難的。（二）難題的解決方法這些問(wèn)題。這個(gè)流程的步驟如下：1、檢查組織目標(biāo)?！啊薄啊钡闹笜?biāo)是已知的且能掛鉤。為什么要檢“”“”的指標(biāo)提的不良行為。組織指標(biāo)之間不平衡、不匹配，員工不了解、不能或無(wú)力影響組織指標(biāo)，這些都將產(chǎn)生問(wèn)題?！啊薄?，所以不知道什么指標(biāo)是對(duì)組織重要的指標(biāo)，這樣當(dāng)然很難對(duì)組織目標(biāo)施加影響，因?yàn)槿藗儫o(wú)法影響他們意識(shí)不到的東西。提出讓公司增加投資，以改善客戶服務(wù)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)幾乎沒(méi)有人支持這種建議。企圖就很可能會(huì)失敗，因?yàn)椋o助性的組織幾乎無(wú)法影響客戶對(duì)公司的滿意度。如果組織只使用關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的一元指標(biāo)（如利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益等），那么很可能銷售渠道的多樣化。公司考核團(tuán)隊(duì)，有創(chuàng)造力的個(gè)人能影響的包括利潤(rùn)金額、銷售金額，以及不從公司自有門店銷售的銷售額。2、確定考核起點(diǎn)。起點(diǎn)的五種方法。3、確定工作成果的權(quán)重。在此，我們要討論工作成果之間的相對(duì)重要性，并就最終權(quán)重達(dá)成一致。權(quán)重可以A團(tuán)隊(duì)100點(diǎn)在團(tuán)100個(gè)點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)集體成果和個(gè)人成果最重要的權(quán)重最大，反之最小，同等重要的權(quán)重相同。604040%按以下方式分配（以做市場(chǎng)營(yíng)銷的團(tuán)隊(duì)成員為例）。團(tuán)隊(duì)集體成果能產(chǎn)生利潤(rùn)的銷售感到滿意的零售終端（10%）已運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品新產(chǎn)品設(shè)計(jì)簽約的零售終端感到滿意的消費(fèi)者做市場(chǎng)銷售的團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人成果目標(biāo)群體研究產(chǎn)品創(chuàng)意報(bào)告（5%）零售銷售額（20%）4、開(kāi)發(fā)績(jī)效指標(biāo)。在這一步里，我們要識(shí)別定性的和定量的指標(biāo)，這些指標(biāo)能衡量工作成果的好壞?？?jī)效考核指標(biāo)是判斷團(tuán)隊(duì)或個(gè)人產(chǎn)出的每一項(xiàng)成果好壞的尺子。雖然多數(shù)管理者認(rèn)5、開(kāi)發(fā)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。這一步界定團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的工作必須達(dá)到或超過(guò)的績(jī)效期望目標(biāo)。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如何制定，在本章中我們已經(jīng)介紹了方法和范例，請(qǐng)參照相關(guān)內(nèi)容。6、決定績(jī)效追蹤方法。這一步界定我們應(yīng)當(dāng)怎樣收集用于績(jī)效指標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，以及如何向團(tuán)隊(duì)和個(gè)人提供反饋。（三）以下三個(gè)原因決定了考核工作的最佳起點(diǎn)是增值成果：～“”“方法”達(dá)成共識(shí)則比較慢。只需看看結(jié)果就可以了。為的結(jié)果還重要。除非你需要的是行為，否則被考核對(duì)象就該把注意力放在結(jié)果上。作成果；（3）構(gòu)造角色一成果矩陣。1、構(gòu)建團(tuán)隊(duì)顧客圖第一種方法利用了一張顧客圖。當(dāng)顧客滿意度是績(jī)效主要驅(qū)動(dòng)力之一時(shí)，使用該方法能收到很好的效果。由于幾乎所有的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都是為滿足顧客特定的需要而存在，因此該方法總可以為考核工作創(chuàng)建有用的起點(diǎn)?！耙粓D抵千言”。繪制顧客圖，描述誰(shuí)是你的顧客，他們需要什么。顧客圖向團(tuán)隊(duì)或個(gè)人說(shuō)明了他們?yōu)橹?wù)的內(nèi)部或外部顧客種類以及這些顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。繪圖完成后，被考核者與服務(wù)對(duì)象的關(guān)系就非常清楚了。A團(tuán)隊(duì)繪制的，顧客羅列在團(tuán)隊(duì)的周圍，箭頭所包2、識(shí)別支持組織指標(biāo)的工作成果“當(dāng)組織要求團(tuán)隊(duì)或個(gè)人幫助改善組織在可衡量的目標(biāo)方面的表現(xiàn)（如減少周轉(zhuǎn)時(shí)間、降低生產(chǎn)成本、提高銷售額、減少顧客流失率等）時(shí)，該方法能發(fā)揮最佳效用。這些目標(biāo)都可以用數(shù)據(jù)來(lái)衡量，團(tuán)隊(duì)或個(gè)人應(yīng)當(dāng)努力使這些數(shù)據(jù)朝好的方向改進(jìn)。如果回答“是”，那么“我或者我們創(chuàng)造的什么增值成果能幫助組織達(dá)成目標(biāo)？”A團(tuán)隊(duì)是整個(gè)企業(yè)的一部分，該企業(yè)非常關(guān)心利潤(rùn)和銷售額的增加及銷售渠道的多自營(yíng)外的銷售網(wǎng)絡(luò)所產(chǎn)生的銷售額來(lái)衡量。團(tuán)隊(duì)首先要確定自己能否影響上述三個(gè)指標(biāo)，答復(fù)是“能”。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)控制成本且自行銷售，所以既能影響利潤(rùn)額又能影響銷售額。由于負(fù)責(zé)開(kāi)拓新的零售終端，所以它也能影響源于新終端的銷售額。然后，他們回答了下面的問(wèn)題：“團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的什么增值成果能幫助組織達(dá)成上述目標(biāo)？”。在該團(tuán)隊(duì)中，答案是新的簽約零售終端和能產(chǎn)生利潤(rùn)的銷售。3、構(gòu)建成果金字塔選出能和組織的成果掛鉤的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作成果。益。“”一個(gè)利潤(rùn)的數(shù)學(xué)公式，以產(chǎn)生漂亮的數(shù)據(jù)，這很難讓人興奮。把團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作成果與組織的成果掛鉤，可以避免考核他們無(wú)法控制的事情所帶來(lái)的問(wèn)題。雖然團(tuán)隊(duì)不直接控制利潤(rùn)，但是他們確實(shí)挑選出了合格的新員工、培養(yǎng)了訓(xùn)練有素的員工。但是，對(duì)這兩個(gè)指標(biāo)的考核方法與對(duì)“能產(chǎn)生利潤(rùn)的銷售”的考核方法卻大相徑庭。在A團(tuán)隊(duì)往下尋找可與組織的成果掛鉤的他們的工作成果時(shí)，他們繪制了一個(gè)成果“”與他們的工作成果之間建立了關(guān)但對(duì)某一特定個(gè)人，團(tuán)隊(duì)可能會(huì)分配由其負(fù)責(zé)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)總結(jié)報(bào)告。4、繪制工作流程識(shí)別考核要點(diǎn)的第四種技術(shù)不同于前三種。前三種都把工作成果作該考核流程的一部分來(lái)使用，而繪制工作流程圖則能識(shí)別工作流程中值得考核的要點(diǎn)。繪制工作流程圖，并以此為工具確定團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的考核要點(diǎn)有幾個(gè)好處：能把質(zhì)量和過(guò)程的改善同績(jī)效考核掛鉤。程的績(jī)效來(lái)考核。程和績(jī)效。最后，他們要回答這么幾個(gè)問(wèn)題，“對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的考核應(yīng)在圖表的哪一步進(jìn)行？對(duì)某一特定的個(gè)人考核又應(yīng)該哪一步進(jìn)行？”A團(tuán)隊(duì)繪出了他們的工作流程，并以此確定了另外三個(gè)考核要點(diǎn)：（1）給零售商與消費(fèi)者的最終產(chǎn)品（2）設(shè)計(jì)步驟的質(zhì)量（設(shè)計(jì)中是否包括了所有的人，這些人是否都在設(shè)計(jì)圖樣上簽了字？）（3）整個(gè)流程中的循環(huán)時(shí)間（假如這些產(chǎn)品出廠日期拖延，對(duì)消費(fèi)者和零售商而言，這些產(chǎn)品就毫無(wú)意義。）團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的成員應(yīng)負(fù)責(zé)流程中資金的獲取和商務(wù)計(jì)劃書(shū)的制作。5、構(gòu)建角色結(jié)果矩陣當(dāng)你衡量團(tuán)隊(duì)績(jī)效時(shí)，如果想找一個(gè)既能衡量團(tuán)隊(duì)績(jī)效又能個(gè)好處：團(tuán)體的業(yè)績(jī)，同時(shí)也能看到自己對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。甚至在個(gè)人主義并不占主導(dǎo)地位的企業(yè)文化里，現(xiàn)行的績(jī)效考核體系也往往渡。對(duì)那些未能以自己的實(shí)際貢獻(xiàn)來(lái)支持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的員工，個(gè)人績(jī)效評(píng)估為組織和爭(zhēng)論，而起不到建設(shè)性的作用。個(gè)人績(jī)效評(píng)估為組織獎(jiǎng)勵(lì)有杰出貢獻(xiàn)的員工提供了依據(jù)。如果對(duì)個(gè)體的績(jī)效不進(jìn)行評(píng)估，且他們又正好在“失敗”的團(tuán)隊(duì)中工作，那么他們很可能是得不到獎(jiǎng)勵(lì)的。像邁克爾·于他的個(gè)人貢獻(xiàn)，那么他很可能會(huì)選擇離開(kāi)這個(gè)球隊(duì)。如果不經(jīng)過(guò)良好的設(shè)計(jì)，那么團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)和個(gè)人的指標(biāo)一般會(huì)產(chǎn)生沖突。多“”的時(shí)間為代價(jià)的。支持團(tuán)隊(duì)成果的個(gè)人工作的成果。團(tuán)隊(duì)成果在表格的行中列出，團(tuán)隊(duì)成員名單則在表格的列中列出，單元格里是問(wèn)題“為了幫助團(tuán)隊(duì)完成工作成果，團(tuán)隊(duì)成員必須做什么？”的答案。團(tuán)隊(duì)確定了每個(gè)成員的工作成果，當(dāng)然這些工作成果是能支只有三個(gè)團(tuán)隊(duì)成果和五名團(tuán)隊(duì)成員。產(chǎn)出所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。請(qǐng)注意，市場(chǎng)營(yíng)銷人員對(duì)“已運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品”這一團(tuán)隊(duì)成果沒(méi)有貢獻(xiàn)。當(dāng)識(shí)別個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)時(shí)，一部分團(tuán)隊(duì)成員對(duì)某一具體團(tuán)隊(duì)結(jié)果沒(méi)有貢獻(xiàn)是完全正常的。（四）如何追蹤績(jī)效你現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)發(fā)出了一套績(jī)效計(jì)劃，也知道了要衡量什么，下一步就是決定怎樣收集信息，這些信息是考察團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的工作按預(yù)定軌道進(jìn)行所需要的?？?jī)效追蹤的目的是回答這個(gè)問(wèn)題：“怎樣辨別工作是否達(dá)到了績(jī)指標(biāo)準(zhǔn)？”。對(duì)每個(gè)指標(biāo)，你需要尋找回答上述問(wèn)題所需的數(shù)據(jù)。當(dāng)然，數(shù)據(jù)的價(jià)值必須大于收集這個(gè)數(shù)據(jù)所花費(fèi)的成本，否則考核體系是否值得維系都會(huì)成為問(wèn)題。若收集成本太高，就該考慮進(jìn)行工作抽樣。樣本應(yīng)該足夠大，使被考核者認(rèn)為它比較公平，但是樣本也不能過(guò)大，它必須能付諸實(shí)施，行得通就行。應(yīng)經(jīng)常性地給被考核者提供跟蹤數(shù)據(jù)，以避免發(fā)生重大績(jī)效問(wèn)題，對(duì)新員工尤為如此。對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的員工而言，每季度提供一次就行。工作流程、要花太多的時(shí)間，或者完成的工作只能由其他人看到。對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行總結(jié)后，可以直接放在表格或圖表里，以便和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照。案例分析A公司的考核因何草草收?qǐng)鯝公司是一家生產(chǎn)和銷售計(jì)算機(jī)的國(guó)有股份有限公司。由于近來(lái)公司經(jīng)營(yíng)情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生要求人力資源部對(duì)本公司部門經(jīng)理及以上的干部實(shí)施績(jī)效考核。LoL先生對(duì)績(jī)效考核“”一欄里，將自己一個(gè)月里所做的事情做了一“”“出色”五個(gè)檔次。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題“”“”一欄，L“”。L先生填好后將BoB先生因?yàn)槿粘９ぷ饕呀?jīng)非常煩瑣，認(rèn)為所“”一“”。然后B先生再將考核表交給人力資G女士。G“”一欄，其“”“”“產(chǎn)品質(zhì)量不好，應(yīng)收款難”G女士對(duì)績(jī)效考核表只是作了一個(gè)簡(jiǎn)要匯總后就整齊地把考核資料歸檔放在了文件柜中，也未去采取其它的措施，這次考評(píng)就這樣草草收?qǐng)?。診斷分析A公司的績(jī)放考核方法屬于自下而上的績(jī)效考核方法。自下而上的績(jī)效考核具有操“”二字都非常敏感，“”這樣的字眼，再加上日“”績(jī)效考核時(shí)，大多數(shù)傾向于采用上述這種自下而上的自我小結(jié)式的績(jī)效考核方法。A公司的情況。先生認(rèn)為績(jī)效考核只是人力女士則認(rèn)為人力資源部只需發(fā)放、回收表格，進(jìn)行匯總就可以了。M先生已經(jīng)意識(shí)到了績(jī)效考核是提高管理績(jī)效的手段，但對(duì)什么是績(jī)效考核沒(méi)有明效考核當(dāng)然也就沒(méi)能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。先生對(duì)考核自己什么、考核“”“較好完成”，怎樣又算“一般完成”“”L公正?？己顺绦蜻^(guò)于簡(jiǎn)單、缺乏溝通該績(jī)效考核采用的程序?yàn)椋篖先生填寫(xiě)表格，交給B先生，再到G女士匯總績(jī)效考核結(jié)果。BLG女士，也沒(méi)有就L先生的考核結(jié)果、L先生溝通面談。在該程序中只有下級(jí)對(duì)上也使得考核結(jié)果可能有失客觀、公正。無(wú)相應(yīng)的激勵(lì)措施在本案例中，G女士最終將績(jī)效考核結(jié)果束之柜中，沒(méi)有對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析，沒(méi)能形成最終對(duì)被考核者績(jī)效的評(píng)價(jià)，沒(méi)有相應(yīng)的激勵(lì)措施，也沒(méi)有起到獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)士氣的作用。結(jié)果很可能導(dǎo)致工作懈怠的被考核者能夠得以偷安，暗自慶幸；而工作積極，成績(jī)顯著的被考核者的積極性反而會(huì)大受挫傷，從而產(chǎn)生對(duì)績(jī)效考核的懷疑，對(duì)組織的信心產(chǎn)生動(dòng)搖。整個(gè)組織的績(jī)效也并未因績(jī)效考核而有所提高。對(duì)策針對(duì)A公司在實(shí)施自下而上的績(jī)效考核方法中所遇到的問(wèn)題，我們對(duì)其提出了‘以下幾個(gè)方面的建議和考核原則?！啊钡母拍钸@是實(shí)施績(jī)效考核的重要前提?？?jī)效考核是以工作分析為公司，可以通過(guò)諸如舉辦專家講座，在公司內(nèi)部會(huì)議上展開(kāi)專避免實(shí)施過(guò)程中由于對(duì)績(jī)效考核的誤解而造成過(guò)分敏感、反感甚至反抗情緒的發(fā)生。設(shè)定與公司發(fā)展目標(biāo)相一致的績(jī)效目標(biāo)績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)服從公司的總體目標(biāo)。這也是使員工行為與企業(yè)期望一致的一個(gè)重要途徑。實(shí)行績(jī)效考核之前，應(yīng)當(dāng)對(duì)被考核者進(jìn)行科學(xué)的工作分析，對(duì)其職責(zé)，以及工作指標(biāo)做一個(gè)明確的闡述，形成工作說(shuō)明書(shū)。然后，將公司的總體目標(biāo)層層分解至每一位被考核者。這個(gè)分解目標(biāo)即為績(jī)效目標(biāo)。在本案例中，M先生就應(yīng)將年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)考核結(jié)合起來(lái)，將總目標(biāo)進(jìn)行分解，其中部分分解目標(biāo)就可作為B先生的績(jī)效目標(biāo)；而B(niǎo)先生就應(yīng)當(dāng)將上級(jí)下達(dá)給自己的目標(biāo)分解，其中部分分解目標(biāo)就可作為L(zhǎng)先生的績(jī)效目標(biāo)。先生的績(jī)效目標(biāo)就“151”“”G“有效實(shí)施員工培”“”?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確，避免考核者無(wú)據(jù)可考，僅憑個(gè)人好惡和印象評(píng)分的現(xiàn)象。如在本案例中，就可作出這樣的“明確”：目標(biāo)完成100%以上為出色完成，86%——99%為較好完成，等等。積極性。制定以溝通為基礎(chǔ)的公開(kāi)、公平、公正的考核程序“”的考核程序是不夠的。B先生對(duì)L與L先生的意見(jiàn)以設(shè)定合理的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效考核可分為垂直方向上的考核和水平方向上關(guān)聯(lián)部門的評(píng)核。自下而上的績(jī)效考核方法就屬于垂直方向上的考核。及需要直屬上司幫助解決的問(wèn)題。楚，有一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)。因此水平方向部門之間的意見(jiàn)也應(yīng)成為考核的重要參考。在本案例中，A公司的生產(chǎn)部、銷售部、財(cái)務(wù)部、物料部形成了環(huán)環(huán)相扣的流程關(guān)系，可以基此建立根據(jù)工作流程而形成的考核關(guān)系?！啊?，也使得考核過(guò)程更具公平和公正性?，F(xiàn)象有處罰的權(quán)力，以維護(hù)績(jī)效考核的公正性。形成公開(kāi)的考核制度。對(duì)于績(jī)效考核制度應(yīng)當(dāng)明確，本案例中，A公司就應(yīng)明確規(guī)定由人力資源部、考核者、被考核者各自在績(jī)效考核中所應(yīng)盡的責(zé)任與義務(wù)。考核制度應(yīng)在企業(yè)最高權(quán)威機(jī)構(gòu)中通過(guò)并取得企業(yè)上下的重視。本案例中，就可由M先生主持公司高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議討論并通過(guò)績(jī)效考核的具體規(guī)章制度。5%，20%，一般完成的占改編自《企業(yè)管理》第五章績(jī)效考核者應(yīng)掌握的技能和員工們又開(kāi)始了一年一度的被他們稱之為表演的績(jī)效考核了。16名員工，因此他又將忙于填寫(xiě)16“債”電話了。更令王經(jīng)理感到不安的是，公司要求每個(gè)部門經(jīng)理在績(jī)效考核時(shí)都必須召開(kāi)績(jī)效評(píng)估會(huì)議，和員工進(jìn)行績(jī)效面談。作為管理者的你是否也曾經(jīng)遇到這樣的不安？一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該掌握哪些績(jī)效考核的技能呢？準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估會(huì)議；（3）組織績(jī)效評(píng)估會(huì)議；（4）主持績(jī)效評(píng)估會(huì)議。一、人們?yōu)槭裁床幌矚g績(jī)效考核員工和管理者木喜歡績(jī)效考核有三方面原因?？?jī)效考核感到焦慮。第二，績(jī)效考核目的不明確。許多管理者對(duì)績(jī)效考核持懷疑態(tài)度，他們始終在問(wèn)：績(jī)效考核對(duì)我們到底有什么用？包括被評(píng)估者也常常不清楚績(jī)效考核的作用。當(dāng)人行動(dòng)就回避。（1）經(jīng)理人員認(rèn)為對(duì)評(píng)估計(jì)劃投入時(shí)間和精力只會(huì)獲得很少的收益，甚至沒(méi)有收方面的反饋信息；（4）經(jīng)理人員在評(píng)估中的法官角色與其在員工發(fā)展方面的幫助者角色相矛盾。生對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者的抵觸情緒，使得成績(jī)優(yōu)秀者成為被攻擊的對(duì)象等。對(duì)績(jī)效考核形成的這種抵觸感其實(shí)可以通過(guò)與員工進(jìn)行充分溝通來(lái)減少甚至消除。雖然在以往的管理實(shí)踐中有很多事例顯出績(jī)效考核的負(fù)面影響，但對(duì)于系統(tǒng)的績(jī)效在某些特殊的情況下，有必要觀察一下員工的工作。但在大多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)的角色不是去評(píng)判員工，而是幫助員工正確地評(píng)價(jià)自己的工作。你不必總是監(jiān)視他們，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的員工一起共同找出答案。二、績(jī)效管理背后的“軟肋”——缺乏溝通目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用績(jī)效管理基本上經(jīng)歷了兩個(gè)發(fā)展階段：一是績(jī)效考核階段，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的設(shè)定并通過(guò)考核傳遞壓力，由管理層單方面設(shè)置目標(biāo)，以考核結(jié)果決定獎(jiǎng)懲。二是績(jī)效過(guò)程管理階段，從單一的績(jī)效考核向績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效激勵(lì)、績(jī)效改進(jìn)轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)通過(guò)過(guò)程管理產(chǎn)生結(jié)果?！败浝摺薄傲炕钡哪Ｊ皆趯?dǎo)致這些問(wèn)題的根本原因在于企業(yè)未能真正理解績(jī)效管理的內(nèi)涵。績(jī)效管理作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，要求組織、中高管理層和員工全部參與進(jìn)來(lái)，通過(guò)溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略，各自的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的內(nèi)容確定下來(lái)，在持續(xù)不斷溝通的前提下，共同完成績(jī)效目標(biāo)從而實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃?！啊钡目?jī)效溝通確是國(guó)內(nèi)企業(yè)最大的通病。三、如何進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)途徑。解決的時(shí)間。同時(shí)還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。指導(dǎo)必須能夠在以下層次上發(fā)揮作用：和任務(wù)，并在他們遇到困難時(shí)提供支持。這包括讓員工反思他們的經(jīng)歷并從中獲得經(jīng)驗(yàn)，從別人身上學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)行自我挑戰(zhàn)，并尋找學(xué)習(xí)新知識(shí)的機(jī)會(huì)。人或情境的機(jī)遇，而這些人或情境是員工自己很難接觸到的。指導(dǎo)是最重要的管理技能之一，它能起到提高績(jī)效水平、激勵(lì)員工的作用。為了提高績(jī)效，員工也需要獲得關(guān)于他們工作績(jī)效的信息。他們需要知道什么地方做得好，什么地方需要改進(jìn)。“指導(dǎo)”幫助上級(jí)主管向員工提供反饋，激勵(lì)他們更加有效地工作。從這種意義上來(lái)說(shuō)，“指導(dǎo)”能夠激勵(lì)員工更加有效地工作。著績(jī)效目標(biāo)努力和展示特定勝任能力的情況。效果。的成績(jī)。（一）績(jī)效輔導(dǎo)的類型一般來(lái)說(shuō)，常用的輔導(dǎo)類型可以分為三類：較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)撥及大方向指引。成更好的效果。（二）績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)可以用到日常指導(dǎo)的技巧。您請(qǐng)教問(wèn)題時(shí)，以及向您征詢對(duì)某個(gè)新想法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問(wèn)題?；r(shí)。（三）績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容下內(nèi)容：給予認(rèn)可以鼓勵(lì)員工和獎(jiǎng)勵(lì)員工的良好績(jī)效。在員工需要提高績(jī)效時(shí)，給他們提供正確的反饋。上級(jí)管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績(jī)效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去達(dá)成結(jié)果。例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他場(chǎng)景或解決其他的問(wèn)題?！皢?wèn)”“”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問(wèn)信息、想“”的方式時(shí)，下屬需自己去“問(wèn)”的方式，對(duì)下屬日后真正在“”的方式，比如當(dāng)用自己的思考來(lái)處理這些訊息以推導(dǎo)解決問(wèn)題的方法。（四）績(jī)效輔導(dǎo)的步驟每個(gè)管理者進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)的風(fēng)格可能不太相同，但是一般都需要采取以下輔導(dǎo)步驟。1.強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性用一種積極的方式來(lái)開(kāi)始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對(duì)此次討論的意義。描述一T將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項(xiàng)問(wèn)題。2.詢問(wèn)具體情況利用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)的情況。您收集的情況越具體真實(shí)，您的指導(dǎo)也就越有效。您可以用開(kāi)放式問(wèn)題來(lái)收集具體的信息，征求員工對(duì)此問(wèn)題的認(rèn)識(shí)及想法。最后總結(jié)一下您的理解以確認(rèn)已對(duì)所有事實(shí)有清楚了解。3.商議期望達(dá)成的結(jié)果在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開(kāi)始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么。雙方對(duì)最終想獲得的結(jié)果，有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)是至關(guān)重要的。因?yàn)槿绻p方對(duì)想達(dá)到的結(jié)果意見(jiàn)不一致，就會(huì)對(duì)為達(dá)到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。什么樣的方法來(lái)達(dá)到目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，恁可以通過(guò)詢問(wèn)：““’理解了將要采取的方法及步驟。設(shè)定下次討論時(shí)間這方面的改進(jìn)情況。（五）指導(dǎo)風(fēng)格其中一端是“教學(xué)型”“”方法反復(fù)操作的任務(wù)是合適的。這對(duì)于在一線工作的員工特別有幫助，這些員工在提供產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)需要取得連續(xù)性的、可預(yù)見(jiàn)的結(jié)果。而在另一端則是“學(xué)習(xí)型”指導(dǎo)者。這種風(fēng)格的指導(dǎo)者更加喜歡提問(wèn)和傾聽(tīng)。而不是直接告訴員工如何做。這種指導(dǎo)者傳授的是廣博的專業(yè)知識(shí)，而不是實(shí)際的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。他們相信每個(gè)人都有潛力，他們?yōu)閱T工提供各種迎接挑戰(zhàn)和施展才能以及學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這種指導(dǎo)在一個(gè)問(wèn)題存在多種解決方案——而不是只有惟一解決途徑的時(shí)候非常有效。尤其對(duì)那些承擔(dān)新責(zé)任、從事全新或非常規(guī)項(xiàng)目的員工，這種指導(dǎo)對(duì)他們非常有幫助。個(gè)人的“自然”風(fēng)格可能在這個(gè)連續(xù)區(qū)間，但通過(guò)最后的分析，我們應(yīng)該知道為了取得滿意的效果，我們必須根據(jù)具體情況采用不同的風(fēng)格。（六）GROW指導(dǎo)方法向員工提出以下四個(gè)方面的問(wèn)題：目標(biāo)（Goals）他們對(duì)所想要得到的目標(biāo)清楚嗎？他們有沒(méi)有設(shè)定子目標(biāo)？這些目標(biāo)現(xiàn)實(shí)嗎，可以衡量嗎？現(xiàn)實(shí)（Reality）他們現(xiàn)在處于項(xiàng)目的哪個(gè)階段？選擇（Option），還有哪些其他的可能？什么是最合理的選擇？意向（Will）他們的投入程度如何？如果投入的程度比較低，是否轉(zhuǎn)移注意力更有助于他們的工作？這么做的結(jié)果會(huì)是什么？管理者提示高手支招批評(píng)人的金點(diǎn)子之一：BEST原理描述行為（Behaviordescription）表達(dá)后果（Expressconsequence）征求意見(jiàn)（Solicitinput）著眼未來(lái)（Talkaboutpositiveoutcomes）批評(píng)人的金點(diǎn)子之二：“漢堡包”原理先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支特結(jié)束四、如何準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估會(huì)議和被考核者一起總結(jié)被考核者過(guò)去所展現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)情況，并做出客觀公正的評(píng)估。一般來(lái)說(shuō)，準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估會(huì)議應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手。（一）評(píng)估員工的績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估員工的績(jī)效表現(xiàn)涉及到審查多個(gè)信息來(lái)源，從而盡可能完整地了解員工的績(jī)效狀況。應(yīng)當(dāng)審查的文件包括：職位要求員工自定的績(jī)效目標(biāo)以及你的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)組織對(duì)于成功績(jī)效的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)員（360度反饋）員工的自我匯報(bào)估涉及對(duì)員工績(jī)效的總體評(píng)分，此時(shí)需要參照公司評(píng)估總體表現(xiàn)的指導(dǎo)方針。對(duì)于優(yōu)良或卓越表現(xiàn)，確保你了解哪些具體細(xì)節(jié)能證實(shí)你的說(shuō)法。反饋越具體，員工越有可能重復(fù)這些行為并在此基礎(chǔ)上不斷進(jìn)步。對(duì)于需要改進(jìn)的績(jī)效，努力確定員工的行為、態(tài)度與績(jī)效之間的因果關(guān)系。同時(shí)問(wèn)一下自己，你對(duì)員工績(jī)效的提高提供了怎樣的幫助或者你怎樣妨礙了其績(jī)效的發(fā)揮?？紤]下述因素，它們可能是管理者的責(zé)任，也可能是員工的責(zé)任：不夠清晰的期望及／或方向不夠充分的輔助及資源缺乏工作所需的技能或經(jīng)驗(yàn)缺乏動(dòng)力缺乏自信心（二）記錄員工績(jī)效表現(xiàn)應(yīng)包括下列內(nèi)容：日期你所觀察到的情況支持?jǐn)?shù)據(jù)（報(bào)告、其他人的反饋）對(duì)于你的團(tuán)隊(duì)和組織的影響不要相信自己的記憶，把它寫(xiě)下來(lái)。在文件中保持中立的語(yǔ)調(diào)，并且不要包括任何在法庭上作證時(shí)會(huì)使你感到為難的內(nèi)容。應(yīng)特別小心避免描述當(dāng)事人的性格特點(diǎn)。（三）需要準(zhǔn)備和帶到會(huì)議上的材料為了幫助你同員工交談，你需要將下述文件帶到會(huì)上：按照公司格式要求完成的績(jī)效評(píng)估表格一份工作崗位描述評(píng)估期員工的目標(biāo)支持你應(yīng)事先準(zhǔn)備好發(fā)言內(nèi)容。（四）準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估會(huì)議的步驟選擇能將干擾減小到最低限度的時(shí)間和地點(diǎn)。對(duì)內(nèi)容達(dá)成共識(shí)與員工討論會(huì)議的性質(zhì)給員工一份評(píng)估表格并要求其自我評(píng)估就將要討論的事項(xiàng)達(dá)成一致（如：自我評(píng)估、審閱你完成的評(píng)估表格、總結(jié)優(yōu)點(diǎn)及需要改進(jìn)的地方、制定發(fā)展計(jì)劃）。對(duì)進(jìn)程達(dá)成共識(shí)就會(huì)議的進(jìn)程和順序達(dá)成一致，即在討論、解決問(wèn)題及制定行動(dòng)計(jì)劃上各分配多長(zhǎng)時(shí)間。建立溝通的基本規(guī)則，以保證獲得建設(shè)性的反饋信息及認(rèn)真傾聽(tīng)。4.選擇中立地點(diǎn)如果可能，選擇中性的地點(diǎn)開(kāi)會(huì)。這有助于形成坦率交流的環(huán)境。避免坐在桌后——桌子意味著權(quán)力。選擇工作時(shí)間及場(chǎng)合。不要在午餐前安排績(jī)效評(píng)估會(huì)議。管理者提示準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估會(huì)議的技巧要求直接下屬利用評(píng)估表給自己的績(jī)效表現(xiàn)打分。定期提供反饋信息，最大限度地減少評(píng)估會(huì)議上的“驚訝”現(xiàn)象。不要在年度評(píng)估會(huì)議前讓人們一直蒙在鼓里。信息。準(zhǔn)備好討論優(yōu)良績(jī)效和不佳績(jī)效所需的具體例證。如果可能，在一個(gè)中性的環(huán)境中進(jìn)行。這樣有助于建立坦率交流的氣氛。避免坐在桌子后面——桌子象征著權(quán)力。木選擇一個(gè)工作的時(shí)間和場(chǎng)合。不要將績(jī)效評(píng)估會(huì)議安排在午飯之前。五、如何組織績(jī)效評(píng)估會(huì)議在組織績(jī)效評(píng)估會(huì)議的過(guò)程中，必須要注意以下問(wèn)題：（一）進(jìn)入良好開(kāi)端作式的基調(diào)，這一點(diǎn)至關(guān)重要。是開(kāi)放式對(duì)話的預(yù)熱過(guò)程。然后，請(qǐng)員工談?wù)勊蛩晕以u(píng)估的情況。這有助于你了解該員工的觀點(diǎn)，能防止你在談話之初占據(jù)過(guò)多時(shí)間。接下來(lái)就可以討論你對(duì)他的評(píng)估了。（二）針對(duì)性的面談策略在正式績(jī)效評(píng)估面談時(shí)，管理者必須根據(jù)員工的特點(diǎn)有針對(duì)性地選擇面談策略。4種類型：貢獻(xiàn)型（）；沖鋒型（）；安份型（差的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度）；墮落型（差的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度）。策略應(yīng)是：在了解公司激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì)；提出更高的目標(biāo)和要求。沖鋒型下屬不足之處在于工作忽冷忽熱，態(tài)度時(shí)好時(shí)壞。對(duì)此分析其原因，多緣于兩方面：一種是性格使然，喜歡用批判的眼光看待周圍事物，人雖然很聰明，但老是帶著情緒工作；第二種是溝通不暢所致。對(duì)此下屬，切忌兩種傾向：一是放縱（工作離不開(kāi)沖鋒型的人，工作態(tài)度不好就不好，只要干出成績(jī)就行）；二是管死（光業(yè)績(jī)好有什么用，這種人給自己添的麻煩比做的工作多多了，非要“治治”不可）。對(duì)于沖鋒型的下屬，采取的面談策略應(yīng)當(dāng)是：溝通，既然沖鋒型下屬的工作態(tài)度不好，只能通過(guò)良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度；輔導(dǎo)，通過(guò)日常工作中的輔導(dǎo)改善工作態(tài)度，不要將問(wèn)題都留到下一次績(jī)效面談。安分型下屬工作態(tài)度不錯(cuò)，工作兢兢業(yè)業(yè)、認(rèn)認(rèn)真真，對(duì)上司、公司有很高的認(rèn)同度，可是工作業(yè)績(jī)就是上不去。對(duì)他們面談的策略應(yīng)當(dāng)是：以制訂明確的、嚴(yán)格的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為績(jī)效面談的重點(diǎn)；嚴(yán)格按照績(jī)效考核辦法予以考核，不能因?yàn)閼B(tài)度好代替工作業(yè)績(jī)不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績(jī)。墮落型下屬會(huì)想盡一切辦法替自己辯解，或找客觀原因，或自覺(jué)承認(rèn)工作沒(méi)做好。對(duì)此下屬的面談策略應(yīng)當(dāng)是，重申工作目標(biāo)，澄清下屬對(duì)工作成果的看法。（三）討論工作業(yè)績(jī)集中于績(jī)效，而不要使其有任何個(gè)人針對(duì)性。同時(shí)應(yīng)該：確認(rèn)員工理解自己的職責(zé)并且具備必要的技能和資源。討論改進(jìn)技能、增強(qiáng)動(dòng)機(jī)和信心所需要的指導(dǎo)和培訓(xùn)。木規(guī)劃下一步的工作。設(shè)定你自己、員工或其他人將要采取的具體行動(dòng)及時(shí)間。能夠幫助其改進(jìn)的行動(dòng)，并征得員工的同意和承諾。最后應(yīng)考慮下一次跟進(jìn)會(huì)議的時(shí)間和目標(biāo)，并在會(huì)議結(jié)束之前確定其時(shí)間和目標(biāo)。（四）解決績(jī)效中的問(wèn)題給予反饋以改正不良績(jī)效看起來(lái)似乎很困難或令人不快。但是，應(yīng)記住你們是作為團(tuán)隊(duì)在一起工作的，而反饋是改進(jìn)績(jī)效表現(xiàn)的必要一環(huán)?！啊毕率鲆恍┎呗钥梢詭椭闾峁└行У姆答佇畔ⅲ汗膭?lì)員工與你交流并表達(dá)其不同意見(jiàn)。將反饋定位在解決問(wèn)題和采取行動(dòng)上。為了使員工保持解決問(wèn)題的主動(dòng)性和責(zé)任