-服裝零售企業(yè)組織架構(gòu)

第2章服裝零售企業(yè)組織架構(gòu)2.1組織結(jié)構(gòu)設計要求2.2組織結(jié)構(gòu)設計程序2.3組織結(jié)構(gòu)類型2.4組織文化2.5零售分銷與信息系統(tǒng)學習目標了解組織、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)設計的含義；了解零售組織文化的定義、內(nèi)容及組織文化建設的方法和步驟熟悉零售組織結(jié)構(gòu)設計的具體要求和方法步驟掌握不同零售組織結(jié)構(gòu)的類型，掌握主要零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計內(nèi)容和方法重點和難點：重點:掌握零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型，包括小型獨立商店、百貨商店、連鎖商店、大型零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型及特征難點:如何根據(jù)需要建立職責明確、目標一致、高效廉潔、責權(quán)利統(tǒng)一的組織機構(gòu)

組織是一個人為的系統(tǒng)；組織必須有特定目標；組織必須有分工與協(xié)作；組織必須有不同層次的權(quán)利與責任制度。

2.1組織結(jié)構(gòu)設計要求－組織的含義企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。2.1組織結(jié)構(gòu)設計要求－組織結(jié)構(gòu)的含義組織設計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進行的設計，根本內(nèi)容包括：第一，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設計，包括對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設計和現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的再設計，即組織結(jié)構(gòu)的變革。第二，保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正常運行的各項管理制度和方法設計，包括對組織結(jié)構(gòu)運行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理標準、績效評估制度、鼓勵體系、人員配備和培訓體系等方面的設計。2.1組織結(jié)構(gòu)設計要求－組織設計的內(nèi)容2.1組織結(jié)構(gòu)設計要求－四大任務戰(zhàn)略管理高層管理人員商品管理職能部門、店長、經(jīng)理商店管理職能部門、店長、經(jīng)理行政管理人力資源、財務、會計、信息系統(tǒng)、廣告、調(diào)研2.1組織結(jié)構(gòu)設計要求－目標市場的需要提供舒適的購物環(huán)境以適當水平的價格提供各種效勞提供品種齊全的產(chǎn)品保證貨源充足滿足下屬各商店顧客的特殊需求適應顧客需求的變化及時反響顧客需求信息及時處理顧客投訴意見2.1組織結(jié)構(gòu)設計要求－公司管理的需要人際關(guān)系和諧權(quán)責關(guān)系明確信息及時傳遞和反響決策得到迅速執(zhí)行各部門協(xié)調(diào)一致，配適宜當管理幅度適宜具有靈活性以適應業(yè)務拓展具有連續(xù)性以便內(nèi)部提升要考慮企業(yè)經(jīng)營與商品采購的協(xié)調(diào)

零售商經(jīng)營活動的本質(zhì)是商品買賣，買是為了賣，賣后又才能繼續(xù)買，所以購銷關(guān)系的協(xié)調(diào)最為重要。如對于連鎖經(jīng)營的零售商來說，由于分店只負責銷售，這種重要性就更加突出。2.1組織結(jié)構(gòu)設計要求－公司管理的需要要考慮企業(yè)經(jīng)營與物流配送的協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營與物流配送的協(xié)調(diào)問題，主要集中在連鎖零售公司，是自建配送中心還是接受社會化物流企業(yè)的配送效勞。2.1組織結(jié)構(gòu)設計要求－公司管理的需要2.1組織結(jié)構(gòu)設計要求－員工的需要人際關(guān)系和諧權(quán)責關(guān)系明確聯(lián)系渠道暢通良好表現(xiàn)得到及時鼓勵職位具有充分的開展前途具有有序的晉升方案和內(nèi)部提升制度職務內(nèi)容具有挑戰(zhàn)性采購職能銷售職能倉儲職能運輸職能加工職能信息職能

2.2組織結(jié)構(gòu)設計程序－職能說明2.2組織結(jié)構(gòu)設計程序－履行的商業(yè)職能主要職能采購、銷售、倉儲、運輸、加工、信息注意點只有目標市場迫切需要的且沒有更適宜的承擔者的職能才由自己去執(zhí)行即零售商的核心職能但外包會失去對某些活動的控制力2.2組織結(jié)構(gòu)設計程序－職能說明舉例某分店經(jīng)理上下級高級副總裁、分店全體員工職位目標配備適當人員并經(jīng)營管理好某分店任務和職責員工招聘培訓鼓勵評價等，商品陳列，庫存盤點控制分店間商品調(diào)動，銷售預測，預算，銀行業(yè)務往來顧客抱怨處理，平安，業(yè)務檢查，提交報告，會議在確定零售商必須執(zhí)行的根本職能之后，需要將其進一步分解位具體的工作任務。職能是按業(yè)務范圍的大類劃分的，一種職能可能包括多種具體的工作任務，例如儲存商品職能包括商品驗收、堆碼、維護等任務。2.2組織結(jié)構(gòu)設計程序－主要日常任務2.2組織結(jié)構(gòu)設計程序－主要日常任務商品采購洽談豐富花色品種確定價格廣告商品陳列店面清潔衛(wèi)生商品驗收商品維護控制存貨數(shù)量商品統(tǒng)計財務會計設備維修保養(yǎng)處理消費者投訴消費研究招聘解雇、薪酬培訓平安

弄清楚需要完成的商業(yè)職能和工作任務之后，就須將任務劃分為職務，并明確相應的職責，使每一個職務包括一組類似的工作任務，擔當一定的責任，也就是說具有確定的職責。這些職責在整個公司組織中應該有相對持久和穩(wěn)定的特性。

2.2組織結(jié)構(gòu)設計程序－崗位和職責2.2組織結(jié)構(gòu)設計程序－崗位和職責舉例舉例理貨員－商品陳列、商品標價、貨架清潔倉管員－商品驗收、商品堆碼、商品維護專業(yè)化分工優(yōu)勢明確任務、技能專業(yè)、降低培訓和人員費用劣勢工作單調(diào)、士氣低落、雇傭更多員工職能劃分方法職能、商品、地區(qū)明確地規(guī)定和劃分各項職務及其相應職責，還必須規(guī)定各項職務之間的關(guān)系。也就是說，不應該孤立地看待各項職務，而應該從系統(tǒng)觀點出發(fā)，把它們看作整體中有機聯(lián)系，相互作用的各個組成局部。這樣，就能按照綜合的、協(xié)調(diào)的方式，根據(jù)各項職務及其相互關(guān)系的要求建立相應的組織機構(gòu)，形成健全統(tǒng)一、有機協(xié)調(diào)的公司組織。2.2組織結(jié)構(gòu)設計程序－建立組織機構(gòu)組織設計是一個動態(tài)的過程，在組織結(jié)構(gòu)運行過程中，很可能會發(fā)現(xiàn)以上設計中尚有不完善的地方，并且新情況也可能不斷出現(xiàn)。這就要求企業(yè)定期或不定期地收集組織結(jié)構(gòu)運行狀況的反響，及時發(fā)現(xiàn)和修正原有設計中的缺乏，使之不斷完善，適應新的情況。2.2組織結(jié)構(gòu)設計程序－反響和修正2.3組織結(jié)構(gòu)類型－小型獨立商店店主負責－采購監(jiān)督－陳列、廣告、銷售、送貨等事務工作留意－各項作業(yè)、防止損耗、控制費用、籌劃業(yè)務、爭取生意時機、發(fā)揮團隊精神經(jīng)理定價，管理和訓練員工，協(xié)助采購，籌劃廣告，檢查標價及變動，設計櫥窗和內(nèi)部陳列，控制存貨等員工售貨員－銷售，安排存貨，報告商品動態(tài)，店面清潔等送貨員－商品正確送達，收回貨款，協(xié)助銷售等會計和財務管理〔外包〕店主送貨員．．．．．．．．售貨員2售貨員1經(jīng)理小型獨立商店的組織結(jié)構(gòu)2.3組織結(jié)構(gòu)類型－百貨商店11920左右美國零售學會的MAZUR〔梅熱〕方案總經(jīng)理研究部門副總經(jīng)理總經(jīng)理助理經(jīng)理會財務部經(jīng)理商品部經(jīng)理公關(guān)宣傳部經(jīng)理商店管理部經(jīng)理商品分部經(jīng)理商品分部經(jīng)理2.3組織結(jié)構(gòu)類型－百貨商店2財務部商品統(tǒng)計和編制報表、銷售查核、開支預算和控制、信用審查、發(fā)放薪金商品部商品采購、銷售、庫存方案和控制公關(guān)宣傳部櫥窗設計店內(nèi)陳列、廣告、促銷、市場調(diào)研、公共關(guān)系商店管理部商品保管、顧客效勞、行政采購、人員培訓、清潔保安2.3組織結(jié)構(gòu)類型－百貨商店3問題：商品部的采購和銷售是否應該獨立？贊同者專業(yè)化分工，采購費時較多，技能不同，信息技術(shù)反對者增加經(jīng)營管理困難，信息的局限性，銷售可替代常用溝通渠道確保溝通：如設置地區(qū)經(jīng)理，采購員的銷售訓練參觀商店：增加與顧客的交流，沃爾瑪?shù)穆焦芾韺Ｈ藚f(xié)調(diào)：商品聯(lián)絡員分散采購：銷售人員參與采購或分區(qū)采購2.3組織結(jié)構(gòu)類型－百貨商店4分店組織母子型總店權(quán)力大，分店標準化，適用于分店少需求同獨立性分店分散規(guī)模大，滿足當?shù)匦枰?，重復設置運行本錢、統(tǒng)一形象平等型采購集中銷售分散，旗艦店，數(shù)據(jù)收集重要〔購銷脫節(jié)〕2.3組織結(jié)構(gòu)類型－區(qū)域連鎖商店1主要特征和標準連鎖超市結(jié)構(gòu)圖示根據(jù)管理專業(yè)化程度劃分多個職能部門權(quán)責高度集中，總店采購、分店銷售運營標準化和控制體系使管理保持一致適當?shù)姆謾?quán)，如分店10％－20％的自由經(jīng)營總經(jīng)理企劃部店面經(jīng)營部發(fā)展部配銷部信息服務部財務部行政部各區(qū)域分店A區(qū)、B區(qū)……各商品采購室A室、B室……法律參謀2.3組織結(jié)構(gòu)類型－區(qū)域連鎖商店2各部門職責企劃部參謀部門，把握公司經(jīng)營現(xiàn)狀和宏觀環(huán)境動態(tài)，就組織開展和經(jīng)營事業(yè)制定和調(diào)整戰(zhàn)略目標與規(guī)劃。開展部新開店址調(diào)查、投資預算，制定店面建設、裝修、設計統(tǒng)一標準，設備采購安裝并制定使用保養(yǎng)制度。店面經(jīng)營部經(jīng)營業(yè)績考核，崗位責任、作業(yè)標準的制定和監(jiān)督，分解商品銷售方案，經(jīng)營指導，制定實行促銷方案。2.3組織結(jié)構(gòu)類型－區(qū)域連鎖商店3配銷部制定實行采購制度、分品種銷售采購方案、商品開發(fā)政策、定價策略、促銷策略、物流配送倉庫管理制度財務部資金籌措分配使用，投資預算和活動經(jīng)費，財務核算，貨款結(jié)算，繳稅，會計報表財務分析，內(nèi)部審計行政部工資福利，人力資源，后勤，文化，公共關(guān)系，平安，辦公用品信息效勞部系統(tǒng)開發(fā)維護，統(tǒng)計分析，調(diào)研，內(nèi)外部信息收集///作為一個現(xiàn)代零售商，由于其經(jīng)營的規(guī)模、領(lǐng)域、范圍不斷擴大，其職能不斷增加，其組織結(jié)構(gòu)設計要涉及到企業(yè)經(jīng)營和開展戰(zhàn)略規(guī)劃；采購、運輸；消費者投訴的處理；人員管理；售后效勞；財務管理以及財務運營指標監(jiān)督；一般性管理工作等多方面職能。2.3組織結(jié)構(gòu)類型－現(xiàn)代大型零售企業(yè)1職能型組織結(jié)構(gòu)，其優(yōu)點是可以實現(xiàn)專業(yè)化管理、縱向指揮容易，橫向事權(quán)劃分清楚；其缺點是容易形成多頭管理、沒有一個部門承擔最終經(jīng)營責任、有時部門只顧自己的利益、往往缺乏創(chuàng)新。2.3組織結(jié)構(gòu)類型－現(xiàn)代大型零售企業(yè)2董事會CEO商品部儲運部財會部人力資源部拓展部信息系統(tǒng)部營運部商品采購/計劃、廣告促銷倉儲運輸配送庫存財務/會計/資本營運人事/薪酬福利/培訓/規(guī)劃地產(chǎn)/選址/開店/門店建設運營支持營運門店門店營運職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，總部一般負責戰(zhàn)略管理、資源規(guī)劃、財務和法律事務管理，對各事業(yè)部提供營運支持，而各事業(yè)部擁有相對的獨立運營權(quán)利，承擔損益指標，而且每一個事業(yè)部都有獨立的職能部門。它的最大缺點有兩個，一是職能部門重復配置，管理本錢上升，二是總部對經(jīng)營的控制能力有所減弱。2.3組織結(jié)構(gòu)類型－現(xiàn)代大型零售企業(yè)3

董事及總經(jīng)理百貨事務部連鎖事業(yè)部超市事業(yè)部便利店事業(yè)部配送事業(yè)部國際事務部人事部商品部財務部部營運部門店D門店C門店B門店A門店E事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)2.3組織結(jié)構(gòu)類型－本卷須知分權(quán)與集權(quán)、授權(quán)、組織文化〔見下文〕店面經(jīng)營部和采購部的協(xié)調(diào)員工交流、負責人例會、總經(jīng)理將兩部合成商品部，按商品類別和職能再分類配送中心設置：是否自建？可控、信息順暢，但投資大、升級難地區(qū)性管理組織和事業(yè)部設置介于總部和分店之間事業(yè)部一般會轉(zhuǎn)化為地區(qū)性管理組織2.4組織文化－根本概述概念作用強文化和弱文化組織文化塑造組織文化〔OrganizationalCulture〕是指一系列指導組織成員行為的價值觀念、傳統(tǒng)習慣、理解能力和思維方式。2.4組織文化－概念2.4組織文化－舉例1沃爾瑪降低經(jīng)營本錢，三米微笑，給我一個W…，圖例復印機上的杯子，雙面寫的紙，胸前的笑臉牌子價格錯誤后的白送，每個員工認領(lǐng)商品，店中店諾頓公司個性化、選擇性、顧客價值和顧客效勞，倒金字塔穿諾頓出售的服裝，把車停在停車場邊上迎上顧客，接受退貨〔即使非本公司出售〕隨時隨地幫助顧客2.4組織文化－沃爾瑪十大商業(yè)規(guī)那么獻身事業(yè)，熱愛工作和員工共享盈利鼓勵合伙人把所有能交流的事告訴合伙人感謝合伙人為你做得每一件事慶祝你的成功認真傾聽每個人的意見超過顧客的期望比競爭對手更好地控制支出逆流而進，不循常規(guī)組織文化作用的發(fā)揮有賴于該文化的強弱，因而組織文化有強文化和弱文化之分。文化的力量指組織成員間關(guān)于特定價值觀重要性的意見一致程度。如果對某些價值觀的重要性存在普遍的一致性意見，那么該文化就是具有內(nèi)聚力的且是強勢的。如果很少存在一致意見，那么這種文化就是弱勢的。當組織文化處于強勢時，它會對組織施加強有力的影響，但并不一定總是正面的影響。

2.4組織文化－強文化和弱文化訂立根本價值準那么要想建立一個適應企業(yè)競爭戰(zhàn)略的組織文化，你首先必須告訴員工怎么做是對的，怎樣的行為是不允許的。一部價值準那么陳述了那些為管理者所期望的和那些不會被管理者容忍或支持的行為和價值觀。2.4組織文化－重塑組織文化建立組織架構(gòu)和鼓勵機制設計并建立符合組織文化的組織架構(gòu)，是重塑組織文化的另一個關(guān)鍵。即使公司的組織架構(gòu)只是表示方式的改變，它也意味著一種被鼓勵的價值觀。2.4組織文化－重塑組織文化基于正確價值觀的領(lǐng)導在文化的塑造中，領(lǐng)導者扮演著重要角色。領(lǐng)導者必須牢記他的每一個表述和行動都會對組織文化和價值觀產(chǎn)生影響，可能他們自己并沒有意識到這一點。員工通過觀察他們領(lǐng)導者的一言一行來學習組織價值觀、信念和目標。

2.4組織文化－重塑組織文化2.5零售分銷與信息系統(tǒng)－零售分銷1名詞DC(distributioncenter)分銷中心POS(pointofterminal)銷售點終端UPC(universalproductcode)條形碼EDI(electricdatainterchange)電子數(shù)據(jù)交換零售分銷中心(retaildistribution)有組織管理商品流的過程供給商－內(nèi)部加工－存儲和運輸－顧客協(xié)調(diào)進貨運輸，收貨，檢查，存儲，貼標記，充足訂貨，協(xié)調(diào)發(fā)貨運輸教材P104圖7－32.5零售分銷與信息系統(tǒng)－零售分銷2進貨管理采購員和供給商共同決定商品種類、價格、折扣、促銷手段、折扣、物流等商品驗收(receiving&checking)商品抵達分銷中心并檢查驗收，一般采用條形碼存儲分銷中心成為商品聚集區(qū)(stagingareas)商品標記(ticketingandmarking)貼上條形碼或套上衣架的商品稱為(floorready)補充訂貨提貨單(pickticket)管理發(fā)貨運輸2.5零售分銷與信息系統(tǒng)－零售分銷3分銷中心的優(yōu)點緩沖存貨彌補銷售偏差減少額外存貨支出降低本錢和更好的存儲設備和空間現(xiàn)在的趨勢從供給商直接運往零售商店2.5零售分銷與信息系統(tǒng)－信息系統(tǒng)根本狀況費用支出約為銷售額的0.5％信息流和商品流程相反快速反響銷售系統(tǒng)(quickresponsedeliversystem)降低零售商用于接受商品的引導時間，以降低存貨，改善顧客效勞，降低分銷本錢。兩個互補條件零售商和供貨商的數(shù)據(jù)分享和EDI711案例〔教材P109〕頻繁小批量進貨JIT，批發(fā)商負責配送中心引例一個小型超市的組織結(jié)構(gòu)診斷

背景：美滿超市位于A市的繁華地段，超市雖然不大，但由于占了天時地利，這幾年也在市內(nèi)連續(xù)開了3家小連鎖超市。由于美滿超市選址不錯，這3家連鎖店人流量也逐漸增長，可超市的日營業(yè)額卻沒有較大幅度提升，營業(yè)員普遍反映工作強度大太累而跳槽不斷，導致該超市營業(yè)人員處于長期招聘狀態(tài)。美滿超市三家連鎖店共有員工70余人，其組織結(jié)構(gòu)見圖5－1。

圖5－1美滿超市診斷前組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理采購部配送部人力資源部辦公室財務部保安部營業(yè)部美滿超市三家連鎖店共設7個部門，其中采購部編制為5人，配送部15人，人力資源部5人，辦公室5人，財務部4人，保安部12人，營業(yè)部24人。診斷：總體判斷：超市的業(yè)務重心應該是以配送和零售為主，故超市在人員配置上應該此為重點。而美滿超市的組織結(jié)構(gòu)太過繁瑣，各部門的人員配置不合理。具體意見：第一，沒有必要設立保安部，且編制到達12人之眾。因為美滿僅有3個連鎖店，超市的職能是賣商品不是抓小偷。第二，一個小規(guī)模超市沒有必要設置人力資源部。第三，做為小企業(yè)，一定要盡可能防止冗員，簡化管理部門，提高銷售效率。改進方案：第一，重新設計美滿超市的組織結(jié)構(gòu)，將采購部和配送部合并為采購配送部，以更好地銜接采購和配送的銜接。第二，將人力資源部、保安部和辦公室三個部門合并為辦公室統(tǒng)一管理。財務部、營業(yè)部不變。第三，對于各個部門的編制進行了調(diào)整，調(diào)整后采購配送部有20人，辦公室5人，財務部5人，營業(yè)部30人，總?cè)藬?shù)為60人。見以下圖5－2改進效果：第一，新的組織結(jié)構(gòu)方案過去減少了10名員工，僅工資一項就減少支出每月8000元。第二，營業(yè)部增加了6名員工，每個超市增加2名，緩解一線營業(yè)人員的工作強度，跳槽現(xiàn)象也得到了抑制，連招聘費用也省了不少。總經(jīng)理采購配送部財務部辦公室營業(yè)部【思考與分析】:通過對美滿超市的組織結(jié)構(gòu)分析，我們對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有了新的認識。對組織結(jié)構(gòu)理想化的追求往往使一些小企業(yè)做出不理智的決策，如例所述，一個小小的超市，竟多達7個部門，光部門經(jīng)理就有近10人，占企業(yè)總?cè)藬?shù)的15%，這樣的一個比例和組織扁平化顯然是背道而馳，也是對先進的組織結(jié)構(gòu)設置的曲解。本章小結(jié)組織為了到達某些特定目標，在分工合作的根底上構(gòu)成的人的集合，組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。零售組織結(jié)構(gòu)設計要滿足零售目標市場、企業(yè)管理者及企業(yè)員工的需要；要滿足零售企業(yè)特殊的業(yè)務流程的要求。零售組織結(jié)構(gòu)設計程序包括零售組織的商業(yè)職能確定，職能活動的任務描述，組織崗位設定，組織機構(gòu)的建立及組織結(jié)構(gòu)運行反響和修正等步驟。主要的零售企業(yè)組織包括小型獨立商店、百貨商店、連鎖商店、大型零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模型及特征。零售組織文化建設，要堅持根本價值準那么、鼓勵機制及正確價值觀的導向，打造先進的商業(yè)文化和良好有序的競爭氣氛。實踐訓練老鼠偷油失敗后引發(fā)的思考？問題源起于一個故事，說的是三只老鼠一同去偷油，老鼠們找到一個油瓶，通過協(xié)商達成一致意見，輪流上去喝油。于