2023年11月高級人力資源管理師過關(guān)必備

人力資源規(guī)劃公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大體方針;策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略是公司總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指公司在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,從公司全局利益和發(fā)展目的出發(fā),就公司人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。三、戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解：(選擇)1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代公司一種全新的管理理念。2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段,無論是在實(shí)踐方面,還是在理論創(chuàng)新方面,都有了很大的進(jìn)步。4、戰(zhàn)略性人力資源管理對公司專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的規(guī)定,他們不僅應(yīng)當(dāng)具有戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具有更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。四、戰(zhàn)略性人力資源管理定義:戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段,以全新的管理理念，在健全完善公司人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下,將人力資源管理提高到公司戰(zhàn)略管理的高度,實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的主線性轉(zhuǎn)變，最終確立以可連續(xù)發(fā)展為目的,以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源管理體系。五、戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷的重要發(fā)展時(shí)期及其重要思想：1、經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期重要思想：資本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動者的心理和生理所帶來的傷害是無法填補(bǔ)的。工廠主把一個(gè)人肢解成各種碎片，使其變成機(jī)器的附屬物,工人在工作中的活力完全消失,而工作變成了令人厭惡的苦差事。2、科學(xué)管理時(shí)期重要思想：科學(xué)管理師對所有公司或公司員工的一種徹底性的精神革命,即員工對待自己的工作、同事和雇主的態(tài)度，以及公司對待自己的職責(zé)、同事和下屬員工的態(tài)度方面的一種徹底性的精神革命,假如沒有這兩個(gè)方面徹底性的精神革命,科學(xué)管理也就不復(fù)存在了。3、現(xiàn)代管理時(shí)期重要思想：行為科學(xué),即研究與人們的行為有關(guān)的社會學(xué)、心理學(xué)，為人力資源管理的實(shí)踐和理論作出了奉獻(xiàn)，人力資源管理的很多知識、應(yīng)用技能與方法都出自行為科學(xué)。六、１、現(xiàn)代人事管理之父：羅伯特．歐文2、科學(xué)管理之父:泰勒３、霍桑實(shí)驗(yàn):梅奧4、需要層次理論:馬斯洛5、“激勵-保健”雙因素理論：赫茨伯格6、X-Y理論：麥格雷戈七、研究人力資源管理實(shí)踐與理論的發(fā)展軌跡，可以看出現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個(gè)具體發(fā)展階段及其各階段的特點(diǎn)：１、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。從20世紀(jì)2023代開始到5０年代后期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的時(shí)期。特點(diǎn)：(1)、人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道,公司人事管理的制度體系逐步趨于健全完善,如建立了人事檔案、員工規(guī)則（手冊)、人事記錄和員工記錄等;（2)、管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和進(jìn)一步，由一般行政性、事務(wù)性管理,擴(kuò)展到實(shí)行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估,以及有效激勵的薪資福利管理;(３）、公司雇主的結(jié)識發(fā)生了重大變化,即由以工作效率為中心,強(qiáng)調(diào)采用動作時(shí)間研究的方法,推行生產(chǎn)工作定額;（４）、出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。2、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀(jì)60年代開始到７0年代，是現(xiàn)代人力資源逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉(zhuǎn)換期。特點(diǎn):（1)、人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大,由原有的幾項(xiàng)擴(kuò)展到幾十項(xiàng)；（2)、不僅人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任,各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)；（３）、公司人事管理不僅對內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量;（4）、公司雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當(dāng)做一種財(cái)富的價(jià)值觀。3、現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。特點(diǎn):人力資源管理在現(xiàn)代公司中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人們的普遍重視,成為現(xiàn)代公司管理的中心和重點(diǎn)。八、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特性的分析:1、將公司經(jīng)營的長期性目的作為人力資源管理的戰(zhàn)略目的，由過去僅僅滿足和實(shí)現(xiàn)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的規(guī)定,提高到公司發(fā)展的戰(zhàn)略層面,使公司人力資源管理系統(tǒng)成為公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。２、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提高和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。九、戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論:1、一般系統(tǒng)理論：員工的知識技能是投入，員工的行為是轉(zhuǎn)換,員工的滿意度和績效是產(chǎn)出。2、行為角色理論3、人力資本理論：西奧多.舒爾茨４、交易成本理論5、資源基礎(chǔ)理論：組織存在3種基本資源：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。十、人力資源管理部門在轉(zhuǎn)變過程中具有的特點(diǎn)：1、組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變;２、管理角色的轉(zhuǎn)變:國外專家從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期)、管理性質(zhì)(戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性)四個(gè)維度,剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在公司經(jīng)營管理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位3、管理者職能的轉(zhuǎn)變(現(xiàn)代人力資源管理之所以可以不斷演進(jìn),其主線因素在于人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能，其中經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點(diǎn),戰(zhàn)略性人力資源管理的擴(kuò)展,表現(xiàn)在縱向(以經(jīng)營性職能為起點(diǎn))和橫向(由提高員工職業(yè)生活質(zhì)量,注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到公司的社會性職能即社會責(zé)任方面)。）4、管理模式的轉(zhuǎn)變（實(shí)現(xiàn)了從交易性實(shí)務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用對的的方式方法做對的的事情,突出了：管理的開放性和適應(yīng)性;管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性；管理的針對性和靈活性)十一、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量的標(biāo)準(zhǔn)：１、基礎(chǔ)工作的健全限度2、組織系統(tǒng)的完善限度3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新限度４、綜合管理的創(chuàng)新限度5、管理活動的精確限度十二、從公司戰(zhàn)略管理的不同層次上看,公司的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)管理、財(cái)務(wù)管理等戰(zhàn)略構(gòu)成。在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。十三、戰(zhàn)略的定義：１、戰(zhàn)略是公司運(yùn)用它所擁有的技術(shù)和資源,在最有利的情況下達(dá)成基本目的的科學(xué)與藝術(shù)。２、戰(zhàn)略是公司基本的長期目的及其為達(dá)成目的所采用的行動方案與配置所需資源的決策。3、戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)成它們而尋求的途徑的結(jié)合物。4、戰(zhàn)略是一系列或整套的決策或行動方式,這套方式涉及刻意安排的,即計(jì)劃性,也涉及臨時(shí)隨機(jī)決定采用的戰(zhàn)略,即非計(jì)劃性的。十四、公司戰(zhàn)略特點(diǎn)：一般特點(diǎn)：1、目的性（第一特點(diǎn)）２、全局性3、計(jì)劃性（公司戰(zhàn)略管理的計(jì)劃過程涉及戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇(戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評價(jià)與選擇)、戰(zhàn)略方案的實(shí)行等內(nèi)容)４、長遠(yuǎn)性５、大綱性6、應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性除具有以上公司戰(zhàn)略一般屬性和特性之外,還具有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn):精神性、可變性、可調(diào)性。十五、公司目的是以下六種基本要素綜合平衡的結(jié)果:獲利限度、產(chǎn)出能力、競爭地位、技術(shù)水平、員工發(fā)展、社會責(zé)任。十六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義:是公司在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,從公司的全局利益和發(fā)展目的出發(fā),對人力資源的開發(fā)、運(yùn)用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。十七、在公司總體發(fā)展戰(zhàn)略擬定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有的重要意義:1、有助于使公司明確在未來相稱長的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)，即哪一項(xiàng)工作是真正值得投入，需要密切關(guān)注的。2、有助于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，公司的管理問題可以提成內(nèi)、外兩個(gè)部分,對內(nèi)管理的目的是如何在現(xiàn)有的組織構(gòu)架下,獲得生產(chǎn)和工作活動的高效率化；對外管理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間,與外界機(jī)構(gòu)、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關(guān)系。3、有助于發(fā)揮公司人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。公司人力資源管理的職能涉及吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價(jià)和調(diào)整六個(gè)方面。４、有助于保持公司人力資源長期的競爭優(yōu)勢。5、有助于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的擬定是公司領(lǐng)導(dǎo)者的天職。6、有助于全體員工樹立對的的奮斗目的，鼓舞員工的斗氣，增強(qiáng)員工的信心,努力進(jìn)行工作。十八、公司戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為:總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略：也稱為公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型公司、公司集團(tuán)所制定的最高層次的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略:也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略,是公司二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略:是涉及公司各個(gè)職能部門,充足發(fā)揮其功能,以推動公司總體發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志可以作出區(qū)分:從時(shí)限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）、中短期戰(zhàn)略(3-５年內(nèi)），或者稱之為人力資源策略從層級和內(nèi)容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略等從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型按照公司戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn),公司戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應(yīng)公司外部環(huán)境壓力,后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。一般來說,內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功公司的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；二是建立在不擬定性資源(如人力資源)而不是擬定性資源（資金、設(shè)備和原材料)的基礎(chǔ)上。公司為了迎接市場的挑戰(zhàn),可以指定兩種促進(jìn)公司發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：技術(shù)開發(fā)型長期發(fā)展戰(zhàn)略人力資源型中短期發(fā)展戰(zhàn)略1、長期發(fā)展戰(zhàn)略中短期發(fā)展戰(zhàn)略2、注重機(jī)械設(shè)備更新強(qiáng)調(diào)人力資源開發(fā)３、依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，通過技術(shù)創(chuàng)新以工作地的人力資源為為對象,來大幅度提高生產(chǎn)率注重人的潛在能力的開發(fā)4、自上而下推動，外延擴(kuò)再生產(chǎn)模式自下而上推動,采用內(nèi)涵擴(kuò)大大再生產(chǎn)發(fā)展模式5、以職能組織為中心重要依靠技術(shù)以團(tuán)隊(duì)為中心,重要依靠作業(yè)小組長和操縱者專家和系統(tǒng)工程師后果：6、形成有行資產(chǎn)的積累鼓舞了員工的士氣,建立了融洽的勞動關(guān)系二十、公司可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，采用以下兩類競爭策略:公司要在市場競爭中生存發(fā)展，其產(chǎn)品或服務(wù)必須就有兩個(gè)特點(diǎn)：一是獨(dú)特性；二是受到消費(fèi)者青睞便宜競爭策略：公司憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)模或財(cái)務(wù)實(shí)力，大幅度提高勞動生產(chǎn)率。合用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定,技術(shù)變化不大，或者以擴(kuò)大市場占有率為競爭目的的公司。獨(dú)特性競爭策略：以物美取勝a創(chuàng)新競爭策略:即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品；b優(yōu)質(zhì)競爭策略:即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其有點(diǎn)為滿足特定需要，減少價(jià)格敏感性、溢價(jià)補(bǔ)償。二十一、與兩種競爭策略相應(yīng)的三種人力資源管理策略：P23表1-1P24表1-2吸引策略投資策略參與策略特點(diǎn)中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、依據(jù)工資、獎金維持員工的積極性重視人才儲備和人力資本投資,公司與員工建立長期工作關(guān)系,重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用公司決策權(quán)下放，員工參與管理,使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性和積極性和發(fā)明性競爭策略便宜取勝創(chuàng)新性產(chǎn)品高品質(zhì)對員工規(guī)定具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡樸的操作技術(shù),高效率地進(jìn)行生產(chǎn)并對員工進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制IＢM,聘用多于實(shí)際工作需要的員工,注重專門人才儲備和培養(yǎng)，高度重視員工的教育和培訓(xùn),不斷提高員工和公司素質(zhì),并通過提供較高的薪湊福利保險(xiǎn)，與員工建立穩(wěn)定關(guān)系日本,大多數(shù)公司的人力資源管理采用的策略大部分外資或者合資公司大部分外資或者合資公司公司競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于公司職能性的人力資源管理的計(jì)劃性、系統(tǒng)性和有效性。公司人力資源管理系統(tǒng)通過兩個(gè)基本途徑來影響公司精神、員工信念和行為：一是物質(zhì)性的管理活動可以的作用和影響;二是公司各種有益信息的傳遞和灌輸。公司人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運(yùn)營起決定性指導(dǎo)作用，公司戰(zhàn)略目的的內(nèi)化是員工行為的先決條件。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要影響因素:波特《競爭戰(zhàn)略》提出５個(gè)重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：新進(jìn)入本行業(yè)者的威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭替代性產(chǎn)品或者服務(wù)的威脅購買者的談判條件和實(shí)力供應(yīng)商的談判條件和實(shí)力公司外部的環(huán)境和條件勞動力市場的完善限度政府勞動法律法規(guī)的健全限度工會組織的作用公司內(nèi)部的環(huán)境和條件公司文化生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)實(shí)力二十二、公司外部勞動力市場的勞動供應(yīng)與以下因素有關(guān):勞動力參與率人口的平均壽命工作時(shí)間長度人員素質(zhì)和技能水平提高的限度國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平,以及增長率、投資率和消費(fèi)率的影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整二十三、公司文化的定義及分類：定義:公司文化就是在公司中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。分類:按照公司的內(nèi)向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將公司文化區(qū)分為家族式公司文化（強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，公司如同一個(gè)大家庭，彼此關(guān)心愛惜，忠心敬業(yè),發(fā)揚(yáng)公司良好傳統(tǒng)）、發(fā)展式公司文化(強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，公司組織比較松散，非正規(guī)化,一切注重發(fā)展與創(chuàng)新）、市場式公司文化(強(qiáng)調(diào)市場為導(dǎo)向,以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工準(zhǔn)時(shí)按質(zhì)完畢工作任務(wù)和經(jīng)營目的)和官僚式公司文化四種類型（凡是循規(guī)蹈矩，規(guī)定員工有章可循，有法可依。強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，公司管理追求穩(wěn)定性和持久性)。二十四、公司文化以公司精神為內(nèi)核,最外層是公司物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平、產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等），也稱公司硬文化；中間層是公司物質(zhì)文化與精神文化的中介，公司精神通過中介轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化；最內(nèi)層是公司精神文化(行為規(guī)范、價(jià)值觀念、群體意識、員工素質(zhì)），也稱公司軟文化。公司文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨(dú)特性,獨(dú)特性又涉及時(shí)代性、地區(qū)性、民族性和行業(yè)性。公司文化有創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過程型、風(fēng)險(xiǎn)型等。公司文化具有凝聚、規(guī)范、激勵、滲透和革新功能,使現(xiàn)代公司生存與成功之本。公司文化實(shí)質(zhì)上是公司內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸多要素的動態(tài)平衡和最佳組合，精髓是提高員工的道德,文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價(jià)值，尊重員工的獨(dú)立人格。二十五、公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充足體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目的、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。信念是公司文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇遠(yuǎn)景是公司發(fā)展的宏偉藍(lán)圖,即公司將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的公司。任務(wù)是公司所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù),以及對社會和客戶的承諾目的是公司發(fā)展的長期、中期和短期目的的定位策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法二十六、機(jī)遇涉及經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展,政府政策更加寬松,勞動力市場機(jī)制日臻完善，競爭對手決策失誤,突破同業(yè)的防御進(jìn)入新的領(lǐng)域,公司全員素質(zhì)迅速提高,集團(tuán)凝聚力明顯增強(qiáng)等。威脅涉及經(jīng)濟(jì)低迷，發(fā)展速度明顯放慢；不利的政府政策;勞動力市場供求矛盾突出；勞動力成本上漲;競爭對手迅速成長；潛在競爭者進(jìn)入市場；進(jìn)攻不利，防御失敗等。二十七、公司人力資源戰(zhàn)略的決策：當(dāng)外部環(huán)境碰到良好的機(jī)遇,公司人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處在劣勢時(shí),宜擬定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)公司人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢時(shí),則采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略;當(dāng)外部環(huán)境碰到巨大的威脅，公司人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處在劣勢時(shí)，宜擬定防御型戰(zhàn)略;當(dāng)公司人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢時(shí)，則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略。二十八、公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后,應(yīng)從以下五個(gè)方面入手,對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)行進(jìn)行有效管理：認(rèn)真做到組織貫徹實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理配置建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)有效調(diào)動全員的積極因素充足發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)行中的核心和導(dǎo)向作用二十九、公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價(jià)與控制過程涉及：擬定評價(jià)的內(nèi)容建立評價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)評估實(shí)際績效根據(jù)分析結(jié)果采用行動，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。事實(shí)上是制定戰(zhàn)略、實(shí)行戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。公司集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)公司集團(tuán)的定義及特性：定義：公司集團(tuán)（EG\ＢG\IG)是現(xiàn)代公司高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人公司組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體?；咎匦裕海?、公司集團(tuán)是由多個(gè)法人公司組成的公司聯(lián)合體。而公司集團(tuán)自身不是法律主體，沒有民事權(quán)利,不承擔(dān)民事責(zé)任,既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具有總體法人地位。2、公司集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為重要聯(lián)結(jié)紐帶。公司集團(tuán)以母子公司為主體，這是公司集團(tuán)區(qū)別于其他公司聯(lián)合體最基本特性。３、公司集團(tuán)是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層,核心層是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。4、公司集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。在公司集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)(產(chǎn)權(quán)）只能,統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源,統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次公司是集團(tuán)公司；第二層次公司涉及:控股層公司、參股層公司和協(xié)作層公司;第三層次公司是一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。絕對控股:持股比例超過50%；相對控股:指投資公司中為最大的股東，一般持股比例超過３0％協(xié)作公司之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。二、公司聯(lián)合的形式:１、卡特爾即生產(chǎn)同類產(chǎn)品的公司在劃分銷售市場、制定商品價(jià)格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體2、辛迪加即同行業(yè)公司通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參與者保持生產(chǎn)和法律上的獨(dú)立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。3、托拉斯組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管所有公司的生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)活動。4、康采恩參與康采恩的公司在法律上是獨(dú)立的,具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。是現(xiàn)代公司集團(tuán)的雛形,但不能代表現(xiàn)代公司集團(tuán)，由于具有自上而下控制的意思，不合用于戰(zhàn)后的公司集團(tuán)。真正意義上的現(xiàn)代公司集團(tuán)，是二戰(zhàn)以后，獨(dú)具日本特色的現(xiàn)代公司集團(tuán)模式。三、公司集團(tuán)的重要作用：1、公司集團(tuán)是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量2、公司集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體３、公司集團(tuán)是市場秩序的自主管理者，可以避免公司之間的過度競爭、無序競爭4、可以不久形成在國際市場中競爭的實(shí)力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。四、公司集團(tuán)的優(yōu)勢:１、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢分工協(xié)作的優(yōu)勢集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢“壟斷”優(yōu)勢：是一切大型公司和大型公司組織追求的最高目的。無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢戰(zhàn)略上的優(yōu)勢迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢五、公司集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu):公司法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分派權(quán)的總稱。公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個(gè)層次：法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)、法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的：一是對公司進(jìn)行控制，二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)。狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和聲譽(yù)索取權(quán)、分派權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排,這些制度安排決定著公司的目的，誰在什么狀態(tài)下實(shí)行控制，如何控制風(fēng)險(xiǎn)和收益，如何在公司不同成員之間進(jìn)行分派等一系列重大問題。公司法人治理結(jié)構(gòu)涉及：１、股東大會(最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會（公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心）、監(jiān)事會和經(jīng)理班子（委托代理關(guān)系,涉及法定限制和定義限制）的建立及權(quán)力分派的制度安排;２、股東（重要是法人股東)對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價(jià)的制度安排;３、對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)行辦法;4、公司出現(xiàn)危機(jī)時(shí),法人股東的行為方式。六、公司集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：1、管理活動的協(xié)商性2、管理體制的創(chuàng)新性3、管理內(nèi)容的復(fù)雜性4、管理形式的多樣性5、管理協(xié)調(diào)的綜合性6、利益主體多元性與多層次性七、對的解決集團(tuán)利益關(guān)系的四個(gè)基本原則：１、堅(jiān)持等價(jià)互換原則2、堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則3、堅(jiān)持集團(tuán)整體利益和成員公司利益相統(tǒng)一的原則4、堅(jiān)持平等互利的原則八、國外公司集團(tuán)管理體制的類型:1、歐美型歐美型公司集團(tuán)實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部)—子公司（事業(yè)部)—工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，涉及“母公司—子公司—工廠”和“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”兩種變化形式。在“母公司—子公司—工廠”形式下，母公司是公司集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，母公司事實(shí)上是一個(gè)控股公司。母公司的重要職能是:(1）、生產(chǎn)、經(jīng)營、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制；（2）、組織管理與協(xié)調(diào);（3)、財(cái)務(wù)管理（涉及稅后利潤分派);（4)、投資的協(xié)調(diào)與控制;（５)、子公司高級職工的聘任。在“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”形勢下,公司集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人,事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位。實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)“單體公司”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“公司集團(tuán)”。集團(tuán)本部起到公司集團(tuán)投資中心的作用;事業(yè)部成為公司集團(tuán)的利潤中心;工廠則成為公司集團(tuán)的生產(chǎn)中心。2、日本型該管理體制重要是指日本、韓國等國家一些大的公司集團(tuán)所采用的一種管理模式。這一類型的公司集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理睬—公司—工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理睬是事實(shí)上的大股東會,職能重要有：（1)、在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合;(２）、決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司;(3)、決定集團(tuán)的對外活動,涉及與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外公司的投資;（4)、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計(jì)劃，實(shí)行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位,執(zhí)行公司的生產(chǎn)計(jì)劃,并只對公司負(fù)責(zé)。九、國外公司集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：1、組織嚴(yán)密性集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須涉及:（１）、職能化系統(tǒng)，實(shí)行專業(yè)化分工；(２)權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員接受管理者的決定;(3）決策系統(tǒng),對集團(tuán)的經(jīng)營管理進(jìn)行合理決策。2、因地制宜性3、重視人的作用十、國外公司集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：１、母子公司型公司集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán):母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任重要分為三種情況:(1）對一般控股公司,母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司導(dǎo)致?lián)p失的,應(yīng)承擔(dān)補(bǔ)償責(zé)任;（2)對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé),子公司的年終虧損假如不能用該公司積累的利潤后備金填補(bǔ)，則必須由母公司來平衡,但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；(3）對有利潤上繳協(xié)議的子公司,母公司和子公司可以成為一個(gè)納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)和組織上并入母公司，只是保存法律上的獨(dú)立地位。2、集團(tuán)本部—事業(yè)部型公司集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施重要有:資金控制、計(jì)劃控制、分派控制、人事控制十一、公司集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式:定義:公司集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指公司集團(tuán)內(nèi)部各成員公司互相發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說公司集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員公司和各部門的人員構(gòu)成以及這些公司、部門和人員之間的關(guān)系形式。層次：根據(jù)公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn),可以從核心公司、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）公司三個(gè)層次加以剖析。(1）核心公司的擬定:資本參與、人事結(jié)合、提供貸款(2）在公司集團(tuán)內(nèi)部，就核心公司與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）公司的關(guān)系而言,可以分為垂直（縱向)、水平(橫向)和混合三種形式?？毓勺庸驹诩瘓F(tuán)核心公司的決策下履行著完畢任務(wù)的使命，一方面是完畢核心公司下達(dá)的銷售額和利潤額；另一方面是為核心公司的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力;組后是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。（３)協(xié)作(關(guān)系）公司在公司集團(tuán)中的地位決定了它在很大限度上受核心公司的制約和控制,這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)中尤為明顯，重要表現(xiàn)為：公司系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系)公司的素質(zhì)。聯(lián)結(jié)方式:公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。十二、資金借貸型聯(lián)結(jié)方式的定義及優(yōu)勢:定義:資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指公司集團(tuán)內(nèi)工商公司向棘突內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。優(yōu)勢：１、資金借貸可以避免股權(quán)交易,保證公司相對的資產(chǎn)獨(dú)立性；2、對于中小型公司來說，由于社會融資規(guī)定嚴(yán)格,因此只能選擇與有關(guān)也能行建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財(cái)團(tuán);３、債券和貸款利息可以計(jì)入成本,而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。十三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素:變化的外在因素:市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有十四、公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇：公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同,可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型,其中縱向結(jié)合又可分為公司系列和控股系列。橫向結(jié)合型公司集團(tuán)橫向結(jié)合型公司集團(tuán)是由成員公司采用互相持股而形成的組織形式，特性：綜合的產(chǎn)業(yè)體系;互相持股；社長會形式;主銀行制度；綜合商社的核心地位;設(shè)立共同投資公司，即合資公司；使用共同的商號和商標(biāo)?？v向結(jié)合型公司集團(tuán)縱向結(jié)合型公司集團(tuán)是由集團(tuán)核心公司對其他層次公司采用垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心公司與其他層次公司之間在協(xié)作和所有權(quán)的關(guān)系，縱向結(jié)合型公司集團(tuán)又可分為公司系列和控股系列。（1)、公司系列就是成員公司在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的公司集團(tuán),協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級持股。優(yōu)點(diǎn)是：管理層次少,工作效率高;由于主體公司的特殊地位,主體公司對成員公司的協(xié)調(diào)較為容易。缺陷是：使高層管理者陷入平?；顒?無法進(jìn)行長期性的計(jì)劃考慮;并且，由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個(gè)部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計(jì)、評價(jià)整個(gè)公司的政策,結(jié)果使得公司政策制定和計(jì)劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個(gè)公司的全盤需要作出的反映。(2）、控股系列是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的公司系列?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶,而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的公司集團(tuán)職能部門,負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種類型的公司集團(tuán)的重要特點(diǎn)是集團(tuán)公司不參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)管理公司,對大型跨國公司非常適應(yīng)。十五、公司集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式及有缺陷:1、依托型的職能機(jī)構(gòu)，也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體公司的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為公司集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu),即所謂“兩塊牌子,一套管理人員”的管理體制。優(yōu)勢:(１)減少管理層次,精簡機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作,且由于集團(tuán)公司、核心公司具有雄厚實(shí)力,可作為公司的堅(jiān)強(qiáng)后盾;具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺陷：(1)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門本來的任務(wù)就十分繁重,再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易導(dǎo)致失誤（２)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門也許由于習(xí)慣上的因素或其他因素，容易忽視其他成員公司的利益，或者怕其他成員公司說自己偏袒本公司,而不敢果斷地解決問題。２、獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)，它是在各成員公司之上，建立一套獨(dú)立的、專門的公司集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點(diǎn)是各職能部門職責(zé)明確,層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個(gè)成員公司的現(xiàn)象。缺陷是難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。合用于由行政性公司或者公司性公司轉(zhuǎn)變來的公司集團(tuán),或者是若干實(shí)力大體相同的公司組成核心層的公司集團(tuán)。股份制公司集團(tuán)也采用為好。3、智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心,無論是依托型公司集團(tuán)還是獨(dú)立型公司集團(tuán)，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。公司集團(tuán)設(shè)立的專業(yè)中心重要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司重要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)送公司、財(cái)務(wù)公司等。十六、要使公司組織有效運(yùn)營,必須對的解決好三種重要關(guān)系：直線主管與參謀人員的關(guān)系組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系主管與下屬的授權(quán)關(guān)系公司集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理人力資本的含義及特性：含義:人力資本是可以帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價(jià)值存量。一方面，人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實(shí)質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。另一方面,人力資本由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來,沒有費(fèi)用的投入就不會獲得。最后，勞動者擁有的人力資本價(jià)值，可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和互換,并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增長。特性:（1)人力資本是一種無形資本(2)人力資本具有時(shí)效性（3）人力資本具有收益遞增性（4）人力資本具有累積性（５)人力資本具有無限發(fā)明性(6)人力資本具有能動性(7）人力資本具有個(gè)體差異性二、公司人力資本的含義：根據(jù)人力資本的定義,將公司人力資本定義為:公司全體員工投入到公司中的可認(rèn)為公司現(xiàn)在或未來發(fā)明收益的人的知識、技能和體能等投入量的價(jià)值。三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系：1、與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異,因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“公司家和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理問題的研究和實(shí)踐。2、與人力資源管理的另一個(gè)差異是,人力資本管理對人力資本所有者在公司中地位的基本見解與人力資源管理不同。人力資源管理認(rèn)為,員工是物質(zhì)資本的被雇傭者,而人力資本管理認(rèn)為ｉ,認(rèn)字資本所有者是公司的投資者。將員工作為人力資本，強(qiáng)調(diào)人不是成本,而是公司的投資者，員工對公司投入人力資本并盼望他們的投資得到回報(bào)。四、人力資本的范疇:廣義的公司人力資本涉及董事會成員—董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及公司內(nèi)部各個(gè)層級的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本重要涉及經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。五、公司集團(tuán)的人力資本管理及其內(nèi)容：公司集團(tuán)的人力資本管理就是對公司集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理運(yùn)用?；蛘呒壬婕皩炯瘓F(tuán)內(nèi)部集團(tuán)公司以及各成員非公司員工的知識、技能和體能的管理,也涉及對擁有這些知識、技能和體能的人的管理。公司集團(tuán)人力資本管理的主線目的是使公司集團(tuán)各成員公司以及他們的人力資本自身收益最大化。內(nèi)容:1、人力資本的戰(zhàn)略管理2、人力資本的獲得與配置3、人力資本的價(jià)值計(jì)量4、人力資本投資5、人力資本績效評價(jià)6、人力資本激勵與約束機(jī)制六、公司集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn):1、公司集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)2、集團(tuán)公司對成員公司人力資本的管理重要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制3、以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)４、人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)七、公司集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢:1、它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本2、它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢和整體實(shí)力3、它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢4、人力資本可以在公司集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移實(shí)行公司集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則:1、適度合理2、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合3、權(quán)變原則八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：1、雙向規(guī)劃過程2、并列關(guān)聯(lián)過程3、單獨(dú)制定過程又分三種情況:（1)人力資本戰(zhàn)略的制定在公司集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定之前單獨(dú)進(jìn)行;（2)人力資本戰(zhàn)略與公司集團(tuán)總體戰(zhàn)略同時(shí)制定;（3)人力資本戰(zhàn)略的制定在公司集團(tuán)總體制定之后進(jìn)行。優(yōu)點(diǎn)是:不依賴公司集團(tuán)總體戰(zhàn)略，可以針對某個(gè)具體問題或主題而獨(dú)立制定;可以在其他方面的計(jì)劃、政策和活動中強(qiáng)調(diào)人力資本的重要作用。局限性：它會使人們認(rèn)為這是職能部門的事情,應(yīng)由職能部門人員負(fù)責(zé),而與自己關(guān)系不大,影響實(shí)行效果。同時(shí)，它的實(shí)行效果也取決對公司集團(tuán)最重要問題的體現(xiàn)限度。九、公司集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)行:1、統(tǒng)一結(jié)識階段2、戰(zhàn)略的計(jì)劃階段３、戰(zhàn)略實(shí)行的階段4、控制與評估階段十、人力資本戰(zhàn)略實(shí)行的模式:1、指令型特點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略,然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行2、變革型特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)行問題３、合作型該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采用各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)行和控制的各個(gè)階段。4、文化型這種模式強(qiáng)調(diào)公司集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)行，使集團(tuán)上下、各成員公司的所有員工達(dá)成共識,形成具有共同志愿和價(jià)值觀的公司文化,使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)行迅速,風(fēng)險(xiǎn)小,集團(tuán)發(fā)展迅速。５、增長型這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)行過程是自下而上的過程十一、人力資本戰(zhàn)略評價(jià)與控制，應(yīng)當(dāng)做好以下四個(gè)方面的工作:環(huán)境評價(jià)問題擬定戰(zhàn)略制定行動計(jì)劃和資源分派第二章招聘與配置1、勝任特性的概念P88指保證勞動者能順利完畢任務(wù)或達(dá)成目的,并能區(qū)分績優(yōu)和績劣的潛在的,深層次的各種特質(zhì)。2、勝任特性的定義有以下幾層含義:Ｐ88-8９一方面,勝任特性具有對個(gè)體或組織的基本規(guī)定。作為個(gè)體，應(yīng)當(dāng)具有完畢工作崗位任務(wù)規(guī)定的能力，而作為組織，應(yīng)當(dāng)具有使組織目的得以順利實(shí)現(xiàn)的能力。另一方面,勝任特性可以判別績效優(yōu)異與績效平平,區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個(gè)體或組織,即具有可衡量性和可比較性。最后,勝任特性是潛在的、深層次的，是個(gè)體或組織的卓越規(guī)定。3、自上至下涉及:知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質(zhì)、動機(jī)P8８圖４、勝任特性模型的概念是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特性,通過反復(fù)比較分析,最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特性結(jié)構(gòu)模式５、崗位勝任特性的分類P90Ａ、按情境不同,分為技術(shù)勝任特性、人際勝任特性和概念勝任特性Ｂ、按主體不同,分為個(gè)人勝任特性、組織勝任特性和國家勝任特性C、按內(nèi)涵的大小，分為元勝任特性、行業(yè)通用勝任特性、組織內(nèi)部勝任特性、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特性、行業(yè)技術(shù)勝任特性、特殊技術(shù)勝任特性特性名稱任務(wù)具體性公司具體性行業(yè)具體性元勝任特性低非非行業(yè)通用勝任特性低低高組織內(nèi)部勝任特性低高高標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特性高低低行業(yè)技術(shù)勝任特性高非高特殊技術(shù)勝任特性高高高D、按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同,分為鑒別性勝任特性、基礎(chǔ)性勝任特性６、崗位勝任特性模型的分類P91A、按結(jié)構(gòu)形式的不同，分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型B、按建立思緒的不同,分為層級式模型、簇型模型(關(guān)注一個(gè)職業(yè)群體,推廣性好)、盒型模型（重要用于績效管理）、錨型模型7、研究崗位勝任特性的意義和作用（一）人員規(guī)劃的意義重要體現(xiàn)在工作崗位分析上。它具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測性,可以更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計(jì)提供參考標(biāo)準(zhǔn)。崗位勝任特性在工作分析中的意義:1、崗位勝任特性可以引導(dǎo)工作分析的價(jià)值導(dǎo)向2、崗位勝任特性總是與公司文化和經(jīng)營目的相聯(lián)系，所以在實(shí)行工作分析時(shí)引入勝任特性，可以填補(bǔ)傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷(二)人員招聘1、崗位勝任特性的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質(zhì)和動機(jī)逐步成為招聘選拔的重點(diǎn)２、崗位勝任特性的引用解決了測評小組或面試官擇人的不一，并能有效進(jìn)行高績效水平的工作３、基于崗位勝任特性的人員招聘機(jī)制建立在公司發(fā)展愿景，公司價(jià)值觀和工作分析評價(jià)的基礎(chǔ)之上,注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關(guān)系(三）培訓(xùn)開發(fā)意義:使培訓(xùn)工作更具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實(shí)用性。1、崗位勝任特性改變了以往知識、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局。使得員工潛能也躋身于培訓(xùn)中2、基于勝任特性的分析,針對崗位規(guī)定并結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身制訂培訓(xùn)計(jì)劃，提高培訓(xùn)效率3、勝任特性研究有助于員工職業(yè)生涯的發(fā)展（四）績效管理1、勝任特任模型的建立為確立績效考評指標(biāo)體系提供了必要的前提2、勝任特性模型的建立完善績效考評管理體系提供了可靠的保障8、構(gòu)建崗位勝任特性模型的基本程序和環(huán)節(jié):P９8表２-1（一）定義績效標(biāo)準(zhǔn):采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來擬定。(二)選取效標(biāo)分析樣本（三）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特性的數(shù)據(jù)資料:采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀測法等來獲取樣本。一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù),一般采用問卷與面談相結(jié)合的方式。關(guān)鍵事例:涉及成功事件、不成功事件或者負(fù)面事件。(四）建立崗位勝任特性模型Ａ、一方面進(jìn)行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和重要業(yè)務(wù)流程等。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé)，績效目的和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步討論。B、通過對行為事件訪談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析、記錄各項(xiàng)勝任和相關(guān)限度記錄指標(biāo)進(jìn)行比較,找出兩組的共性與差異特性。既要考慮公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況,又要遵循勝任特性層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。（五）驗(yàn)證崗位勝任特性驗(yàn)證。驗(yàn)證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關(guān)方法9、訪談的內(nèi)容重要涉及三個(gè)部分:（1)被訪者的基本資料(2）被訪談?wù)吡信e自己件成功事件和三件不成功事件(３）對被訪談?wù)叩木C合評價(jià)10、崗位勝任模型的重要方法屬于定性研究的重要方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法屬于定量研究的重要方法有T檢查分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析人事測評技術(shù)涉及:沙盤推演測評法、公文筐、職業(yè)心理測試１1、沙盤可以分為簡易沙盤和永久性沙盤簡易沙盤是用泥沙和兵棋在場地上臨時(shí)制的，永久性沙盤是用泡沫塑料板、石膏粉、紙漿等材料作的，可以長期保存沙盤具有立體感強(qiáng)、形象直觀、制作簡便、經(jīng)濟(jì)實(shí)用的特點(diǎn)。１2、瑞士榮格學(xué)派心理學(xué)家多拉?？柗蚴巧潮P的正式創(chuàng)建者。13、沙盤是一種全新的具有競爭性的體驗(yàn)式學(xué)習(xí),特別是針對高層管理人員的培訓(xùn)沙盤作為人事測評的重要手段之一，重要合用于針對公司高級管理人員的測評和選拔，通過可以考察被試者決策、計(jì)劃、統(tǒng)籌、預(yù)測、分析、溝通、解決問題和團(tuán)隊(duì)合作能力。14、沙盤推演測評法的特點(diǎn)1、場景能激發(fā)被試的愛好2、被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動3、直觀展示被試的真實(shí)水平4、能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)5、能考察被試的綜合能力15、沙盤推演測評法的操作過程：1、被試熱身２、考官初步講解3、熟悉游戲規(guī)則４、實(shí)戰(zhàn)模擬５、階段小結(jié)６、決戰(zhàn)勝負(fù)7、評價(jià)階段16、公文筐測試的含義公文筐測試，也稱公文解決,是被數(shù)年實(shí)踐充實(shí)、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法,是對實(shí)際工作中管理人員掌握分析各種資料、解決信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。17、公文筐測試的特點(diǎn)１、公文筐測試的對象中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才,考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員。考察被試者計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、溝通、預(yù)測、決策能力等2、公文筐測試從以下兩下角度對管理人員進(jìn)行測查：A、技能角度,重要考察管理者的計(jì)劃、預(yù)測、決策和溝通力B、業(yè)務(wù)角度，公文筐材料涉及財(cái)務(wù)、人事、行政、市場等多方面業(yè)務(wù)３、公文筐測試對評分者的規(guī)定較高4、考察內(nèi)容范圍十分廣泛5、情境性強(qiáng)公文筐還存在著以下局限性:1、顯著缺陷是評分比較困難2、不夠經(jīng)濟(jì)3、被試能力的發(fā)揮受到其書面表達(dá)能力的限制４、試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大１8、試題的設(shè)計(jì)程序公文筐測試的一項(xiàng)重要內(nèi)容是試題的設(shè)計(jì)和編寫，抓住三個(gè)環(huán)節(jié):A、工作崗位分析B、文獻(xiàn)設(shè)計(jì)C、擬定評分標(biāo)準(zhǔn)19、公文筐測試的具體操作環(huán)節(jié)20、應(yīng)用公文筐時(shí)，應(yīng)注題以下問題A、被試的書面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測試因素之一B、被試常犯的錯(cuò)誤是不理解“模擬”的含義21、心理測試及相關(guān)概念心理測試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反映作為代表行為的樣本。從而對個(gè)人行為作出評價(jià)。從內(nèi)容上劃分,分為個(gè)性測試、能力測試、職業(yè)愛好測試從形式上劃分，分為紙筆測試（一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的紙筆測試系統(tǒng)涉及客觀的計(jì)分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、較好的信度和效度和項(xiàng)目分析數(shù)據(jù),之所以被廣泛采用,是具有方便性、經(jīng)濟(jì)性和客觀性）、心理實(shí)驗(yàn)、投射測試、筆跡分析測試２2、人格特性與形成人格也即個(gè)性，除能力以外部分總和，涉及需要、動機(jī)、愛好、愛好、感情、態(tài)度、氣質(zhì)、價(jià)值觀、人際關(guān)系等,也可以說是與社會行為有關(guān)的心理特質(zhì)的總和。在招聘新員工時(shí)，個(gè)性是公司重點(diǎn)考察的因素之一個(gè)性具有以下四個(gè)基本特性：1、獨(dú)特性2、一致性３、穩(wěn)定性４、特性性人的個(gè)性重要取決于三個(gè)因素：即遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素23、能力的含義指個(gè)體順利完畢某項(xiàng)體力或腦力活動所必需的系統(tǒng)和條件,并直接影響著績效的個(gè)性心理特性。24、心理測試的特點(diǎn):1、代表性２、間接性3、相對性25、職業(yè)心理測試的種類(手段）1、學(xué)業(yè)成就測試:合用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員。2、職業(yè)愛好測試：目前應(yīng)用于職業(yè)征詢和職業(yè)指導(dǎo)中。SCII、ＣOPS、KPRＶ3、職業(yè)能力測試:一般能力測試（國內(nèi)外最有影響和權(quán)威的比奈-西蒙智力量表、韋克絲勒成人、瑞文推理測試等，其中韋克絲勒成人、瑞文推理測試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多）和特殊能力測試（合用于僅僅具有較少經(jīng)驗(yàn)或者缺少經(jīng)驗(yàn)的求職者如對計(jì)算機(jī)或者其他技術(shù)人員的選拔,GATB、DAT、MAＴ、ＣAT)4、職業(yè)人格測試:個(gè)性測試，對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化行為方式的測試。重要有自陳量表(最常用(１6PＦＱ、ＭBTI、SDＳ)）和投射技術(shù)。職業(yè)指導(dǎo)中影響最大得到最廣泛認(rèn)可的是職業(yè)人格測試良表是霍蘭德的職業(yè)自我探索量表。５、投射測試:只能有限地用于高級管理人員的選拔,大多數(shù)應(yīng)用于臨床心理診斷：PＲＩ、TAＴ26、心理測試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定1、標(biāo)準(zhǔn)化：測試題目、施測、評分、分?jǐn)?shù)解釋的標(biāo)準(zhǔn)化2、衡量測試有效性的指標(biāo)效度，方法重要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和校標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。重要相應(yīng)于以下三個(gè)問題的回答:ａ測試測量到了所要測得心理屬性嗎？b測試對相應(yīng)的心理屬性的測量達(dá)成了何等準(zhǔn)確限度c通過測試可以在多大限度上提高決策的準(zhǔn)確率？3、信度是衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標(biāo)，即測試結(jié)果是否反映了受測者的穩(wěn)定的、可靠的真實(shí)特性。A重測信度高(被試者在不同時(shí)間接受測試的結(jié)果一致)b同質(zhì)性信度高(同一測試內(nèi)部各題目所測的是同一種行為或者行為特點(diǎn)）c評分者信度高（不評分者對同一測評結(jié)果的評分一致)4、常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu),涉及集中趨勢(平均數(shù))、離散趨勢(標(biāo)準(zhǔn)差）。常模是用以比較不同受測者測試分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn),它可以說明某一測試結(jié)果分?jǐn)?shù)相對于同類被測者所處的水平。27、選擇測試方法時(shí)應(yīng)考慮的因素1、時(shí)間2、費(fèi)用3、實(shí)行4、表面效度5、測試結(jié)果28、使專心理測試的規(guī)定１、要對使專心理測試的人進(jìn)行專門的訓(xùn)練2、要將心理測試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。心理測試是可信的，但不能全信,是可用的,但不能全用。３、要妥善保管好心理測試結(jié)果４、要做好使專心理測試方法的宣傳第三節(jié)公司招聘規(guī)劃與人才選拔２9、制訂招聘規(guī)劃的原則1、充足考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化2、保證公司員工的合理使用3、組織和員工共同長期受益30、招聘規(guī)劃的分工協(xié)作１、高層管理者---在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則2、部門經(jīng)理--－掌握有關(guān)用人需求的信息,向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型和規(guī)定,參與對本部門應(yīng)聘者的面試、甄選工作３、人力資源經(jīng)理-－-具體負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策一方面，需要同相關(guān)部門負(fù)責(zé)人一起研究員工需求情況另一方面，分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約再次,制定具體的招聘策略和招聘程序最后,人力資源部門進(jìn)行具體的招聘工作，后期邀請部門經(jīng)理參與面試和錄用決策此外，還需對缺少專業(yè)面試經(jīng)驗(yàn)的部門招聘人員進(jìn)行面試培訓(xùn)３１、公司人員招聘環(huán)境分析(簡答題了解影響情況）招聘一般在以下幾種情況發(fā)生:組織自然減員、組織業(yè)務(wù)拓展、人員配置不合理。此外，新公司的成立、工作性質(zhì)的變化等一、招聘外部環(huán)境分析1、技術(shù)的變化:這種變化表現(xiàn)為對純熟工人的負(fù)面影響更大,對受過高等教育的人則相對有利2、產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況：ａ市場狀況對用工量的影響:市場需求增長擴(kuò)大生產(chǎn)，增長用工量,反之減少用工量。B市場預(yù)期對勞動力供應(yīng)的影響:若單位所屬市場具有巨大發(fā)展?jié)摿?，就能吸引大量人才涌入。Ｃ市場狀況對工資的影響：指公司所在行業(yè)市場狀況，影響公司支付給員工的工資。３、勞動力市場:１）市場的需求關(guān)系:需求約束性勞動力市場勞動力供大于求,需求方處在有利地位,有壓低工資、減少勞動條件的也許。資源約束型勞動力市場失業(yè)率低,勞動者工資收入、勞動條件相應(yīng)比較好,單位招聘要設(shè)計(jì)周密計(jì)劃、招聘期也要相應(yīng)變得更長。2）市場的地理范圍:局部的一般人員、區(qū)域的高技能人員、國家的專業(yè)性人員和國際的特殊性人員。4、競爭對手:也許向求職者提供替代性的工作機(jī)會競爭對手情報(bào)涉及如下信息：１)競爭對手正在招聘哪些人員？招聘的條件是什么?2)采用什么樣的招聘方法3)薪金水品如何？４）有什么樣的用人政策二、招聘內(nèi)部環(huán)境分析１、組織戰(zhàn)略：不僅提出了相應(yīng)聘者的技能規(guī)定，并且規(guī)定應(yīng)聘者的態(tài)度和性格特性與組織文化相吻合。2、職位的性質(zhì):職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé),讓下級干上級的活，激發(fā)上進(jìn)心發(fā)揮潛在能力，減少單位人力資本投入,增長利潤。職位發(fā)展和晉升機(jī)會,滿足舞臺的需求。３、組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐:人力資源規(guī)劃和內(nèi)部晉升政策。３2、優(yōu)秀公司吸引人才的優(yōu)勢1、高工資和福利（最佳方法）２、良好的組織形象和公司文化3、增強(qiáng)員工工作崗位的成就感4、提高崗位的穩(wěn)定性和安全感5、賦予更多、大的責(zé)任或權(quán)限6、保持工作、學(xué)習(xí)和生活的平衡3３、公司吸引人才其它途徑和方法1、向應(yīng)聘者介紹公司的真實(shí)信息2、運(yùn)用便宜的廣告機(jī)會3、與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系4、建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)5、營造尊重人才的氛圍6、巧妙獲取候選人信息（研討會、ＭBA班級同學(xué)通訊錄）34、人才選拔的程序和方法1、篩選申請材料(1)學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)和技能水平（2)職業(yè)生涯發(fā)展趨勢（３）履歷的真實(shí)可信度（４）自我評價(jià)的適度性（5）推薦人的資格審定及評價(jià)(6）書寫格式的規(guī)范化(7)求職者聯(lián)系方式的自由度2、預(yù)備性面試預(yù)備性面試關(guān)注的五個(gè)方面:(1）對簡歷內(nèi)容進(jìn)行簡要核對（２）注意求職者儀表、氣質(zhì)特性是否符合崗位規(guī)定，服飾是否職業(yè)化（3）通過談話考察求職者概括化的思維水平（4）注意求職者的非言語行為（5）與崗位規(guī)定符合性（6)應(yīng)根據(jù)崗位說明書的規(guī)定選拔3、職業(yè)心理測試4、公文筐測試：重要考察計(jì)劃、決策能力。５、結(jié)構(gòu)化面試：重要功能是選優(yōu)6、評價(jià)中心測試：一種高級人才測評技術(shù)：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情景評價(jià)、角色扮演、演講等7、背景調(diào)查：第三方重要指應(yīng)聘者本來的雇主、同事以及其他了解應(yīng)聘者的相關(guān)人員或者可以驗(yàn)證應(yīng)聘提供資料準(zhǔn)確性的機(jī)構(gòu)和個(gè)人。重要采用電話、訪談、規(guī)定提供推薦性等方式。也可以委托代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行,但應(yīng)遵循以下原則：(1)只調(diào)查與工作有關(guān)的情況,并以書面形式記錄，以證明將來錄用或者拒絕有依據(jù)(２)重點(diǎn)調(diào)查核算客觀內(nèi)容,忽略應(yīng)聘者性格方面的主觀評價(jià)內(nèi)容（3）慎重選擇第三方。(４）評估調(diào)查資料的可靠限度,一般來說直接上級更可信（5）運(yùn)用結(jié)構(gòu)化表格,保證不會漏掉重要問題。第四節(jié)人力資源流動管理人力資源流動的種類A、分為人力資源的地理流動、人力資源的職業(yè)流動和人力資源和社會流動Ｂ、按流動范圍分為國內(nèi)流動和國際流動C、在國內(nèi)，分為公司之間流動和公司內(nèi)部流動D、按流動意愿,分為自愿流動和非自愿流動E、公司層次的流動分為流入、流出和內(nèi)部流動2、按人力資源流動的社會方向，分為水平流動和垂直流動Ａ、水平流動指的是沒有發(fā)生社會地位變化的流動,例如公司之間、部門之間、行業(yè)之間B、垂直流動指員工在公司內(nèi)職位階梯位置上發(fā)生的變化。如晉升、降職3、選拔晉升候選人的方法(1)配對比較法(2)主管評估法(３)評價(jià)中心法（４)升等考試法(５）綜合選拔法４、對員工出現(xiàn)違紀(jì)行為時(shí),公司可以采用的措施：談話(批評)、警告、懲戒性調(diào)動和降職、暫時(shí)停職。5、編制員工流動率定期調(diào)查表應(yīng)考慮因素：(1）公司工作條件和環(huán)境方面的因素（2）員工家庭生活方面的影響因素（3）員工個(gè)人發(fā)展方面（４）其他方面６、員工總流動率=某時(shí)期內(nèi)員工流動總數(shù)／同期的員工平均人數(shù)(非常也許出綜合題目和計(jì)算題）P154同期平均人數(shù)＝（期初+期末）/2員工流失率=某時(shí)期內(nèi)流出員工／同期期初員工總數(shù)員工留存率=某時(shí)期在職人數(shù)／同期期初人數(shù)員工留存率=１-員工流失率第三章培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)公司員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建第一單元員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)公司為員工提供充足的培訓(xùn)與開發(fā)的條件和機(jī)會,最終目的是為了增強(qiáng)員工自身競爭優(yōu)勢。系統(tǒng):就是為了實(shí)現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：一是將培訓(xùn)開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng),這一系統(tǒng)始于對培訓(xùn)開發(fā)需要的分析評價(jià)，擬定培訓(xùn)目的,選擇設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案,實(shí)行培訓(xùn),最后對培訓(xùn)效果進(jìn)行檢查,培訓(xùn)系統(tǒng)是各個(gè)部分互相聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò);二是培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生互相作用，培訓(xùn)效果是與組織其他系統(tǒng)互相作用的結(jié)果。培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)營，必須回答三個(gè)問題:即培訓(xùn)目的是什么?開展哪些活動才干實(shí)現(xiàn)目的?如何檢查目的是否達(dá)成？公司員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)總體構(gòu)成ｐ162圖3-1、p１６３圖3-２涉及培訓(xùn)開發(fā)需求的分析與擬定,培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂,培訓(xùn)目的、培訓(xùn)的內(nèi)容和對象的設(shè)立，培訓(xùn)方法、方式和設(shè)施、器具、場地等資源的配置,培訓(xùn)師和培訓(xùn)主管的選擇,培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃的實(shí)行，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化及培訓(xùn)評價(jià)和反饋等多個(gè)環(huán)節(jié)和多項(xiàng)內(nèi)容。一、員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)需求分析是指公司在規(guī)劃人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動之前,由培訓(xùn)部門及其主管通過多種調(diào)查方法,收集公司戰(zhàn)略的目的和規(guī)定、各級員工的素質(zhì)狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關(guān)信息,運(yùn)用特定的分析方法和技術(shù)，對各類各層級人員的能力素質(zhì)和發(fā)展目的進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以擬定公司培訓(xùn)開發(fā)的總體目的的活動過程。它的關(guān)鍵是找出生產(chǎn)培訓(xùn)需求的真正因素，并擬定是否能通過培訓(xùn)開發(fā)來解決。培訓(xùn)開發(fā)的需求分析既是擬定培訓(xùn)目的、設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)和公司員工培訓(xùn)開發(fā)活動的首要環(huán)節(jié)。二、員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是為了實(shí)現(xiàn)公司人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展目的，對公司未來一段時(shí)間內(nèi)（至少在3-５年以上)員工的培訓(xùn)與開發(fā)工作所做的總體設(shè)計(jì)與全面安排。公司員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的設(shè)計(jì)必須滿足公司與員工兩方面的需求,兼顧公司資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ),并充足考慮公司人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)結(jié)果的不擬定性。三、員工培訓(xùn)開發(fā)實(shí)行管理系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的貫徹實(shí)行是員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)運(yùn)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)四、員工培訓(xùn)開發(fā)評估反饋系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)評估反饋是一個(gè)系統(tǒng)地收集有關(guān)人力資源培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的描述性和評判性信息的過程,其目的是有助于幫助公司在選擇、調(diào)整各種培訓(xùn)活動以及判斷其價(jià)值的時(shí)候作出更明智的決策。培訓(xùn)評估反饋體系是一個(gè)完整的培訓(xùn)開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)。第二單元培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂一、公司員工培訓(xùn)開發(fā)的發(fā)展趨勢１、加強(qiáng)新技術(shù)在培訓(xùn)中的運(yùn)用。2、加強(qiáng)對智力資本的存儲和運(yùn)用。3、加強(qiáng)與外界的合作。4、新型培訓(xùn)方式的實(shí)行與開發(fā)。二、公司培訓(xùn)開發(fā)職能部門的組建模式公司培訓(xùn)開發(fā)職能部門的設(shè)立可以采用學(xué)院模式、客戶模式、矩陣模式、公司辦學(xué)模式和虛擬培訓(xùn)組織五種模式。(以上五種模式的優(yōu)缺陷詳見Ｐ16５－166）學(xué)院模式:公司組建培訓(xùn)部門,部門負(fù)責(zé)人會同一組特定專家或特定的技術(shù)領(lǐng)域具有專業(yè)知識的專家共同領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：培訓(xùn)師市他們所負(fù)責(zé)培訓(xùn)領(lǐng)域的專家;培訓(xùn)部門計(jì)劃很容易擬定。局限性：會建立具有專業(yè)水準(zhǔn)的培訓(xùn)職能部門,也許不符合組織需要；也許沒故意識到經(jīng)營問題或者為了迎合經(jīng)營需要而改變培訓(xùn)內(nèi)容?？蛻裟Ｊ剑阂詽M足公司內(nèi)部某個(gè)職能部門的培訓(xùn)需求，是培訓(xùn)項(xiàng)目與經(jīng)營部門的特定需要而不是與培訓(xùn)師的專業(yè)技能相一致。缺陷：在成為公司有價(jià)值的培訓(xùn)師之前，必須花費(fèi)相稱多時(shí)間來研究經(jīng)營部門業(yè)務(wù)職能。大量的專題培訓(xùn)項(xiàng)目是客戶開發(fā)出來的,有效性也許會出現(xiàn)差異。矩陣模式：組建培訓(xùn)部門,培訓(xùn)師既向部門經(jīng)理又要向特定職能部門經(jīng)理報(bào)告工作。優(yōu)點(diǎn):有助于經(jīng)培訓(xùn)與經(jīng)營需要聯(lián)系起來培訓(xùn)師可以通過了解某一特定經(jīng)營職能來獲得專門知識培訓(xùn)師由于對培訓(xùn)部門負(fù)責(zé),還需要保持自身專業(yè)知識的不斷完善與更新缺陷:培訓(xùn)師將會碰到更多的指令和矛盾沖突，由于要向兩個(gè)經(jīng)理報(bào)告工作：職能經(jīng)歷和培訓(xùn)主管。公司辦學(xué)模式：合用于范圍更廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目與課程?？蛻羧荷婕皢T工、經(jīng)理、公司外部的相關(guān)利益者;公司的剪紙關(guān)和文化將在公司大學(xué)得到重視;保證公司某部門內(nèi)部開展有價(jià)值的培訓(xùn)活動在正整個(gè)公司進(jìn)行傳播;可以通過開發(fā)系統(tǒng)的培訓(xùn)實(shí)踐與培訓(xùn)政策來控制成本。虛擬培訓(xùn)組織：與傳統(tǒng)培訓(xùn)部門的最大區(qū)別體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)上,傳統(tǒng)的培訓(xùn)組織趨向由固定的從事某一特定職能如指導(dǎo)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)師和管理者來運(yùn)營。而VTＯ中的培訓(xùn)師的數(shù)量則根據(jù)對產(chǎn)品和服務(wù)的需求不同而變化。培訓(xùn)師不僅要具有專業(yè)能力并且能作為內(nèi)部征詢專家并能作為內(nèi)部征詢專家并能提供更完善的服務(wù)。ＶTＯ的運(yùn)作遵循三個(gè)原則：1、員工對學(xué)習(xí)負(fù)重要責(zé)任;2、在工作中而不是在課堂上進(jìn)行最有效的學(xué)習(xí);3、經(jīng)理與員工的關(guān)系對將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化成工作績效起著重要作用。三、公司員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃內(nèi)容公司員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是從公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的發(fā)展方向和總體目的出發(fā)，結(jié)合公司與員工共同發(fā)展的需求,在充足考慮公司人力資源配置的狀況,以及人才培養(yǎng)及其培訓(xùn)效果的基礎(chǔ)上,對公司員工未來(5年乃至更長期）的培訓(xùn)開發(fā)目的、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式等所作出的預(yù)測、決策和總體安排。公司員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃重要應(yīng)解決以下問題:1、如何結(jié)合公司的發(fā)展需求，制訂合適的中長期培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃和年度計(jì)劃?2、如何切實(shí)地滿足公司內(nèi)部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？３、如何使公司培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃符合投資效益,得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視與支持？4、公司員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃究竟該如何貫徹實(shí)行,才干在公司人力資源管理與開發(fā)中充足發(fā)揮作用？四、制訂公司員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的前提制訂公司培訓(xùn)規(guī)劃時(shí)，除了分析公司外部的培訓(xùn)環(huán)境外，還應(yīng)當(dāng)充足考慮公司的經(jīng)營戰(zhàn)略,員工的發(fā)展盼望，以及員工自身發(fā)展和素質(zhì)狀況等公司內(nèi)部因素,這是制訂公司培訓(xùn)規(guī)劃的前提與依據(jù)。(一)經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓(xùn)需求公司經(jīng)營戰(zhàn)略重要有四種:集中戰(zhàn)略、公司內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略。（不同經(jīng)營戰(zhàn)略相應(yīng)不同的員工培訓(xùn)開發(fā)需求,詳見P1６８表3-1)（二)員工自我發(fā)展盼望與對公司發(fā)展盼望值的關(guān)系P169圖3-３從市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的基本規(guī)律來看，公司必須制定促進(jìn)員工與公司同步發(fā)展、雙向和諧的人力資源管理策略,并且使員工和公司都從舊體制中解脫出來,走向市場。四種情況:1、對公司、自己盼望都高：實(shí)現(xiàn)雙贏；２、對公司盼望高,對自己盼望低:公司發(fā)展緩慢、不持久；３、對公司盼望低,對自己盼望高：人才流失４、對公司、自己盼望都低:對雙方不利:.影響公司發(fā)展的重要因素：人力資源(智力資本)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)位、財(cái)務(wù)實(shí)力等，影響個(gè)人發(fā)展的因素有：心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮限度、滿意限度等。公司外在的發(fā)展是贏得市場的競爭的制高點(diǎn),內(nèi)在的發(fā)展是靠員工個(gè)體素質(zhì)和組織整體素質(zhì)的提高。外在發(fā)在的發(fā)展是職級晉職、工作變換、有名有利、條件改善。內(nèi)在發(fā)展是心理品質(zhì)、知識、技能、工作經(jīng)驗(yàn)、崗位適合度等。公司培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是以公司內(nèi)在發(fā)展要素為對象制訂的規(guī)劃,它不僅要對員工的外在發(fā)展的目的、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內(nèi)在發(fā)展的目的、途徑、措施、環(huán)節(jié)和方法作出精心的設(shè)計(jì)。(三)公司人力資源質(zhì)量分析公司人力資源開發(fā),涉及數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個(gè)方面。質(zhì)量開發(fā)，即員工心(心理品質(zhì))、腦（智力水平）、手(職業(yè)技能)三方面的綜合開發(fā)。一、公司員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂1、全面掌握各類員工的知識、技能等方面素質(zhì)的狀況,進(jìn)一步進(jìn)行員工培訓(xùn)與開發(fā)的需求調(diào)查和分析,提出具體的分析報(bào)告。2、結(jié)合公司總體發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以及公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本規(guī)定,確立公司員工培訓(xùn)開發(fā)的總目的和總?cè)蝿?wù)。3、將員工培訓(xùn)開發(fā)的總目的、總?cè)蝿?wù)與公司員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀相對照,將照輕重緩急，從高中層到基層,對各類生產(chǎn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能人員的培訓(xùn)需求進(jìn)行細(xì)分，以明確各類人員的培訓(xùn)目的、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)規(guī)定。4、初步擬訂公司員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃草案。５、反復(fù)征求各級職能、業(yè)務(wù)部門及其主管的意見,對規(guī)劃草案進(jìn)行必要修改和調(diào)整。6、上報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修正。通過上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后,選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)正式發(fā)布并組織實(shí)行。７、各下屬部門根據(jù)公司員工培訓(xùn)規(guī)劃的規(guī)定，分別制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃，將公司培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的目的和規(guī)定落到實(shí)處。８、公司人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)對各個(gè)部門的培訓(xùn)開發(fā)年度計(jì)劃進(jìn)行審核,并對年度計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行必要指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查,提供各種技術(shù)支持和專業(yè)服務(wù)。9、每年對公司員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進(jìn)行一次評估，對比培訓(xùn)開發(fā)的目的、內(nèi)容、規(guī)定和效果,進(jìn)行階段性總結(jié)，及時(shí)修正培訓(xùn)規(guī)劃,提出新的規(guī)定。二、年度培訓(xùn)計(jì)劃的制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃是指根據(jù)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃制訂的全年運(yùn)作計(jì)劃，本質(zhì)上屬于作業(yè)計(jì)劃，其執(zhí)行主體是公司下屬的各個(gè)部門。該計(jì)劃應(yīng)當(dāng)對的回答“誰需要培訓(xùn),培訓(xùn)什么,采用何種方式培訓(xùn),如何組織實(shí)行，需要投入多少資源，將會取得什么樣的成果或收益”等基本問題。（一)年度培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容：１、培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)。2、培訓(xùn)項(xiàng)目的運(yùn)作計(jì)劃。3、資源管理計(jì)劃。4年度培訓(xùn)預(yù)算。５、培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制建設(shè)。(二）年度培訓(xùn)計(jì)劃制訂的基本環(huán)節(jié)：1、前期準(zhǔn)備2、培訓(xùn)調(diào)查與分析３、年度培訓(xùn)計(jì)劃主體內(nèi)容的擬定主體內(nèi)容涉及:培訓(xùn)組織建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃、資源管理計(jì)劃、年度預(yù)算、機(jī)制建設(shè)等。4、年度培訓(xùn)計(jì)劃的審批以及開展。(三)年度培訓(xùn)計(jì)劃制訂的基本規(guī)定:1、各部門及下屬機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身需求情況制定初步的部門級的年度培訓(xùn)計(jì)劃，體現(xiàn)員工培訓(xùn)需求和部門培訓(xùn)需求2個(gè)層次。2、培訓(xùn)部門應(yīng)分析組織層面的培訓(xùn)需求，作為培訓(xùn)計(jì)劃的方向。3、培訓(xùn)部門綜合所有年度培訓(xùn)計(jì)劃并進(jìn)行評價(jià)論證與協(xié)調(diào),最后得出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃４、各個(gè)部門或者機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司通過的年培訓(xùn)計(jì)劃,對本部門或機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行修改,并提交培訓(xùn)管理部門進(jìn)行備案。制訂公司培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的注意事項(xiàng):１、高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度。2、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)貫徹到部門。公司培訓(xùn)規(guī)劃負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)達(dá)成以下規(guī)定:（1）了解公司的發(fā)展歷程和發(fā)展戰(zhàn)略，熟悉自身公司的文化。(2)對培訓(xùn)行業(yè)有相稱的了解，熟悉大量的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)講師。(3）掌握培訓(xùn)需要調(diào)查的基本方法和手段，可以進(jìn)一步了解員工狀況。(4)可以進(jìn)行培訓(xùn)預(yù)算管理和培訓(xùn)實(shí)行管理。（5）掌握培訓(xùn)評估的重要方法和手段。３、清楚界定培訓(xùn)開發(fā)的目的和內(nèi)容。學(xué)員的評估方式：口試、筆試、實(shí)地模擬、培訓(xùn)后工作表現(xiàn)。培訓(xùn)師的評估方式:觀測、測試、或通過學(xué)員表現(xiàn)評估。４、重視培訓(xùn)方法的選擇。5、重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇。6、重視培訓(xùn)師的選擇。第三單元公司培訓(xùn)文化的營造一、培訓(xùn)文化的含義及其功能培訓(xùn)文化是公司文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代公司文化的重要特性，是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。功能:1、衡量培訓(xùn)工作的完整性。2、體現(xiàn)培訓(xùn)工作在組織中的重要性。3、檢查培訓(xùn)的發(fā)展水平。4、明確培訓(xùn)資源的狀況。5、提高員工積極參與的意識。6、審查培訓(xùn)與組織目的、員工具體需求的相關(guān)性。７、體現(xiàn)培訓(xùn)信息的交流和培訓(xùn)內(nèi)容的資源共享限度。8、明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播和建設(shè)。9、明確培訓(xùn)工作存在的問題，以及解決方法。二、培訓(xùn)文化的發(fā)展過程培訓(xùn)文化的建立是多層次的，需要一個(gè)漸進(jìn)的過程，可粗分為三個(gè)階段，即萌芽階段、發(fā)展階段和成熟階段。1、萌芽階段：此時(shí)將“組織需求為先導(dǎo)”作為原則,培訓(xùn)管理者只是扮演著實(shí)行者的角色，重要負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的組織與實(shí)行。2、發(fā)展階段:培訓(xùn)管理者既是組織戰(zhàn)略的促進(jìn)者,又是培訓(xùn)的實(shí)行者。3、成熟階段:培訓(xùn)管理者是培訓(xùn)戰(zhàn)略的促進(jìn)者，實(shí)行者的職能則由各部門獨(dú)立有效地執(zhí)行。培訓(xùn)管理者對各部門的培訓(xùn)擔(dān)負(fù)統(tǒng)籌、控制和引導(dǎo)的職責(zé)。要區(qū)分上述三個(gè)階段，可考察一下幾個(gè)指標(biāo):培訓(xùn)的計(jì)劃性、培訓(xùn)的參與性、培訓(xùn)的內(nèi)容和形式、培訓(xùn)資源的運(yùn)用限度、培訓(xùn)基礎(chǔ)管理平臺的完善、培訓(xùn)與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系。判斷從萌芽階段進(jìn)入發(fā)展階段的三個(gè)重要標(biāo)志是:公司是否真正理解和結(jié)識了現(xiàn)代培訓(xùn);公司是否真正擁有了自己行之有效的培訓(xùn)規(guī)劃與實(shí)行計(jì)劃;公司是否真正擁有了階梯化的與需求很好匹配的培訓(xùn)課程體系。三、學(xué)習(xí)型組織的含義、特性和功能（一)學(xué)習(xí)型組織的含義“學(xué)習(xí)型組織”是指一個(gè)通過獲取或發(fā)明新知識,具有不斷開發(fā)、適應(yīng)于變革能力的組織。對于學(xué)習(xí)型組織來說,一方面,應(yīng)當(dāng)明確學(xué)習(xí)涉及個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織和社會四個(gè)維度。它會不斷改變組織的形態(tài)，另一方面,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持六個(gè)行為準(zhǔn)則,即發(fā)明不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會；促進(jìn)學(xué)習(xí)者之間的探討與對話；鼓勵共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí);建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)；促進(jìn)成員邁向共同愿景；使公司的學(xué)習(xí)組織與環(huán)境條件相結(jié)合、相適應(yīng)。（二）學(xué)習(xí)型組織的特性：與傳統(tǒng)組織相比,學(xué)習(xí)型組織具有以下特性：１、愿景驅(qū)動型的組織2、組織由多個(gè)發(fā)明型團(tuán)隊(duì)組成：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)之所以重要，是由于組織的所有目的都是直接或間接地通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作來達(dá)成目的。3、自主管理的扁平型組織：與傳統(tǒng)組織明顯不同的是:在傳統(tǒng)組織中,高層管理者在思考,基層人員在行動;而在學(xué)習(xí)型組織中，每個(gè)人的思考與行動都必須合為一體。從而形成以多個(gè)自主管理型團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)、以基層為主的扁平型組織結(jié)構(gòu)。４、組織的邊界將被重新界定5、注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡。6、領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色:設(shè)計(jì)師、仆人、教練。7、善于不斷學(xué)習(xí)的組織：員工個(gè)人終身學(xué)習(xí)(人的終身學(xué)習(xí)具有個(gè)體屬性、社會屬性、中介屬性和發(fā)展屬性。)、全員學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)工作化、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。8、具有發(fā)明能量的組織：學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)是強(qiáng)調(diào)能把學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為發(fā)明力?？傊?，學(xué)習(xí)型組織是通過組織成員和整個(gè)組織的連續(xù)學(xué)習(xí)而建立的，連續(xù)學(xué)習(xí)是組織連續(xù)發(fā)展的精神基礎(chǔ)。(三)學(xué)習(xí)型組織的功能P圖３－４及文字說明組織學(xué)習(xí)是在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織、社會四個(gè)層次上進(jìn)行。學(xué)習(xí)型組織是營造公司培訓(xùn)文化的重要方法。一、學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)內(nèi)容:１、自我超越。2、改善心智模式。3、建立共同愿景。4、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。5、系統(tǒng)思考。二、組織學(xué)習(xí)力的培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)力是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代公司發(fā)展的基礎(chǔ)動力源。影響組織學(xué)習(xí)力的要素，也就是這些對各種內(nèi)外信息的認(rèn)知與反映的能力，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：1、對未來的警惕限度,洞察是否準(zhǔn)確：預(yù)警能力是組織學(xué)習(xí)力的首要視覺和觸覺環(huán)節(jié)。２、對事物的認(rèn)知限度，掌握認(rèn)知能力：認(rèn)知能力是組織學(xué)習(xí)力的重要環(huán)節(jié)。３、對信息的傳遞速度,溝通是否暢通:提高信息的傳遞速度是提高組織學(xué)習(xí)力的一個(gè)關(guān)鍵。信息傳遞能力是組織學(xué)習(xí)力的又一個(gè)重要環(huán)節(jié)。4、對變化的調(diào)整能力,應(yīng)變是否及時(shí):這是組織學(xué)習(xí)力中最后也是最具實(shí)質(zhì)性的環(huán)節(jié)。調(diào)節(jié)能力是組織學(xué)習(xí)力的行動環(huán)節(jié)。第二節(jié)創(chuàng)新能力培養(yǎng)第一單元思維創(chuàng)新能力規(guī)定:一、創(chuàng)新能力的含義：1、創(chuàng)新與發(fā)明創(chuàng)新:是指主體為了一定的目的,遵循事物發(fā)展的規(guī)律，對事物的整體或其中的某些部分進(jìn)行變革，從而使其得以更新與發(fā)展的活動,它包含目的性、規(guī)律性、變革性、新奇性和發(fā)展型等因素。發(fā)明:是指主體為了達(dá)成一定的目的,遵循發(fā)明活動的規(guī)律，發(fā)揮發(fā)明的能力和人格特質(zhì),發(fā)明出新奇獨(dú)特、具有社會或個(gè)人價(jià)值的產(chǎn)品的活動,它的特性是首創(chuàng)性和獨(dú)創(chuàng)性。可見創(chuàng)新與發(fā)明密切相關(guān)，創(chuàng)新的含義比發(fā)明廣。2、創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過自身努力，發(fā)明性地提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改善革新方案的能力。創(chuàng)新能力在創(chuàng)新過程、創(chuàng)新活動中重要由提出問題、解決問題兩種能力構(gòu)成。提出問題又叫形成問題,過程涉及發(fā)現(xiàn)問題、尋找資料、弄清問題。二、常見思維障礙1、習(xí)慣性思維障礙（又稱思維定式）,對解決老問題一般問題有效,對新問題成障礙;２、直線型思維障礙(死記硬背現(xiàn)成答案,生搬硬套,不善于從側(cè)面、反面或者迂回思考問題);3、權(quán)威型思維障礙;4、從眾型思想障礙；5、書本型思維障礙；6、自我中心型思維障礙(一葉蔽目、不見泰山局限在自己的指示或者城郭范圍內(nèi));7、自卑型思維障礙;8、麻木型思維障礙。三、發(fā)散思維與收斂思維發(fā)散思維又稱擴(kuò)散思維、輻射思維或多向思維,收斂思維又稱集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維。(一）發(fā)散思維的類型根據(jù)思維發(fā)散的重要方向，發(fā)散思維重要有以下幾類：1、逆向思維法。2、橫向思維法(側(cè)向思維)。３、顛倒思維法:顛倒思維與逆向思維