某公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀分析

摘要績(jī)效治理是現(xiàn)代人力資源治理的重要組成部份，而績(jī)效考核又是績(jī)效治理的重要環(huán)節(jié)。當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)熟悉到績(jī)效考核的重要性，并為此做了專門大盡力，取得了必然成效。但是它在某公司實(shí)踐中的成效并非睬想，該公司盡管有一套完整的績(jī)效考核體系，可是該公司并無(wú)把績(jī)效考核與企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略相結(jié)合，也沒有熟悉到績(jī)效考核的重要性，因此績(jī)效考核體系在該公司并無(wú)發(fā)揮它應(yīng)有的作用。本文通過描述某公司績(jī)效考核體系的特點(diǎn)，分析其現(xiàn)狀并著重探討該公司人力資源治理中績(jī)效考核方面存在的問題，如對(duì)績(jī)效考核的熟悉不夠、公司以為績(jī)效考核只是人力資源部的事、考核定為不標(biāo)準(zhǔn)等問題。并提出了績(jī)效考核體系進(jìn)展與完善的計(jì)謀，如成立符合公司進(jìn)展的考核指標(biāo)體系、對(duì)績(jī)效治理進(jìn)行合理定位等。關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；績(jī)效考核體系；考核指標(biāo)AbstractTheachievementsmanagementisthemodernhumanresourcesmanagementimportantcomponent,buttheachievementsinspectionisalsotheachievementsmanagementimportantlink.Thecurrentmajorityenterprisealreadyrealizedthattotheachievementsinspection'simportance,andhasmadetheverygreateffortforthisreason,hasmadecertainprogress.Howeveritconstructsthedrawingcompanyin**topracticetheeffectnottobeideal,althoughthiscompanyhasasetofcompleteachievementsinspectionsystem,butthiscompanyhasnotunifiedtheachievementsinspectionwiththeenterprisedevelopmentstrategy,alsohasnotrealizedtotheachievementsinspectionimportance,thereforetheachievementsinspectionsystemhasnotplayeditsproperroleinthiscompany.Thisarticlethroughdescribes**toconstructthedrawingcompanyachievementsinspectionsystem'scharacteristic,analyzesitspresentsituationanddiscussesthequestionwhichemphaticallyinthiscompanyhumanresourcesmanagementtheachievementsinspectionaspectexists,likeisinsufficienttotheachievementsinspection'sunderstanding,thecompanythoughtthattheachievementsinspectionisonlythehumanresourcesdepartmentmatter,theinspectiondoesnotdecideasquestionsandsoonstandard.Andproposedtheachievementsinspectionsystemdevelopmentandtheconsummationcountermeasure,liketheestablishmentconformstothecorporategrowthinspectionindicatorsystem,tocarryonthereasonablelocalizationtotheachievementsmanagementandsoon.Keyword:Achievementsinspection;Achievementsinspectionsystem;Theevaluationindex目錄TOC\o"1-5"\h\z摘要 IAbstract II一、績(jī)效考核的相關(guān)理論 1\o"CurrentDocument"（一）績(jī)效考核的歷史演進(jìn) 1\o"CurrentDocument"（二）績(jī)效考核 1\o"CurrentDocument".績(jī)效考核的概念 1\o"CurrentDocument".績(jī)效考核的形式 1\o"CurrentDocument".績(jī)效考核的方式 2\o"CurrentDocument".績(jī)效考核應(yīng)遵循的原那么 3\o"CurrentDocument"（三）績(jī)效考核與績(jī)效治理 3二、某公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀 5\o"CurrentDocument"（一）公司簡(jiǎn)介 5（二）公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀 5.總那么 5\o"CurrentDocument".考核目的 5\o"CurrentDocument".考核原那么 5\o"CurrentDocument".考核適用范圍 5\o"CurrentDocument".考核組織機(jī)構(gòu) 5\o"CurrentDocument".考核時(shí)刻 6\o"CurrentDocument".考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn) 6\o"CurrentDocument".考核形式 7\o"CurrentDocument".考核程序 7\o"CurrentDocument".考核結(jié)果及其應(yīng)用 7\o"CurrentDocument".考核申述 8\o"CurrentDocument".考核資料的治理 8\o"CurrentDocument"三、公司現(xiàn)行績(jī)效考核體系中存在的問題 8\o"CurrentDocument"（一）對(duì)績(jī)效考核體系的熟悉不充分 9\o"CurrentDocument"對(duì)績(jī)效考核目的熟悉不夠 9\o"CurrentDocument"以為績(jī)效考核只是人力資源部的事 9\o"CurrentDocument"（二）績(jī)效考核體系不完善 9\o"CurrentDocument"考核定位不準(zhǔn)確 9\o"CurrentDocument"考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué) 9\o"CurrentDocument"考核進(jìn)程形式化 9\o"CurrentDocument"考核體系不夠全面 10\o"CurrentDocument"考核結(jié)果用途單一 10四、公司現(xiàn)行績(jī)效考核體系中存在問題的緣故 10\o"CurrentDocument"（一）績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié) 11\o"CurrentDocument"（二）缺少績(jī)效治理思想 11\o"CurrentDocument"（三）考核目標(biāo)的定位不合理 11\o"CurrentDocument"（四）缺乏對(duì)考核者的培訓(xùn) 11\o"CurrentDocument"（五）員工很少參與績(jī)效目標(biāo)的制定 12\o"CurrentDocument"（六）績(jī)效考核體系流程設(shè)計(jì)不夠全面 12\o"CurrentDocument"（七）缺乏完善的考核面談反饋機(jī)制 12\o"CurrentDocument"五、公司績(jī)效考核體系構(gòu)建 12\o"CurrentDocument"（一）成立符合公司進(jìn)展的考核指標(biāo)體系 13\o"CurrentDocument".成立考核指標(biāo)體系 13\o"CurrentDocument".編制績(jī)效預(yù)算目標(biāo)值 13\o"CurrentDocument"（二）績(jī)效考核的定位 13\o"CurrentDocument".績(jī)效考核的合理定位 13\o"CurrentDocument".公司績(jī)效考核定位的再設(shè)計(jì) 14\o"CurrentDocument"（三）具體考核方式 15\o"CurrentDocument".考核的具體操作 15\o"CurrentDocument".明星員工及待遇 15\o"CurrentDocument".淘汰制度 15\o"CurrentDocument"（四）績(jī)效考核的流程 15\o"CurrentDocument".確信目標(biāo) 16\o"CurrentDocument".績(jī)效操縱 16\o"CurrentDocument".實(shí)施考核 16\o"CurrentDocument".反饋面談 16\o"CurrentDocument".績(jī)效改良 17\o"CurrentDocument".結(jié)果應(yīng)用 17\o"CurrentDocument"參考文獻(xiàn) 18致謝 19某某公司績(jī)效考核體系問題研究一、績(jī)效考核的相關(guān)理論（一）績(jī)效考核的歷史演進(jìn)在企業(yè)及其他各類組織中，績(jī)效無(wú)疑是受到關(guān)注的問題，大伙兒都希望通過對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核來增強(qiáng)治理。事實(shí)上，不管是在傳統(tǒng)人事治理仍是現(xiàn)代人力資源治理中，績(jī)效考核都是其中的一個(gè)重要內(nèi)容。在我國(guó)，績(jī)效考核的歷史可追溯到三皇五帝時(shí)期，《尚書?堯典》中“納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷”，指的確實(shí)是堯?qū)⒌匚欢U讓給舜之前對(duì)其進(jìn)行了績(jī)效考核。在國(guó)外，美國(guó)國(guó)會(huì)于1842年通過法案要求政府部門對(duì)辦事員進(jìn)行每一年一度的工作評(píng)定，爾后，績(jī)效考核慢慢流行于美國(guó)各式各樣的政府和私人組織中［1］。在現(xiàn)代企業(yè)中，績(jī)效考核更是超級(jí)普遍，能夠想象一個(gè)治理者若是不能對(duì)其下屬進(jìn)行績(jī)效考核，也就不能對(duì)其進(jìn)行有效治理。美國(guó)治理大師彼得德魯克曾說過：你不能評(píng)判，也就不能治理［2］。這句話更進(jìn)一步認(rèn)證了績(jī)效考查對(duì)企業(yè)治理的重要性。（二）績(jī)效考核績(jī)效考核的概念績(jī)效考核是依照企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采納科學(xué)的方式，對(duì)員工個(gè)人或小組完成任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來的諸多成效進(jìn)行考核與評(píng)判，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行反饋的進(jìn)程。績(jī)效考核的核心是使企業(yè)獲利能力的提高和使綜合實(shí)力取得增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，充分發(fā)揮人力資源的作用。明確了那個(gè)概念，就能夠夠明確績(jī)效考核的目的和重點(diǎn)?？?jī)效考核事實(shí)上確實(shí)是對(duì)企業(yè)工作人員完成目標(biāo)情形的跟蹤、記錄、考評(píng)［3］?？?jī)效考核的形式（1）按考核的主體分類：可分為主管考核、自我考核、同事考核、下屬考核和顧客考核。（2）按考核的時(shí)刻分類：可分為按期考核與不按期考核。（3）按內(nèi)容分類：可分為工作態(tài)度考核、工作績(jī)效考核、工作能力考核、綜合考核等。（4）按考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)方式分類：可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核。（5）按考查對(duì)象分類：可分為轉(zhuǎn)正考核、例行考核、培訓(xùn)考核，晉升考核、評(píng)定職稱考核、對(duì)新員工考核等［4］。（6）按考核結(jié)果的表現(xiàn)形式分類：可分為定性考核和定量考核。績(jī)效考核的方式（1）簡(jiǎn)單排序法簡(jiǎn)單排序法確實(shí)是對(duì)一批考查對(duì)象依照必然的標(biāo)準(zhǔn)排出“1,2,3,4……”的順序。其優(yōu)勢(shì)在于簡(jiǎn)便易行，能幸免趨中誤差，缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或職位之間難以比較。（2）強(qiáng)制分派法強(qiáng)制分派法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評(píng)判者分派到各個(gè)績(jī)效類別上的方式。這種方式是依照統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)散布原理進(jìn)行的，優(yōu)勢(shì)是幸免了大鍋飯：兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者占多數(shù)。缺點(diǎn)在于概率假設(shè)不必然合乎事實(shí)，不同部門或范圍中的概率可能不同［5］。（3）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部份來評(píng)定其結(jié)果。該方式的優(yōu)勢(shì)是研究的核心集中在職務(wù)行為上，通過職務(wù)分析能夠確信行為的任何利益和作用，這種方式考慮了職務(wù)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)和靜態(tài)特點(diǎn)。缺點(diǎn)是需花大量時(shí)刻搜集關(guān)鍵事件，并需要加以歸納和分類；此方式對(duì)中等績(jī)效的員工難以實(shí)施，因此不能全面完成職務(wù)分析工作［6］。（4）要素評(píng)定法要素評(píng)定法是先確信考核的項(xiàng)目，然后將指標(biāo)按好壞程度劃分品級(jí)對(duì)考核人員進(jìn)行考核、打分，最后對(duì)所得資料進(jìn)行分析、調(diào)整和匯總的進(jìn)程。這是一種把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方式。（5）目標(biāo)治理法目標(biāo)治理法是一種綜合性的績(jī)效治理方式。是組織成員親自參加目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我操縱”，并盡力完成工作目標(biāo)的方式。在目標(biāo)治理方式下，每一個(gè)員工都確信有假設(shè)干個(gè)具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)都是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，指標(biāo)的完成情形能夠作為裁判員工的依據(jù)，使對(duì)員工的評(píng)判能做到更客觀、更合理，并能大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而盡力［7］。360°考核法3600績(jī)效考核法又稱全方位績(jī)效考核法或全面評(píng)判法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里取得被考核者的信息，以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績(jī)效考核的進(jìn)程。信息的來源要緊包括：來自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級(jí)）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供給部門的反饋（支持者）；來自平級(jí)同事的反饋（同事）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（效勞對(duì)象）；和來自本人的反饋⑻。（7）平穩(wěn)計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略績(jī)效治理及評(píng)判工具。它是從顧客、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)進(jìn)程四個(gè)方面來衡量績(jī)效的方式。平穩(wěn)計(jì)分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)以后成長(zhǎng)的潛能（下期的預(yù)測(cè)）；再?gòu)膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度和顧客角度兩方面來考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短時(shí)間行為聯(lián)系起來，把公司遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)?？?jī)效考核應(yīng)遵循的原那么（1）客觀考核的原那么考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)盡可能客觀，依照客觀考核資料進(jìn)行考核，讓事實(shí)說話，盡可能幸免受主觀和情感因素阻礙。（2）公布化、明確化的原那么績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在實(shí)施進(jìn)程中應(yīng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。同時(shí)程序，考核標(biāo)準(zhǔn)和考核責(zé)任者的規(guī)定都應(yīng)付全部員工公布［9］。（3）持續(xù)的原那么績(jī)效考核是一項(xiàng)正式治理制度，需要長(zhǎng)期穩(wěn)固的進(jìn)行。（4）量化的原那么為了使考核的標(biāo)準(zhǔn)明確具體，便于操作，減少人為因素的干擾，應(yīng)當(dāng)在必要和可行的前提下盡可能使考核的標(biāo)準(zhǔn)量化。（5）反饋的原那么績(jī)效考核的結(jié)果必然要及時(shí)反饋給考核者本人，同時(shí)應(yīng)當(dāng)就考核結(jié)果進(jìn)行說明說明，確信進(jìn)步和成績(jī)，指出不足，提供爾后改良的參考意見和改良打算。（三）績(jī)效考核與績(jī)效治理企業(yè)要專門好的實(shí)施績(jī)效考核，第一要分清“績(jī)效考核”與“績(jī)效治理”的不同?！翱?jī)效考核”是“績(jī)效治理”中的一個(gè)或不可缺的組成部份，通過績(jī)效考核能夠?yàn)榻M織績(jī)效治理的改善提供資料，幫忙組織不斷提高績(jī)效治理的水平和有效性，使績(jī)效治理真正幫忙治理者改善治理水平，幫忙員工提高績(jī)效能力，幫忙組織取得理想的績(jī)效水平?！翱?jī)效治理”以“績(jī)效考核”的結(jié)果作為衡量的參照，通過與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的比較，尋覓之間的差距，提出改良的方案，并推動(dòng)方案的實(shí)施?！翱?jī)效考核”與“績(jī)效治理”本質(zhì)的不同，最重要的是前者致力于“對(duì)績(jī)效的考核與評(píng)判”，而后者致力于“對(duì)績(jī)效的改良與提高”[10。]二、公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀（一）公司簡(jiǎn)介（二）公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀總那么為增強(qiáng)和提升員工的工作績(jī)效，提升企業(yè)整體素養(yǎng)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，標(biāo)準(zhǔn)公司對(duì)員工的考察和評(píng)判，特制定績(jī)效考核方案?？己四康模?）造就一支業(yè)務(wù)精干、高素養(yǎng)的人材隊(duì)伍，確保個(gè)人、部門和公司績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并形成以考核為核心的人材治理機(jī)制。（2）及時(shí)、全面、公正的對(duì)員工過去某一段時(shí)刻內(nèi)工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，確信成績(jī)，發(fā)覺問題，增進(jìn)下一時(shí)期工作績(jī)效的提升。（3）為員工年度評(píng)優(yōu)、薪酬調(diào)整、晉升或獎(jiǎng)勵(lì)、降職、辭退等提供人事評(píng)核的客觀依據(jù)，以達(dá)到公正、公平、公布的目的?？己嗽敲矗?）以公司對(duì)員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及相關(guān)的指標(biāo)和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為大體考核依據(jù)的原那么；（2）客觀、公平、公正、公布的原那么?？己诉m用范圍凡公司中層以下（包括中層）所有人員的考核均適用該考核方案。但以下人員不適用本方案：（1）試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正的員工；（2）全年持續(xù)出勤不滿6個(gè)月（包括請(qǐng)假與其它各類緣故缺崗）的員工?？己私M織機(jī)構(gòu)由人事部及各部門主管負(fù)責(zé)績(jī)效考核?？己藭r(shí)刻考核分為年中考核和年關(guān)考核，具體的時(shí)刻安排如下（表2-1）：表2-1考核時(shí)刻表考核類別考核時(shí)間復(fù)核時(shí)間考核終定時(shí)間年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日年終考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日注：①考核時(shí)刻是各職能部門主管組織實(shí)施績(jī)效考核的時(shí)刻，并與本部門員工一起討論、制定和修改考核指標(biāo)，把考核結(jié)果反饋到辦公室。②復(fù)核時(shí)刻是指人事部對(duì)有爭(zhēng)議的考核結(jié)果及員工申述的事件進(jìn)行調(diào)查、了解和仲裁的時(shí)刻。③考核終按時(shí)刻是辦公室將考核結(jié)果進(jìn)行匯總、備案和歸案的時(shí)刻。④以上時(shí)刻假設(shè)遇節(jié)假日，依次順延。（如遇春節(jié)，那么可能提早）考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)（1）考核內(nèi)容考核內(nèi)容分為工作能力考核、工作業(yè)績(jī)考核、工作態(tài)度考核三大類，每類考核權(quán)重不同。不同部門的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重也不同，著重于工作業(yè)績(jī)考核。每類考核內(nèi)容下分為假設(shè)干個(gè)考核指標(biāo)，具體見各類人員考核量化表。（2）考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)按考核分層分類。員工考核分為中層及主管人員考核和中層以下人員考核，并專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)和量化表；依照部門性質(zhì)和功能的特點(diǎn)將員工分為職能治理和經(jīng)營(yíng)治理兩大類，并專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)和量化表。兩類員工考核權(quán)重比例如下（表2-2）：表2-2考核權(quán)重比例部門類別考核項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理類職能管理類工作績(jī)效70%50%工作能力15%30%工作態(tài)度15%20%注：①員工考核總評(píng)分二能力分+業(yè)績(jī)分+態(tài)度分②職能治理類部門包括：辦公室、人事部③經(jīng)營(yíng)治理類部門包括：經(jīng)營(yíng)治理中心轄下各部門和財(cái)務(wù)部考核形式考核形式有本人自評(píng)和上級(jí)評(píng)議。各級(jí)計(jì)算權(quán)重別離為：本人自評(píng)占20%、上級(jí)評(píng)議占80%?？己顺绦蜣k公室依照每個(gè)時(shí)期的考核工作打算，發(fā)出員工考核通知，列明考核目的、對(duì)象、方式和考核時(shí)刻進(jìn)度安排等事項(xiàng)?？己顺绦蛉缦拢海?）本人自評(píng)：?jiǎn)T工第一進(jìn)行自我評(píng)估，依照考核量表進(jìn)行打分；（2）上級(jí)評(píng)議：部門內(nèi)部被考核者的直接上級(jí)對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)估打分。（3）部門主管將每位被考核者的各個(gè)考核結(jié)果依照考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重的規(guī)定用加權(quán)平均法進(jìn)行匯總，把考核結(jié)果填寫到員工考核匯總表上并加上部門意見，然后在規(guī)按時(shí)限內(nèi)提交辦公室。（4）辦公室依照各個(gè)部門考核結(jié)果進(jìn)行審批，并填寫考核結(jié)果運(yùn)用意見。（5）提交總領(lǐng)導(dǎo)審批。（6）辦公室把員工考核結(jié)果單下發(fā)給員工個(gè)人，同時(shí)，進(jìn)行考核資料歸檔?？己私Y(jié)果及其應(yīng)用（1）考核結(jié)果的品級(jí)考核結(jié)果按員工考核綜合得分劃分為五個(gè)品級(jí)：優(yōu)秀、良好、稱職、大體稱職、不稱職。具體界定如下（表2-3）：表2-3考核品級(jí)表等級(jí)優(yōu)秀良好稱職基本稱職不稱職考核總分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下（2）考核結(jié)果的應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果將應(yīng)用于:人事晉升、獎(jiǎng)金發(fā)放等方面。要緊采納以下形式進(jìn)行：①績(jī)效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工，給予職位晉升或發(fā)放獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)；②績(jī)效考核結(jié)果為“良好”的員工，給予發(fā)放獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)；③績(jī)效考核結(jié)果為“稱職”的員工，不作任何調(diào)整；④績(jī)效考核結(jié)果為“大體稱職”的員工，不作任何調(diào)整，但如果是持續(xù)兩次考核結(jié)果為“大體稱職”的員工，給予降低薪資、調(diào)崗、降職、辭退等處懲處置。⑤績(jī)效考核結(jié)果為“不稱職”的員工給予降低薪資、調(diào)崗、降職、辭退等處懲處置?？己松晔隹己松晔鍪菫榱耸箍己酥贫韧晟坪驮诳己诉M(jìn)程中真正做到公平、公布、公正、合理而設(shè)立的特殊程序。員工如對(duì)考核結(jié)果有重大異議,可在接到考核結(jié)果的3天內(nèi)提出申述,申述人進(jìn)行考核申述同時(shí)必需提供充分的理由和具體的事實(shí)依據(jù)?？己松晔龀绦蛉缦拢海?）員工與直接主管面談后，如對(duì)考核結(jié)果有異議，先詳細(xì)填寫《員工績(jī)效考核申述表》，然后向部門主管提出申述，由部門主管進(jìn)行說明和處置；（2）如部門主管說明和處置后仍有異議，再可向總領(lǐng)導(dǎo)提出申述，由辦公室進(jìn)行復(fù)核和調(diào)查審定。（3）總領(lǐng)導(dǎo)會(huì)最終裁定，把最后考核結(jié)果反饋到申述人?？己速Y料的治理員工考核資料必需謹(jǐn)慎保管和保密,并做好歸檔工作?？己速Y料治理工作具體規(guī)定如下:（1）辦公室負(fù)責(zé)保管所有被考核人的考核資料；（2）考核資料必需保密，不得隨意泄漏員工的考核結(jié)果；（3）每次考核結(jié)果都需歸檔；（4）需要查閱有關(guān)考核資料時(shí)，須提出書面申請(qǐng)經(jīng)部門主管審批同意，然后提交辦公室審批同意后方可查閱。三、公司現(xiàn)行績(jī)效考核體系中存在的問題要設(shè)計(jì)一套適合公司目前進(jìn)展所需要的績(jī)效考核體系，應(yīng)依照該公司的績(jī)效考核現(xiàn)狀，并結(jié)合績(jī)效考核中存在的大體理論，對(duì)該司績(jī)效考核體系進(jìn)行認(rèn)真的分析研究，找出績(jī)效考核中存在的要緊問題，針對(duì)這些問題提出改良方案，以此來設(shè)計(jì)出適應(yīng)企業(yè)自身進(jìn)展需要的績(jī)效考核體系。目前，公司的績(jī)效考核體系存在以下問題（一）對(duì)績(jī)效考核體系的熟悉不充分對(duì)績(jī)效考核目的熟悉不夠此刻許多公司強(qiáng)調(diào)引進(jìn)先進(jìn)考核手腕，而某公司的領(lǐng)導(dǎo)者卻以為考核確實(shí)是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，將考核結(jié)果簡(jiǎn)單用于解決薪酬、晉升問題。以為績(jī)效考核只是人力資源部的事公司以為績(jī)效考核是績(jī)效治理的內(nèi)容，而績(jī)效治理又是人力資源治理職能之一，因此以為績(jī)效考核只是人力資源部的事。領(lǐng)導(dǎo)者只做關(guān)于實(shí)施績(jī)效考核的指示并未具體指導(dǎo)；人力資源部與其他職能部門進(jìn)行溝通如何完善績(jī)效考核時(shí)不能取得踴躍配合。（二）績(jī)效考核體系不完善考核定位不準(zhǔn)確某公司中考核絕大部份的作用是作為薪酬發(fā)放和操縱本錢的依據(jù)，而忽略了考核的真正目的和作用。考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依照工作職能而不是職位設(shè)定。考核項(xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清，考核的隨意性專門大?？己藰?biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)；考核標(biāo)準(zhǔn)中有難以衡量因素，難以使員工信服；考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能誤差較大。這都使考核者考核隨意，人為操作可能性強(qiáng)，考核結(jié)果爭(zhēng)議性大，很難令員工信服，使考核流于形式。考核進(jìn)程形式化這是一個(gè)超級(jí)普遍的現(xiàn)實(shí)問題，某公司已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績(jī)效考核工作，可是員工內(nèi)心都以為績(jī)效考核只是一種形式主義，只是將一些固定的表格發(fā)放到各個(gè)部門，各個(gè)部門那么需要在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評(píng)語(yǔ)，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進(jìn)行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，這是每一年必需的走過場(chǎng)，無(wú)人真正對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績(jī)效考核進(jìn)程和考核結(jié)果來幫忙員工在績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等多方面取得切實(shí)的提高。考核體系不夠全面如業(yè)務(wù)部和配送部?jī)H依照銷售目標(biāo)和資金回收金額制定薪酬打算，而忽略了本錢操縱——由于某某公司是效勞型快速成效圖公司，其效勞質(zhì)量和配送效率是公司能夠更好進(jìn)展的一大因素，而公司在這方面缺少完善的考核流程和方式，使得部門員工往往會(huì)忽略效勞質(zhì)量而追求業(yè)績(jī)?？己送炅?，員工取得只是對(duì)這半年工作的評(píng)判和下半年的考核目標(biāo)。考核結(jié)果用途單一該公司績(jī)效考核進(jìn)程復(fù)雜，但對(duì)結(jié)果運(yùn)用不妥。領(lǐng)導(dǎo)以為考核只是發(fā)獎(jiǎng)金的依據(jù)，對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用缺乏明確的概念和思路。只是形成了考核表，乃至是為了考核而考核。結(jié)果讓員工們以為績(jī)效考核的目的確實(shí)是制定薪酬。四、公司現(xiàn)行績(jī)效考核體系中存在問題的緣故從對(duì)績(jī)效考核體系的大體熟悉和定位，和某公司績(jī)效考核體系的實(shí)際情形來看，該公司對(duì)績(jī)效考核的熟悉不足，觀念狹隘，僅把績(jī)效考核定位為一種確信利益分派的依據(jù)和工具，沒有熟悉到績(jī)效考核的真正目的是通過對(duì)員工及組織實(shí)際績(jī)效的考核，在動(dòng)態(tài)的溝通中實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和公司治理的改善，增進(jìn)員工職業(yè)生涯的進(jìn)展，組織績(jī)效的改善，并為公司提供人事決策的有效依據(jù)?？偟膩碇v，能夠歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：（一）績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)組成部份，而績(jī)效考核是人力資源戰(zhàn)略的核心。企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)需要靠包括人力資源戰(zhàn)略在內(nèi)的各類戰(zhàn)略來支撐的。研究者的相關(guān)研究證明，績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略之間的和諧關(guān)系有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，博得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效考核往往是分開的，沒有任何邏輯關(guān)系，因此就限制了企業(yè)的進(jìn)展。（二）缺少績(jī)效治理思想績(jī)效治理思想是指整個(gè)績(jī)效體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向，在績(jī)效考核進(jìn)程中注重治理者與員工之間的溝通和互動(dòng)，引導(dǎo)員工參與，并以發(fā)覺問題和解決問題為重點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上通過績(jī)效打算的合理制定，使個(gè)人及企業(yè)績(jī)效不斷提升。實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙“贏”?？?jī)效考核是績(jī)效治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但不是全數(shù)組成部份，該公司割裂了績(jī)效考核和績(jī)效治理的關(guān)系，歪曲了績(jī)效考核的作用，使績(jī)效考核成為純粹性獎(jiǎng)罰的工具，考核最終成了企業(yè)里的“考試”，而其治理工具的作用卻被完全弱化，乃至被忽略。（三）考核目標(biāo)的定位不合理績(jī)效考核目標(biāo)的定位是績(jī)效考核的核心問題，直接阻礙績(jī)效考核的方方面面，所謂績(jī)效考核的定位確實(shí)是通過績(jī)效考核要解決什么問題，考核工作的治理目標(biāo)是什么。該公司的績(jī)效考核給員工造成的印象確實(shí)是檢查工作，然后依照檢查情形進(jìn)行獎(jiǎng)懲，依照目標(biāo)完成情形進(jìn)行薪酬發(fā)放，員工對(duì)此產(chǎn)生心理壓力。（四）缺乏對(duì)考核者的培訓(xùn)一樣擔(dān)任考核者角色的主管人員對(duì)績(jī)效考核缺乏系統(tǒng)的熟悉，對(duì)考核的整個(gè)流程缺乏全面的了解，在考核運(yùn)用的技術(shù)方式上也不全面，考核執(zhí)行進(jìn)程中憑主觀判定，這對(duì)績(jī)效考核的準(zhǔn)確性是十分不利的。（五）員工很少參與績(jī)效目標(biāo)的制定公司當(dāng)前的目標(biāo)制定是由主管人員單方面制定的，員工只是被動(dòng)的同意考核目標(biāo)。因此，在執(zhí)行進(jìn)程中，員工會(huì)失去必然的激發(fā)動(dòng)力；而且由于對(duì)績(jī)效考核熟悉的不全面，使績(jī)效考核變成業(yè)績(jī)的考核。（六）績(jī)效考核體系流程設(shè)計(jì)不夠全面績(jī)效考核的目的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和改善績(jī)效，因此在績(jī)效目標(biāo)的完成進(jìn)程中必需進(jìn)行績(jī)效操縱，以便及早發(fā)覺問題，保證目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。某某公司在績(jī)效考核進(jìn)程中顯現(xiàn)的問題說明企業(yè)沒有在績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)程中進(jìn)行有效治理和操縱，因此在考核時(shí)已錯(cuò)過了解決問題的最正確機(jī)會(huì)。例如在對(duì)客戶的效勞如顯現(xiàn)爭(zhēng)端時(shí)、配送效率如何考核等，假設(shè)在執(zhí)行進(jìn)程中沒有及時(shí)解決，在考核時(shí)最容易顯現(xiàn)問題。（七）缺乏完善的考核面談反饋機(jī)制考核面談反饋的目的不單單是讓被考核熟悉考核結(jié)果，更重要的是與被考核者一路，通過兩邊的有效溝通，找出存在的問題，分析問題存在的緣故，一起研究制定出改良打算，提高工作績(jī)效。在某繪畫公司中，缺少考核面談這一環(huán)節(jié)，主管只是把考核結(jié)果直接通報(bào)給部門人員，依照結(jié)果直接發(fā)放薪酬。而對(duì)其的談話并非等于面談，相當(dāng)于員工只是單方面的同意考核結(jié)果，因此缺乏兩邊動(dòng)態(tài)的溝通。五、某公司績(jī)效考核體系構(gòu)建通過對(duì)某公司績(jī)效考核存在問題的分析，能夠看出它在績(jī)效考核定位、考核方式和考核流程方面存在著必然的問題。因此，在公司原有的績(jī)效考核體系基礎(chǔ)上完善上述三個(gè)方面的設(shè)計(jì)，使該公司的績(jī)效考核體系加倍科學(xué)，更具鼓勵(lì)作用。（一）成立符合該公司進(jìn)展的考核指標(biāo)體系成立符合某公司進(jìn)展的考核指標(biāo)體系是考核機(jī)制的核心部份，是推動(dòng)公司科學(xué)進(jìn)展的關(guān)鍵，它對(duì)公司的整體工作具有“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的功效。成立考核指標(biāo)體系在成立考核指標(biāo)體系時(shí)，必然要依據(jù)某公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合公司市場(chǎng)、資產(chǎn)、人員三大要素，突出核心效益指標(biāo)的增加要求，知足“增進(jìn)、和諧、鼓勵(lì)”的功能條件，實(shí)現(xiàn)效益指標(biāo)與數(shù)量指標(biāo)、定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合［11］。在成立考核指標(biāo)體系時(shí)，必然要構(gòu)建好以“指標(biāo)線”為基礎(chǔ)的“三條線”，即“指標(biāo)線”、“責(zé)任線”、“考核線”。只有三者彼此作用，才能確?？己擞行н\(yùn)行和公司各項(xiàng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。①“指標(biāo)線”是指通過對(duì)考核指標(biāo)的層層細(xì)化和分解，最終落實(shí)到各個(gè)縱向和橫向職位、職責(zé)部門，進(jìn)而形成“網(wǎng)格”式指標(biāo)線，也稱考核指標(biāo)體系線；②“責(zé)任線”是指通過指標(biāo)線來對(duì)考核指標(biāo)傳遞和落實(shí)，來明確劃分部門、職位的責(zé)任，進(jìn)而形成責(zé)任線；③“考核線”是指通過責(zé)任線實(shí)施“責(zé)任聯(lián)掛、考核到崗”式的考核，進(jìn)而形成考核線，也稱考核體系線［12］。編制績(jī)效預(yù)算目標(biāo)值在編制績(jī)效預(yù)算（考核指標(biāo)預(yù)算）目標(biāo)值時(shí)，必然要依照某公司綜合能力和市場(chǎng)趨勢(shì)，客觀、合理、科學(xué)的確信。目標(biāo)值既要通過盡力才能實(shí)現(xiàn)，又不能為了高不攀的目標(biāo)而使公司“傷筋動(dòng)骨”。（二）績(jī)效考核的定位某公司績(jī)效考核的定位是績(jī)效考核中的核心問題，它在整個(gè)績(jī)效考核體系的運(yùn)行中起著指導(dǎo)性作用，直接阻礙到績(jī)效考核實(shí)施、績(jī)效考核流程和考核結(jié)果應(yīng)用等方方面面?？?jī)效考核的合理定位績(jī)效考核是治理者與員工之間的一項(xiàng)治理溝通活動(dòng)，考核的結(jié)果能夠直接阻礙到員工的薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放和職務(wù)晉升等?？?jī)效考核有兩層含義：一是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)判；二是對(duì)人的工作結(jié)果，即人在組織中的相對(duì)價(jià)值或奉獻(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)判［13］。從企業(yè)治理方面看，考核結(jié)果能夠改良組織績(jī)效，增進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高，這是每一個(gè)企業(yè)所追求的，也是績(jī)效考核的全然目的之一?？己私Y(jié)果能夠作為評(píng)判整個(gè)公司生產(chǎn)效率的一個(gè)指標(biāo)，增進(jìn)公司治理的改良和推動(dòng)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從人事治理決策方面看，績(jī)效考核能夠解決企業(yè)什么緣故付新酬和如何付新酬的問題。績(jī)效考核是薪酬治理的重要手腕，要做出公平合理的薪酬安排，合理健全的績(jī)效考核是其前提條件。它能夠?yàn)槿肆Y源治理提供公平、客觀的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的員工和組織的進(jìn)一步進(jìn)展需要之間的差距做出評(píng)判，為制定正確的人力資源進(jìn)展打算提供依據(jù)［14］。從員工個(gè)人進(jìn)展方面看，績(jī)效考核能夠有效的對(duì)組織成員進(jìn)行評(píng)判，不單單為解決“公平”或“獎(jiǎng)懲多少”問題，更是要解決組織成員的開發(fā)、職業(yè)生涯等方面的問題?？?jī)效考核能夠確信員工培訓(xùn)開發(fā)的方向，給員工提供了自我評(píng)判和提升的機(jī)遇，并對(duì)員工具有鼓勵(lì)作用。公司績(jī)效考核定位的再設(shè)計(jì)如何依照某公司實(shí)際情形對(duì)績(jī)效考核合理定位，如何對(duì)部門和員工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行有效的操縱和治理，從而改良和提高工作績(jī)效是某某公司急需解決的要緊問題。因此，依照上述理論，某公司應(yīng)把績(jī)效考核定位于改良和提高部門和員工的工作績(jī)效，提高顧客的中意度，完善公司現(xiàn)有的績(jī)效考核體系。具體操作能夠依照以下幾個(gè)方面：（1）考核者的定位公司在選擇考核者時(shí)必需考慮多種因素，如企業(yè)所處的進(jìn)展時(shí)期，被考查對(duì)象的工作性質(zhì)，考核本錢與效益之間的關(guān)系，及企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的復(fù)雜程度等。除上述各類因素，不同企業(yè)的人力資源治理文化對(duì)考核方式的形成和選擇也有不同的阻礙。公司內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，對(duì)營(yíng)銷部等涉及到業(yè)務(wù)的考核，其上級(jí)主管對(duì)此加倍了解，對(duì)這些部門的考核要緊由主管進(jìn)行。另外，公司的文化氣氛屬于富有愛心和活力的企業(yè)文化，公司內(nèi)部的職位品級(jí)并非顯得超級(jí)嚴(yán)明。因此，公司對(duì)考核者的選擇除部門主管外，還可結(jié)合員工自我考核。（2）考核方式的定位公司是優(yōu)質(zhì)型成效圖制作企業(yè)，因此效勞質(zhì)量應(yīng)作為考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容。該公司可采納目標(biāo)治理法（MBO）是由主管與員工一起決定具體的績(jī)效目標(biāo)，而且按期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情形，由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰那么依照目標(biāo)的完成情形來確信［15］。并結(jié)合360°績(jī)效評(píng)估法，不僅從目標(biāo)上進(jìn)行考核，還從不同層面的人員，如同事，客戶等搜集考評(píng)信息，尤其要注重效勞質(zhì)量的考核，從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行綜合績(jī)效考核并提供反饋。在開發(fā)新客戶的同時(shí)，維持固定客戶的不流失。（3）對(duì)考核者的培訓(xùn)要緊使考核者明白得考核在人事治理中的重要作用和地位，在考核中把握考核的實(shí)施方式和規(guī)那么，明白得考核內(nèi)容與考核要素，了解考核中可能存在的誤差，和如何盡可能幸免誤差。公司關(guān)于考核者要緊做以下幾個(gè)方面的培訓(xùn)：①評(píng)判能力的培訓(xùn)，講述考核的各個(gè)維度，進(jìn)行考核練習(xí)和反饋，使考核者明白什么樣的行為是屬于那一個(gè)維度，和如何依照員工的行為表現(xiàn)給予適合的評(píng)分。②考核面談能力的培訓(xùn)，考核面談能力的培訓(xùn)要使考核者取得如下能力：取得信息、提供反饋、問題解決、鼓勵(lì)、咨詢。（三）具體考核方式考核的具體操作（1）各部門設(shè)立記事本，記錄天天發(fā)生的關(guān)鍵事件，如大定單的成交、新客戶的增加、較嚴(yán)峻的本錢虧損等，在天天早晨時(shí)補(bǔ)充完善上一天的記錄。（2）每一個(gè)月自評(píng)與部門評(píng)定一次，報(bào)告總領(lǐng)導(dǎo)。而且在每一個(gè)月最后一個(gè)工作日，對(duì)員工本月提案進(jìn)行評(píng)審，不管采納與否，均作好記錄，并確信獎(jiǎng)勵(lì)金額。（3）每一個(gè)月考核自下而上，先自評(píng)，然后部門評(píng)定。（4）員工每一年互評(píng)一次。（5）總領(lǐng)導(dǎo)每一年綜合評(píng)定一次，并以新年寄語(yǔ)形式正式通知員工。明星員工及待遇（1）每一年得分最高兩名員工可成為明星員工。（2）明星員工，在下一年度每月的大體工資增加100元。持續(xù)三次得明星員工者，下一年度月大體工資增加200元。（3）每一年年關(guān)獎(jiǎng)金與得分掛鉤，依照得分情形發(fā)放獎(jiǎng)金。（4）明星員工者，如具有治理才能，將有機(jī)遇競(jìng)聘公司的治理職位。淘汰制度（1）凡考核結(jié)果為不稱職的員工，給予一次盡力的機(jī)遇，應(yīng)制訂切實(shí)可行的改良打算，在下一年度實(shí)施。（2）凡持續(xù)兩次考核結(jié)果為不稱職的，勸辭。（四）績(jī)效考核的流程績(jī)效考核體系是一個(gè)完整的流程，從績(jī)效目標(biāo)的確信到最后對(duì)企業(yè)績(jī)效的改良，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是十分重要的。

要真正為某公司的報(bào)酬分派和人事決策提供依據(jù)和實(shí)現(xiàn)績(jī)效的鼓勵(lì)作用，可成立如下圖的績(jī)效考核的大體流程圖（見圖要真正為某公司的報(bào)酬分派和人事決策提供依據(jù)和實(shí)現(xiàn)績(jī)效的鼓勵(lì)作用，可成立如下圖的績(jī)效考核的大體流程圖（見圖5-1）。圖5-1績(jī)效考核大體流程確信目標(biāo)第一由某公司治理層依據(jù)組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和進(jìn)展戰(zhàn)略制定出具體的目標(biāo)和打算，將各個(gè)層次的目標(biāo)責(zé)任分解成每一個(gè)員工的具體指標(biāo)，最終確信各個(gè)職位的目標(biāo)責(zé)任體系?？?jī)效操縱即對(duì)被考核者的工作進(jìn)程進(jìn)行治理操縱的進(jìn)程，考核者對(duì)被考核者的工作進(jìn)行指導(dǎo)、和諧、支持、鼓勵(lì)和約束，并及時(shí)針對(duì)工作中顯現(xiàn)的問題采取相應(yīng)方法，保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)施考核確實(shí)是對(duì)某公司員工工作目標(biāo)完成情形的考核，并對(duì)績(jī)效完成程度進(jìn)行判定的進(jìn)程。反饋面談這是績(jī)效考核進(jìn)程中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，考核者要將考核結(jié)果反饋給被考核者，并與被考核者面對(duì)面進(jìn)行交流溝通。考核結(jié)果的反饋要求把握必然的方式和技術(shù)，如此才能使員工在思想上同意，達(dá)到績(jī)效改善的共識(shí)；不然會(huì)造成對(duì)立情緒，產(chǎn)生負(fù)面阻礙。某公司進(jìn)行績(jī)效反饋時(shí)直接領(lǐng)導(dǎo)和人事部門人員應(yīng)把握經(jīng)常使用的績(jī)效反饋技術(shù)，下表列出一些經(jīng)常使用的反饋技術(shù)（見表5-1）表5-1績(jī)效反饋技術(shù)對(duì)考核優(yōu)秀的下級(jí)對(duì)考核差的下級(jí)?繼續(xù)鼓勵(lì)下級(jí)上進(jìn)心，為其參謀規(guī)劃對(duì)考核優(yōu)秀的下級(jí)對(duì)考核差的下級(jí)?不必對(duì)下級(jí)許愿誘惑?幫助具體分析差距，診斷出原因?幫助制定改進(jìn)措施對(duì)連續(xù)績(jī)差、未顯示進(jìn)步的下級(jí) -對(duì)資格老的下級(jí)對(duì)連續(xù)績(jī)差、未顯示進(jìn)步的下級(jí) -對(duì)資格老的下級(jí)對(duì)雄心勃勃的下級(jí)切忌不穩(wěn)青紅皂白、興師問罪開誠(chéng)布公，讓其認(rèn)識(shí)到自己的不足揭示其是否職位不適，需換崗位特別的尊重，不使其受到傷害充分肯定其過去的貢獻(xiàn)，表示理解其未來出路或退休的焦慮耐心并關(guān)心下級(jí)，為他出些主意不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎(jiǎng)懲政策，用事實(shí)說明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距